Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

204 - 28.07.05


Motto des Tages

"If one advances confidently in the directions of his dreams, and endeavors to live the life which he has imagined, he will meet with a success unexpected in common hours"

 

(Henry David Thoreau)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute

 


01. Editorial: Risk-Management mittels besserer = gleichartiger (Behandlungs-)Prozesse

Risk management based on better = uniform (treatment) processes

 

„Risiko-Management heißt Vermeiden von Fehlern“. Unter diesem Titel haben wir bereits im Editorial zum hmanage Newsletter 166* auf die ungewohnten neuen Risiken eines jeden Krankenhauses (und aller anderen Leistungserbringer im Gesundheitswesen) hingewiesen, die hierzulande mit einem „Weiterhandeln wie bisher“ verbunden wären. Dabei stand das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Mittelpunkt. Die damals noch nicht ausdrücklich erwähnte, mittlerweile ebenfalls gesetzlich verankerte Beweislastumkehr bei Arztfehlern http://www.patientenunterstuetzung.de/Grundsaetzliches/patientenselbstbestimmung.pdf verdeutlicht, wo die allermeisten finanziellen Risiken liegen: Bei der hochgradig arbeitsteiligen Krankenbehandlung!

 

Zwar erfreuen sich die deutschen Leistungserbringer immer noch eines fein gewalkten Filzes aus Gesetzgebung und Rechtsprechung, der dem beschwerdeführenden Patienten Rechtssicherheit suggerierte, doch vor allem die Leistungserbringer zu schützen scheint. Das wird sich ändern. Damit wird ein gutes Risk Management für die Einrichtungen des Gesundheitswesens unversehens zur Überlebensaufgabe. Das wird deren Verantwortlichen zunehmend deutlich (und dürfte bereits etablierten Unternehmen wie der GRB wohl weiter gute Geschäfte bescheren).

 

In anderen Ländern, vor allem in den USA, spielte das Bemühen, die finanziellen Risiken der Leistungserbringer im Gesundheitswesen unter Kontrolle zu bringen, schon lange eine große Rolle. Entsprechend ausgebaut ist das Risk Management – hierzulande auch oft als Risiko-Management bezeichnet –. So hat beispielsweise allein die American Society for Healthcare Risk Management (ASHRM) http://www.hospitalconnect.com/ashrm/ mehr als 4.600 Mitglieder. Bei uns scheint das Risk Management dagegen noch immer eine „Nebentätigkeit“ von Anwälten, Wirtschaftsprüfern und Beratern zu sein. Manche Leute unterscheiden hierzulande sogar immer noch zwischen einem Risiko-Management und einem Qualitätsmanagement!

 

Ein professionelles Risiko-Management dient dem präventiven Vermeiden von Fehlern, wobei unter „Fehlern“ nicht irgendetwas Unmoralisches zu verstehen ist, sondern schlicht unerwünschte Abweichungen von vereinbarten Zielgrößen. Genauer gesagt messbare Abweichungen von messbaren Zielgrößen. Dazu bedarf es allerdings zunächst einmal der Festlegung von Zielen und Messskalen (Indikatoren), mittels derer man die Zielerreichung im Konsens zu messen gedenkt. Solche Indikatoren gibt es für die Krankenbehandlung zwar anderswo schon lange. Im deutschen Gesundheitswesen sickert dagegen der Gedanke erst langsam ins Bewusstsein der Handelnden.

 

Und die (leider landesüblich) prinzipielle Diskussion darüber ist noch längst nicht zu Ende. Das sollte niemanden davon abhalten, rasch mit seinem eigenen Risk Management zu beginnen. Noch ist es vergleichsweise leicht, auf diesem Feld rechtzeitig nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verankern – am besten im Rahmen eines – ohnehin überfälligen – ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatzes der strategischen Veränderung. Dabei geht es zunächst einmal um die ökonomischen Schlüsselergebnisse (= das wirtschaftlich erfolgreiche Überleben). Die erzielt man – als „Kehrseite der Medaille“ der Schlüsselergebnisse im Sinne des EFQM-Modells für Excellence – auf die Dauer sicher nur mit soliden, auch für Dritte nachvollziehbar immer besseren Behandlungsergebnissen.

