Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

202 - 13.07.05


Motto des Tages

“We are not retreating - we are advancing in another Direction”

 

(Gen. Douglas Mac Arthur)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Wertschöpfungsketten in der Krankenbehandlung

Was wäre, wenn? Was wäre, wenn in Zukunft gefragt würde, welche konkrete Gegenleistung eigentlich für das viele Geld erbracht wird, das heutzutage ins Gesundheitswesen fließt – zumeist auf dem Wege von Zwangsabgaben? Wie viel Gesundheit wird heute produziert? Ist das Geld dafür gut ausgegeben? Ginge es nicht auch für weniger Geld? Das wäre angesichts der künftig wohl knapperen Mittel sicher nicht schlecht für den Bürger. Dass die Leistungserbringer dies anders sehen, liegt auf der Hand. Sie werden sich gefallen lassen müssen, von Patienten, Beitragszahlern, Krankenversicherung und Öffentlichkeit vermehrt nach dem Nutzen ihrer Leistungen (= ihrer Wertschöpfung) gefragt zu werden.

 

Ökonomen sehen in der Wertschöpfung das originäre Ziel produktiver Tätigkeit. Wertschöpfung transformiert in einer Wirtschaftseinheit (gesamte Volkswirtschaft, Einzelunternehmen, Leistungsprozess) vorhandene Güter in Güter höheren Nutzens. Unter letzterem versteht man vor allem den solchermaßen geschaffenen Geldwert (Ertrag und/oder Einkommen). Neuerdings dehnt man den Wertschöpfungsbegriff gern auf alle abgrenzbaren Nutzen aus – z.B. im Sinne (finanzieller / nichtfinanzieller Schlüsselergebnisse, kundenbezogener, mitarbeiterbezogener und gesellschaftsbezogener Ergebnisse nach dem EFQM-Modell. So gilt das auch Ergebnis der Krankenbehandlung als Wertschöpfung (siehe oben).

 

Die Schrittfolge (= Prozesskette) der Transformation vorhandener Güter in Güter des angestrebten Nutzens bezeichnet man generell als Wertschöpfungskette. Die Schrittfolge bei der Behandlung einer Krankheit mit dem Ziel ihrer Heilung ist die Wertschöpfungskette dieser Krankenbehandlung. Das Ergebnis kann man, wie die Realität in den angelsächsischen Ländern belegt, ohne weiteres messen und auswerten. Das setzt allerdings einen Konsens über die Messskalen voraus.

 

Bei uns ist man leider über Grundsatzdiskussionen zur Validität des Messens noch nicht hinaus (siehe z.B. Diskussion in der GQMG). Das Einnebeln von Ergebnis hat in der deutschen Ärzteschaft Tradition. Und die Krankenkassen haben sich für Ergebnisse bisher auch kaum interessiert, solange sie ihre Beiträge einigermaßen widerstandslos steigern konnten. Hauptsache die Preise der Leistungserbringer sind in ihren Augen niedrig! So schliddert man hierzulande unter wachsendem ökonomischem Druck möglicherweise in mindere Qualität, ohne dies in der Öffentlichkeit auch nur zu merken.

 

Die optimale Wertschöpfungskette, der optimale Weg zum angestrebten Ergebnis vermeidet Um- und Irrwege. In diesem Sinne bemüht man sich, die industrielle Fertigung zu optimieren. Je größer der Wettbewerbsdruck wird, desto erstaunlicher ist die Qualität der Ergebnisse – siehe Automobilindustrie. Je ausdauernder man einfach behauptet, Behandlungsergebnisse ließen sich gar nicht ordentlich und schon gar nicht vergleichbar messen, desto geringer muss im Umkehrschluss die zu erwartende Qualität sein. Zumindest gibt es hierzulande (außer vollmundigen Behauptungen einer vermeintlichen Spitzenqualität) keine Belege dafür, dass dies in der deutschen Krankenbehandlung nicht gilt.

 

In Deutschland werden die Wertschöpfungsketten in der Behandlung nahezu jeder Krankheit schon durch die „Versäulung“ des Gesundheitssystems in weitgehend abgeschottete (Besitzstands-)Bereiche der ambulanten, stationären Akutversorgung und Rehabilitation „von Amts wegen“ zerhackt. Das kann nur besonders teuer und fehlerträchtig sein. Die Diskussion dieses betrüblichen Zustands führt nicht etwa zur Aufhebung der kaum noch bestrittenen dysfunktionalen Strukturen, sondern bestenfalls zu Appendices („integrierte Versorgung“), die allein aus diesem Grunde kaum je funktionieren können.

 

Auch die Institutionen des deutschen Gesundheitswesens, speziell die Krankenhäuser und Reha-Kliniken sind intern kaum je entlang der Wertschöpfungsketten je Krankheitsart organisiert, sondern nach wie vor fein „ständestaatlich“ in Fächer, Berufsgruppen usw. – einschließlich aller damit verbundenen, für Einzelne oder Mitarbeitergruppen mehr oder weniger lukrativen Besitzstände. Die scheinen eben wichtiger zu sein als optimale Ergebnisse! Daran hat selbst die grundsätzliche Umstellung der Finanzierung der stationären Akutversorgung auf Fallpauschalen nichts geändert. Im Gegenteil!

 

Immerhin ist wenigstens der Begriff bereits bei uns angekommen: So hat der nimmermüde CDU-Politiker Ulf Fink kürzlich im Zuge seiner Kampagne zur Gesundheitsstadt Berlin „Wertschöpfungsketten“ zu einem Veranstaltungsmotto gemacht. Dabei kamen Wertschöpfungsketten in der Krankenbehandlung allerdings nicht einmal vor. So wird man wohl hierzulande noch eine Weile weiterstochern, mit neumodischen Begriffen um sich schmeißen - und im Übrigen möglichst alles beim Alten lassen. Zur Finanzierung der unzulänglichen Situation greift die Politik – ob CDU/CSU/FDP oder Rot/Grün – einfach dem Bürger immer tiefer in die Tasche. Solange der sich das weiter gefallen lässt?

 


02. (JCAHO) Die Mitarbeiter in die Datensammlung einbeziehen

Tips for Involving Staff in Data Collection Efforts...

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03. (AHRQ) Kongressdokumente: Eine Menge Anregungen zur Klinischen IT

2005 Annual Patient Safety and Health Information Technology Conference:

Making the Health Care System Safer through Implementation and Innovation. June 6-10, 2005. The Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) hosted the 2005 Annual Patient Safety and Health Information Technology Conference...

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04. (Berliner Ärzte) Macht Halbwissen klug?

Is Superficial Knowledge Sufficient?

Ist mehr Information immer besser? Oder ist es möglich, mit begrenztem Wissen und einfachen Entscheidungsregeln (Heuristiken) bessere Entscheidungen zu treffen? ...

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05. (Berliner Ärzte) Vermeidung von Medikationsfehlern in Klinik und Praxis

Preventing Medication Errors in Hospital and Doctor's Office

19.491 verschreibungspflichtige Arzneimittel mit 1.819 verschreibungspflichtigen Wirkstoffen sowie 54.364 apothekenpflichtige Arzneimittel sind in Deutschland zugelassen...

...Mehr


06. (AHRQ) Prävention - Guide für konkrete Massnahmen

AHRQ Releases the Guide to Clinical Preventive Services 2005: Recommendations of the U.S. Preventive Services Task Force...

Recommendation statements and supporting statements from the Task Force are available on the AHRQ Web site...


07. (AHA) Patient Navigators - eine interessante Idee

President signs patient navigator bill into law

President Bush yesterday signed into law AHA-supported legislation that provides $25 million in grants over five years for hospitals and other health care providers to recruit and train "patient navigators" to help underserved populations navigate the health care system and receive the care they need...


08. Links

AHRQ Partnerships in Implementing Patient Safety

 

http://www.kumc.edu/hospital/ethics/ethics.htm The University of Kansas Medical Center HOSPITAL ETHICS HANDBOOK, 5th Edition, (revised December 2002)

 

http://www.klinikmarkt.com/km/article.php?article_file=1120645221.txt Nonsens am laufenden Band: "Das ist Qualität!"

 

"Innovative hausärztliche Versorgung: Berliner Gesundheitspreis vergeben" - Nach welchen Kriterien wird da bewertet? (Kegeln hinter den Vorhang?)

 

"Qualitätsmanagement: Wer muss wann was tun?" - Wirklich???

 

Brand Valuation, A Chapter from Brands and Branding, An Economist Boo

 

Schwerpunktthema Gesundheitstelematik im Bundesgesundheitsblatt

 

http://www.perlentaucher.de/ Höchst interessante Linkliste zu nationalen / internationalen Medien

 

Komische Stellungnahme des Wissenschaftsrates

 

Neues Instrument zur methodischen Bewertung von Leitlinien (DELBI) verabschiedet

 

www.patienten-information.de Relaunch des Patienteninformationsdienstes

 

"Qualitätssicherung" KTQ nun auch für für Niedergelassene Ärzte: Spitze! 

