Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

203 - 20.07.05


Motto des Tages

"Real knowledge is to know the extent of one's ignorance"

 

(Confucius)

 

Quelle: Knowlede Couplers


01. Editorial: „Qualitätsmanagement“

"Quality Management"

 

„Wer stellt bei Ihnen eigentlich die Qualität sicher?“ Solch eine Frage wagen deutsche Patienten kaum zu stellen – weder beim niedergelassenen Arzt noch z.B. im Krankenhaus. Sie hoffen stattdessen in ihr Schicksal ergeben. Was bleibt ihnen auch sonst über? Wer – wie der Autor kürzlich erstmals – das Pech hat, sich in die Obhut einer Kombination ambulanter und stationärer Leistungserbringer begeben zu müssen, weiß nach kürzester Zeit die Antwort – sozusagen in vivo: „Buchstäblich jeder für sich. Irgendwie.“

 

Und wer sorgt dafür, dass bei Vorliegen bestimmter Symptome beim Patienten ohne Um- und Irrwege das Notwendige bis zum denkbaren Ergebnis geschieht? – Niemand! Selbst der im Allgemeinen gut informierte Patient stolpert von Pontius zu Pilatus und erlebt viele wirklich engagierte Menschen und ein ziemlich großes (und damit zwangsläufig teures) Durcheinander.  

 

Das Ganze begann mit einem Notfall am Wochenende. Was tun? Wohin? – Keine Ahnung! In eine x-beliebige 1. Hilfe? Die kennt man schon aus vielerlei Schauergeschichten. Glücklicherweise gibt es dank guter persönlicher Kontakte eine Erstversorgung durch einen veritablen deutschen Chefarzt. Ähnlich wie früher im Osten: In der sozialistischen Gaststätte mit Westmark an der Schlange der Wartenden vorbei. Mit dem kostenlosen Kommentar eines Pflegers: „Privatpatienten mag ich eigentlich nicht!“

 

Dann die Suche nach einem passenden Facharzt. Wohin kann man gehen, wohin besser nicht? Auch dazu gibt es in der Weltstadt Berlin keinerlei Hinweise. Also abenteuerlustig einfach irgendwo hin. In eine von zwei Fachärzten geführt Praxis. Alles scheint gut zu gehen, bis der andere bei kurzzeitigem Ausfall des einen dringend eine invasive Diagnostik empfiehlt, die der andere gerade vorher mit plausibler Begründung nicht für erforderlich erklärt hatte.

 

Für den Patient werden unfreiwillige Mehrfachbesuche erforderlich, weil einmal ein Termin verschlafen und ein anderes Mal eine Probe verbummelt wurde. In der Großstadt immer mit einer längeren Anfahrt verbunden. Die angeordnete Behandlung mit diversen Antibiotika lässt beim Patienten kein sonderliches Vertrauen aufkommen: Wissen die wirklich, was sie tun und – vor allem – was sie zuvor getan haben? Die bekannte Karteikartenorganisation der Niedergelassenen weckt wenig Vertrauen.

 

Die stationäre Behandlung „beim Chefarzt“. Eine Aufklärung über mögliche negative die Folgen des Eingriffs – vorsichtig gesagt – nicht erinnerbar. Die Aufnahme am Montag, wie schon oft beobachtet: Die Untersuchungen, wann es denn gerade passt. Der Patient wird immer irgendwie „dazwischen geschoben“. Allerlei notwendige Informationen erst auf ausdrückliche Fragen. KTQ würde sagen: Alles patientenorientiert!

 

Der Eingriff nicht ganz erfolgreich. Nachblutung. Also abends wieder in den OP für einen weiteren Eingriff. Ergebnis: Nachblutung – aus subjektiver Sicht in Strömen – bis zum Spätnachmittag des Folgetages. Dann die Chefarzt-Entscheidung: Am Abend erneuter Eingriff, über Nacht auf die Intensivstation, diesmal „zum Nachfüllen“ unter Einsatz von Blutkonserven. Dies scheint den gewünschten Effekt zu haben.

 

Mittlerweile ist die „vereinbarte“ Verweildauer längst überschritten. Es geht aufs Wochenende zu. Am Freitag die Eröffnung: „Sie können morgen entlassen werden, aber der Chef ist erst am Montag wieder da! – Und was passiert bis dahin? – Nichts! Also bitte am Sonnabend entlassen. Soll man den Chef später noch einmal aufsuchen? – Nicht vorgesehen. Am Tag der Entlassung steht der Patient nicht auf der Liste vorzubereitender Kurzberichte. Also warten, bis dieser (mit gewissen Fehlern) irgendwann hinimprovisiert wird.

