Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

211 - 04.10.05 - - Aktuelle Sinnsprüche und Informationen auf unserer Website www.hmanage.net.


Motto des Tages

"Erstaunlicherweise prüft und protokolliert niemand im deutschen Gesundheitssystem, ob und was wirklich hilft"

 

(Jörg Blech)

 


01. Editorial: Systematik eines zielführenden Qualitätsmanagements*

Results Oriented Quality Management

 

In Deutschlands Gesundheitswesen ist in den letzten Jahren etwas Einzigartiges entstanden: „Qualitätsmanagement“, das mit den Bemühungen gleichen Namens ‚im Rest der Welt’ nur den Namen gemeinsam hat. Qualitätsmanagement

 

Qualitätsmanagement! Das hat zwar etlichen Leuten Arbeit und Brot verschafft (oder ihnen den Arbeitsdruck der Routine genommen), aber weder für Qualitätstransparenz noch gar für erkennbar bessere (Behandlungs-)Ergebnisse gesorgt. Dafür gibt es jetzt „Zertifikate“ – für was auch immer – und fast nur unsägliche „Qualitätsberichte“, in deren Zahlen- und Wörtermeer sich bestenfalls hier und dort homöopathische Informationsbröckchen dessen finden, was Patienten (und eigentlich auch deren Krankenkassen) allein interessiert:

 

Wie gut ist die Behandlung, die ich brauche, in welcher Einrichtung? Wie steht es – genauer gesagt – mit dem zu erwartenden Behandlungsergebnis, mit der Fehlerrate (also mit der Wahrscheinlichkeit, dass etwas schief geht) etc.? Werde ich mit Respekt und Rücksichtnahme betreut und jederzeit – meinen Bedürfnissen entsprechend – gut informiert werden? Wo sind die Mitarbeiter freundlich und hilfsbereit? Wie wird wo mit Sonderwünschen umgegangen, wie mit Beschwerden? Wird auch nicht an Personalstellen oder Medikamenten gespart? Welche Belege gibt es dafür? Werden etwaige Selbstdarstellungen der Leistungserbringer zur Qualität von sachkundigen unbeteiligten Dritten (einer „Stiftung Warentest“) bestätigt? – Wer so fragt, wird in Deutschland (außer dem vagen „Ruf“ eines Chefs, eines Fachs oder eines Hauses) auch im Jahre 2005 ohne konkrete Antwort bleiben. Dabei wäre (spätestens nach einem Blick über die Landesgrenzen) eigentlich vieles möglich.

 

Qualitätsmanagement.

Am Beginn aller Überlegungen steht eine hinreichende Begriffsklarheit. Ein Qualitätsmanagement sollte eine (im Einzelfall und insgesamt) hohe Ergebnisqualität einer Organisation belegen und diese möglichst immer weiter zu verbessern helfen. Auch in der Krankenbehandlung. Dann bedürfte es nicht länger solcher eher gequälten Definitionsversuche: „Qualitätsmanagement ist gewissermaßen die Voraussetzung für eine kontinuierliche Qualitätssicherung“ (Originalton des BMGS).

 

Qualität.

Was ist „Qualität“? Die Spezifikation des Produkts (oder der Dienstleistung) als Endergebnis einer – mehr oder weniger komplexen – Wertschöpfungskette (Outcomes). Zwischen Hersteller / Lieferant und Kunde vertraglich vereinbarte (Mindest-)Eigenschaften, die nicht unterschritten werden dürfen: Outcomes  Ziel-Outcomes. Als Qualitätsmaß gilt die – von einer neutralen Instanz gemessene – Abweichung von der Zielgröße (%, Promille, ppt = parts per million). Fürs glaubwürdige Messen und Auswerten gilt es, die nötigen Voraussetzungen zu schaffen. Prozessual und strukturell. Manche nennen das auch „Prozessqualität“ und „Strukturqualität“. So käme man zu einer wirklichen „Qualitätssicherung“ – auch in der Krankenbehandlung und in der Pflege. Stattdessen muß man immer noch so etwas lesen: „Unter Qualitätssicherung wird .. die Sicherung eines Qualitätsniveaus durch die Verantwortlichen verstanden” (BMGS). Na so was!

 

Ergebnisqualität.

Qualität ist also vor allem Ergebnisqualität – nichts sonst! Im Dreiecksverhältnis Leistungserbringer – Patient – Krankenversicherung / Pflegeversicherung ist in Deutschland diese Erkenntnis den Beteiligten offensichtlich aus den Augen geraten: „Messen geht nicht!“ (Darüber wundern sich allmählich wenigstens nachdenkliche Ärzte: „Ich profitiere (von Ihrem Training) .. der Fokus auf das Ergebnis hat sich bei mir nachhaltig eingeprägt“ – so schrieb uns kürzlich ein Anästhesist in einer E-Mail. Natürlich wäre das Ergebnis der Behandlung einer jeden Krankheit (als D aus Ergebnis und Ausgangssituation) auch in Deutschland spezifizierbar (in Studien geht es ja), damit messbar und so mit hinreichender Wahrscheinlichkeit planbar. (Doch da müsste man sich ja festlegen! Dann und nur dann könnte man sich hierzulande z.B. auch die „Patientensicherheit“ auf die Fahnen schreiben). Nur eine Garantie im Einzelfall kann es nicht geben.

