Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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208 - 13.09.05 - Tagaktuelle Nachrichtungen unter http://www.hmanage.de  


Motto des Tages

"Yes, the rise of Asia is a challenge. Bu it's not the end of the world"

 

Quelle: Fortune, August 8, 2005, p. 32

 


01. Editorial: Warum ändert sich in deutschen Krankenhäusern in Sachen Qualität so wenig?

Why is in German hospitals only a very small change conceivable?

 

Zugegeben: Neumodische Qualitätsbegriffe verwendet heute fast jeder – wenn auch häufig in einem Sinn, der mit dem ursprünglichen Inhalt nichts mehr zu tun hat. (Wir haben uns lange um „Aufklärung“ bemüht – leider nur mit marginalem Effekt). Doch im Vergleich mit den weltweit Besten auf diesem Gebiet fällt unser Land eher immer weiter zurück. Eigentlich selbstverständliche Erkenntnisse setzen sich hierzulande nur mit quälender Langsamkeit durch. Das beginnt schon bei der Krankenbehandlung selbst. So fragt z.B. die Zeitschrift der Ärztekammer Berlin zur EbM (= evidence based medicine) in ihrer Septemberausgabe: „Hat nun EbM nach zehn Jahren schon etwas gebracht? Und sie lässt Selbmann darauf antworten: „Es hat was gebracht. Man denkt jetzt mehr darüber nach, ob es wissenschaftliche Belege gibt für das, was man tut.“ Das hat er wirklich gesagt! Das wird die Patienten aber freuen (wenn sie es denn wüssten)! – Solche Sätze sind 34 Jahre nach dem Schlüsseltext von A. L. Cochrane* und der weltweiten Entwicklung zu einer nicht nur glaubens-, sondern wissensbasierten Krankenbehandlung kaum noch komisch. Man stelle sich nur vor, so versuchte man Autos zu bauen! (Aber der Ärztestand hat ja seine Schweigepflicht. Und die Patienten merken nichts).

 

Unter "Qualität" versteht das Institute of Medicine (IOM) "die Wahrscheinlichkeit, mit der für den Einzelnen oder Bevölkerungsgruppen ein angestrebtes Ergebnis der Krankenbehandlung in Übereinstimmung mit dem aktuellen professionellen Wissen gesteigert wird". Folgerichtig sollte ein Qualitätsmanagement dafür sorgen. Danach sollte eine möglichst 'evidence based medicine' eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Dem ist aber nicht so. Zumindest nicht in Deutschland.

 

Weitergehende Qualitätsbegriffe, wie sie sich etwa im Zusammenhang mit standardisierten betrieblichen Prozessen (mit geringer Standardabweichung und damit einer hohen Wahrscheinlichkeit der angestrebten Ergebnisqualität) in der ISO 9000 manifestieren, werden hierzulande ebenfalls gründlich missverstanden. Man denke nur an die albernen ISO-Zertifikate für Krankenhauslabors oder Brustzentren: Die haben jetzt alle „ein Zertifikat“ – wie auch immer die Realität ausschaut! Auch wenn die Mitarbeiter davon oft gar nichts wissen, kann das das Krankenhaus doch in seinem – hinsichtlich der Vorgaben der Selbstverwaltung gleichfalls unsinnigen – „Qualitätsbericht“ stolz verkünden: Es ist "zertifiziert" (für was auch immer). In solch einem Klima wundert es nicht, dass sich auch KTQ® / pCC zunehmender Beliebtheit erfreut: Man stellt eine Qualitätsbescheinigung ins Internet, ohne - wie jedermann leicht nachprüfen kann - in Sachen Qualität irgendetwas Konkretes nachweisen zu müssen, am allerwenigsten die in Zahlen ausgedrückte (Ergebnis-)Qualität der Krankenbehandlung. Dass die Patienten so gründlich an der Nase herumgeführt werden, scheint die Krankenhausverantwortlichen in Deutschland mehrheitlich nicht im Geringsten zu stören (sie merken es wahrscheinlich nicht einmal) – und die leitenden Ärzte schon gar nicht! Der (zumeist) fachfremde Träger versteht sowieso meist Bahnhof. Und die Politik – obwohl von „Experten“ beraten – scheint offensichtlich auch nichts zu merken. Wofür kriegen die eigentlich ihr Geld?