 

Am Montag will die Praxis des Niedergelassenen erst einen Termin in 14 Tagen geben. Der Patient wird grob und kann schon am Donnerstag kommen. Die Niedergelassene schlägt angesichts des Arztbriefes die Hände über dem Kopf zusammen und versucht sofort mit dem Chefarzt zu telefonieren. Was dort kommuniziert wird, lässt sich nur ahnen. Etliche Tage später ein Anruf des Chefarztes, in dem dieser Laborbefunde mitteilt und offensichtlich herauszufinden sucht, was der Patient nun vorhat.

 

Der Patient ist kein Prozesshansel. Er hat allerdings auch keine Ahnung, was beim Eingriff (oder sonst wo) schief gelaufen ist, was möglicherweise in der Kaskade von Routine- und Folgeschritten hätte anders gemacht werden können (oder besser sollen). Bezüglich der Patientenbelastung und der Kosten gibt es allerdings jede Menge Verbesserungspotential. Hinweise auf ein sorgfältiges Nacharbeiten mit dem möglichen Ziel, Wiederholungen in Zukunft mit höherer Sicherheit zu vermeiden, gibt es nicht. Wirklich alles Schicksal? – Spitzenmedizin in Deutschland!


02. (H&HN) Niedergelassene Ärzte ans Krankenhaus binden

New Twist in Employing Physicians

The last time hospitals went through a wave of acquiring practices, they focused on primary care physicians. Now they're looking at other specialties…

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03. (Most Wired) Fehler durch Fehlervermeidung? - Sorgfältig planen!

The Technology-Enhanced Medical Error

The law of unintended consequences means one thing: the drive to reduce medical errors with technology will create unexpected errors. Planning and evaluation are key to avoiding creating errors in the process of eliminating them. ..

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04. (AHA) Neue Ergebnismessungen bei HEDIS

Health plan accreditor releases new performance measures

The National Committee for Quality Assurance, which accredits health plans, has announced five new quality measures for health plans in 2006. Included in the organization’s 2006 Health Plan Employer Data and Information Set (HEDIS), the new measures track overuse of antibiotics, proper monitoring of children and seniors taking certain medications, and diagnosis of chronic obstructive pulmonary disorder, the fourth leading cause of death in the U.S...


05. (AHA) Bypass-Operationen in den USA fast doppelt so teuer wie in Kanada

U.S. hospitals have higher coronary bypass surgery costs than Canada, study finds

Coronary artery bypass graft surgeries performed in U.S. hospitals cost 82.5% more than those performed in Canadian hospitals, according to a study in today's Archives of Internal Medicine...

Anmerkung:

1. Gäbe es Wettbewerb mit (Ergebnis-)Qualitäts- und Preistransparenz, wüde sich der Zustand in nicht zu ferner Zukunft von selbst verflüchtigen. Ein typisches  Beispiel dafür, was passiert, wenn weder der Patient noch sein zuweisender Arzt noch die Krankenversicherung eine faktenbasierte Auswahl des Leistungserbringers treffen können, weil die dafür erforderlichen Informationen fehlen (=zurückgehalten werden).

2. DRGs decken als Einheitspreise nur zu, dass deren Kalkulation auf Ist-Kosten beruht, also all den Schlendrian enthalten, der sich halt in einem bürokratisch organisierten und finanzierten System einzuschleichen pflegt. All jene, deren landesbezogene Base Rate wieder einmal niedriger ausgefallen ist als erhofft, werden sich daran gewöhnen müssen, dass auch die niedrigste Base Rate auf Ist-Kosten beruht, es also (bis zum Beweis des Gegenteils) möglich zu sein scheint, damit auszukommen!

3. "Ausgeschlafene" Verantwortliche für Krankenhäuser und andere Gesundheitseinrichtungen vertun ihre Zeit also besser nicht mit irgendwelchem politischem Antichambrieren.  Sondern sie sorgen dafür, dass sich ihr Haus strategisch neu aufstellt - auch wenn es noch eine Weile viel bequemer sein mag, dem Wandel entgegenstehenden Interessen immer weiter nachzugeben!  


06. (IHF) Was man international so über unsere zentralen Qualitätsinstanzen schreibt

IHF: GERMAN SELF-GOVERNMENT DECISIONS THREATEN INCORPORATION OF INNOVATIONS IN THE GERMAN HEALTHCARE SYSTEM

One major outcome of the 2003 healthcare reform act was a major reform to the German system of self-government. Two new institutions were set up: the Federal Joint Committee and the Institute for Quality and Efficiency in Health Care...