 

Verschiedene ‚Ergebnis-Sichten’.

Ergebnisqualität kann für verschiedene Beteiligte etwas völlig Unterschiedliches sein. Ergebnisziele können sich sogar gegenseitig ausschließen. Ergebnisqualität hat verschiedene Facetten. Deswegen ist es wichtig, die Qualität aus der Sicht der institutionellen Leistungserbringer und der Krankenkassen ebenso zu spezifizieren wie aus der Sicht (vor allem) von Patienten und Angehörigen, aber auch aus der Sicht der Mitarbeiter und letztlich auch der Gesellschaft. Dann gilt es, eine Rangfolge festzulegen Verschiedene Ergebnisziele werden beispielsweise beim EFQM-Modell für Excellence miteinander verbunden. Das EFQM-Modell ist ergebnisorientiert, und es verkettet Teilaspekte der (dort so genannten) 5 Befähiger-Kriterien mit 4 Ergebniskriterien (siehe unten). Nur wer mit Verbesserungen bezogen auf die Befähiger-Kriterien nachweislich die Ergebnisse verbessert, hat etwas für seine Qualität getan. (Der Verstoß gegen dieses Prinzip ist hierzulande  eine verbreitete Falle).

 

Behandlungsergebnis.

In der Krankenbehandlung geht es primär ums Behandlungsergebnis. (Für die Pflege gilt dies sinngemäß). Dass die Beteiligten auch noch freundlich und mitfühlend sind, dem „Laien“ alles genau erklären und ihn als aktiv Beteiligten in den Behandlungsprozess einbeziehen, wäre ein erfreulicher Begleiteffekt. Der könnte sogar die Compliance (und damit die Ergebniswahrscheinlichkeit der Behandlung) steigern und den Patienten dazu bewegen, unsere Dienste weiterzuempfehlen. Das Ergebnis (sowie damit etwaige zusammenhängende Fehler) gilt es je Krankheitsart bezogen auf die Ausgangssituation des Patienten mittels geeigneter Qualitätsindikatoren zu spezifizieren. Darauf müsste man sich verständigen. Am einfachsten wäre es in erster Näherung, internationale Vorbilder zu übernehmen. Für die Krankenbehandlung und für die Pflege. (Warum Ergebnisse – mit der Ausnahme von BQS – im hiesigen, von der Ärzteschaft, der Selbstverwaltung und der Politik propagierten „Qualitätsmanagement“ praktisch nicht vorkommen, wird wohl deren Geheimnis bleiben).

 

Mehr Qualität durch Spezialisierung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Größe des Leistungsspektrums. Tendenziell ist eine hohe Qualität leichter in einem überschaubareren Spektrum zu gewährleisten. Zugleich lassen sich auf diese Weise im Allgemeinen die Stückkosten senken. Eine darauf gestützte Strategie hat bei Industrieunternehmen in den letzten Jahrzehnten zu einer immer stärkeren Konzentration auf das Kerngeschäft mit immer weniger Produkten in einer immer höheren Stückzahl geführt. Auf die Krankenbehandlung übertragen bedeutete dies, je Fallart strategisch eine höhere Fallzahl bei sukzessive auf bestimmte Kernkompetenzen eingeschränkten Case Mix anzustreben – eine angesichts der bestehenden „Besitzstände“ wahrlich nicht einfache Aufgabe! Sie dürfte leichter fallen, wenn es nachweislich vor allem um eine Qualitätssteigerung geht, deren Nebeneffekt sogar geringere Kosten sind.

 

Ergebnisqualität sichern: „Prozessqualität“.

In der industriellen Fertigung hat jeder längst gelernt: Eine gleich bleibend hohe Ergebnisqualität „sichert“ man zuverlässig durch ein striktes Einhalten gleichartig neben- / nacheinander ablaufender (optimierter) Prozesse. Strategisch und operativ. Das schließt selbstverständlich eine vorbeugende Fehlervermeidung und ein systematisches Nacharbeiten von Fehlern ein (Risk Management). Auf dem Weg zum Ziel gilt es, Zwischenergebnisse zu spezifizieren und bei Zielabweichung möglichst im laufenden Prozess nachzuregeln. Dies ist die Aufgabe der statistischen Prozesslenkung. Weder die Tatsache von Maßnahmen zur „Qualitätssicherung“ allein (die eine bestimmte personelle und materielle Ausstattung einschließt) noch das statistische Auswerten von Zahlenwerten im Nachhinein (wie bei der BQS) verbessert oder sichert auch nur die Qualität (und damit die Sinnhaftigkeit des Vorgehens), sondern erst das anschließende Nacharbeiten. (Der Gedanke scheint hierzulande noch ungewohnt zu sein).

 

Qualität ist das Ergebnis harter Routine. Deshalb gehört die systematische Qualitätsverbesserung (ebenso wie die routinemäßige Qualitätsmessung und –Auswertung) in der Organisation auch nicht in eine eigene, von der Routine getrennte ‚Subkultur’ oder in irgendwelche Nach-Feierabend-Zirkel, sondern – siehe TPS – am besten in die tägliche Routine! (Im ambulanten Bereich ist allerdings ein externer Erfahrungsaustausch ohne Zirkel nicht vorstellbar; hier wird der Begriff etwas anders verwendet). Das Thema darf nicht die Sache gelegentlicher Kampagnen (z.B. zum Erlangen irgendeines Zertifikats) sein, sondern Teil der täglichen Arbeit von jedermann. Das hat – Jahrzehnte nach der „Erfindung“ des Ansatzes in Japan – mittlerweile ein Teil der hiesigen Industrie begriffen, im deutschen Gesundheitswesen aber offiziell nach wie vor praktisch niemand.

