Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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223 - 04.01.06 Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net


Motto des Tages

"The most effective way to manage change is to create it"

 

(Peter F. Drucker)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Ergebnisorientierung in der Krankenbehandlung: Klinische Pfade als strategisches Werkzeug

Outcomes Focused Patient Treatment: Clinical Pathways as a Strategic Tool

 

Krankheiten gibt es seit grauer Vorzeit. Genauso lange versucht man zu heilen. Gelegentlich mit Erfolg. Das schafft Erfahrungswissen. Erst später hat man systematischer nach Wegen gesucht, Krankheiten erfolgreich zu bekämpfen. Weltgeschichtlich steckt dieser Prozess noch in den Anfängen. Man weiß etliches – und viel mehr nicht. Wobei die Grenzen zwischen Wissen und Glauben verfließen. Erst in jüngerer Zeit widmet man sich – evidence based – einer wissenschaftlichen Beweisführung: „Bei Wiederholung gleiches Ergebnis..“. Zur Regelorganisation scheint eine „evidenzbasierte Medizin“ in der täglichen Praxis noch lange nicht geworden zu sein. Auf den Autor als Nichtmediziner wirkt die emotionale Diskussion zum Thema z.B. im Deutschen Ärzteblatt jedenfalls ziemlich irritierend: Glaubenskriege um die richtige Krankenbehandlung anstelle von Nachweisen?

 

Wer heilt, hat Recht. Wirkung läßt sich belegen. Wer sich angewöhnt, routinemäßig aufzuzeichnen, auf welchem Wege sie zustande gekommen ist, hat die Chance, bei immer mehr Fällen allmählich krankheitsartenbezogen Ursache und Wirkung zu verbinden und daraus einen Regelablauf für die Routine abzuleiten. Aus Erfahrung entstehen Handlungsregeln (Algorithmen), deren Begründung man auf die Dauer wohl selbst im Lande der eminenzbasierten Medizin wird belegen müssen. Wer zahlenmäßige Nachweise für die Wirkung seiner Behandlungsmethode nicht erbringen kann, sollte Heilung Suchenden zumindest offenlegen müssen, wo zwischen den Ergebnissen großer randomisierter multizentrischer Studien und „Ich glaube daran (der Chef glaubt daran)!“ der Evidenzgrad seiner Behandlungsmethode liegt. Jeder „Laie“ sollte sich aus glaubwürdiger, möglichst neutraler Quelle sachkundig machen können: Für AWMF und ÄZQ et al bleibt noch viel zu tun. Hoffentlich merken die das allmählich auch!

 

Unterstellt, die Indikation sei zutreffend, sollte zu Beginn einer jeden Krankenbehandlung festgelegt werden können, welche Ergebniselemente – gemessen an der Ausgangssituation des Patienten wie Lebensalter, Geschlecht, Übergewichtigkeit, Schwere der Erkrankung, Schmerzen, Komorbidität – mit den verfügbaren Methoden als Prognose realistisch sind. Der wahrscheinliche Nutzen läßt sich beziffern und bewerten. Er ist als Ziel(-vereinbarung) fallweise zu spezifizieren. Dazu muß allerdings zunächst einmal Klarheit über die geeignete Beschreibung der angestrebten positiven (oder der zu vermeidenden negativen) Ergebnisse bestehen. Zum „Wie?“ des Messens vorher / nachher liefert die BQS – wie hier am Beispiel des Knie-TEP gezeigt werden soll – heute hervorragende Anregungen:

 

-        Postoperative Beweglichkeit (Geometrie), daraus abgeleitet Beweglichkeit als „Endergebnis“ bei Entlassung

-        Gehfähigkeit bei der Entlassung, daraus abgeleitet spezifische Gehleistungen

-        Fähigkeit zur Bewältigung der Aktivitäten des täglichen Lebens nach Entlassung

-        Unerwünschte Ergebnisse wie Gefäßläsion, Nervenschaden, Fraktur, (risikoadjustierte) Postoperative Wundinfektion, Wundhämatome / Nachblutungen, allgemeine postoperative Komplikationen, Reintervention wegen Komplikation, Letalität

 

Hinzu kommen als messbare Ergebnisse beispielsweise

 

-        Schmerzen (vorher – nachher)

-        Standzeit der Implantate (Garantie?)