 

Zuverlässig vorzügliche Behandlungsergebnisse wird nur die Einrichtung nachweisen können, welche sich (endlich) dazu bequemt, die mit der Krankenbehandlung verbundenen arbeitsteiligen Prozesse zu standardisieren – auch wenn das Gros der Ärzteschaft in Deutschland diesen Begriff nach wie vor zu verabscheuen scheint (und deren Funktionäre offensichtlich gezielt das Qualitätsmanagement davon weglenken und stattdessen lauter „Nebenkriegsschauplätze“ mit KTQ®, QEP® etc. bedienen). Daher sei hier noch einmal ausdrücklich wiederholt: Gleichmäßig gute Ergebnisse erzielt man nur durch ebenso gleichmäßig ablaufende arbeitsteilige Prozesse (= richtige Klinische Pfade)! Dazu gehört selbstverständlich ein hinreichendes Maß an Verbindlichkeit – auch für (Chef-)Ärzte.

 

Nun gilt es, an erfahrungsgemäß risikoträchtigen Stellen solcher verbindlichen Klinischen Pfade besonders ausgefeilte, z.B. mit Checklisten und Abzeichnungspflichten versehene Handlungsabläufe „einzubauen“, die nach menschlichem Ermessen das Entstehen von Fehlern vermeiden helfen. Dabei kann es sich um persönliche und/oder institutionelle Erfahrung handeln oder um „Erfahrung“, die man bei Rechtsschutzversicherern aus deren Beständen an typischen Haftpflichtfällen „einkauft“. Damit ergibt sich zugleich auch, wo man am besten mit Klinischen Pfaden beginnt: Bei besonders risikoträchtigen Behandlungen und den diesen unterstützenden Arbeitsprozessen: Also an die Arbeit!

 

* Alle alten Newsletter finden sich unter dieser Rubrik auf der Website www.hmanage.net.

 


02. (IHF) Das südafrikanische Gesundheitssystem

Textbeitrag folgt demnächst


03. (AHA) Staatliche Finanzierung der Förderung von Minderheiten

CDC announces funds to increase diversity in the health professions

The Centers for Disease Control and Prevention is seeking applications by Aug. 4 for an estimated $900,000 in fiscal year 2005 funding to help organizations support professional development, education, research and training for racial and ethnic minorities in the health professions...

Anmerkung: Gibt es nicht allmählich auch bei uns ein Minderheitenproblem?


04. (AHA) Zusammenspiel in der patientenbezogenen Datenverarbeitung

Organizations endorse definition of ‘interoperability’ in health care

More than 35 organizations, including the AHA, have endorsed a definition of interoperability developed by the National Alliance for Health Information Technology through a consensus process to help ensure health information technology systems are able to exchange critical patient data...

Anmerkung: Wenn doch auch bei uns alle Begriffe so sauber vereinbart würden!


05. (AHA) Zusammenhang zwischen IT-Einsatz und Qualität

AHA journal names "most wired" hospitals

The AHA journal Hospitals & Health Networks .. released its annual list of the nation"s 100 "most wired" hospitals and health systems, saying the analysis shows for the first time that the country's top tech hospitals also have better outcomes...


06. (Most Wired) Erfolgsfaktoren fürs Implementieren klinischer Informationssysteme

Success Factors for Clinical Information System Implementation

What's needed to ensure the success of an organization's EMR or CPOE system? It starts with a compelling organizational vision.

Mehr


07. (AHRQ) Weniger Fehler durch Checklisten wie bei Piloten

Errors and omissions in anesthesia: a pilot study using a pilot's checklist.

The authors tested the efficacy of using a verbal checklist to prepare anesthesiologists to give general anesthesia for cesarean delivery...

Quelle


08. Links

http://www.apollohospitals.com/ Ein Platz für ausländische Patienten (und ein Hinweis an selbsternannte deutsche "Gesundheitswirtschaftler", doch bald "ein Schüppken zuzulegen")

 

Bertelsmann Gesundheitsmonitor

 

http://www.exba.de/ ExBa® Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft

 

Papier "Health Promotion in Hospitals - Evidence and Quality Management" - Zum Nachlesen; nicht als Empfehlung mißzuverstehen!