For further information:

Federal Joint Committee:  http://www.g-ba.de/cms/front_content.php?idcatart=207&lang=1&client=1

Institute for Quality and Efficiency in Health Care: http://www.iqwig.de/

German Hospital Federation: http://www.dkgev.de/dkgev.php/cat/94/title/ 


07. (IHF) Diverse Nachrichten

Ungarn: QUALITY INDICATOR PROGRAMME

The National Health Care Fund published its first few hospital performance indicators based on the minimum basic data set required for reimbursement purposes. The indicators are visible on the home page of the Fund. Data of all publicly funded hospitals are included. Individual hospitals or hospital units are coded. Data rather serve quality improvement efforts of the hospitals by providing a benchmarking possibility. The identification of the hospitals is planned for the future after refinement of the methodology.

For more information contact: indikator(at)oep.hu

Norwegen: CORRUPTION AS A PROBLEM IN HEALTH CARE

Increased public critic of strong ties between the pharmaceutical industry and health care professionals, have caused most hospitals to imply strict regulations on employee’s possibilities to accept offers from the industry. Such offers (seminars, educational packages etc.) now have to be cleared with hospital officials, who will also decide which individual employee is most suitable to accept such offers. Recently, for the first time a company has been charged with attempted corruption because of strong ties to nurses at a surgical department at a university hospital.The case is now under police investigation. 

For further information contact: postmottak(at)helse-midt.no

Norwegen: HEALTH CARE MONOPOLIES

Norway has applied a system of centralised care for patients with rare diagnosis and/or need for costly treatment by highly specialised personnel. 2700 new patients are yearly treated in 33 national programs (service given at one hospital only) and eighth multiregional programs (service split between two hospitals). A recent report documents a skewed geographical distribution of patients in these programs, particularly in the national programs, with a  decreasing coverage with increasing distance from the monopoly centres. Monopolies seem to have an inherent tendency to give poor distribution of health care. Rigid control with these functions is needed. 

For further information contact: dag.bratlid(at)medisin.ntnu.no


08. Links

http://www.esqh.net/ ESQH is a not-for-profit organisation dedicated to the improvement of quality in European healthcare.

 

http://www.swtqm.net/ SwTQM - TQM in Software intensive Organisations, incl. CMMI  

 

http://www.zeit.de/2005/29/pisa_kommentar?page=all Pisa

 

Strukturierung von Behandlungsverläufen - Trivial, danach fängt die Arbeit doch erst an!

 

Initiative Fair Company

 

Die Business Process Management Initiative (BPMI.org) und die Object Management Group (OMG) schließen sich zusammen

 

http://www.architectsforhealth.com/home.html Architects for Health

 

NHS Patients Accelerating Change Programme

 

http://psnet.ahrq.gov/resource.aspx?resourceID=2311 Data docs.

 

IQWiG: Erste Berichtspläne liegen vor

 

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ CMMI (Capability Maturity Model® Integration) Web site (Prozessmodell) + deutschsprachige Erläuterung

 

http://www.hcup-us.ahrq.gov/databases.jsp The HCUP family of administrative longitudinal databases contains discharge-level information on inpatient care in U.S. hospitals or ambulatory surgery encounters. These databases are created by AHRQ through a Federal-State-Industry partnership.

 

Missing clinical information during primary care visits is commonplace and can adversely affect patient care

 

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

EFQM, Process Survey Tool for Manufacturing Process Management, Brüssel 2004 (nur bei EFQM und deren NPOs erhältlich: Einzeln als Text oder als interaktive CD Rom sowie insgesamt als interaktive CD Rom; EFQM Mitglieder können sich alle PSTs kostenlos als pdf-Dateien von EFQM Website herunterladen.

 

Hier die Besprechung der zweiten Broschüre aus einer Reihe der bisher 5 „Process Survey Tools (PST)“ der Philips Electronics, welche die EFQM in exklusiver Partnerschaft (leider nur in englischer Sprache) verbreitet. Die praxiserprobten PSTs sollen helfen, Prozesse sinnvoll zu beschreiben und ihren „Reifegrad“ auf dem Wege zu Excellence mit Hilfe eines 10-stufigen Bewertungsschemas (Maturity Grid) auf dem Wege zu "World Class" zu bewerten. (Ein „Sampler“ (leider auch nur in englischer Sprache) mit Erläuterungen zur Konzeption und Auszügen aus dem – in einem später zu besprechenden – PST "Marketing & Sales" steht auch auf der Website www.deutsche-efqm.de zum Herunterladen bereit). Hier die von uns übewsetzte Gliederung von "Manufacturing Process Management" (Prozessmanagement des Herstellungsprozesses):

 

