Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

207 - 07.09.05 - Tagaktuelle Nachrichtungen unter www.hmanage.net  


Motto des Tages

"History has demonstrated that the most notable winners usually encountered heartbreaking obstacles before they triumphed. They won because they refused to become discouraged by their defeats"

 

(Bertie C. Forbes)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Nutzen und Schaden von KTQ®*

KTQ® - Benefit and Damage*

 

Es hat sich wohl herumgesprochen, dass sich der Autor für KTQ®  bisher nicht gerade besonders erwärmen konnte. Begründungen dafür finden sich im hmanage Newsletter (vor allem in 34, 41, 57, 58, 67, 69, 85, 164, 174). Nun muss man ja fairerweise sagen: „Alles ändert sich – auch KTQ®. Leider nicht zum Besseren. Nur die Selbstherrlichkeit hat offensichtlich weiter zugenommen. Und auf der KTQ®-Website bleibt nach wie vor im Vagen, welche Qualität eigentlich durch KTQ® konkret geprüft und zertifiziert wird: Das Zertifikat ist der Wert. Der Inhalt wird - aus welchen Gründen auch immer - verschwiegen. Obwohl dies auch die (leider nach wie vor nicht frei verfügbare, weiterhin nur teuer käuflich zu erwerbende) aktuelle Version 5.0 des KTQ®-Manuals durch keinerlei Substanz belegt, steht auf der Website doch wirklich: „KTQ® macht die gesamten Leistungen von Einrichtungen des Gesundheitswesens transparent“. Eine komische Transparenz! Lesen Sie nur einige der – von Trivialitäten wimmelnden, inhaltlich großenteils identischen – wunderbaren KTQ-Qualitätsberichte für Krankenhäuser oder den ersten für eine Arztpraxis! ** Das tut der Beliebtheit von KTQ® offensichtlich keinerlei Abbruch.

 

1. Nutzen:

Der Nutzen eines (Qualitäts-)Zertifikats bestünde darin, dass damit die Einhaltung bestimmter (wichtiger) Mindesterfordernisse mittels – jedermann bekannter und als wichtig angesehener – messbarer Kriterien durch sachkundige unbeteiligte Dritte ohne eigene Interessen bestätigt wird (Beispiele „TÜV-Plakette“ beim Auto; JCI, der internationale "Ableger" der JCAHO, oder auch – in eigener Logik – bei der ISO 9000:2000). Für Spitzenqualität gibt es keine Zertifikate. KTQ® kennt bis heute keine klar beschriebenen oder gar quantifizierbaren Prüfkriterien. KTQ®-Beratung und -Zertifizierung durch kommerzielle Anbieter erfolgen zumeist „aus einer Hand“, wenn auch durch zwei formal getrennte Firmen. Die KTQ®-Bewertung (mittels etwas, das KTQ® fälschlich unter „PDCA“ zu verstehen scheint) kann so überhaupt nicht zu reproduzierbaren Bewertungsergebnissen führen.

Gleichwohl hat es mittlerweile viele Gespräche mit Leuten gegeben, die entweder in Krankenhäusern tätig sind, die auf KTQ® vorbereitet und von KTQ® zertifiziert wurden, oder als Visitoren bzw. sonstwie in den KTQ®-Prozess eingebunden sind. (Dass man mit KTQ® natürlich opportunistisch leichtes Geld verdienen kann, lassen wir hier einmal außer Acht). Die nahezu einhellige Aussage ernstzunehmender Gesprächspartner:

„KTQ® bringt doch etwas – nämlich erstmals ein ganzheitliches Denken und damit verbunden überhaupt Bewegung in Sachen Qualität. Verantwortliche und Mitarbeiter werden zumindest (oft erstmals) zum Nachdenken über die Sinnhaftigkeit eines Qualitätsmanagement(-systems)“ angeregt. Es komme in der Folge nahezu "immer" zu Verbesserungsaktivitäten. Das allein sei gegenüber dem “Zustand vor KTQ®“ schon ein enormer Fortschritt. Im Übrigen würde – so eine auch gehörte Begründung der Qualität von KTQ® – von den Visitoren in der Praxis sehr viel konkreter gefragt, als dies vom KTQ®-Manual schriftlich vorgegeben sei. Etwas nachdenklichere und besser informierte Zeitgenossen ergänzen allerdings: „Natürlich ist KTQ® nur ein erster Schritt!“