 

http://www.hospitalcompare.hhs.gov/ "This tool provides you with information on how well the hospitals in your area care for all their adult patients with certain medical conditions. This information will help you compare the quality of care hospitals provide".

 

Text aus "Quality Progress": "Six Sigma and the Bottom Line"

 

Shaare Zedek Medical Center Jerusalem

 

Roeder-Gutachten "Anpassungsbedarf der Vergütung von Krankenhausleistungen für 2006": Eine große Fleißarbeit auf dem Wege, die absichtlich relativ einfachen Fallpauschalen der DRGs zu leistungsbezogen "gerechten" Einzelabrechungen umzufriemeln. So nähert sich Deutschland wohl mit Siebenmeilenstiefeln der weltweit komplizierten stationären Abrechnung mit der voraussichtlich größten Rechtsstreitrate

 

USNews: Best Hospitals 2005

 

USNews: "Guarding against mistakes"

 

ASQ White Paper: "The Economic Case of Quality"

 

Initiative Fair Company

 


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

EFQM, Process Survey Tool for Human Resources Management, Brüssel 2004 (nur bei EFQM und deren NPOs erhältlich: Einzeln als Text oder als interaktive CD Rom sowie insgesamt als interaktive CD Rom; EFQM Mitglieder können sich alle PSTs kostenlos als pdf-Dateien von EFQM Website herunterladen.

 

Hier die Besprechung der dritten Broschüre aus einer Reihe von bisher 5 „Process Survey Tools (PST)“ der Philips Electronics, welche die EFQM in exklusiver Partnerschaft (leider nur in englischer Sprache) verbreitet. Die praxiserprobten PSTs sollen helfen, Prozesse sinnvoll zu beschreiben und ihren „Reifegrad“ auf dem Wege zu Excellence mit Hilfe eines 10-stufigen Bewertungsschemas (Maturity Grid) auf dem Wege zu "World Class" zu bewerten. (Ein „Sampler“ (leider auch nur in englischer Sprache) mit Erläuterungen zur Konzeption und Auszügen aus dem – in einem später zu besprechenden – PST "Marketing & Sales" steht auch auf der Website www.deutsche-efqm.de zum Herunterladen bereit). Hier die von uns übewsetzte Gliederung von "Manufacturing Process Management" (Prozessmanagement des Herstellungsprozesses):

 

Einführung

Element   1: Strategische Personalplanung (HR = Human Resources)

Element   2: Strategische Kapazitätsplanung (organizational capability development)

Element   3: Strategische Personalbesetzung

Element   4: Strategische Personalentwicklung

Element   5: Strategisches Fördern besonderer Talente

Element   6: Strategisches Leistungsmanagement

Element   7: Belohnung und Anerkennung

Element   8: Arbeitssicherheit und Gesundheit

Element   9: Interne / externe Beziehungen im Bereich HR

Element 10: Personaldatenverarbeitung

 

In der Einführung wird die Rolle der 10 Levels des Philips-Ansatzes (auf dem Wege zu "World Class") bei der Bewertung im HR-Bereich erklärt, wobei Level 7 als interne Best Practice und Level 10 als „Best in Class“ angesehen wird. Anschließend wird a) jedes der aufgeführten Elemente erläutert und b) verdeutlicht, was in diesem Zusammenhang eine Zuordnung zu den Levels 0 – 10 bedeutet, (wobei der Level 0 am besten die aktuelle Situation in deutschen  Gesundheitswesen widerspiegeln dürfte – keineswegs nur beim Element 1. Den strategischen Aspekt haben wir hier besonders hervorgehoben).

 

Eine Strategische Kapazitätsplanung hat sicherzustellen, dass (und auf welche Weise bezogen auf die Elemente 3 – 7) die strategischen Ziele der Organisation erreicht werden können. Bei der Personalentwicklung (4) wird der Bezug zur Strategie besonders hervorgehoben. Das Fördern besonderer Talente (5) dient als Sonderform der Personalentwicklung der Heranbildung von (künftigen) Führungskräften. Im Zuge des Leistungsmanagements (6) werden strategische Ziele in persönliche Ziele umgesetzt, vereinbart und nachgehalten (mit den entsprechenden Konsequenzen). Belohnung und Anerkennung (7) stehen im strategischen Kontext, desgleichen – wenn auch abgeschwächt – Arbeitssicherheit und Gesundheit (8). Bei den Elementen (9) und (10) geht es eher um verfahrenstechnische Aspekte und deren strategische Ausprägung.