1          Einführung

2          Bewertungskriterien

3          Elemente

4          Anwendungsbereich

5          Begriffsklärung

Element   1: Planung der Fertigungssteuerung

Element   2: Prozeduren (Einzelprozesse)

Element   3: Qualität der Einsatzmaterialien

Element   4: Mess-Systeme

Element   5: Prozesspotentiale / -ergebnisse

Element   6: Prozesslenkung

Element   7: Umgang mit Problemen

Element   8: Verpackung und Versand

Element   9: Kontinuierliche Verbesserung

Element 10: Schnittstellen-Management

Element 11: Stillstand und vorbeugende Instandhaltung

 

Zunächst wird die Rolle der 10 Levels (auf dem Wege zu "World Class") beim Bewerten erklärt. Dann wird erläutert, warum der Herstellungsprozess in die 11 anschließend erklärten Elemente untergliedert wird. Anschließend wird verdeutlicht, warum der Ansatz für eine Selbstbewertung, nicht aber für externe Audits geeignet ist (die Überlegungen sollten sich die vielen deutschen Audit-Fans besonders hinter die Ohren schreiben). Es folgt eine - notwendige - Erläuterung, wie bestimmte Begriffe in der Broschüre verwendet werden.

Anschließend - dies macht den Hauptteil der Broschüre aus - wird jedes "Element" in einer Form beschrieben, die gut erkennen läßt, was daran besonders wichtig ist. Das ist - gedanklich übertragen - selbstverständlich auch auf Dienstleistungen im Allgemeinen und auf die Krankenbehandlung im Besonderen anwendbar! Am Ende steht jeweils für jedes Element dessen spezifische Ausprägung des 10-Stufen-Schemas der Bewertung.

Die Erläuterungen zu Element 1 helfen zu verstehen, warum man aus Qualitätsgründen um einen stabilen Prozess und dessen (statistische) Prozesslenkung nicht herumkommt. Außerdem wird hier die Aufgabe von QFD und/oder FMEA (sowie die PPA-Methode von Kepner-Tregoe) verdeutlicht.

Bei den Erläuterungen zu Element 2 ist insbesondere die Liste der Prozeduren interessant. Viele könnten (sollten) auch für das Gesundheitswesen gelten, sind dort aber hierzulande zumeist nicht einmal angedacht! Sinngemäßes gilt für das Element 3 (Qualität des Zuliefermaterials).

Was bei Element 4 zum Messen und bei Element 5 zu den Ergebnissen und bei Element 6 zum Prozess der Prozesslenkung ausgeführt wird, ist nahezu 1:1 aufs Gesundheitswesen übertragbar - auch wenn die Interessenvertreter dies in Deutschland immer noch überwiegend zu leugnen suchen!

Zum Element 7 (Umgang mit Problemen) ist für die - dank KTQ und anderer Methodenverfälscher fehlinformierten und ihre Methodenunkenntnis auch noch munter weiter verbreitenden - deutschen Leser (nicht nur) wieder einmal nachlesbar, was ein richtiger PDCA-Kreis ist und wie der funktioniert. Die Kenntnis lohnt sich wirklich! 

Auch das Element 8 (Verpackung und Versand) läßt sich - ein hinreichendes Abstraktionsvermögen vorausgesetzt - in gewissem Umfang auf die Krankenbehandlung anwenden.

Zu Element 9 findet sich auf zwei Seiten eine sehr schöne Zusammenfassung dessen, was hier zu tun ist. Die erste Stufe im Bewertungsschema (von 10 Stufen) wird so erläutert: "The plant has a policy related to continuous improvement, but there is no evidence that the policy is implemented". Das müßte doch vielen Lesern aus jenen Einrichtungen bekannt vorkommen, die ernsthaft glauben, längst über ein "QMS" zu verfügen!

Auch das Element 10 ("Schnittstellenmanagement") enthält Lesenswertes - zumindest für jene, die sich einbilden, bei den von ihnen georteten hausinternen Organisationsbrüchen handele es sich um "Schnittstellen"!

Das Element 11 (Stillstand und vorbeugende Instandhaltung) gehört im deutschen Gesundheitswesen ohnehin noch zu den "böhmischen Dörfern". Man hatte hierzulande ja schließlich sein Budget (fast) sicher, auch wenn man dafür keine Leistungen erbrachte. Das dürfte sich allerdings ändern.

Die Broschüre endet mit einem nützlichen Abkürzungsverzeichnis. (+++)  

 

 

Ein weiterer Buchhinweis:

Medical Errors and Medical Narcissism.
Banja J. Sudbury, MA: Jones and Bartlett Publishers, Inc.; 2005. ISBN: 0763783617. psnet.ahrq.gov/resource.aspx

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer