Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

222 - 19.12.05 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net. Die nächste Ausgabe des hmanage-Newsletters erscheint in der zweiten Januarwoche 2006!


Motto des Tages

Wir wünschen unseren Lesern ein schönes Weihnachtsfest, Glück, Erfolg und Gesundheit für das Jahr 2006! Dorit + Rolf Hildebrand www.hmanage.net


01. Editorial: "Führung" – das erste Befähigerkriterium im EFQM-Modell für Excellence

Leadership –EFQM Excellence Model’s First Criterium

 

„Führung“ in den Mund zu nehmen, wird in Deutschland noch immer lieber vermieden. Selbst Helmut Kohl sprach seinerzeit lieber von „Leadership“. Unabhängig von der Etikettierung ist offensichtlich, was in arbeitsteiligen Organisationen passiert, wenn der zu verfolgende Kurs von „oben“ nicht ganz deutlich gemacht – und mitdenkenden Menschen hinreichend plausibel begründet wird: Ziellosigkeit, Lethargie und Zynismus. Wenn mir nicht klar ist, warum Stellen gestrichen werden oder gar welcher Beitrag zum Unternehmensergebnis von mir erwartet wird, denke ich mir selbst eine Erklärung aus. Die Kollegen handeln ähnlich. So ist dann auch das Unternehmensergebnis in vielen Einrichtungen des Gesundheitswesens.

 

Ärzte haben zudem als Schlüsselpersonen im System eigene, eher standespolitisch geprägte Vorstellungen von ihrer Rolle im Unternehmen. Deren Berufsordnung schreibt vor: „Der ärztliche Beruf ist .. seiner Natur nach ein freier Beruf ..” . Kein Wunder, dass die Ärzte die Welt in “Kollegen” und „Laien“ unterteilen! Kein Wunder auch, dass jeder für sich auch im Krankenhaus so handelt, als wäre er allein da – bis ein höherrangiger Arzt auftaucht und genau das Gleiche tut. Das ist nicht nur ein deutsches Phänomen. Wie heißt es so schön im amerikanischen „To Err is Human”? “Many, if not most physicians .. view organizations such as hospitals primarily as platforms for their work and do not see themselves as being part of [the] larger organization“. Unter solchen Bedingungen kann sich jeder noch so viel Mühe geben: Ein erstklassiges gemeinsames Ergebnis erzielt man so nicht!

 

“Führungskräfte entwickeln die Vision, die Mission, Werte und ethische Grundsätze und sind Vorbilder für die Kultur der Excellence“ (EFQM). Sie benennen die Ziele (im Sinne zu erreichender Ergebnisse) und schaffen einen Rahmen, in dem die Angehörigen der Organisation ihren persönlichen Beitrag dazu eigenständig erbringen können. Sie (ermutigen ) “zu Eigenverantwortung, Kreativität und Innovationen .. , zum Beispiel durch Änderungen der organisatorischen Strukturen“ (EFQM). „Führungskräfte sichern (den Erfolg) durch ihre persönliche Mitwirkung”. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und sorgen für ein „Alignment“ ihrer Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Kurs. Zumindest sollte das so sein.

 

Auch wenn in Unternehmen historisch andere Rollenmodelle vorgeherrscht haben mögen, sind Führungskräfte heutzutage gut beraten, sich auf einen Umgang auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern einzulassen: „Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog” (EFQM). Führungskräfte stehen in der Pflicht, ihren Mitarbeitern zu erklären, warum bestimmte Unternehmensentscheidungen nötig sind und andere selbst dann nicht unterlassen werden dürfen, wenn in den Zeitungen dazu anderes steht. Unternehmen haben keine Arbeitsplätze zu schaffen oder zu erhalten, wenn sie diese zur Erfüllung ihres Auftrags nicht (mehr) brauchen. Das gilt auch fürs Gesundheitswesen. Es enthebt die für das Unternehmen Verantwortlichen allerdings keineswegs der (moralischen) Pflicht, nach Lösungen zu suchen, die für ihre hier nicht mehr gebrauchten Mitarbeiter erträglich sind.