 

Auch diese Broschüre kann als Anregung (auch für das Arbeiten mit dem EFQM-Modell für Excellence) nur sehr empfohlen werden: (+++)  

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer


02. (IHF) Das südafrikanische Gesundheitssystem

Presenting the South African Health System

 

The South African health system has been undergoing significant transformation since the dawn of democracy in 1994. Whilst the legacy of apartheid policies has not been completely reversed progress has been made in eliminating discriminatory practices based on race in terms of access to health care services.

 

The major objectives of the transformation of the South African health system are laid out in the White Paper for the Transformation of the South African Health System adopted in 1997. More recently parliament has passed a National Health Act (2003) which, once promulgated by the President will replace the current Health Act which dates back to 1977. Apart from the National Health Act a range of other pieces of legislation has been passed and is being implemented. Most significant of these include: (a) the medical schemes legislation which has stabilised the medical aid industry to the extent that no medical aid scheme has been declared bankrupt in the past 3 years; (b) legislation that will over time reduce the cost of medicines and that requires medical doctors who wish to prescribe medicines to be licensed to do so to improve the quality of dispensing; (c) legislation that permits choice on termination of pregnancy within specified timeframes; and (d) legislation that requires health professionals to perform community service.

 

Besides creating a new legislative framework significant improvements have commenced in the delivery of health services. With respect to infrastructure, more than 1300 clinics were built or upgraded in the past 10 years and a number of hospitals enrolled into a revitalisation programme, which aims to improve infrastructure, management and quality. This, together with the new human resources for health strategy, will, over time, improve the quality of care provided by the public health system.

 

South Africa also has a large private health sector, which consumes about 60% of the total health care expenditure in the country. However, this sector covers between 15 and 18% of the population. Increasing efforts are being made to generate greater synergy between the private and public health sectors to ensure greater equity in the health system.

 

Challenges facing the health system as a whole include: the burden of disease, both communicable (HIV and TB in particular) and non-communicable diseases (hypertension, cardio vascular diseases, diabetes) and non-natural causes of death (suicides, motor vehicle accidents) and substance abuse; and the migration of health professionals to developed countries.

 

Child and youth health

The national immunisation coverage achieved by the end of the 2004 financial year was 82%.  This represents a significant improvement on the 63,4% coverage found in the South African Demographic Health Survey (SADHS) conducted in 1998 and in the coverage reported in the 2004/05 Strategic Plan of 74%. The surveillance of Acute Flaccid Paralysis (AFP) has improved significantly.  The AFP surveillance necessary for Polio Free Certification met the WHO criterion of at least 1 case detected per 100 000 children under the age of 15 for the second consecutive year. The stool adequacy has improved from 80% to 87% which is higher than the WHO target of 80%.

 

The Department of Heath has strengthened implementation of the Integrated Management of Childhood Illness Strategy (IMCI) – an all-encompassing integrated approach to decrease under-5 morbidity and mortality from common diseases. To date more than 7 000 health personnel, at PHC level, have been trained in IMCI case management.

 

Young people are particularly vulnerable to HIV and AIDS and STIs, sexual and physical abuse, alcohol and substance abuse, early sexual intercourse, unplanned pregnancies and unprotected sexual activities, intentional and unintentional injuries and other high-risk behaviours.  Many youth experience difficulties in accessing health information and services. Currently more than 212 public health facilities have been accredited as youth friendly. In addition, a large number of schools are implementing the Health Promoting Schools programme. 

 

Communicable diseases

The 2003 HIV and Syphilis Antenatal Survey Sero-prevalence found that sero-prevalence amongst women attending ANC in public health facilities was 27.9%. This is higher than the 2002 sero-prevalence of 26.5% but not statistically significant.The provincial variation in the prevalence rate of HIV persists and is as follows: KwaZulu-Natal (37.5%); Mpumalanga (32.6%); Free State (30.1%); Gauteng (29.6%); Eastern Cape (27.1%); Limpopo (17.5%); Northern Cape (16.7%) and Western Cape (13.1%). An increase in provincial prevalence between 2002 and 2003 was also not statistically significant.