 

Nun ist es keineswegs so, dass im hiesigen Gesundheitswesen nur Dummköpfe das Sagen hätten (oder tätig sind) oder Mitmenschen, die – aus welchen opportunistischen Gründen auch immer – ein Interesse daran haben, die Realität in der Krankenbehandlung weiter eingenebelt zu lassen. Zumindest in der Politik dürfte man mehrheitlich schon ein Interesse daran haben, eine Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu halten. Dass letztere, was die gemessenen / aggregierten Ergebnisse der Krankenbehandlung angeht, von der deutschen Ärztelobby weiter im Dunklen gehalten wird, ist den Politikern nur bedingt persönlich anzulasten. Also flüchten sie sich (auch als Trägervertreter öffentlicher Krankenhäuser, speziell von Universitätsklinika) unter Handlungsdruck in einen blinden Aktionismus. Anders wären die additiven Klinikzusammenschlüsse mit - ebenso additiver und nicht etwa die Krankenbehandlung wirklich neu ordnender - "Zentrenbildung" - kaum zu verstehen. Ob bei der verfassten Ärzteschaft (aus pekuniärem Interesse?) Vorsatz überwiegt, wenn Ergebnismessungen torpediert werden oder sich - "Anonymität als Qualität?" - wegen eines vorgeschobenen „Datenschutzes“ (gegen die Patienten?) zumindest nicht auf die Verursacher zurückführen lassen, mag offen bleiben. Das darf jedenfalls nicht so bleiben. Genau so wenig wie die fortdauernde ideologische Selbsteinnebelung („ärztlichem Handeln ist Qualität immanent“).

 

Krankenhausleitungen sind in Deutschland zumeist noch immer so gestrickt, dass sie aus Interessenvertretern (aus der Ärzteschaft und der Pflege) bestehen, die allerdings gegenüber den leitenden Angehörigen ihrer Berufsgruppe kaum ernsthafte Weisungsbefugnisse besitzen. Der Ökonom in der Leitung wird – so vorhanden und gar (wie bei den Privaten) einflußreich – daran gemessen, ob „die Kasse stimmt“. Trägerunterschiede bestehen nur in der Zielmarke („eine schwarze Null“ bei öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern und x % Gewinn vom Umsatz bei den Privaten). Die Qualität wird dabei wohl als gegeben angenommen - obwohl Behandlungsergebnisse in der Dokumentation fast nirgendwo ausgewiesen und schon gar nicht rechenbar gemacht werden. Schon deshalb wären ernsthafte Betriebsvergleiche – von zarten Pflänzchen wie BQS abgesehen - selbst wenn man sie wollte, in Deutschland gar nicht möglich. Es gibt nicht einmal einen Konsens darüber, mit welchen Indikatoren denn die Ergebnisqualität beschrieben werden sollte. Zudem fehlt jegliche Fehlerkultur, die wenigstens dazu führen könnte, zumindest Infektions- und/oder Komplikationsraten auszuwerten und (erläutert) zu veröffentlichen . Doch es gibt Anfänge.

 

Wir kennen eine wachsende Zahl engagierter und qualifizierter Mitmenschen aus allen Berufsgruppen auf (fast) allen hierarchischen Ebenen, die durchaus wissen, worauf es beim Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen „eigentlich“ ankäme: Auf ein Planen und Transparentmachen der Ergebnisse und deren anschließende kontinuierliche weitere Verbesserung. Doch die haben im allgemeinen (noch) nichts zu sagen. Behandlungsergebnisse und Fallkosten (und der damit verbundene ökonomische Erfolg) wären beim Transparentmachen nur zwei Seiten ein und derselben Medaille. Dass auch die Zufriedenheit wohlinformierter, mündiger Patienten nachgewiesen werden müsste, liegt auf der Hand. Desgleichen Belege dafür, dass die Mitarbeiter nachweislich gern im Hause arbeiten und dass das Krankenhaus auch im Übrigen ein „guter Nachbar“ ist (Corporate Social Responsibility – CSR).