 

Unternehmen überleben im (heute globalen) Wettbewerb auf die Dauer nur, wenn sie den Bedarf ihrer Kunden mit Produkten erfüllen, die im Vergleich am besten deren Bedürfnissen entsprechen und daher auch gern bezahlt werden. Das gilt für Einrichtungen des Gesundheitswesens (gleich welcher Trägerschaft) ebenso wie für die Unternehmen der Wirtschaft. Solange es dort Wettbewerber gibt, die für weniger Geld gleiche Leistungen erbringen können, haben die anderen (z.B. Universitätsklinika) ein Problem, wenn sie versuchen, Besitzstände der Vergangenheit aufrechtzuerhalten. Doch wer gehalten ist, seine Arbeitsorganisation mit dem Ziele der (Fall-)Kostensenkung umzubauen, wird die Leistungsfähigkeit der Organisation nicht mit weniger Mitarbeitern aufrecht erhalten können (nachdem er zuvor – möglicherweise bisher unbezahlte – Überstunden abgebaut hat). Das müßte doch jedem Einsichtigen unter den Mitarbeitern klar gemacht werden können!

 

In diesem Teil der Welt hält man „eine schwarze Null“ in Einrichtungen des Gesundheitswesens schon für ein vorzügliches Ergebnis. (Wenn dies der öffentlichen Hand endlich gelänge, wäre das natürlich schon eine Revolution). Durch die Presse geistert allerdings zur Zeit die Meldung der DKG: „Mehr als ein Drittel aller Kliniken (34,5 Prozent) schrieben im Jahr 2004 Verluste“. Wenn die Verantwortlichen der – mehr und mehr vom Geldmarkt abhängigen – Gesundheitsinstitutionen also deutlicher als bisher „wahnsinnige“ Gewinne (Die Zeit) anstreben, dürften sie leicht wie ihre Kollegen in der Wirtschaft in den Ruf von „Managern ohne Moral“ geraten, wenn diese mit Entlassungen einhergehen. Genau das dürfte in Zukunft unvermeidlich sein. Die „solidarische“ (Zwangs-)Kürzung der Einkommen aller Beschäftigten nach der Rasenmähermethode ist jedenfalls hanebüchen! (Dass die Gewinne aus Krankenbehandlung der Öffentlichkeit bisher noch nicht so recht bewußt sind, dürfte der Tatsache geschuldet sein, dass die Mehrzahl der privatwirtschaftlich geführten Gesundheitsunternehmen in der Rechtsform von GmbHs ihre Gewinne nicht offen legen muß). Das wird wohl kaum so bleiben. Und deren Sinnhaftigkeit muß den meisten Mitarbeitern sicher auch erst erklärt werden.

 

Gesundheitseinrichtungen sind zumindest in Deutschland noch in der glücklichen Lage, dem wachsenden finanziellen Druck ohne Leistungskürzung begegnen zu können. Denn wer sich hier der – zugegebenermaßen nicht einfachen – Herausforderung stellte, würde sich nur in den Kreis jener internationalen Pioniere einreihen, welche den „mittelalterlichen Handwerkerhof“ (Münch) in „industriellere“ Formen der Krankenbehandlung umwandeln, die durchaus für alle Beteiligten menschenfreundlicher sein können als der – durchaus unbefriedigende – Ist-Zustand! Das allerdings hieße, Abschied zu nehmen vom Gewohnten. Doch auch davon müssen eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter erst einmal überzeugt werden. Damit scheint man hierzulande bisher kaum begonnen zu haben. Strukturelle und verfahrensmäßige Rahmenbedingungen dafür stellt das internationale Qualitätsmanagement buchstäblich seit Jahrzehnten bereit! Die Mitarbeiter würden – wenn sie denn darüber informiert wären – sicher sofort begeistert mitmachen!

 

Jetzt ist im Gesundheitswesen Führung angesagt: „Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation“. (EFQM). Es bleibt zu hoffen, dass die Führungskräfte diese Aufgabe mit Verantwortungsbewusstsein wahrnehmen. Damit lebten sie zugleich ein Stück Corporate Social Responsibility (CSR), wie sie auch von der EFQM zunehmend gefordert wird.