 

As was the case in the 2002 survey the highest syphilis prevalence rate in the 2003 survey was recorded among women aged 24-29 years (3.0%). However, the 2003 results are lower than that of 2002 at 3.7%.

 

In the first half of 2004 the South African government decided to implement a Comprehensive HIV and AIDS plan. However some preparatory work needed to be done before the plan is activated. The facilities had to go through an accreditation process before coming in the programme as the ability to continue the treatment is very important. For the first year 114 facilities were accredited to start this plan.

 

By the end of September 2004 there were 3 072 facilities at which Voluntary Counselling and Testing services were provided with more than 511 843 people being tested. In January 2005 more than 30 000 patients were on anti-retrovirals.. In addition 1652 facilities offer the prevention of mother to child treatment programme. 

 

Access to home-based care (HBC) services was also increased and by the end of the 2003/4 financial year there were 893 active service points.  A process to map and zone health services, with a specific emphasis on home-based care in districts has been initiated.  Following a rapid assessment of HBC in 2003, the Department awarded a tender at the end of the financial year for an evaluation of HBC programmes countrywide.

 

During 2004 the Department distributed 302 million male condoms, and 194,000 female condoms, primarily in health facilities, but also in non-traditional outlets. Government issued male condoms have been re-branded as ‘Choice’ condoms and a campaign was initiated to increase uptake in the use of condoms.

 

The reported incidence of all TB cases for 2003 was 551 per 100,000 population.  In terms of cases notified, this translates to more than 255 422 total TB cases. Despite the high detection of cases (86%), the cure rate still remains low (54%) with high interruption (13%) and transfer rates (9%). The establishment of the DOTS programme and the suspect register at each facility is an attempt to solve this.

 

In 2003, cholera was reported in five provinces in South Africa, of which Mpumalanga, Eastern Cape and KwaZulu-Natal were the most affected.  Due to early detection and treatment case fatality has been relatively low at 1.15% of case. The same picture is found with respect to malaria. The number of cases is lower each year as is case fatality. Case fatality is currently at 0.8% of cases.

 

Improve the quality of Primary Health Care, EMS and hospital services

A comprehensive training programme on patients’ rights as human rights and their relation to Batho Pele (“people first”) was conducted in all nine provinces.  The focus groups for training included a wide spectrum of provincial health officials, members of the community that serve on clinic committees and/or hospital boards and local councillors responsible for health matters. Approximately 360 people underwent the training.

 

A National Complaints’ Centre has been established.  This Centre deals with telephonic, written (paper-based and electronic) and personal (face-to-face) complaints.

 

In 1999 a package of primary health care services (PHC) was adopted for implementation in each health district. An audit of PHC services was conducted during 2003 to determine what percentage of the package is rendered by PHC facilities. A process has commenced to review the content of the package to ensure that it is the most responsive service platform at that level. In addition, the PHC package is being re-costed to ensure that the per capita expenditure is in line with principles of equity.

 

In an effort to strengthen bottom up planning and budgeting District Health Planning (DHP) guidelines were developed and launched for use by provinces and districts. In addition, provinces have been encouraged to conduct District Health Expenditure Reviews (DHERs) that form the basis for the planning process at health district level.

 

In SA there are 379 public hospitals and 256 private for profit hospitals. In 1995/96 a facilities audit of the public hospitals was done and it was calculated that it would cost about R10 billion to repair these. A programme was initiated to repair them. By April 2003 R1,6 billion was spent in 214 hospitals. A more comprehensive programme was called the Hospital Revitalisation Programme (HRP) was started. In each of the hospitals the following areas are addressed simultaneously: Infrastructure, Organizational Development, Health Technology, Emergency Medical Services and Quality of Care. Due to the amount of funding available and a restricted construction and transformation capacity in the country, this programme will need to run over an extended period of time. The plan is that, given adequate resources, each year additional hospitals will be added (based on approved Business Cases) until all public hospitals and their supporting networks are “revitalized”. The HRP is now into its fourth year and 30 hospitals are currently in the programme.