-        Lebensqualität, gemessen mit komplexen Indikatoren wie SF36 etc.

 

Angesichts begrenzter Ressourcen ist das Behandlungsergebnis effizient und effektiv zu erzielen. Der Werteverzehr an personellen und materiellen Ressourcen im Zuge der Behandlung sollte nicht höher sein als für die Zielerreichung erforderlich. Um- und Irrwege sind ebenso zu vermeiden wie jegliche Verschwendung aus Blind- (z.B. vermeidbare Wartezeiten) und Leerleistung (z.B. Doppelarbeiten). Messgrößen dafür sind u. a. die

 

-        OP-Dauer

-        Verweildauer

-        Fallkosten

 

Die Wahrscheinlichkeit eines angestrebten Ergebnisses wird umso größer, je geringer durch ein gleiches Vorgehen die Standardabweichung gehalten werden kann. Dies ist die Begründung klinischer Pfade – zumindest in den USA als dem Lande ihrer „Erfinder“. Damit erübrigte sich selbstverständlich die hiesige Diskussion darüber, wieviel % der Patienten einer bestimmten Erkrankung auf einem klinischen Pfad „gehalten“ werden können. Denn die Antwort ist offensichtlich: „Wenn die Indikation zutrifft, alle!“ Umso wichtiger sind die richtige Indikation und damit eine sorgfältige Erstuntersuchung. Gute klinische Pfade schreiben für die bestmögliche und nebenher zugleich die kostengünstigste und damit ökonomisch erfolgsträchtigste Vorgehensweise (= die höchste Wertschöpfung) fest. Daran ist in der Folge mit dem Ziele weiterer Ergebnisverbesserungen weiter zu feilen: Keine Standardisierung ohne kontinuierliche (Qualitäts-)Verbesserung!

 

Was hier für einen bestimmten Eingriff als Ergebnisorientierung beschrieben wurde, gilt für den gesamten Case Mix im Krankenhaus (und sinngemäß selbstverständlich auch bei anderen Leistungserbringern im Gesundheitswesen).

 

Patienten (= „Kunden“) interessiert ihr individuelles Ergebnis. Zumindest das Krankenhaus der Zukunft interessiert (= als „Lieferant“) neben dem wirtschaftlichen Ergebnis für seinen Träger (= Shareholder) das je Fallart durchschnittlich erzielbare Behandlungsergebnis (= Outcomes). Auf dessen Optimierung sind die betrieblichen Prozesse auszurichten. Weil das „objektive“ Behandlungsergebnis nicht immer dem Eindruck des Patienten entsprechen mag, ist – korrespondierend damit – neben anderen Aspekten, die dessen Wohlbefinden belegen, die Ergebnisbewertung aus Patientensicht zu erheben und auszuwerten. Das Ergebnis gilt es anschließend weiter zu verbessern. Das verschafft zunehmende Sicherheit, auf dem richtigen Wege zu sein. Und es verschafft kommunizierbare Wettbewerbsvorteile!

 

Mitarbeiter, die sich respektiert und ernst genommen sehen, geben gern aus freien Stücken ihr Bestes für ihre Organisation. Solche Mitarbeiter sind der Schlüssel für erstklassige Behandlungsergebnisse und deren weitere Qualitätssteigerung zu minimalen Gestehungskosten. Dafür sind in fast allen der Leistungserbringung dienenden Einrichtungen des Gesundheitswesens erst einmal die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Für das „Wie?“ gibt es heutzutage unendlich viele Anregungen. Das Verbesserungspotential dürfte riesig sein. Auch für den Umgang mit den Mitarbeitern gilt: „Was wirkt, ist richtig!“ Der Effekt der stärkeren Identifizierung mit dem Krankenhaus ist kontinuierlich zu erheben und auszuwerten – mit den entsprechenden Folgemaßnahmen. Dabei wird sich rasch eine Korrelation mit den zuvor genannten Ergebnisverbesserungen in der Krankenbehandlung herausstellen.