 


02. Was wir für das Jahr 2006 wünschen

Best Wishes for the Next Year 2006

  • In der deutschen Gesundheitspolitik wird das Patienteninteresse (= das Interesse der Versicherten / Steuerzahler / Bürger) bedingungslos in den Mittelpunkt allen Sinnes und Trachtens gestellt.
  • In den deutschen Medien würde das Patienteninteresse (= das Interesse der Versicherten / Steuerzahler / Bürger) zur alleinigen Messlatte der Beurteilung von Vorschlägen und Maßnahmen.
  • Die Ergebnisse aller Leistungserbringer und aller Einrichtungen der Krankenversicherung werden allein am Betrag (Wertzuwachs) zur Erfüllung des Patienteninteresses gemessen.
  • Die Verwendung neumodischer Schlagworte und / oder die einmalige Durchführung irgendwelcher „qualitätssichernder“ Maßnahmen gilt nicht länger als „Qualitätsausweis“.
  • Eine umfassende Transparenzinitiative sorgt dafür, dass Behandlungsergebnisse bekannt werden und die Qualität des Vorgehens ausschließlich an den Ergebnissen gemessen wird.
  • Qualitäts-Zertifikate und alles, was in diese Kategorie fällt, wird geächtet, wenn der Zusammenhang mit den besseren Ergebnissen nicht eindeutig nachvollziehbar gemacht wird.
  • Bei der Diskussion ökonomischer Aspekte wird endlich unterschieden zwischen einem (sinnlosen, weil das Ergebnis gefährdenden) „Sparen“ und dem nützlichen Senken der Gestehungskosten.
  • „Schwarze Zahlen“ oder „Eine schwarze Null“ werden nicht mehr a priori als etwas Positives angesehen. Denn sie können auch falsches Sparen oder viel Verschwendung kaschieren.
  • Überschüsse für die Anteilseigner sind nicht für sich allein verdächtig. Es muß nur klar sein, dass sie nicht zu Lasten des alles andere überragenden – Patienteninteresses – erzielt wurden.
  • Positive ökonomische Ergebnisse dürfen auch nicht zum Nachteil (von Gruppen) der Beschäftigten oder der berechtigten Interessen der Gesellschaft erzielt werden.

Also

  • Geeignete Messlatten für den Erfolgsbeitrag der Verantwortlichen und ihrer Mitarbeiter in den Einrichtungen des Gesundheitswesens
  • Eine Chance für wirkliche Ergebnistransparenz im deutschen Gesundheitswesen und sein Kosten-Nutzen-Verhältnis im Weltvergleich

 

(Fall jemandem diese Ausführungen bekannt vorkommen: Wir haben sie wegen ihrer ungebrochenen Aktualität einfach aus dem vorigen Jahr übernommen. Fast wortgleich!

 

Alle Gute für 2006!


03. Gütesiegel "Ethics in Business 2005" für die Fachklinik Heiligenfeld in Bad Kissingen

German Award "Ethics in Business 2005" for Fachklinik Heiligenfeld in Bad Kissingen

...

Weiter Infos:

-> www.ethics.de

-> www.heiligenfeld.de

-------------

* Über das Procedere (Kriterien, Messverfahren und Auswahlprozess) des - uns bisher nicht bekannten - Preises haben wir bisher leider noch nichts in Erfahrung bringen können. Es ist zu empfehlen, dass der Veranstalter etwas mehr Information zu den Einzelheiten auf seine Website stellt. Gleichwohl begrüßen wir die Initiative!


04. (H&HN) Nachdenkliches zum Thema Qualitätsverbesserung

Quality Improvement: Do We Mean It This Time?

“The recent flurry of activity in both the public and private sectors concerning the quality of care suggests that we are finally getting serious about making improvements. Or does it? …”

Mehr

SEHR LESENSWERT! - Deren Sorgen möchten wir endlich auch einmal haben!


05. (H&HN) Wann ein Engagement des Krankenhauses für seine Gemeinde wirklichen Nutzen stiftet

Community Engagement for Community Benefit

 

A hospital that wants to improve the health of its community must first talk to its members about what they need. …

 

Mehr

 


06. (AHA) Neue Regeln für Patientenregister geplant

AHRQ project to develop guide for patient registries

The Agency for Healthcare Research and Quality yesterday announced plans to develop by the end of next year a reference guide to help health care organizations create patient registries to track the outcomes of medical treatments...


07. (AHA) Forderung nach mehr Geld für Katastrophenschutz

Public health preparedness efforts must be accelerated, report says

Federal and state preparedness for major public health emergencies must be adequately funded and accelerated to protect the American people, concludes a report released today by Trust for America’s Health...