 

Ergebnisqualität durch Klinische Pfade.

Eine Qualitätssicherung durch ein Minimieren von Abweichungen von einem zuvor vereinbarten bestmöglichen und damit auch zeitlich kürzesten Vorgehen (critical path) steckt hinter der Entwicklung klinischer Pfade in angelsächsischen Ländern (auch wenn „Pfade“ unter verschiedenen Bezeichnungen hierzulande fehleinschätzend anders, nämlich vor allem mit Kostenersparnissen begründet werden. So lässt sich – „Kochbuchmedizin“, „Sparen zu Lasten der Patienten“ – unter Ärzten leicht dagegen polemisieren und jeder Ansatz möglichst gleich im Keim ersticken. Mindestens ebenso wirksam lassen sich nachhaltige Verbesserungen durch ein „Klauen“ der einschlägigen Begriffe ohne die zugehörigen Inhalte verhindern: „Wir haben doch längst x Klinische Pfade!“). Die Kostensenkung war und ist international ausdrücklich nicht primäres Ziel klinischer Pfade, sondern ihr überaus angenehmer Begleiteffekt. So vermeidet man nebenher zuverlässig ein Sparen zu Lasten der Mitarbeiter, was ja naturgemäß nicht gerade deren Motivation beflügelt.

 

Ergebnisqualität durch Evidence based medicine.

Gleichartige Ergebnisse mittels gleichartig ablaufender optimierter klinischer Pfade erzielt man in der Krankenbehandlung nur mit einem Vorgehen, das evidence based (= wissenschaftlich abgesichert) zu reproduzierbaren Ergebnissen führt. Die – nicht „evidenzbasierte“ sondern – Evidence based medicine (EbM) ist in Deutschlands Ärzteschaft noch vielerlei Anfeindungen ausgesetzt. Jeder interpretiert sie – in einem Spektrum von Belegen durch Goldrand-Studien bis „Experten glauben daran“ – anders. Nicht nur deshalb sind auch die von z.B. der AWMF gesammelten, von der ÄZQ bewerteten „Leitlinien“ oder aus internationalen Quellen bezogenen Guidelines vor ihrer Anwendung immer kritisch zu hinterfragen. Als Erklärung dafür mag die Tatsache eine Rolle spielen, dass der überwiegende Teil der Krankenbehandlung so gesichert nicht zu sein scheint, dass man sich hierzulande (im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern) krankheitsartenbezogen auf eine freiwillige Selbstverpflichtung auf ein statistisches (Mindest-)Ergebnis auf dem Wege von ‚best practice’ festlegen mag, das ein fallbezogen routinemäßig gleichartiges Vorgehen erst erzwänge. Weniger aussichtsreiche Vorgehensalternativen schieden dann schon aus ethischen Gründen aus.

 

Ergebnisoptimierte, wissenschaftlich (oder durch lange, mit Ergebnissen belegte Erfahrung) gesicherte Behandlungsprozesse verursachen jedenfalls von allen denkbaren diagnostischen und therapeutischen Behandlungsalternativen je Fallart ‚von selbst’ die relativ niedrigsten Kosten. Bestehenden Leitlinien sind also auf ihre wissenschaftliche Begründung oder – anders ausgedrückt – auf ihren Evidenzgrad „abzuklopfen“. Dies wäre die Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements in Einrichtungen, die der Krankenbehandlung dienen. In deren Praxis ist dies – ausweislich des Inhalts der neuerdings vorgeschriebenen Qualitätsberichte – wohl noch immer eher die Ausnahme.

 

Ergebnisqualität durch Prozessmanagement.

Steht das anzustrebende Ergebnis der Krankenbehandlung fest, ist die Schrittfolge dorthin zu organisieren, in der Folge zuverlässig einzuhalten und kontinuierlich weiter zu verbessern. Prozessmanagement ist Prozessgestaltung, Prozessroutine und Prozessverbesserung. Damit wird auch das Quality Function Deployment – QFD zur interessanten Option. Daraus leiten sich die personellen und materiellen Ressourcen ab, zusammen also auch die (niedrigsten) Gestehungskosten. Wer also das angestrebte Ergebnis (den Ergebnismix im Sinne der vier – hier sinngemäß beschriebenen – interdependenten Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence)

 

  • 6. Ergebnisse aus der Sicht von Patienten, Angehörigen und anderen „Kunden“
  • 7. Ergebnisse aus der Sicht der Mitarbeiter (vor allem deren Bedürfnisse / Interessen betreffend)
  • 8. Ergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft (im Sinne von Corporate Social Responsibility - CSR)
  • 9. Schlüsselergebnisse (Behandlungs- / andere nichtökonomische / ökonomische Ergebnisse)

 

genau spezifiziert und seine Prozesse (nicht nur auf dem Papier) strikt darauf ausrichtet, minimiert durch Vermeidung aller Um- und Irrwege und aller vermeidbaren Wartezeiten ‚automatisch’ seine (Fall-)Kosten – unabhängig von den (bisher fast überall im deutschen Gesundheitswesen und wohl auch auf absehbare Zeit weiter extern bestimmten) Fallerlösen!