 

Das Krankenhaus sollte sich – das sei hier im Sinne der Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence nur der Vollständigkeit halber nachrichtlich aufgeführt – schließlich bemühen, (im Sinne einer Corporate Social Responsibility – CSR) seine Rolle als „guter Nachbar“ immer wieder neutral bewerten zu lassen und seinen Ruf in der Folge auf jenen Gebieten kontinuierlich zu verbessern, die zwar nicht unmittelbar mit der Krankenbehandlung zu tun haben, aber dem Wohl der Menschen dienlich sind, die in seinem Umfeld leben und arbeiten. Das schafft Vertrauen und stärkt deren Bereitschaft, sich erforderlichenfalls für die Belange des Krankenhauses zu engagieren.

 

„Ergebnisorientierung in der Krankenbehandlung“ hört sich ganz harmlos an, ist aber als genereller Ansatz hierzulande noch keineswegs selbstverständlich! Die Prozesse sind – so sollte der strategische Ansatz sein – von den Ergebnissen her zu bauen. Die (Zwischen-)Ergebnisse sind routinemäßig im Medizinischen Controlling nachzuhalten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sind für weitere Verbesserungen zu nutzen. Bei jeder Behandlung. Bei jedem Behandlungsalgorithmus. Bei allen Unterstützungs- und Managementaktivitäten. Dann wird die Frage nicht mehr lauten: „Haben Sie klinische Pfade?“ Stattdessen wird gefragt werden: „Welche Ergebnisverbesserungen haben Sie erzielt?“ – Es wäre schön, wenn der Autor das noch erleben würde.

 


02. (Urgent Matters) Cockpitfunktion im Notfallbereich

Best Practices: Using ED Dashboards and Real-Time Data to Improve Operational Efficiency

From ATMs, to online banking to airline check-in kiosks, our world is driven by information technology (IT). Now, IT is increasingly being used as a tool for process improvement in America’s emergency departments (EDs), helping to alleviate delays and eliminate operational inefficiencies...

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03. (AHA) IOM veröffentlicht Report zu Ergebnismessungen im Gesundheitswesen

IOM issues report on health care performance measures

The Institute of Medicine today recommended Congress establish an independent board within the Department of Health and Human Services to coordinate a national system for health care performance measurement and reporting that builds on the work of key public and private organizations, including the Hospital Quality Alliance...


04. (AHA) JCAHO schlägt für 2007 neue Ziele zur Patientensicherheit vor

JCAHO issues proposed new patient safety goals for 2007

The Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations is accepting comments from the field through Jan. 8 on five new patient safety goals proposed for JCAHO-accredited hospitals in 2007...


05. (AHA) Ein Wegweiser für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zur erfolgreichen nichtsomatischer Erkrankungen

Business group issues behavioral health guide for employers

The National Business Group on Health .. released a guide to help employers develop benefit plans that provide “affordable and effective” behavioral health care services for their employees...


06. Beispiel für ein Outsourcing der Anästhesie an ein entsprechendes Service-Unternehmen

Anesthesia Service Company – an Example for Change in US Hospitals

"NO NEED TO THROW OUT THE BABY WITH THE BATH WATER

Premier Anesthesia builds teams that solve problems for hospitals. But those teams aren't built by starting from scratch. Instead, teams are built around your current core of qualified, dedicated providers. And then a strong, focused recruiting campaign finds anesthesiologists and CRNAs that are interested in putting down roots in your community…becoming members of a real team.

So there's no need to throw out the baby with the bath water.

Call toll-free to (877) 742-0399 or visit PremierAnesthesia.com to learn what Premier Anesthesia can do for your hospital" (US-Werbung).


07. (H&HN) Fehlverhalten gegenüber Patienten und Angehörigen wieder gut machen

Making It Right. Mistakes happen--it's how you fix them that makes the difference...

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08. (Center for Studying Health System Change) USA: Neue ergebnisorientierte Bezahlung verbreitet sich langsam

Slow Start for Physician Pay for Performance (P4P) in Many Communities

 

Despite the national buzz about the potential of offering financial rewards to physicians to improve patient care, pay-for-performance (P4P) initiatives are still on the drawing board in many local communities, according to a study released today by HSC.

Issue Brief No. 102
News Release

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Dykes, Patricia C., Wheeler, Kathleen (Hrsg.), Critical Pathways - Interdisziplinäre Versorgungspfade, Bern 2002, ISBN 3-456-83258-3 Amazon.