 

2. Schaden:

KTQ® liefert ein Zertifikat. Was braucht der Mensch mehr? Was dahinter steckt, weiß ja niemand! Dass dies - auf einer nicht reproduzierbaren Methode beruhend - mehr oder weniger nur heiße Luft sein muß, kann man sich angesichts der „offiziellen“ Trägerschaft nahezu aller Key Player im System beim besten Willen nicht vorstellen. Was – auch im deutschen Gesundheitswesen – letztlich allein unter Qualität zu verstehen ist, wird seitens der Leistungserbringer nach wie vor erfolgreich eingenebelt: Die Qualität der (Behandlungs-)Ergebnisse! Und die Kausalität darauf ausgerichteter Prozesse und dieser tragenden Strukturen. Internationale Erfahrungen lassen die Vermutung zu: Das Einnebeln werden sich die zahlenden „Endverbraucher“ auf die Dauer auch in Deutschland kaum gefallen lassen! Wenn die nämlich erst einmal merken, dass man sie mit quasi amtlichen Zertifikaten nur an der Nase herumführt, ist der Image-Schaden kaum absehbar. Der Mensch mag verständlicherweise getäuscht werden! Einhergehend mit dem wachsenden Erfolg von KTQ® ist zu beobachten, dass weitergehende Qualitätsbemühungen in der Praxis zunehmend versanden oder ganz eingestellt werden. Man hat ein Zertifikat. Und man hat nun Wichtigeres zu tun, als sich mit „Qualitätsspielerchen“ zu befassen! Die Chancen ernsthafter Qualitätsbemühungen werden im Allgemeinen nicht einmal gesehen, diesbezügliche Aktivitäten – einschließlich der Aneignung professioneller Methoden – auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschoben. Daran trägt KTQ® ein erkleckliches Maß an Mitschuld. Man lese nur die Selbstdarstellung!

 

Conclusio:

Die Einhaltung qualitativer oder gar quantitativer Mindesterfordernisse bestätigt ein Zertifikat von KTQ® nicht in einem einzigen Punkt. Es suggeriert somit, was zumindest durch den KTQ-Qualitätsbericht überhaupt nicht belegt wird. Soweit in der Folge des Zertifizierungsprozesses überhaupt Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung entfacht werden, bleiben die angesichts der Oberflächlichkeit des gesamten KTQ®-Ansatzes im Unverbindlichen. Zumindest gibt es keinerlei Anreiz, nach Erhalt des Zertifikats nun besonders die Ärmel aufzukrempeln. Man ist doch zertifiziert! (Die diesbezügliche Selbstbeweihräucherung in den Medien spricht Bände). Elemente einer Unternehmensstrategie enthält der Kriterienkatalog von KTQ® ohnehin nicht. Wie sollte KTQ® da für den Patienten, die Mitarbeiter, den Träger oder die Gesellschaft konkrete Einzelverbesserungen, gar strategische Verbesserungen im ganzen Hause fördern? Doch KTQ® - mag da jemand einwenden – verbietet sie doch nicht. Sehr wohl! Doch warum dann überhaupt KTQ®?

 

Das – im Weltvergleich deutlich überteuerte - deutsche Gesundheitswesen regeneriert sich weiter nicht selbst. Denn die Voraussetzungen bleiben im Dunklen: Ergebnisse, darauf ausgerichtete Prozesse und Strukturen. Also kommt es trotz des vielen eingesetzten Geldes zum vermehrten „Sparen am (notwendigen) Programm“. Eine solche völlig unnötige Rationierung zu Lasten der Patienten haben jene zu vertreten, die – sei es aus Bequemlichkeit, aus Eigeninteresse oder aus fehlendem geistigen Horizont – statt der zwingend erforderlichen (Ergebnis-) Transparenz wertlose Zertifikate in die Welt gesetzt haben. Wertlos, weil sie nicht nachprüfbare Fakten belegen („die Bremsen funktionieren“), sondern – wie aus den Kriterien von KTQ® eindeutig hervorgeht – mehr oder weniger Wolkiges. Falls (wie mancherorts behauptet wird) „in Wirklichkeit .. sehr viel konkreter geprüft“ werde, wäre das noch skandalöser. Dann würde man mit willkürlichen Messskalen arbeiten, die nirgendwo beschrieben sind! Was wäre das für eine Qualitätssicherung?