 

Besonders interessant ist übrigens das EFQM-Modell für Excellence, wenn es in der Organisation um Abwägen der möglichen Behandlungsergebnisse (nichtökonomische Schlüsselergebnisse), der Kundenbedürfnisse, der Mitarbeiterbedürfnisse und der Bedürfnisse der Gesellschaft mit den ökonomischen Schlüsselergebnissen geht. Alle Ergebnisse sind unter dem Strich für den Erfolg der Organisation wichtig. Daher darf nie ein Ergebniskriterium zu Lasten der anderen in den Vordergrund gezogen werden. Das wäre eindeutig ein Ausweis schlechter Qualität!

 

Ergebnisorientierte Strukturoptimierung („Strukturqualität“).

Die ergebnisorientierte Optimierung der Prozesse determiniert die (Veränderung der) diesen zugrunde liegenden Strukturen. Krankenbehandlungsprozesse laufen – was die Zuständigkeiten für Teilschritte der Behandlung angeht – praktisch immer „grenzüberschreitend“ ab. Dies muss sich ändern. Eine ‚Gesamtbehandlung aus einer Hand’, will sagen in einer gemeinschaftlichen Organisationsform hilft Wartezeiten, Um- und Irrwege und nicht zuletzt auch Fehler zu vermeiden. Die gibt es heute nur im Ausnahmefall. Die Behandlung einer jeden Krankheit ist hierzulande traditionell in Zuständigkeiten zerhackt: In eine ambulante und eine stationäre Behandlung, eine diese ergänzende Diagnostik in getrennter Verantwortlichkeit, eine ambulante und eine stationäre Rehabilitation und ggf. auch eine ambulante und eine stationäre Pflege. In Krankenhäusern betreuen zusätzlich verschiedene Fächer oft ein und denselben Patienten: Wir leisten uns also hierzulande  eine besondere Fehlergeneigtheit durch Organisation. Beste Ergebnisse sind nur bei strukturellen (Zuständigkeits-) Anpassungen zu erwarten. Doch schon der Gedanke daran wird in Deutschland immer noch gern als „theoretisch“, „nicht krankenhausspezifisch“ etc. weggewischt. Warum eigentlich?

 

Bessere Ergebnisse durch ganzheitlichen Systemansatz.

Auch wenn dies im deutschen Gesundheitswesen immer noch sehr verbreitet ist, macht eine isolierte Betrachtung einzelner (Behandlungs-)Prozesse nur wenig Sinn – im Gegenteil: Bei genauerem Hinsehen lässt sich leicht erkennen, dass jeder Prozess auf vielfältige Weise mit anderen Prozessen verbunden ist. Um den einzelnen Prozess also gut zu gestalten, muss er immer im Zusammenhang gesehen werden. Prozesse lassen sich in einem ganzheitlichen Prozessmodell gruppieren in

 

  • unmittelbar der Ergebniserzielung dienende (wertschöpfende) Kernprozesse
  • letztere erst ermöglichende (nicht wertschöpfende) Unterstützungsprozesse
  • und Managementprozesse

 

Für die Beschreibung gelten einige fundamentale Regeln: Prozesse „fallen nicht vom Himmel“. Und sie enden nicht in einem „schwarzen Loch“. Prozesse sind vielmehr über vorgelagerte („Lieferanten-“) Prozesse und nachgelagerte („Kunden-“)Prozesse eingebettet in weitere organisationsinterne und -externe Prozesse, wobei Organisationsgrenzen durchaus fließend sein können (Stichworte „Outsourcing“, „DMP-Programme“). Eine generalisierende Systembeschreibung (Prozessmodell) aus Elementen (=Prozessen) und (materiellen, informationellen, wertmäßigen) Beziehungen (Hans Ulrich) zwischen und in diesen bietet u.a. die ISO 9001:2000 mit ihrem „Qualitätsmanagementsystem“ samt seinen normgerechten Definitionen. Wir haben im Laufe der Jahre ein eigenes Prozessmodell entwickelt, das unter anderem den Ansatz der ISO 9001:2000 einschließt.

 

Ergebnisoptimierendes Kombinieren von Produktionsfaktoren.

(Behandlungs-)Prozesse erfordern zur rechten Zeit am rechten Ort eine nach Art, Menge und Qualität optimale Kombination der (betriebswirtschaftlichen) Produktionsfaktoren (und in der Folge deren kontinuierliche Optimierung, z.B. durch Faktortausch). Optimal vor allem bezüglich des möglichen bzw. angestrebten Behandlungsergebnisses und der in diesem Zusammenhang anfallenden Kosten, der Zufriedenheit von Patienten und Angehörigen, der Mitarbeiterzufriedenheit und der Zufriedenheit der Gesellschaft (sinngemäß entsprechend den EFQM-Ergebniskriterien 6 - 9):

 

  • Arbeitskraft (Mitarbeiter, Personal, Human Resources = HR, auch als „Dienste“ kontiert)
  • Material (Nachschub an Ver- und Gebrauchsmaterialien: „Bedarfsarten“)
  • Betriebsmittel („was zur Erstellung nötig ist, aber nicht in das Produkt eingeht“)