 

Dieses – aus dem Amerikanischen übersetzte – Buch haben wir erstmals im hmanage-Newsletter 89 (14.02.03) besprochen. Unser Tenor damals: „Wirklich ein erster Lichtblick!“. Da uns zum Thema im deutschsprachigen Raum seitdem nichts auch nur halbwegs Gescheites bekannt geworden ist, haben wir das Buch (auch nach der Buchbesprechung im letzten hmanage-Newsletter) noch einmal hervorgeholt – als Ergänzung zu den damaligen Ausführungen und als unsere vorläufige Antwort auf die vielen Fragen nach einer guten Quelle, deren Lektüre nicht der Beherrschung der englischen Sprache bedarf (aber die bei genauerem Hinsehen bestenfalls mittelprächtige Übersetzung toleriert). Hier zur Erinnerung nochmals der Inhalt:

 

Vorsprüche

 

  1. Einführung in die interdisziplinären Versorgungspfade mit "Critical Pathways"
  2. Entwurf und Einführung von interdisziplinären Versorgungspfaden - ein Überblick
  3. 3. Die Bearbeitung von Begleiterkrankungen und Abweichungen mit "Co-Pathways" und Flussdiagrammen
  4. Datenerfassung, Ergebnisbewertung und Varianzanalyse
  5. Interdisziplinäre Versorgungspfade im Akutkrankenhaus
  6. Interdisziplinäre Versorgungspfade im ambulanten Bereich
  7. Interdisziplinäre Versorgungspfade in der ambulanten Pflege
  8. Interdisziplinäre Versorgungspfade in (der) Rehabilitation
  9. Haftungsfragen bei der Entwicklung, Implementierung und Dokumentation von interdisziplinären Versorgungspfaden
  10. Interdisziplinäre Versorgungspfade und Computerisierung: Argumente, welche die Notwendigkeit der EDV aufzeigen
  11. Sachwortverzeichnis

 

Schon im Vorwort der Autorinnen findet sich ein Kernsatz, den es beim Thema unbedingt zu beachten ist – es sei denn, man wedelte mit dem Begriff, ohne dessen Inhalt wirklich verstanden zu haben: „Interdisziplinäre Versorgungspläne (= Pfade) legen bei einer bestimmten Diagnose oder Versorgung die optimale Vorgehensweise bezüglich der Schlüsselinterventionen für alle Disziplinen fest, die konzipiert wurden, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen“. Mit anderen Worten: 1) Pfade gehen von spezifizierten, messbaren Ergebnissen aus. 2) Um diese Ergebnisse tatsächlich zu erzielen, sind Pfade verbindlich – selbstverständlich! Und eine „wissenschaftliche“ Auswertung der prozentualen Einhaltung ist – auch wenn wir uns mit dieser Bemerkung keine Freunde machen - Unfug!

 

Zu Kapitel 1. Einführung in die interdisziplinären Versorgungspfade mit "Critical Pathways":

Hier wird begründet, warum Pfade entwickelt worden sind und was sie im Einzelnen auszeichnet. Dazu gehört selbstverständlich das Festlegen und Messen von (Zwischen-)Ergebniszielen.

 

Zu Kapitel 2. Entwurf und Einführung von interdisziplinären Versorgungspfaden - ein Überblick

Hier wird hier skizziert, was im Zuge der Einführung konkret zu geschehen hat. Wesentliche Elemente sind der Umgang mit Abweichungen und die Interpretation von Daten: Ohne Messen keine Pfade!

 

Schon bis hierher wird deutlich, dass man hierzulande wohl großenteils noch gar nicht verstanden hat, was Klinische Pfade eigentlich vor dem heutigen Zustand auszeichnet. So ist es folgerichtig absurd, den Ist-Zustand als nahezu einzige Informationsquelle für den Pfad-Input zu verwenden.

 

Zu Kapitel 3. Die Bearbeitung von Begleiterkrankungen und Abweichungen mit "Co-Pathways" und Flussdiagrammen:

Hier erfahren wir, wie man Pfade am besten in Bausteine zerlegt und diese neben- und nacheinander miteinander verkettet. Dazu gibt es die ersten Muster. Außerdem wird hier der Einsatz von Flowcharts vorgestellt.