 

KTQ® sollte in der bestehenden Form schnellstens in der Versenkung verschwinden und durch etwas ersetzt werden, was – messbar und nachweislich – wirklich etwas mit Qualität zu tun hat (z.B. JCI). Sonst machen wir uns im weltweiten Wettbewerb um ausländische Patienten nur lächerlich: „Zertifiziert by KTQ®“??

 

 

*   und von ähnlich gestrickten Zertifizierungsansätzen

 

** den – bisher einzigen – Qualitätsbericht einer Arztpraxis http://www.ktq.de/ktq_qualitaetsberichte/index.php?tp=qbti&id=13 haben wir uns genauer angesehen: Zu den „Strukturdaten“ ist (weil wenig aussagefähig) weiter nichts zu sagen, außer dass es sich dabei um insgesamt vier Personen handelt. Die KTQ-Kriterien

- Patientenorientierung in der Praxis

- Führung in der Praxis

- Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung

- Sicherheit in der Praxis

- Informationswesen

- Aufbau des Qualitätsmanagements

verführen – weil noch weitaus knapper und vager als jene fürs Krankenhaus – offensichtlich vermehrt zu Allgemeinplätzen („modern geführt“; „in unserer Facharztpraxis ..wird auf aussagekräftige Informationen Wert gelegt“; „freundlich und in positiver Atmosphäre“) und Niederschreiben von Trivialitäten („Die Computer im Arztzimmer sowie an der Rezeption sind mit dem Server vernetzt“ – na so was!) Behauptungen werden durchweg durch nichts belegt („Der Behandlungsprozess .. orientiert sich an den aktuellen Leitlinien der .. AWMF“; „wir beziehen den Patienten .. in die Behandlungsplanung ein“; wir klären .. ausführlich und umfassend auf“; „das Leitbild bestimmt unsere tägliche Routinearbeit..“; „die Mitarbeiter können ihre Ideen und Beschwerden offen äußern“; der Schutz der Praxismitarbeiter bei der täglichen Arbeit wird ernst genommen“; wir praktizieren einen geregelten Umgang mit Arzneimitteln“; die Zufriedenheit unserer Patienten .. haben für alle Praxismitarbeiter einen hohen Stellenwert. Alle Äußerungen sind für uns wertvoll..“). Manches wirkt eher komisch („Für die Einführung und Aufrechterhaltung unseres Qualitätsmanagementsystems ist z.B. eine Qualitätsmanagementbeauftragte benannt“ – bei 4 in der Praxis arbeitenden Menschen!). – das ist insgesamt noch weitaus schlimmer als der schrecklichste KTQ-Qualitätsbericht fürs Krankenhaus! Warum lässt sich ein – nach unserer Überzeugung – wirklich engagierter Arzt nur auf solch einen Quatsch ein?


02. (AHA) Studie: Leitlinien helfen wenig bei Multimorbidität

Study finds clinical guidelines not designed for multiple chronic conditions

Adhering to evidence-based clinical practice guidelines can cause problems when caring for seniors with multiple chronic conditions because most guidelines were designed to address single conditions, concludes a study in the Aug. 10 Journal of the American Medical Association...


03. (AHA) Unangemeldete Inspektionen zum Arbeitsschutz in den USA

OSHA releases 2005 plan for unannounced inspections

The Occupational Safety and Health Administration has announced a plan targeting roughly 4,400 worksites for unannounced comprehensive inspections over the coming year, based on injury and illness statistics collected from 80,000 employers last year...


04. (AHA) Produktivitätsausfall durch Gesundheitsprobleme

Study: Health problems cost nation $260 billion a year in lost productivity

Providing American workers with “affordable and comprehensive health insurance” and other means to maintain their health and the health of their families could yield “long-term economic payoffs for working families, employers and the economy as a whole,” a study released .. by the Commonwealth Fund concludes...


05. (AHRQ) Regelmäßige US-Veröffentlichung von Medikationsfehlern

ISMP (Institute for Safe Medication Practices) medication error report analysis.