 

Diese finden sich teilweise unter den Befähiger-Kriterien des EFQM-Modells für Excellence wieder:

 

  • 1. Befähiger-Kriterium Führung
  • 2. Befähiger-Kriterium Politik und Strategie
  • 3. Befähiger-Kriterium Mitarbeiter („Arbeitskraft“)
  • 4. Befähiger-Kriterium Partnerschaften und Ressourcen („Material“, „Betriebsmittel“)
  • 5. Befähiger-Kriterium Prozesse

 

Die Bereitstellung personeller / materieller Ressourcen hat sich also stets

 

  • a) an den zur sicheren Ergebniserzielung erforderlichen Prozessen
  • b) am Mengengerüst

 

zu orientieren. Daher ist es auch in der Krankenbehandlung so wichtig, sich endlich an den Gedanken eines explizit ergebnisorientierten Handelns zu gewöhnen. Das EFQM-Modell für Excellence erleichtert dabei – verbunden mit einer hinreichenden Transparenz – eine faire Interessenabwägung. Und es stellt bei korrekter Anwendung sicher, dass a) Vorgesetzte und Mitarbeiter gleichermaßen eingebunden sind und b) das gesamte arbeitsteilige Handeln in der Organisation einer gemeinsamen strategischen Linie unterworfen wird. Eine gute Balanced Scorecard (BSC) kann für die Umsetzung der Unternehmensstrategie erfolgsentscheidend sein.

 

Dies alles entspricht keineswegs der heutigen Realität (auch wenn etliche der verwendeten Begriffe zumindest sinnentleert längst im Umlauf sind). Man denke nur an die „Besitzstände“ an und bei Mitarbeitern, aber auch an Räumen, Geräten und Einrichtungen! Doch es kann auf die Dauer kaum Aufgabe der Versicherten sein, mit ihren tendenziell immer knapperen Mitteln Leerlauf zu finanzieren. Für die Organisation selbst ist der ungeprüfte Fortbestand der bestehenden Strukturen jedenfalls eine vermeidbare Geldverschwendung). Mit einem gezielten Ressourceneinsatz sollte es auch möglich sein, die Qualifikation der Mitarbeiter und die Qualität der Materialien, Geräte und Einrichtungen durch Mittelumschichtung leichter als heute zu optimieren. (Auch hier gilt es also, bestehende „Besitzstände“ anzugehen. Das Konfliktpotential ist jedenfalls erheblich.

 

Zertifikate versus EFQM-Modell.

Bestimmter, die Ergebnisqualität nicht einmal erwähnender Zertifikate (bei Krankenhäusern beispielsweise KTQ® / pCC, ISO 9001, JCAHO / JCI etc., für Rehakliniken z.B. QS-Reha, für Arztpraxen z.B. QEP und für die Pflege die Prüfkataloge des Medizinischen Dienstes - MDK) bedürfte der hier geschilderte Ansatz im Allgemeinen nicht – es sei denn, solche seien (siehe „TÜV-Plakette“ oder MDK) gesetzlich vorgeschrieben oder von den Vertragspartnern verlangt. Auch dann sollten externe Vorgaben immer kritisch hinterfragt werden. Sie bieten derzeit noch jede Menge Angriffsflächen! Solche Bemühungen sind allerdings erst dann geboten, wenn man die Ergebnisse seiner Organisation und die diese stützenden Prozesse und Strukturen bereits auf andere Weise besser nachweisen kann. Dies ist nur durch ein systematisches Optimieren im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in der gesamten Organisation zu bewerkstelligen. Dafür kann ein Arbeiten mit dem EFQM-Modell samt einer wohlstrukturierten turnusmäßigen Selbstbewertung mit deren RADAR-Matrix äußerst hilfreich sein. Die neuerdings propagierten EFQM-eigenen Zertifikate „Levels of Excellence“ sollte man allerdings besser vergessen!

 

Strategie und deren Umsetzung.

Insgesamt ist zu empfehlen, die eigene Organisation zunächst einmal mit einer strategischen Weichenstellung auf eine Bemühung um Spitzenleistungen zu verpflichten. Das geschieht am besten im Zuge eines systematischen Überdenkens der Unternehmensstrategie. Die Mission muss klar sein, desgleichen die Vision, wo man in Sachen Qualität konkret in einigen Jahren stehen will. Das – meist vorhandene, aber kaum gelebte – Leitbild ist im Sinne einer Selbstverpflichtung auf gemeinsame Werte zu konkretisieren. Dann fällt die Strategische Planung leichter. Deren Umsetzung erfolgt am besten mittels Balanced Scorecard (BSC). Daraus ergeben sich zwangsläufige strategische Veränderungsschwerpunkte, zu denen mit Sicherheit ein gründliches Überdenken der Prozesse der Krankenbehandlung gehört (Prozessmanagement). Hierher gehört auch die Festlegung des formellen Rahmens für das (künftig auf jeden Fall ganzheitliche) Qualitätsmanagement.