 

Etliche Ärzte und Pflegekräfte im Krankenhaus (und in anderen Gesundheitseinrichtungen) würden sicher gern so arbeiten, dass die arbeitsteiligen Ergebnisse der Krankenbehandlung a) allmählich transparent, b) „rechenbar“ dokumentiert und damit c) nachprüfbar gemacht würden. Doch die potentiellen „Pioniere“ werden von ihren „Hierarchen“ davon abgehalten. Denn sie finden sich (nach unserer Beobachtung) bestenfalls unter den Fach- oder Oberärzten oder in den entsprechenden Positionen der Pflege (oft auch unter den - völlig machtlosen - Qualitätsbeauftragten) , nicht aber „weiter oben“. Dank ihrer – besonders im ärztlichen Bereich immer noch mittelalterlichen – existenziellen Abhängigkeit grenzte ein Vorpreschen oft an Harakiri. Verständlich also, dass niemand sich selbst und / oder seine Familie in eine vermeidbare existenzielle Gefahr bringen will. Der perverse Mechanismus funktioniert selbst dann, wenn einzelne Chefs zum Wandel zum Besseren bereit wären (und wohl auch sind). Sie könnten nur "Inseln der Seligen" schaffen, aber keine in toto besseren Behandlungsprozesse. Denn die Krankenhausbehandlung ist schon im Krankenhaus stets ein „grenzüberschreitender“ Prozess. Irgendwelche personellen Barrieren scheint es auf dem Patientenpfad immer zu geben. Also müssen sich alle an der Behandlung Beteiligten auf den niedrigsten gemeinsamen Nenner verständigen. So wird also weiter gearbeitet.

 

Wirkliche Verbesserungen ließen sich nur mit einem grundlegenden Strukturwandel im Krankenhausinneren (oder gar im Zusammenspiel der Gesundheitsinstitutionen) herbeiführen: Mit einem Empowerment der Mitarbeiter, also einer weitgehenden Delegation nicht nur von Handlungsverantwortung, sondern auch von Entscheidungsbefugnis für Veränderungen. Mit „grenzüberschreitenden“, d.h. berufsgruppen- und abteilungsübergreifenden Teamstrukturen. Mit einer insgesamt eher patientenorientierten als funktionalen Organisation. Und bei der Leitung findet sich auch kaum je ein offenes Ohr: Die ist vollauf mit der Ökonomie beschäftigt. Da sie oft „sparen“ muss, neigt sie eher dazu, die Mitarbeiter mit Stellenstreichungen in Angst (und Widerstand) zu versetzen.

 

So wird sich für alle Beteiligten alles nur schleichend zum Schlechteren verändern. Eine Zwickmühle? – Wahrscheinlich! Änderungschancen? – In naher Zukunft kaum! Die Politik – gleich welcher Couleur – kuriert weiter an den Symptomen. Die Krankenhausleitungen „haben andere Sorgen“ – oder sind auch so zufrieden. Die Chefärzte sind wohl eher daran interessiert, dass sich an ihren Privilegien nichts ändert. Die Gewerkschaften wollen mehr Einfluss und sperren sich daher tendenziell gegen grundlegende Veränderungen. Und die Mitarbeiter bleiben mit ihren persönlichen Bedürfnissen oder gar Initiativen zum Besseren weiter allein:

 

Für einen für den Patienten als "Endverbraucher" wirklich nutzenstiftenden Wandel im hiesigen Gesundheitswesen wird der äußere Druck wohl noch mächtig steigen müssen. Bis dahin zahlen die (ahnungslosen) Bürger hierzulande immer mehr für eine per saldo immer schlechtere Leistung. Das müßte wahrlich nicht so sein!

 

 

vgl. A. L. Cochrane, Effectiveness and Efficiency, Random Reflections on Health Services, The Nuffild Provincial Hospital Trust 1971 (!)


02. (AHA) Einige US-Krankenhäuser unter den "Besten Arbeitgebern für ältere Mitarbeiter"

AARP lists hospitals among ‘best employers’ for older workers

Twenty of the 50 “Best Employers for Workers over 50” named today by the AARP are hospitals and health systems...