08. Links

The Patient Care Partnership: Understanding Expectations, Rights and Responsiblities (ersetzt die früheren Pateintenrechte durch eine Partnerschaftsverpflichtung. So viel zum Thema Patientenorientierung)

 

http://www.icsi.org/ Institute for clinical systems improvement

 

An Employer Toolkit: Terrorism Preparedness and Planning: A Public/Private Partnership

 

http://www.delbi.de/ DELBI - Das DEutsche Leitlinien-Bewertungs-Instrument - eine Kooperation von AWMF und ÄZQ

 

Clin-eguide, part of Wolters Kluwer Health, aims to improve clinical outcomes by delivering evidence-based knowledge to the point of care

 

Der Spiegel: Massenflucht der Weißkittel

 

http://www.expertensprechstunde.de/ Wie schon der Name sagt..

 

Evangelische Krankenhäuser: Werte und Unternehmenserfolg untersucht

 

http://www.ashrm.org/ashrm/index.jsp American Society for Healthcare Risk Management ASHRM

 

http://www.asq.org/ Dei weltweit größte Qualitätsgesellschaft - Wir sind selbstverständlich Mitglied! - Hier sehr schöne Übersichtsdarstellungen:

Grundkonzepte

Qualitätswerkzeuge

Organisationsweite Ansätze

Menschen schaffen Qualität

Mit Daten arbeiten

Besondere Anwendungen

 

http://www.qualityindicators.ahrq.gov/ The Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) Quality Indicators (QIs) are measures of health care quality that make use of readily available hospital inpatient administrative data.

 

http://www.npsf.org/ National Patient Safety Foundation (USA)

 

http://www.musterklinik.de/ “Aus der Welt der DRG's und weißen Kittel. Schwerpunkte: Innere Medizin, Kardiologie, Intensivmedizin, Rettungsmedizin und Notfallmedizin, Palliativmedizin“

 

http://www.medi-report.de/ "Ärzte und Psychotherapeuten schreiben Klartext"

 

http://www.healthforumjournal.com/healthforumjournal/index.jsp 

 

http://www.healthdesign.org/ The Center for Healtcare Design

Newsweek: Medizinischer Fortschritt

 

http://www.mipp.ch/ Schweizerische "Konkurrenz" zu G-DRGs: Grobe Pfade als Kalkulationsgrundlage

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Hellmann, Wolfgang, (Hrsg.), Drumm, Sonja, Achenbach, Annette, Integrierte Versorgung mit Klinischen Pfaden erfolgreich gestalten, Praktische Tipps zum Prozess-, Kosten- und Erlösmanagement, Landsberg / Lech 2005, ISBN 3-609-16294-5

 

Die Werbung verspricht: „Das vorliegende Buch zeigt Lösungsvorschläge für die erfolgreiche Umsetzung integrierter Versorgungsprojekte auf“. Das Thema liegt in der Luft, auch wenn Beispiele hierzulande bisher kaum belegen, dass integrierte Versorgungsprojekte die Krankenbehandlung wirklich besser und / oder effektiver gemacht hätten. Das dürfte nicht zuletzt daran liegen, dass es integrierte Lösungen in unserem verkrusteten Gesundheitssystem alles andere als leicht haben. Außerdem wird man den Eindruck nicht los, dass weder die Leistungserbringer- noch die Kassenseite so recht zu wissen scheinen, was eigentlich im Vergleich zum Ist-Zustand das messbare Produkt einer solchen Versorgung sein sollte. Umso nützlicher könnten „praktische Tipps“ für den Einsatz klinischer Pfade sein. Also an die Lektüre!

 

Hier zunächst – verkürzt – die Gliederung des Buches:

 

Einleitung

1          Integrierte Versorgung in Deutschland

2          Integrierte Klinische Behandlungspfade

3          Entwicklung eines Modellprojekts

4          Fazit

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Autorenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

 

Im 1. Kapitel werden neben der Gesetzeslage seit dem Inkrafttreten des GMG im Jahre 2004 die gesetzlichen Aufgaben der neuen Medizinischen Versorgungszentren (MVZ) diskutiert und in den Zusammenhang mit den Disease-Management-Programmen gestellt: Eine gut geschriebene, verständliche Übersicht für all jene, die sich über die Materie allgemein informieren wollen!