This monthly selection of medication error reports provides examples from the field of potential errors and helpful tips on how to avoid similar mistakes. 

Anmerkung: Und wir???


06. (AHRQ) Time Magazine: Ärztliche Entschuldigung bei Behandlungsfehlern

When doctors say, "We're sorry" 

This article presents perspectives on apologizing in response to medical error and its effects on patients' frustration and potential litigation.

(Auszug, Gesamtartikel zur Charakterisierung der öffentlichen Diskussion zum Thema in den USA sehr anregend, aber leider gebührenpflichtig).


07. (Most Wired) IT im Gesundheitswesen - mehr als die Summe der Teile!

Health IT: More than the Sum of its Parts

 

Helping organizations fulfill their promise of high-quality, safe and efficient patient care is IT's true benefit.

Health care IT solutions can cost millions of dollars, but even the most exacting calculation can't quantify their true value. Reaching adoption benchmarks like the number of records accessed or physicians using the system doesn't accurately depict how technology benefits an organization. To achieve a more meaningful return on investment, organizations need to focus on the broader value created by technology and the evolving roles of those who will help the organization adapt to it.

 

Mehr


08. Links

http://www.premierinc.com/all/safety/resources/index.jsp Eine äußerst nützliche Stichwortliste

 

HELIOS fordert Krankenhausrankings "nach US-Vorbild" auch für Deutschland

 

www.chronik-der-mauer.de Spezielle Berliner Website

 

Study Finds ICU Patients at Significant Risk for Adverse Events and Serious Errors

 

http://www.urgentmatters.org/pdf/NAPH_Perfecting_Patient_Flow.pdf Broschüre Erste Hilfe: Perfecting Patient Flow

 

Decisions That Count!  The Joint Commission' 19th Annual National Conference on Quality and Patient Safety

 

http://www.akdae.de/49/905_2005_086.html Geben und Einnehmen - Zur Glaubwürdigkeit von Selbsthilfegruppen

 

IPSI: THE GLOBAL BENCHMARK FOR STRATEGIC ANALYSIS AND IMPROVEMENT

 

https://www.cirsmedical.ch/kbv/cirs/cirs.php "Incident Reporting" - na endlich (wenn auch erst in den allersten Anfängen und bisher ohne jede hilfreiche Aussage)!

 

http://www.facs.org/education/surgical-m-and-m/index.html "This peer-reviewed Web site provides expert commentary on new ways to present surgical morbidity and mortality (M&M) conferences that meet the demands of today’s medical learning environment" (AHRQ).

 

"Woran erkenne ich eine gute Arztpraxis?" Qualitätschecklisten für Patienten (Sehr bescheidenes Anspruchsniveau; außerdem viel zu allgemein)

 

G-BA fordert klare datenschutzrechtliche Grundlagen für eine wirksame Qualitätssicherung

 

New Book Shows How ‘Quality Makes Money'

 

IHI: Reducing Hospital Mortality Rates (Part 2) – Free

 

http://www.iom.edu/ Institute of Medicine (IOM)

 

http://www.iqwig.de/ Deutsches "amtliches" Qualitätsinstitut

 

http://www.ftd.de/ub/di/16110.html FTD - Gesundheitswirtschaft: "Einblick statt Durchblick - Qualitätsberichte sollen Urteile über das Niveau von Kliniken erlauben. Doch der Name trügt: Die Reporte halten nicht, was sie versprechen". (Nicht ganz neu, aber immer noch zutreffend. Mal sehen, wann dies endlich mehr deutsche Medien merken!)

 

Mondial Assistance prüft Kliniken auf der ganzen Welt (Wie?)

 

Offizielle Qualitätsberichte der Krankenhäuser (Nachricht, keine Identifikation mit deren Inhalt!)

 

http://www.va.gov/ncps/FMEA2_files/frame.htm FMEA

 

Qualitätsinstitut veröffentlicht erste vorläufige Arzneimittelbewertung

 

Knowledge-Communities im Krankenhaus - Effizienz- und Qualitätssteigerungen durch ein integratives Wissensmanagement - Know-IT - gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Offermanns, Guido, Integriertes Personal-Controlling im Krankenhaus: Neue Instrumente für die Prozess- und Ressourcensteuerung, Heidelberg 2005. Bestellung: Logistic Center Gropper, Neuschmied 31, 83246 Unterwössen, Tel. 08641-697-0870, Fax 08641-699-261, order(at)integrierte-bildung.de, guido.offermanns(at)uni-klu.ac.at .