03. (AHA) Mängel an (Krankenhaus-)Apotheken-IT-Systemen

Survey finds weaknesses in pharmacy computer systems

Many hospital pharmacy computer systems may not reliably detect and correct potentially unsafe medication orders, according to a new survey by the Institute for Safe Medication Practices...


04. (AHA) Offizielle US-Website zum Qualitätsvergleich von Krankenhäusern aktualisiert

Hospital quality Web site now features more data

The Hospital Quality Alliance yesterday updated its Hospital Compare Web site with the latest data from participating hospitals...


05. (AHA) Anregungen zur Definition des Inhalts der Krankenakte

AHIMA issues guidelines for defining the legal health record

The American Health Information Management Association has released guidelines for defining the legal health record for disclosure purposes...


06. (AHRQ) Windows-Applikation für Qualitätsverbesserung angekündigt

Release of the AHRQ QI Windows Application Version 1.0

The Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) will release the AHRQ Quality Indicator Windows Application Version 1.0 on Wednesday, September 7th. A listserv announcement will be sent when the software, installation guide and user guide are available for download from the AHRQ QI web site www.qualityindicators.ahrq.gov.


07. (Premier) US-Gesetz zur Fehlerberichterstattung in der Krankenbehandlung

First patient safety and quality law encourages medical error reporting

The long awaited Patient Safety and Quality Improvement Act (P.L.109-41) was signed into law on July 29, 2005, to encourage a culture of safety in healthcare organizations by providing legal protection of information on medical errors and adverse events voluntarily reported to patient safety organizations (PSOs)...


08. Links

Global Health Watch Report 2005-6. The worldwide launch today of the first civil society report on the state of global health. Available online.

 

AOK Berlin gibt Übersicht vermuteter Behandlungsfehler heraus

 

JCAHO: Needlestick Prevention for Worker Safety: Sharps Injuries Still a Leading Occupational Hazard: Das könnte auch für uns nützlich sein!

 

Emerging technology: hospitals turn to RFID

 

OECD Reviews of Health Systems - Mexico. Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris.

 

http://www.bah.de/content/downloads/praevention.pdf Von der Reaktion zur Prävention

 

www.gesundheitskarte.de Was man in Deutschland so offiziell zum Thema treibt

 

 24 HELIOS-Kliniken veröffentlichen Qualitätsberichte: "Mehr Transparenz als gesetzlich gefordert!" - Ein Schritt in die richtige Richtung!

 

Patient Safety Indicators Download

 

Anregung der JCAHO: Tips for Addressing Emergency Management

 

http://www.webopedia.com/ "The only online dictionary and search engine you need for computer and Internet technology definitions"

 

http://www.realage.com/ Interessante Gesundheitsseite

 

Informationen zum belgischen Gesundheitssystem

 

Perspectives - Less Paper & Integrated Tracking Systems are the Future of Hospital Management

 

JCAHO: New and updated Frequently Asked Questions about the 2005 National Patient Safety Goals for the Laboratory Services program are now available on the Joint Commission website

 

IHI at Forefront of National Program to Advance Patient Self-Management of Care: Eine nützliche Anregung!

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

 

Spear, Steven J., Fixing Health Care from the Inside, Today, Harvard Business Review, September 2005, p. 78 ff.

 

Hier gilt es ausnahmsweise einmal nicht ein Buch, sondern "nur" einen Aufsatz in einer weltweit renommierten Fachzeitschrift zu besprechen (den Sie sich zum Lesen sogar gratis herunterladen können). Diese Ausnahme machen wir deshalb, um an einem - wie wir meinen - besonders schönen Beispiel deutlich zu machen, worauf es beim Qualitätsmanagement in der Krankenbehandlung allein ankommt: Nicht auf irgendwelche albernen Zertifikate ohne konkreten Gehalt, sondern auf eine im Ergebnis nachweislich immer bessere und zugleich weiter bezahlbare Krankenversorgung.