 

Das 2. Kapitel widmet sich dem Thema „Integrierte Klinische Behandlungspfade (IKB) .. Im Rahmen Sektoren übergreifender integrierter Versorgungsangebote weitet sich der Betrachtungswinkel (auf diese) aus“ (Seite 43). Trotz allerlei Zitaten und Definitionen wird allerdings auch in diesem Buch nicht klar, was eigentlich „Pfade“ in der Krankenbehandlung positiv vom bisherigen arbeitsteiligen Vorgehen unterscheidet. Immerhin werden – wie das ganze Buch sehr gut lesbar – „Erstellungsmöglichkeiten“ vorgestellt: Mittels „Erhebung .. Dokumentenanalyse .. Teamarbeit (und) Fremdbeobachtung“. Die Autorinnen bevorzugen eine „Kombinationsmethode“ aus .. Interviewtechnik und .. Teamarbeit“ (Seite 48). Das klingt arg theoretisch. Einen Praxistest wird es so kaum aushalten!

 

Das Kapitel 2 fährt fort: „Mit der Erstellung eines Integrierten Klinischen Behandlungspfads wird die komplette Abbildung eines Sollkonzept der Behandlungsleistung im Sinne der Festlegung eines definierten Behandlungsprotokolls angestrebt“. Das definierte Behandlungsprotokoll erarbeitet man also – falls der Rezensent die Autorinnen richtig verstanden hat – mittels Erhebung des Ist-Zustandes, seiner „Schwachstellen“ und der hierfür erforderlichen Ressourcen (einschließlich jener „für die Erarbeitung eines IKB“). Woraus es allerdings genau besteht und was es konkret verbessert, erfährt der Leser hier nicht. „Außerdem kann es durch die Erstellung und Implementierung von Behandlungspfaden zu erheblichen Organisationsveränderungen kommen“ (Seite 55). Das mag sein. Aber zu welchen? Zum Schlechteren? Zum Besseren? Warum? Auf welchem Wege?

 

Der Rest des Kapitels widmet sich einer hier so genannten „Prozessleistungsanalyse“ – genauer der Kurzdarstellung einer Kostenarten- und Kostenstellen-Vollkostenrechnung samt „innerbetriebliche(r) Leistungsverrechnung (IBLV)“ mit dem Beispiel einer Umlagenrechnung – sowie einer (im Beispiel nicht ganz plausiblen) Aufteilung in Fixkosten und variable Kosten. Zwei knappe Seiten werden dem Thema „Prozesskostenrechnung“ gewidmet, welche die Autorinnen ohne weitere Erklärung mit einer „Prozessstrukturanalyse“ verbinden – was immer das also sein mag. Ihr „Fazit“ (Seite 71): „Zusammenfassend läßt sich feststellen, dass Integrierte Klinische Behandlungspfade ein geeignetes Instrument einer prozessorientierten Ausrichtung (?) der medizinischen Leistungserbringung sind“: Man ahnt, was gemeint ist. Erklärt wird es in diesem Buch leider nicht. Und plausibel begründet schon gar nicht. Schade!

 

Oder dienen die IKBs der Autorinnen etwa nur einer Prozesskostenkalkulation? Oder gar einer prozessbezogenen Einzelleistungserfassung, wie dieser Satz nahe legt: „Der Behandlungs- und Genesungsprozess des einzelnen Patienten tritt in den Mittelpunkt aller Überlegungen“? Wir lesen weiter: „Dadurch ist es möglich, die Behandlungsqualität zu erfassen und zu sichern .. (dadurch?) den Behandlungsprozess zu optimieren und zu steuern .. und den erforderlichen Ressourceneinsatz ..zu ermitteln und zu steuern ..“. Das müßte am Beispiel erläutert werden: Integrierte Klinische Behandlungspfade“ –so die Überschrift dieses Kapitels – werden hier nicht beschrieben. Man lernt weder etwas über das Prinzip noch über die konkrete Ausprägung!