 

Verfahrensrahmen fürs Qualitätsmanagement

Sodann ist festzulegen, welcher grundlegenden Modelle man sich bei der Umsetzung eines tatsächlich ernstzunehmenden Qualitätsmanagements zu bedienen gedenkt (z.B. EFQM-Modell für Excellence). Das erfordert allerdings ein gewisses Mindestmaß an Abstraktionsvermögen. Denn es gibt bisher keine EFQM-Variante speziell fürs Gesundheitswesen (wie z.B. beim amerikanischen MBNQA). Zertifikate sollte man nur anstreben, wenn diese vorgeschrieben oder aus anderen Gründen hinreichend wichtig sind – selbst wenn man deren Sprache einfacher zu verstehen glaubt. Denn Zertifikate bestätigen – wenn sie denn überhaupt etwas taugen – die Erfüllung bestimmter Mindesterfordernisse an einem bestimmten Stichtag. Zertifikate markieren zudem immer einen gewissen Endpunkt einer Entwicklung: ‚Man hat ein Zertifikat“ – und muss sich also nicht länger bemühen’. Beim ‚richtigen’ Qualitätsmanagement geht es dagegen a) um die tagtägliche Qualitätssicherung sowie b) um die kontinuierliche Verbesserung der Qualität. (Freunde von Zertifikaten argumentieren gern: „Das ist auch mit Zertifikaten möglich!“ Das stimmt. Zusätzlich zum Zertifikat. Und wofür ist dann das Zertifikat?

 

Wer das Kerngeschäft der Krankenbehandlung, wirklich ernsthaft verbessern will, kommt um einen Zertifizierungsansatz kaum herum: Um eine gründliche inhaltliche Auseinandersetzung mit den Internationalen Standards der Joint Commission International (JCI), des internationalen „Ablegers“ der amerikanischen Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO). Daraus kann man sehr viele Anregungen für eigene Verbesserungen entnehmen!

 

Und die Realität?

Was „Kleckern statt Klotzen“ bewirkt, kann man überall im Lande beobachten: Nichts! Genau gesagt ‚Nichts mit Zertifikat’. Das werden die dafür Verantwortlichen schon zum Selbstschutz bestreiten. Doch zur Klärung verhelfen 2 + 1 ganz einfache Fragen: 1) Wann wurde mit welchen Ressourcen mit dem „Qualitätsmanagement“ begonnen? 2) Was ist bei dem „Qualitätsmanagement“ an messbaren Verbesserungen konkret herausgekommen? 3) Wer haftet dafür?

 

Von der in Deutschland mittlerweile fast üblichen Qualitätsorganisation mit Qualitätsbeauftragten, Qualitätsgremien etc. ist abzuraten, (selbst wenn sie in den Vorgaben der Selbstverwaltung zum gesetzlich vorgeschriebenen Qualitätsbericht ausdrücklich enthalten sind). Allerdings sollte die Leitung der Organisation nicht auch noch jene Mitarbeiter für die falsche Konstruktion bestrafen, die sie selbst dorthin gesetzt und mit einem entsprechenden Etikett versehen hat! Das Qualitätsmanagement gehört in die Routine! Es muss zur anteiligen Dienstaufgabe von jedermann werden! Darauf sind die Regeln, Strukturen und vor allem die Mitarbeiter sorgfältig vorzubereiten – einschließlich des Einübens der notwendigen Methodenkenntnis:

 

  • Prinzip der Ergebnisorientierung und des Regelkreises
  • PDCA (richtig!) und Varianten, z.B. 10-Stufen-Methode der JCAHO
  • Total Quality Management (TQM), Reengineering
  • Kaizen / TPS
  • Six Sigma
  • FMEA
  • Lean Management
  • QFD
  • Diverse Qualitätswerkzeuge wie 7MP und 7QC
  • Benchmarking

 

Darüber wird in den nächsten Monaten im hmanage Newsletter noch ausführlich diskutiert werden. Einhergehend damit werden dann auch Erläuterungen und Beispiele dazu auf unserer Website www.hmanage.net hinterlegt.

 

 

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* Damit wird gleichzeitig der „Grundstein“ für eine größere Veröffentlichung zum Thema gelegt, in der alle Stichworte hinreichend ausdifferenziert und mit praktischen Beispielen hinterlegt werden sollen. Viele Erläuterungen finden sich schon jetzt in dem – leider nach der 2. Auflage vergriffenen – Buch von Rolf Hildebrand „Das bessere Krankenhaus“.


02. (IHI) Verbesserungsvorschlag: Was können wir bis zum nächsten Dienstag besser machen?

Improvement Tip: Ask "What Can We Do by Next Tuesday?"

 

"Accelerating improvement means acting quickly...

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03. (H&HN) Strategisch die richtigen Fragen stellen

The Right Questions

Strategic planning shouldn't be an esoteric, complicated exercise. By asking five straightforward questions and sticking to a simple plan, an organization can achieve its goals...

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04. (ASQ) Bessere Prozesse = Besseres E-Commerce

Better Processes = Better E-Commerce

“Many companies have found out the hard way that successful e-commerce requires more than a flashy Web presence...

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05. (Most Wired) Zukunftssichere drahtlose Vernetzung

Building the Right Wireless Infrastructure

Part of health IT's challenge is creating an environment where it can thrive, both tomorrow and in 10 years...

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06. (NCQA) Ist eine bessere Krankenversorgung weniger teuer? NCQA zeigt, dass die Kosten mit steigender Qualität sinken und die Produktivität steigt

Is better Health Care Less Expensive? NCQA Tool Shows Costs Fall, Productivity Rises as Quality of Care Improves

Quality Dividend Calculator lets employers compare health plans, judge value.