 

Wir geben nach wie vor die Hoffnung nicht auf, dass auch bei uns in Deutschland gilt, was im letzten Absatz des zu besprechenden Aufsatzes steht: „More to the point, the health care system is populated by bright, dedicated, well-intentioned people. They have already demonstrated a capacity to experiment and learn in order to master the knowledge and skills within their disciplines. One can imagine few people better qualified to master the skills and knowledge needed to improve processes that span the boundaries of their disciplines”. Also müsste es auch möglich sein, sie trotz aller bestehenden Misshelligkeiten (siehe Editorial) dazu zu bringen, die Essenz eines allein sinnvollen Qualitätsmanagements zu verstehen und zu verinnerlichen. Dann werden sie sich auch dessen Methoden und Werkzeuge aneignen und sie zum Nutzen ihrer Patienten einsetzen.

 

In diesem – unbedingt durchzuarbeitenden – Text wird eindrucksvoll belegt, a) wie wichtig eine streng formalisierte patienten- bzw. krankheitsartenbezogene Ablauforganisation aus „Klinischen Pfaden“ als Grundlage („operational excellence“) für ein wirklich nutzenstiftendes Qualitätsmanagement ist, b) welche Konsequenzen das zwingend für die arbeitsteilige Organisation haben muss (routinemäßig und hinsichtlich weiterer Verbesserungen eigenständig handelnde und entscheidende ‚empowered teams’) in einer immer weniger funktionalen, sondern patientenbezogen objektorientierten Strukturorganisation und c) was diese Teams ergebnisorientiert kontinuierlich an nachhaltigen Verbesserungen erreichen können, wenn sie nicht nur fachlich, sondern auch hinsichtlich eines neuzeitlichen Qualitätsmanagements nach dem Stand der Kunst arbeiten könnten (und nicht durch neue Dokumentationsverpflichtungen für unsinnige Zertifikate und anderen Papierkrieg davon abgehalten werden): „How can health care professionals ensure that the quality of their service matches their knowledge and aspirations?

 

Steven J. Spear, von dem früher auch zwei weitere – in der Sache höchst erhellende – Aufsätze zum Thema in HBR erschienen sind, macht anhand einer Reihe von Beispielen aus Krankenhäusern deutlich: „Ifo ne asks the question, can the Toyota Production System be applied in health care? The quick answer is yes“. Das in der Routine angesiedelte Toyota Produktionssystem (TPS) funktioniert selbstverständlich auch im Krankenhaus! Dazu bedarf es keiner Qualitätsbeauftragten, keiner gesonderten Qualitätsorganisation, keiner förmlichen Zirkel und Sitzungen nach Feierabend und auch keiner zusätzlichen Mittel. Im Gegenteil: Die stören nur! Nur der formale Rahmen muss stimmen. Die beteiligten Mitarbeiter müssen die Gelegenheit bekommen, sich in der Routine übend mit den einschlägigen Methoden vertraut zu machen. (Auch ihre Chefs müssen sich verpflichten, sich a) mit TPS vertraut zu machen und TPS b) dann auch aktiv zu unterstützen). Ihnen muss erlaubt werden, Bestehendes ohne wenn und aber in Frage zu stellen – auch wenn der Chef dies angeordnet hat. Und sie müssen – vor allem – autorisiert werden, Verbesserungen vorzunehmen, ohne den Chef zu fragen!

 

„Instead of asking what changes they needed to make the process „better“, they asked what specifics prevented them from performing perfectly”. Das muß man allerdings erst einmal wollen. Spitze! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. In eigener Sache

 

Deutschland verharrt offensichtlich in Unbeweglichkeit. Schöne Wahlen! Veränderungen mag man nicht - schon gar nicht im Gesundheitswesen. Sprüche ("Innovationsmotor") und hohle Zertifikate reichen hier offensichtlich. Finanzielle Löcher werden durch eine wachsende "Selbstbeteiligung" gestopft. - Wer einen Wandel nicht für nötig hält kann sich Ausgaben fürs Lernen des "Wie?" natürlich sparen. Die Nachfrage nach Trainings mit "unseren" Themen ist daher so gesunken, dass wir uns genötigt sehen, unsere Trainings zu streichen. Wir bitten dafür jene Interessenten, die sich bei uns schon angemeldet hatten, herzlich um Verständnis. Unser Gesamtprogramm werden wir aufrechterhalten- selbstverständlich auch das Angebot an Inhouse-Trainings!