 

Mit „Integriertes Personal-Controlling im Krankenhaus: Neue Instrumente für die Prozess- und Ressourcensteuerung“ gilt es, ein in jeder Hinsicht einmalig gewichtiges Buch zu besprechen. Voll gepackt mit Grundlagen zu diesem – für das Krankenhaus zunehmend dringenden, in diesem Kontext bisher (nach unserer Kenntnis) noch nie angemessen publizierten – Thema. Für den an Fragen der Steuerung interessierten Leser ist das Werk besonders informativ, weil – wohl der ursprünglichen Bestimmung als gesundheitswissenschaftliche Dissertation entsprechend – sehr weit ausholend: Hier zunächst die (ausnahmsweise vollständige) Gliederung:

 

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

1. Einführung: Das deutsche Gesundheitssystem im Blickpunkt

1.1 Bestandsaufnahme der gesundheitlichen Versorgung in Deutschland

1.1.1.Der Leistungsmarkt

1.1.2 Der Krankenversicherungsmarkt

1.1.3 Der Expertenmarkt

1.2 Zielsetzung der Arbeit: Bedarf für die Entwicklung von Steuerungsinstrumenten für das Personal im Krankenhaus

2. Wissenschaftstheoretische Ausgangsbasis der Arbeit

2.1 Einordnung in den Wissenskontext der Gesundheitswissenschaften

2.2. Grundvorstellungen zur Erarbeitung einer Ausgangsbasis für das Krankenhaus-Management

2.3 Der faktortheoretische und der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre

2.4 Das St. Galler Modell als systemtheoretische Ausgangsbasis

2.5 Entwicklungsstand der Theorie des Krankenhaus-Managements

2.6 Zusammenfassung

3. Das Krankenhaus im Mittelpunkt der Krise des Gesundheitswesens

3.1 Das Krankenhaus als personales Dienstleistungsunternehmen

3.2 Die Veränderung der externen Rahmenbedingungen

3.3 Die Veränderung der internen Rahmenbedingungen

4. Personalmanagement im Krankenhaus

4.1 Personalmanagement und Wertewandel

4.2 Von der Personaladministration zum Personalmanagement

4.3 Human Resources-Management und Personalmanagement

4.4 Vom Personalmanagement zum strategischen Personalmanagement

4.5 Personalarbeit im Krankenhaus

4.5.1 Die unterschiedlichen Rationalitäten des Krankenhaus-Personals

4.5.2 Die veränderten Rollenerwartungen der Chefärzte

4.5.3 Neue strategische Perspektiven für das Personalmanagement

5. Controlling im Krankenhaus

5.1 Theoretischer Ausgangspunkt für ein Krankenhaus-Controlling

5.2 Allgemeines Controlling-Verständnis

5.3 Controlling als Unterstützungsfunktion des Krankenhaus-Managements

5.4 Anforderungen an einen Personal-Controlling-Bezugsrahmen

6. Personal-Controlling: Entwicklung und Stand in der Literatur und Praxis

6.1 Begründungsansätze für die Personal-Controlling-Diskussion

6.1.1 Quantitatives Personal-Controlling

6.1.1.1 Human Resources-Accounting

6.1.1.2 Die drei Ebenen des Personal-Controllings nach Wunderer

6.1.2 Personal-Controlling als Koodinierungsinstrument

6.1.3 Qualitatives Personal-Controlling

6.1.4 Personal-Controlling als Teil des strategischen Managements der Organisation

6.1.5 Der Prozess der strategischen Planung und Personal-Controlling

6.1.6 Operatives Personal-Controlling

6.2 Grundlagen zur Entwicklung eines Bezugsrahmens für das Personal-Controlling

6.3 Die prospektive Ausrichtung des Personal-Controlling-Bezugsrahmens

7 Steuerungsinstrumente des Personal-Controllings

7.1 Prospektive und retrospektive Steuerungsansätze

7.2 Prospektive Steuerungsansätze für die Health Professionals

7.2.1 Evidence Based Medicine (EBM)

7.2.2 Vorgehen der Evidence Based Medicine (EBM)

7.2.3 Kritik an der Evidence Based Medicine (EBM)

7.3 Umsetzung der Evidence Based Medicine (EBM) in der Praxis

7.3.1 Evidenzbasierte Leitlinien

7.3.1.1 Leitlinien im Kontext der gesundheitlichen Versorgung