A new version of NCQA’s free, online Quality Dividend Calculator (QDC) demonstrates that improving health care quality frequently results in lower costs for preventable hospitalizations and other waste in health care. For diabetes and cardiovascular disease, the calculator demonstrates that there is an inverse relationship between quality and waste—and that better care may actually be less expensive in the long run. 

The Quality Dividend Calculator also allows users to model how various health plans in their area can be expected to affect employee productivity at their company.  The calculator makes projections of sick days and productivity based on information about the company supplied by the user and data showing how effectively various plans treat illnesses such as diabetes, asthma, cardiac issues and so on. The tool offers users a clear picture of which plan represents the best value.

For example, for a manufacturing firm with 20,000 employees that contracts with a very good (as opposed to average) health plan would likely save the firm $2.8 million in worker replacement and lost productivity costs over the course of a year.

“It’s counterintuitive to think that ‘better’ and ‘less expensive’ go together, but sometimes that’s true in health care and the implications are significant,” said NCQA President Margaret E. O’Kane. “To health plans it means that you can save money by improving quality. To employers it means that you’ve got to look at more than premiums to decide which plan is the best value. The Quality Dividend Calculator is a tool that shows users the ‘real’ bottom line.”

The latest version of the QDC looks at the costs of alcoholism for the first time; alcoholism is among the most common and most under-treated chronic illnesses in the nation and the human and financial costs are staggering.  By some estimates, alcoholism costs the nation more than $185 billion annually in medical and indirect expenses. NCQA worked with Eric Goplerud, Ph.D., Alcohol Treatment Project Director, George Washington University Medical College, to develop the cost projections related to alcoholism.

“Alcohol has a tremendous impact on employers. In comparison to workers who drink moderately or abstain, employees with alcohol problems miss more days of work, are less productive and have higher health care costs,” said Goplerud.  “The Quality Dividend Calculator can help employers find health plans that are doing the right things to address alcohol problems.”

NCQA expects the QDC to be of special interest to employers, many of whom are again facing double digit premium increases. 

“Employers need to measure the cost of any given health plan two different ways: premiums and productivity,” said Helen Darling, President, National Business Group on Health. “Premiums are simple but until the Quality Dividend Calculator, nobody gave you a number showing you how Plan X was going to affect employee productivity.  But employers need to know that number in order to determine which plan really represents the best value. The ‘productivity cost’ of a bad health plan can be very, very high.”

The direct and indirect cost projections generated by the QDC are based on plans’ Health Plan Employer Data and Information Set (HEDIS) scores. HEDIS is a set of standardized performance measures used by most health plans to see how effectively they treat various clinical issues such as controlling heart attack patients’ blood pressure and cholesterol. Users who have access to two or more plans’ HEDIS scores can make side-by-side comparisons, or use pre-loaded data to compare an “average” health plan to a high-performing health plan. 

Purchasers of NCQA’s Quality Compass (a database of HEDIS information) also receive access to a customized copy of the QDC that allows them to run comparisons between any two plans for which NCQA has data.

The Quality Dividend Calculator considers the following health conditions, each of which has a substantial "indirect cost" when poorly treated:

  • Asthma
  • Behavioral health/substance abuse (new)
  • Chicken pox (varicella)
  • Depression
  • Diabetes
  • Heart disease
  • Hypertension
  • Pregnancy
  • Smoking

NCQA worked with The HSM Group, a health care consulting firm with extensive experience in medical cost and quality research, to refine the QDC. 

The Quality Dividend Calculator is available at www.ncqacalculator.com .

NCQA is a private, non-profit organization dedicated to improving health care quality. NCQA accredits and certifies a wide range of health care organizations and manages the evolution of HEDIS, the tool the nation’s health plans use to measure and report on their performance. NCQA is committed to providing health care quality information through the Web, media and data licensing agreements in order to help consumers, employers and others make more informed health care choices.


07. (BW) Fünf Dinge, die man im Unternehmen besser machen muss

Five Ways To WORK SMARTER

Managers and professionals are running as fast as they can to keep pace with a business world turbocharged by technology. Here's how companies can ease time pressures on their knowledge workers —and boost productivity and innovation at the same time:

  • » Manage output rather than hours...
  • » Train workers in skills appropriate to a more complex corporate structure...
  • » Push decision-making further down the hierarchy...
  • » Use new technology to foster collaboration. ..
  • » Shift hiring emphasis from supervision to collaboration...

Quelle: 52, BusinessWeek, October 3, 2005, The Real reasons You're Working so Hard...


08. Links

National Institute for Health and Clinical Excellence

 

http://webmm.ahrq.gov/ AHRQ Morbidity & Mortality Rounds on the Web

 

"Educate before you medicate" National Council on Patient Information and Education - NCPIE : "Talk About Prescriptions" Planning Kit for October 2005

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=21440 Ärztliche Versorgung von Heimbewohnern mangelhaft

 

JCAHO-Qualitätskriterien "Assisted Living"

 

"Patienten werden am Wochenende in den Krankenhäusern nur notdürftig versorgt. Die Kliniken tun sich schwer damit, ihre Strukturen zu modernisieren".