 

Interessanter verspricht das Kapitel 3. zu werden. Denn hier soll – ohne allzu sehr auf die vorherigen Kapitel Bezug zu nehmen – beispielhaft vorgeführt werden, wie ein „Modellprojekt Integrierte Versorgung .. mit dem Leistungsbild Leisten-/Schenkelhernie .. in Musterstadt“ aus der Sicht der Autorinnen aussehen könnte. „Hierdurch erhoffen sich die Kooperationspartner (so die Autorinnen) bestehende organisatorische Schnittstellenproblematiken (?) abzubauen, sowie einen Weg zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Qualität beschreiten zu können“. Genaueres über den Weg dorthin erfährt man in diesem Buch leider nicht. Dies sind die „Hauptprojektphasen“ 1 – 5:

 

„Hauptprojektphase“ 1.
“Welche Kooperationsform eignet sich für das Modellprojekt?“
Diese Frage wird im vorliegenden Buch nicht beantwortet.

„Hauptprojektphase“ 2.
“Welche Methode eignet sich, einen Gesamtüberblick über den Sektoren übergreifenden Behandlungsablauf zu geben?“
Hier folgt – „modifiziert nach Scheu“ – eine Vermengung von Arbeitsschritten der Pfadentwicklung nach der „Kombinationsmethode“ mit einer sehr groben Prozessdarstellung. So bleibt die selbst gestellte Frage leider unbeantwortet. Welche verschiedenen Methoden gibt es? Worauf ist bei der Auswahl zu achten? Warum ist die aus diesen Alternativen ausgewählte für einen „Gesamtüberblick über den Sektoren übergreifenden Behandlungsablauf“ besonders geeignet? – Fehlanzeige! Wichtiger als eine Diskussion der Beschreibungsmethode wäre ohnehin eine plausible Antwort auf diese Frage: Worin unterscheidet sich ein „Sektoren übergreifender Behandlungsablauf (IKB)“ konkret vom heutigen Vorgehen? Worin bestehen insbesondere die Vorteile?

„Hauptprojektphase“ 3.
“Welche Möglichkeiten bestehen, einen Sektoren übergreifenden Behandlungsablauf zu kalkulieren?“ Unter der Überschrift „Einzelleistungskalkulation“ werden Kostenrechnungsarten andiskutiert. Man erfährt: „Die Anwendung einer Prozesskostenrechnung in der Integrierten Versorgung wird sehr heterogen diskutiert .. nur auf der Basis eines Klinischen Behandlungspfades..“ – Welche Möglichkeiten gibt es denn nun, einen Sektoren übergreifenden Behandlungsablauf zu kalkulieren?? Und warum (nur) diese?

„Hauptprojektphase“ 4.  
“Welche Instrumente sind zur wirtschaftlichen Steuerung einer integriert erbrachten medizinischen Leistung notwendig?“
Es folgen kurze Ausführungen zu „Controllingstrukturen .. Medizincontrolling .. Kostencontrolling .. Finanzcontrolling – Basel II ..“, einige Sätze zum „Qualitätscontrolling“, geradezu Humbug zu „EFQM, KTQ®, ISO 9000, zu „Controllingpunkte(n)“ .. etwas Theoretisches zu „Kennzahlen“, zu „Budgetstrukturen .. Budgetsteuerung .. Berichtswesen .. EDV-technische(n) Anforderungen“. – Und welche Instrumente sind nun zur wirtschaftlichen Steuerung einer integriert erbrachten medizinischen Leistung notwendig? Dazu sind doch vor allem diese Fragen zu beantworten! Welche Kennzahlen zu Art, Menge, Qualität, Zeit und Ort der Prozesse der Leistungserstellung und ihrer Ergebnisse brauchen wir warum? Wie bekommen wir sie am besten? Was machen wir mit ihnen (Plan-Ist-Vergleiche, Periodenvergleiche, Betriebsvergleiche, letztere insbesondere mit herkömmlichen Vorgehensweisen)?