7.3.1.2 Implementierung von Leitlinien in der Krankenhaus-Realität

7.3.2 Klinische Pfade zur Implementierung von Leitlinien

7.3.3 Disease Management

7.4 Prospektive Steuerungsintrumente der Administration

7.4.1 Die Portfolio-Analyse als Basisinstrument der Strategieentwicklung

7.4.2 Personal-Portfolio-Analyse zur Unterstützung der Strategieentwicklung

7.4.3 Personal-Portfolios und Personalentwicklung

8. Integration der pro-aktiven Steuerungsinstrumente in das auf der TQM-Philosophie beruhende EFQM-Modell

8.1 Themenzentrierte Veränderung durch Qualitätsmanagement

8.2 Total Quality Management (TQM) als Basis für die kulturelle Veränderung

8.3 Das EFQM-Modell für Excellence zur Umsetzung von TQM

8.4 Die Balanced Scorecard und TQM

9. Zusammenfassung, Ausblick und Handlungsaufforderung

Literaturverzeichnis

 

Zunächst lernt man (bis zur Seite 81) eine Menge über das deutsche Gesundheitssystem (im Sinne von „System“) und seine Versorgungsdefizite (1.) kennen, verschiedene Blickwinkel der Betriebswirtschaftslehre unter besonderer Berücksichtigung eines (auch von uns favorisierten) systemorientierten Ansatzes (2) sowie Systematisches zum Krankenhaus und seiner Steuerung (3). Das Kapitel 4. „Personalmanagement im Krankenhaus“ behandelt – nützlich! – besonders Rollenaspekte und strategische Perspektiven (und keine „Praxis“ = Personalbedarfsberechnung und Personalverwaltung). Wer ein Personal-Controlling plant, darf dieses nicht allein technokratisch angehen! Daneben werden international übliche Begriffe wie HR (= Human Resources) eingeführt.

 

Das Kapitel 5. „Controlling im Krankenhaus“ handelt zwar professionell ab, was man unter einem Krankenhaus (außerhalb des Krankenhauses) im Allgemeinen versteht. Damit beschränken sich die Ausführungen hier auf Mengen- und (Geld-)Wertaspekte. Wer allerdings die aktuelle Ausprägung im deutschen Krankenhaus als eine Mischung aus Haushaltüberwachung und Kontrolle der Regeleinhaltung im Auge hat, wird zunächst einmal umdenken müssen – allerdings nicht nur für das Verständnis der weiteren Lektüre. Ein - an der strategischen und operativen Planung der Produktion ausgerichtetes neuzeitliches Controlling ist auch im deutschen Krankenhaus überfällig! Das Personal-Controlling wird auch in der Literatur erst seit wenigen Jahren diskutiert. So ist also auch die Zusammenfassung des Diskussionsstands in Kapitel 6 sehr nützlich (bis Seite 238).

 

Auf den folgenden, gut 100 Seiten findet sich im Kapitel 7 „Steuerungsinstrumente des Personal-Controllings“ vor allem, worauf der Leser angesichts des Titels wartet: Ein – auch theoretisch ganzheitlicher – strategischer Steuerungsansatz für den Personaleinsatz (zur Produktion der vom Krankenhaus quantitativ und qualitativ geplanten Krankenbehandlung), der über die bisher weithin krankenhausübliche Fortschreibung der Personalmittel (retrospektive Steuerungsansätze) – zentral und/oder auch dezentral – in der richtigen Stoßrichtung hinausführt.

 

Solch ein „prospektiver und retrospektiver Steuerungsansatz“ erfordert gerade im Krankenhaus eine Auseinandersetzung mit den traditionellen Denkmustern der leitenden Ärzte –  als „Health Professionals“ begrifflich freundlich verallgemeinert, sich in der Praxis aber weithin nach wie vor als Duodezfürsten verhaltend, die ja zumeist auch erst einmal lernen müssen, dass die Krankenbehandlung als ein sich krankheitsbezogen weitgehend wiederholender Prozess begriffen und so unter Beschneidung der Befugnisse zum „Hineinfunken“ organisiert werden kann und (aus Qualitäts- und Kostengründen zwingend) organisiert werden muss.