 

RFID-Information

 

Sana Medizinischer Entwicklungsbericht 2004

 

Konzernqualitätsbericht  Rhön-Klinikum

 

Aufsatz Seyfarth-Metzger et al, "Neue Herausforderungen an das Qualitaetsmanagement: Wirtschaftlichkeit und Patientensicherheit": Noch großes Verbesserungspotential! 

 

Qualitätsbroschüre ders Hessischen KHG Vorsicht beim Kauf: Die Vorgängerbroschüre zum Thema war sehr schlecht!

 

HTA-Berichte des DIMDI

 

"the international source of the best available evidence for effective health care"

 

Quality in Nursing Homes, weiterer Link

 

"JCAHO Guide urges attention to community initiatives to plan for and respond to catastrophic events": Joint Commission Issues Guide To Ready America's Communities For Natural Disasters And Terror Attacks. View Complete Press Kit!

 

http://www.hhcc-berlin.de/13792.html Gute (kommerzielle), auf Einrichtungen im Gesundheitswesen zielende Kurzbeschreibung des EFQM-Modells

 

http://www.nahq.org/ "The National Association for Healthcare Quality (NAHQ) is the nation's leading organization for healthcare quality professionals. Founded in 1976, NAHQ currently comprises more than 5,000 individual members and 100 institutional members. Its goal is to promote the continuous improvement of quality in healthcare by providing educational and development opportunities for professionals at all management levels and within all healthcare settings".

 

Unnötige Prozeduren

 

Quality of Care in U.S. Hospitals as Reflected by Standardized Measures, 2002–2004; weiteres Link

 

Health Care Professional Quality Report User Guide

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

 

Husemann, Richard C., Bilbrey, Pamela A., BreakOut. Unleash the Power of Human Capital. For Yourself. For Those You Lead., 2005, ISBN 0-9712260-5-9 (nicht bei AMAZON!; erhältlich z.B. beim Leadership Store des Baptist Health Care Leadership Institute in Pensacola, FL https://www.baptistleadershipinstitute.com/OnlineStore/Default.aspx? )

 

„Leaders: ‚People are our most valuable asset’. – Everyone else: ‘Prove it’ “.

 

Auf den ersten Blick wirkt der Titel auf den Rezensenten eher abschreckend – erinnert er doch ein wenig an jene deutschen „Management-Gurus“, die Motivation auf dem Wege eines kollektiven Ausstoßens von Urlauten hervorzukitzeln suchen. Die Kaufentscheidung hatte nur einen Grund: Das Buch wurde vom renommierten Baptist Health Care Leadership Institute empfohlen. „Breakout“ lässt sich nur unzulänglich übersetzen. „Humankapital“ weckt bei sauertöpfischen linken Philologen eher Agressionen („Unwort des Jahres“). Auf Deutsch würde man den Titel vielleicht so texten: „Blockierungen lösen. Das Potential der Mitarbeiter hervorlocken“. Jenseits aller modischen Schlagworte. Dafür bietet es eine hervorragende „Gebrauchsanweisung (die bei Baptist Healthcare erfolgreich erprobt wurde)“. Ohne Urlaute. Hier der (von uns gekürzte, diesmal nicht übersetzte) Inhalt:

 

Prologue (The Answer To Why)

            The Irony Ot The Agony

            Proof In The Pudding

            The Creative Economy

            Should They All Be Committed?

            Stop Pounding and Start Compounding

Part I: BreakOut: People, Prisons and PCCs

Chapter 1: BreakOut: people, Prisons and PCCs. The Great Escape

            Great Expectations

            Organizational Prisons

            Butterfly Breakout

            A Personal Revolution

Chapter 2: Premature Cognition. BreakOut Of the Blocks

            Premature Cognitive Commitments (PCCs)

            …

Chapter 3: Know Thyself. BreakOut Thru Self-Discovery

            …

Part II: BreakOut: Understanding Human Behavior As Your Key Out of Prison

Chapter 4: Balancing The Equity Equation (Why We Do What We DO)

            …

Chapter 5: The ABC’s of Behavior. Before And After

            …

Chapter 6: Relational Intelligence Do You Know Your RQ? (= emotionale Intelligenz)

            …

Chapter 7: BreakOut Mapping. It’s A Trip

           

Part III: Creating A Workplace Of Choice. BreakOut

Chapter 8: Workplaces Of Choce. BreakOut Practices That Work

Chapter 9: BreakOut Envisioning. The Blind Leading The Blind No More

            …

Chapter 10: BreakOut Alignment Practices. NOT Every Which Way You Can

            …

Chapter 11: BreakOut Engagement. How To Get People To Say “I DO”

            …

Chapter 12: BreakOut Culture Practices. Cultivating Cultures of Choice

            …

Epilogue. The Biggest BreakOut Of All

            …

“It’s the start that stops most people”

 

Das Buch vermittelt ohne pseudowissenschaftlichen Ballast verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse, die dazu beitragen können, die Zusammenarbeit durch einen zielgerichteten, respektvollen Umgang mit einander massiv zu verbessern. Dazu müssen „nur“ fast alle bisher im Umgang üblichen Gepflogenheiten von Vorgesetzten und Mitarbeitern über Bord geworfen werden. Hier steht, wie das mit Konsequenz geschehen könnte. (+++)

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

Öffentliche Veranstaltungen abgesagt. Inhouse-Trainings weiter im Programm.