 

During the 2003/04 financial years two new hospitals were completed (Colesburg and Calvinia) while another 9 hospitals will be will be completed in the 2004/05 financial year.  As at the end of the2004 financial year R 526,143,000 was spent on the revitalisation programme. The allocations for the next number of years are R1 billion per annum.

 

To decrease the existing burden on public hospitals beds and to make sure that hospitals only treat acute patients, it was decided that Sub-Acute (Step-Down) facilities need to be established. It was also decided that before a final policy and rollout framework could be determined it was necessary to first establish the need for such facilities. Therefore, in February 2004 an audit was started covering almost 10,000 beds in 30 revitalization hospitals.

 

Improvements in hospital management were also facilitated during 2003/04. A policy on decentralization of hospital management is now available. Included in policy are the following delegations of responsibilities and guidelines on how to use them: human resources; finance; and procurement.

 

National guidelines for hospital governance have also been developed and are being used by the hospitals that are part of the revitalization of hospitals programme. National regulations for hospital boards have been developed and will be issued once the President signs the National Health Bill into law.

 

To improve financial management a total of 41 hospitals are actively implementing Cost Centre Accounting in their financial management. A tender was awarded to support the implementation of cost centre financial systems in hospitals.

 

Partnerships with UK and French hospitals are being used as part of building the capacity of hospital managers in the country. 51 managers are part of the UK/South Africa twinning programme and 20 are part of the French/South Africa programme. In addition, 61 managers attended local capacity building courses in a number of management and development areas including business and strategic planning appropriate organisational structuring and performance and quality improvement.

 

In order to provide a more scientific approach to the provision of emergency medical services the Department, along with the provincial health departments developed a management tool that would determine the placement of services, number of resources required and a detailed costing analysis.

The tool takes into account the country’s demographics, localized topographical information, road networks and existing health facilities. The model determines where resources should be positioned in order to provide a response time of 15 minutes in an urban setting and 40 minutes in rural areas. The model is complimented by a detailed costing tool, which allows for determining the financial implications for the provision of personnel, vehicles, equipment and facilities. The provinces to develop EMS strategic plans, which will be costed, will then use this tool. This work will also contribute to the development of norms and standards for the country.

 

Health Financing

South Africa spends about R95 billion on health of which only R45 billion is spent in the public health system to cover about 82% of the 45million population. 65% of the R45billion is spent on public hospitals. The challenge then is the inequitable resource distribution between public and private sectors, and also between the non hospital and hospital services.

 

The average provincial health expenditure per uninsured person at the start of the constant (2002) price time series reflected in the table below in 1997/98 was R967. Most provinces beginning the series with below average per capita health expenditures experienced positive overall rates of per capita growth, while those starting the series with above average expenditures all exhibited contraction in per capita spending. Thus by the end of this time series, Northern Cape is expected to have had an average annual real increase in per capita health expenditure of 3.7%, Mpumalanga 2.4%, Limpopo 1.4%, Eastern Cape 1.0% and North West 0.7%, while Gauteng, Western Cape and Free State will have experienced negative average annual growth of 2.9, 2.7 and 1.3% respectively. KwaZulu-Natal, that started the series with health expenditure slightly less than the provincial average, is also expected to have experienced a contraction in real health spending by the end of the MTEF period at an average rate of 0.4% per year. What the data suggests is that those provinces, which started with low per capita expenditure, have gained the most whilst those provinces starting with most have actually contracted in per capita terms. Whilst this indicates a move towards inter-provincial equity this trend does not necessarily imply that health services are being adequately funded in general.

 

Table: Provincial public health expenditure per uninsured person (2002 prices)

 