 

Zu Kapitel 4. Datenerfassung, Ergebnisbewertung und Varianzanalyse:

Spätestens nach der Lektüre dieses Kapitels müsst jedermann in Deutschland endgültig klar sein, was an den eigenen Pfaden – angeblich sollen ja schon ganz viele Krankenhäuser damit arbeiten – fehlt: Der Sinn! Ohne Messen, Auswerten und sukzessives Optimieren von Ergebnissen kein richtiger Pfad!

 

Zu Kapitel 5. Interdisziplinäre Versorgungspfade im Akutkrankenhaus:

Auch hier wird noch einmal anhand von Beispielen verdeutlicht, dass Pfade als „schriftliche ärztliche Anordnung“ schon aus forensischen Gründen die beste Praxis widerspiegeln sollten! Diese ist allen Beteiligten (also nicht nur Pflegekräften) in Form von Standards verbindlich zu machen. Dann kann eine Variante auch ohne Gefahr den Patienten als Handlungsanweisung gegeben werden.

 

Zu Kapitel 6. Interdisziplinäre Versorgungspfade im ambulanten Bereich:

Auch für Interdisziplinäre Versorgungspfade in der ambulanten Behandlung gibt es konkrete Beispiele.

 

Zu Kapitel 7. Interdisziplinäre Versorgungspfade in der ambulanten Pflege:

Entsprechendes gilt für die ambulante Pflege. Auch hier gibt es Beispiele.

 

Zu Kapitel 8. Interdisziplinäre Versorgungspfade in (der) Rehabilitation:

Das gilt natürlich auch für die Rehabilitation. Auch hier gibt es Beispiele.

 

Zu Kapitel 9. Haftungsfragen bei der Entwicklung, Implementierung und Dokumentation von interdisziplinären Versorgungspfaden:

Die Haftungsfragen sind aus amerikanischer Sicht beschrieben. Das ist angesichts des dort weitaus höheren Haftungsrisikos sicher nicht schlecht. Die Hinweise sensibilisieren ganz besonders! Gleichwohl ist bei der eigenen Pfadentwicklung im Zweifelsfall eine Abklärung nach den deutschen Rechtsnormen unverzichtbar!

 

10.Interdisziplinäre Versorgungspfade und Computerisierung: Argumente, welche die Notwendigkeit der EDV aufzeigen:

Hier wird sehr schön die Sinnhaftigkeit eines IT-Einsatzes diskutiert. Dieses Kapitels sollte besonders den deutschen IT-Anbietern verdeutlichen, was ihre vermeintlichen Pfade noch von wirklichen klinischen Pfaden unterscheidet.

 

Insgesamt nach für die Pfadentwicklung in Deutschland unentbehrlich: Äußerst empfehlenswert! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. Training

Die Arbeitsschwerpunkte von H&P können Sie unserer Website entnehmen:

  • Das Zielen auf (meßbare) Ergebnisse in Strategie und Routine
  • Die Strategieumsetzung mittels (wirklicher) Balanced Scorecard
  • Strategische Führungskonzepte im Sinne des EFQM-Modells
  • Standardisieren arbeitsteiliger Prozesse, speziell Klinische Pfade
  • Führen mit besseren Zahlen: Strategisches / operatives Controlling  

Unsere "grenzüberschreitenden" Trainingsaktivitäten richten sich vor allem an die Angehörigen der obersten Führungsebene. Sie können - entsprechend modifiziert - auch für jene Angehörigen der verschiedenen Berufsgruppen gebucht werden, von denen eine verstärkte Zusammenarbeit auf dem Wege strategischer Verbesserungen erwartet wird. Basiswissen vermitteln wir vornehmlich auf dem Wege schriftlicher Unterlagen sowie im Zuge der projektmäßigen Vor-Ort-Betreuung.

Nachdem wir unsere Trainingsaktivitäten neu geordnet haben, wird es bei uns öffentliche Veranstaltungen nur noch punktuell geben. Diese werden wir etwa drei Monate im voraus ankündigen. Inhouse-Trainings sind weiter im Programm. Fragen Sie uns nach Einzelheiten: hildebrand(at)hmanage.de!