 

Damit begibt sich der Autor als Ökonom in das Minenfeld einer auch unter Medizinern noch lange nicht ausdiskutierten Entwicklung: Weg von einer (auch im Selbstbild der Handelnden als notwendig und allein richtig empfundenen) mehr oder weniger „glaubensbasierten“ Krankenbehandlung als ein jeweils individuelles, in der „Herstellung“ auf Überzeugung – bestenfalls im Konsens von Experten – gründendes „Kunstwerk“ und hin zu einer krankheitsartenbezogen verbindlich standardisierten Vorgehensweise auf der Grundlage einer bestmöglichen Evidenz (im angelsächsischen Verständnis des Begriffs, wie er in Deutschland nun als höchste Evidenzstufe anerkannt ist). Ansonsten wäre die Leistungserstellung in der Krankenbehandlung – wie die „Heilkünstler“ unter den deutschen Ärzten ohnehin glauben – inhaltlich, zeitlich und damit auch hinsichtlich des Ressourceneinsatzes kaum planbar und ein darauf aufsetzendes (Personal-)Controlling gar nicht möglich.

 

Die diesbezüglichen Ausführungen im Buch zu „EBM“ und zum Disease Management sind zwar – alles in allem – zutreffend, doch in der Verbindung zum (Personal-)Controlling viel zu knapp. (Hier besteht in Deutschland jede Menge weiterer „Forschungsbedarf“! Die bestehende Fächerstruktur im Krankenhaus ist angesichts der „Interdisziplinarität“ und „Multiprofessionalität“ fast jeder Krankheit zwar – wie im Buch auf Seite 311 beschrieben – eine „mögliche“ Grundlage für die Bildung strategischer Geschäftseinheiten (SGEs), aber keine gute: Weit besser wäre eine krankheitsartenbezogene, fächerübergreifende Clusterbildung. (Dass man eine solche in Deutschland bisher überhaupt nicht diskutiert, dürfte eher einem „vorauseilenden Gehorsam“ vor der Macht der Chefärzte geschuldet sein als der Sache einer optimalen Krankenbehandlung). Die im Buch vorgestellte Idee, die strategische bzw. operationale quantitative und qualitative Personalplanung an den (nach entsprechenden Festlegungen im Krankenhaus verbleibenden) SGEs (= Clustern gleichartiger klinischer Pfade) festzumachen, ist jedenfalls „goldrichtig“! Hier bleibt der Autor – wie ausgeführt – wohl aus Zeitgründen leider viel zu allgemein (bis Seite 340).

 

Es könnte sein, dass dem „normalen“ Leser der in Kapitel 8. (bis Seite 369) anschließende Sprung zum EFQM-Modell für Excellence nicht ganz plausibel erscheinen mag. Dazu ist anzufügen: Im Unterschied zu den im deutschen Krankenhaus in Sachen QM immer noch favorisierten „Zertifizierungsbemühungen“ verkörpert das EFQM-Modell in der Tat den in Europa einzigen Ansatz, der alle Aspekte der betrieblichen Steuerung, also auch das Personal-Controlling ergebnisbezogen sachlogisch integriert und dabei neben Behandlungsergebnissen und ökonomischen Ergebnissen, patientenbezogenen und gesellschaftsbezogenen Ergebnissen die Ergebnisse aus Mitarbeitersicht einbezieht. Auch die diesbezüglichen Ausführungen sind zu allgemein und auch nicht immer ganz zutreffend (z.B. die hier verwendete Definition von Total Quality Management - TQM).

 

Die „Notwendigkeit einer völligen Neuausrichtung der Krankenhäuser im Bereich des Personals (und damit seiner Planung) kann nur (dreimal) unterstrichen“ (werden)! Das Buch bietet für die gedankliche Durchdringung eine hervorragende, bisher so nicht vorhandene Grundlage. Sehr lesenswert. Wir hoffen im Übrigen auf eine baldige „Fortsetzung“! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer


Training