Province<o:p></o:p>

1997/98 (actual)<o:p></o:p>

1998/99 (actual)<o:p></o:p>

1999/00 (actual)<o:p></o:p>

2000/01 (actual)<o:p></o:p>

2001/02 (actual)<o:p></o:p>

2002/03 (estimate)<o:p></o:p>

2003/04 (MTEF)<o:p></o:p>

2004/05 (MTEF)<o:p></o:p>

2005/06 (MTEF)<o:p></o:p>

Average annual
% growth

EC<o:p></o:p>

   745<o:p></o:p>

   687<o:p></o:p>

   729<o:p></o:p>

   722<o:p></o:p>

   686<o:p></o:p>

    696<o:p></o:p>

   753<o:p></o:p>

   782<o:p></o:p>

   804<o:p></o:p>

1.0

FS<o:p></o:p>

1 048<o:p></o:p>

   981<o:p></o:p>

   849<o:p></o:p>

   867<o:p></o:p>

   879<o:p></o:p>

    908<o:p></o:p>

   926<o:p></o:p>

   945<o:p></o:p>

   947<o:p></o:p>

-1.3

GP<o:p></o:p>

1 629<o:p></o:p>

1 526<o:p></o:p>

1 417<o:p></o:p>

1 353<o:p></o:p>

1 417<o:p></o:p>

1 413<o:p></o:p>

1 363<o:p></o:p>

1 336<o:p></o:p>

1 287<o:p></o:p>

-2.9

KZN<o:p></o:p>

   954<o:p></o:p>

   887<o:p></o:p>

   856<o:p></o:p>

   882<o:p></o:p>

   990<o:p></o:p>

   955<o:p></o:p>

   942<o:p></o:p>

   941<o:p></o:p>

   926<o:p></o:p>

-0.4

LP<o:p></o:p>

   600<o:p></o:p>

   606<o:p></o:p>

   601<o:p></o:p>

   621<o:p></o:p>

   603<o:p></o:p>

   647<o:p></o:p>

   649<o:p></o:p>

   667<o:p></o:p>

   669<o:p></o:p>

1.4

MP<o:p></o:p>

   604<o:p></o:p>

   575<o:p></o:p>

   571<o:p></o:p>

   505<o:p></o:p>

   604<o:p></o:p>

   636<o:p></o:p>

   718<o:p></o:p>

   730<o:p></o:p>

   729<o:p></o:p>

2.4

NW<o:p></o:p>

   668<o:p></o:p>

   598<o:p></o:p>

   564<o:p></o:p>

   578<o:p></o:p>

   578<o:p></o:p>

   594<o:p></o:p>

   661<o:p></o:p>

   674<o:p></o:p>

   709<o:p></o:p>

0.7

NC<o:p></o:p>

   802<o:p></o:p>

   760<o:p></o:p>

   795<o:p></o:p>

   796<o:p></o:p>

   823<o:p></o:p>

   878<o:p></o:p>

1 004<o:p></o:p>

1 038<o:p></o:p>

1 073<o:p></o:p>

3.7

WC<o:p></o:p>

1 579<o:p></o:p>

1 488<o:p></o:p>

1 404<o:p></o:p>

1 407<o:p></o:p>

1 386<o:p></o:p>

1 327<o:p></o:p>

1 363<o:p></o:p>

1 321<o:p></o:p>

1 269<o:p></o:p>

-2.7

Average<o:p></o:p>

   967<o:p></o:p>

   909<o:p></o:p>

   876<o:p></o:p>

   873<o:p></o:p>

   905<o:p></o:p>

   907<o:p></o:p>

   926<o:p></o:p>

   930<o:p></o:p>

   924<o:p></o:p>

0.6<o:p></o:p>

 

For the ratios of health expenditure by the different provinces, we can go back to the start of the time series in 1995/96. In that year the ratio of health expenditure per uninsured person in the highest spending province to that of the lowest spending province was 3.9. This ratio fell dramatically in 1996/97 to 3.1, an effect of the work of the health functions committee in allocating proportionately more finance to least funded provinces. The ratio then declined gradually (with a blip in 2000/01) to reach 2.4 in 2002/03 and is projected to fall further to 1.9 by the end of the current MTEF period. This indicator thus also shows a narrowing of inter provincial inequality in health financial allocations.

 

South Africa has just celebrated its first decade of democracy in 2004, and therefore this presentation must be seen with this perspective in mind. We obviously would have loved to achieve more as the people of the country do expect improved service delivery as one of the fruits of their liberation. 

 

For more information contact:

Dr Yogan Pillay, Chief Director Stategic Planning, Director General’s office, National Department of Health

Dr Thabo Sibeko, Chief Director Hospital Services, National Department of Health

Tel: +27 (0) 12 312 0930; Fax: +27 (0) 12 324 4260; Email: Thabosi(at)health.gov.za