„Hauptprojektphase“ 5.  
Wie ist ein verhandlungsfähiges Gesamtkonzept für den Kostenträger aufzubauen? Dazu werden „Anforderungskriterien 1 – 9 genannt, die teilweise überhaupt keinen Zusammenhang mit vorherigen Ausführungen haben, z.B. „Darstellung 1 ... der epidemiologischen Entwicklung .. 2. .. des medizinischen Versorgungskonzepts .. Abrechnungsmodalitäten .. Aufzeigen des medizinischen .. Nutzens  für den Patienten .. “. Andere Punkte wie „Darstellung .. 3. des Behandlungsablaufs .. der Kalkulation .. des Organisationsmodells“ mögen nach der Lektüre des Buches erstellbar sein. Desgleichen „5. Benennen der Qualitätssicherungsmaßnahmen“, wenn man sich auf das Wedeln mit inhaltsleeren Schlagworten beschränken will. Insgesamt wird der Leser mit dieser Aufforderung eher allein gelassen: „Entwickeln Sie ein Gesamtkonzept in dem sowohl der medizinische Nutzen für den Patienten, als auch der ökonomische Nutzen für den Kostenträger deutlich hervorgehoben sind“ (Seite 153). Darauf hätten hier doch gerade gern beispielhafte Antworten gelesen!

 

Das Kapitel 4 bringt leider auch nicht mehr die Erhellung: „Zusammenfassend läßt sich sagen, dass der Erfolg eines integrierten Versorgungsprojektes wesentlich von der erfolgreichen Implementierung eines IKB abhängig ist“. Nur dann ließe sich abschätzen, was ihn – von kostenträchtigen neuen Darstellungsformen und Kalkulationsbemühungen abgesehen – nun qualitativ und wirtschaftlich genau vom bisherigen Vorgehen unterscheidet. Wie ein solcher IKB aussehen könnte, erfährt man aus diesem Buch nicht. Der „Ausblick“ (Seite 158-159) für IKBs ist nicht nur nach dem hier Gelesenen weiter zappenduster!

 

Was bleibt: Für viele Leser mag die Materie in vieler Hinsicht neu sein. Sie finden hier – mit Beispielen gut lesbar aufbereitet – allerlei Grundlagen- und Faktenwissen. Für ein vertieftes Verständnis werden sie gleichwohl auch hier auf betriebswirtschaftliche und organisationswissenschaftliche Standardwerke zurückgreifen müssen. Die Leser sollten sich jedenfalls hüten, ungewohnte neue Begrifflichkeiten als Ersatz für konkrete Inhalte zu nehmen: Eine bessere Integrierte Versorgung. Die – bezogen auf den Titel des Buches – leider unbeantworteten Hauptfragen lauten:

 

1) Welche besseren Ergebnisse zeichnen eigentlich eine Integrierte Versorgung vor traditionellen Formen der Krankenbehandlung aus? Was kann / soll dadurch auf welche Weise konkret im (wie gemessenen) Behandlungsergebnis besser oder im Kosten-Nutzen-Verhältnis günstiger werden?

 

2) Was sind Klinische Pfade genau und warum sind sie – vor dem Hintergrund dieser Eigenschaften – besonders geeignet, die Integrierte Versorgung zu verbessern?

 

Insoweit erfüllt das Buch sein Versprechen nicht. Texte mit handfesten Anregungen oder gar neuen Erkenntnissen zu diesem Themenkreis müssen hierzulande wohl erst noch geschrieben werden! (0)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

Die Arbeitsschwerpunkte von H&P können Sie unserer Website entnehmen:

  • Das Zielen auf (meßbare) Ergebnisse in Strategie und Routine
  • Die Strategieumsetzung mittels (wirklicher) Balanced Scorecard
  • Strategische Führungskonzepte im Sinne des EFQM-Modells
  • Standardisieren arbeitsteiliger Prozesse, speziell Klinische Pfade
  • Führen mit besseren Zahlen: Strategisches / operatives Controlling  

Unsere "grenzüberschreitenden" Trainingsaktivitäten richten sich vor allem an die Angehörigen der obersten Führungsebene. Sie können - entsprechend modifiziert - auch für jene Angehörigen der verschiedenen Berufsgruppen gebucht werden, von denen eine verstärkte Zusammenarbeit auf dem Wege strategischer Verbesserungen erwartet wird. Basiswissen vermitteln wir vornehmlich auf dem Wege schriftlicher Unterlagen sowie im Zuge der projektmäßigen Vor-Ort-Betreuung.

Nachdem wir unsere Trainingsaktivitäten neu geordnet haben, wird es bei uns öffentliche Veranstaltungen nur noch punktuell geben. Diese werden wir etwa drei Monate im voraus ankündigen. Inhouse-Trainings sind weiter im Programm. Fragen Sie uns nach Einzelheiten: hildebrand(at)hmanage.de!