 

Jahresbericht 2004 des Instituts für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen - IQWiG

 

Patienten klagen häufiger - da hilft nur gute Dokumentation: Ärztliche Leistungen werden immer kritischer bewertet


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht wie hier ausdrücklich ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

EFQM, Process Survey Tool for Supply Chain Management, Brüssel 2004 (nur bei EFQM und deren NPOserhältlich: Einzeln als Text oder als interaktive CD Rom sowie insgesamt als interaktive CD Rom; EFQM Mitglieder können sich alle PSTs kostenlos als pdf-Dateien von der EFQM Website herunterladen.

 

Hier soll auf ein erstes Exemplar aus einer Reihe von bisher 5 „Process Survey Tools (PST)“ aufmerksam gemacht werden, welche der EFQM von deren Gründungsmitglied Philips (Philips Electronics) in exklusiver Partnerschaft zu Weiterverbreitung überlassen worden sind (leider nur in englischer Sprache). Die praxiserprobten PSTs sollen helfen, Prozesse sinnvoll zu beschreiben und ihren „Reifegrad“ auf dem Wege zu Excellence mit Hilfe eines 10-stufigen Bewertungsschemas (Maturity Grid) zu bewerten. (Ein „Sampler“ (leider auch nur in englischer Sprache) mit Erläuterungen zur Konzeption und Auszügen aus dem – in einem später zu besprechenden – PST "Marketing & Sales" steht auch auf der Website www.deutsche-efqm.de zum Herunterladen bereit). Hier die Gliederung des Textes „Supply Chain Management“ (Management der Nachschuborganisation):

 

1          Einführung

2          Das SCOR-Modell

3          Anwendung des Process Survey Tools

3.1       Umsetzung von Unternehmenszielen in Ziele des Supply Chain Management

3.2       Charakteristika einer Supply Chain

3.3       Bewertung der Prozesse

3.4       Bewertungskriterien

3.5       Bestimmen von Verbesserungsmaßnahmen

Element   1: Konfiguration der Supply Chain

Element   2: Planen der Supply Chain

Element   3: Quellen planen

Element   4: Quellen einsetzen

Element   5: Herstellungsplan

Element   6: Herstellen

Element   7: Lieferung planen

Element   8: Lieferung ausführen

Element   9: Ergebnismessung, Benchmarking

Element 10: Kompetenzmanagement

Anhang 1:  Begriffe und Abkürzungen

Anhang 2:  Bildung von Prozess-Elementen

 

Zunächst wird das Modell der Prozesskette des Supply-Chain Council-Europe aus (Externen und internen) Lieferanten – Quellenprozessen – Herstellprozessen – Lieferprozessen des Unternehmens – (Externen und internen) Kundenprozessen http://www.supply-chain.org/index.ww beschrieben. Diese sind zu planen und auszuführen und in ihrem Effekt zu messen, wobei es die Kompetenzen zu managen gilt. Die Process Survey Tools so für jeden auf diese Weise abgegrenzten Prozess (Elemente 1 – 10 des Supply Chain) anzuwenden, dass eine Zuordnung zu einem (mit seinen jeweiligen Eigenschaften im Einzelnen beschriebenen) Reifegrad 1 – 10 (zugleich Zeitachse) möglich ist. Daraus ergeben sich die im Zuge weiterer Verbesserungen zusätzlich möglichen Weiterentwicklungspotentiale.

 

Dieser bei Philips implementierte, in sich konsistente, streng formalisierte ganzheitliche Prozess der strategischen Verbesserung erzwingt mit seinem Detaillierungsgrad auf dem Wege der kontinuierlichen Verbesserung ein geordnetes Vorgehen, das jegliches „Ausbüxen“ auf „QM-Nebenkriegsschauplätze“ fast sicher ausschließt. Damit wäre seine Anwendung nicht nur zur inhaltlichen Spezifizierung des Vorgehens gemäß ISO 9001 (und natürlich auch nach EFQM) höchst erzieherisch, sondern in besonderem Maße auch dann, wenn man sich zuvor auf das Erringen irgendwelcher wolkigen Zertifikate kapriziert hat. Dann merkt man nämlich schnell, wie weit man sich damit leicht von konkreten Verbesserungen entfernt – zwar mit Zertifikat, aber ohne jeden Nutzen. Sehr bedenkenswert: (+++)

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer