Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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199 - 22.06.05


Motto des Tages

The important thing to recognize is that it takes a team, and the team ought to get credit for the wins and the losses. Successes have many fathers, failures have none.

 

(Philip Caldwell)

 

Quelle: Baptist Health Care Leadership Institute


01. Editorial: Alleinstellungsmerkmale (USPs)

Unique Selling Propositions (USPs)

 

Alleinstellungsmerkmale sind „in“. Alleinstellungsmerkmale – von „fortschrittlicher“ formulierenden Zeitgenossen auch gern als Unique Selling Propositions (USPs) bezeichnet – sind etwas anderes, als sich dies viele Führungskräfte deutscher Krankenhäuser so darunter vorzustellen scheinen: „Wir verfügen über klare  A... – wir sind ein diakonisches Haus“. Wer’s glaubt, wird selig! Das allein hilft genausowenig, wie jene Banalitäten, die KTQ® der Öffentlichkeit in seiner Sammlung von „Qualitätsberichten“ zumuten zu können glaubt. Da ist ja sogar die edle Einfalt der Selbstverwaltung zu loben, die in ihre Vorgaben für deutsche Qualitätsberichte gar nicht erst irgendetwas hineinschreibt, was auf die Qualität des Krankenhauses schließen ließe: „Unique Fogging Proposition“! Das scheint den meisten Verantwortlichen merkwürdigerweise nicht einmal im Ansatz bewusst zu sein!

 

Alleinstellungsmerkmale (bzw. USPs) sind etwas, das den potentiellen Kunden vom Hocker reißt, ihn vergessen lässt, dass es durchaus auch Konkurrenzangebote gibt. Alleinstellungsmerkmale stehen auf der Skala der Präferenzen der Kunden ganz oben. (Dazu muss man die erst einmal genau erheben – ein klassisches „Verbesserungspotential“ im Sinne des EFQM-Modells). Wer sich weigert, Patienten als Kunden zu verstehen, wird darauf allerdings nie kommen. Wer gar solchen Blödsinn von sich gibt wie kürzlich im Wahlkampf – sinngemäß – Herr Gabriel: „Wir wollen keine McKinsey-Gesellschaft, die Bürger zu Kunden degradiert“, sollte bei Wahlen möglichst rasch unter die 5%-Grenze rutschen! (sagt einer, der noch nie die CDU gewählt hat).

 

Alleinstellungsmerkmale sind in allererster Linie bessere Behandlungsergebnisse, eine geringere Fehlerwahrscheinlichkeit (auch ohne jedes Vertuschen), perfekte arbeitsteilige Behandlungsabläufe, eine erstklassige Information einschließlich des Aufzeigens von Risiken und Alternativen und deren denkbaren Folgen. Alleinstellungsmerkmale erzielt am ehesten, wer seine Patienten wirklich ernst nimmt. Solche Alleinstellungsmerkmale fehlen – so viel lässt sich aus der Summe der über dreißigjährigen Erfahrungen des Autors als Berater, Führungskraft und seltener Kunde im System (Privatpatient!) im Kontrast zur Konkurrenz relativ leicht erarbeiten: Denn man beginnt hierzulande zumeist ziemlich nahe bei Null. Besondere Nettigkeit der Mitarbeiter, ein besonderer Komfort bei Unterkunft und Verpflegung etc. sind dann das „Sahnehäubchen“ – mehr nicht.

 

Wirkungsvolle Alleinstellungsmerkmale für sein Krankenhaus findet nur, wer dessen Kunden wirklich ernst nimmt: Die Patienten (ja, die Patienten!) und deren Angehörige, die diese zuweisenden Ärzte, die Krankenkassen, die Fördermittelgeber usw. Wirkungsvolle Alleinstellungsmerkmale verhelfen dem Krankenhaus zu mehr und zuverlässigeren Kunden. Oder zu einem geringeren Abbröckeln der Kundenzahl angesichts der absehbaren Verlagerung der Behandlung vieler Erkrankungen in den ambulanten Bereich. Alleinstellungsmerkmale helfen, die absehbare Absenkung der Preise deutscher DRGs in der Folge einer – sicheren – weiteren Reduzierung der Verweildauer zu kompensieren.

 

Alleinstellungsmerkmale sichern also die Existenz des Krankenhauses – auch jene Marge, die kommerzielle Träger dauerhaft an einem Krankenhaus festhalten lässt (und die auch der Gemeinnützigkeit verpflichtete Krankenhäuser allein schon deshalb anstreben sollten, um künftige Innovationen auch bezahlen zu können. Fortgeschrittene Krankenhausbetreiber trennen sich – wie man in den USA längst beobachten kann – auch wieder gern von wirtschaftlich erfolglosen Häusern: Das Geld muss schon stimmen. Auch „Private“ verfügen nicht über eine Gelddruckmaschine!

 

Erst Alleinstellungsmerkmale sichern oft die Arbeitsplätze – allerdings nur jene Stellen, die nach Art und Menge für den Erfolg des Krankenhauses erforderlich sind. Ein Krankenhaus ist keine „Wärmehalle“ für Mitmenschen, deren Verweilen auf der Gehaltsliste für die Wertschöpfung des Krankenhauses entbehrlich ist. Solche Alleinstellungsmerkmale dürften sich kaum einstellen, wenn die Marge z.B. zu Lasten der Mitarbeiter der verbleibenden Mitarbeiter erzielt wird. So etwas lässt sich nämlich zu Recht kein intelligenter Mensch dauerhaft gefallen! (So viel nebenbei ins Stammbuch jener vermeintlichen „Sanierer“, welche die Finanzen der ihnen anvertrauten Institutionen auf dem Rücken ihrer Mitarbeiter in Ordnung zu bringen suchen. Das wird auf die Dauer nicht gut gehen!)

 

Alleinstellungsmerkmale erzielt die kluge Krankenhausleitung auf die Dauer nur dadurch, dass sie ihre Mitarbeiter auch an der Basis (erstmals) wirklich als mitdenkende „Mitstreiter“ versteht und nicht nur als Figuren im Schachspiel und Personalkosten – und sie auch so behandelt. Dann sind die Mitarbeiter nicht nur in Sonntagsreden „Partner“. Sie wissen, warum bestimmte Entscheidungen fallen. Und sie identifizieren sich damit. Sie sind bereit, für eine hohe Qualität geradezustehen, und sie übernehmen freiwillig die Verantwortung für immer bessere Ergebnisse. Erst dann kann man mit Aussicht auf Erfolg zur Markenbildung schreiten. (Andernfalls macht man sich nur etwas vor. Beispiele gefällig?) Wie weit ist ein solches Ziel in Deutschland im Allgemeinen noch entfernt? – Lichtjahre!


02. (AHRQ) IHI-Sieben-Punkte-Programm zur Hebung der Organisationsqualität

Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level Improvement in Health Care...

They apply the theoretical framework to the Institute for Healthcare Improvement's 100,000 Lives Campaign and provide a self-assessment tool organized around the leverage points. Free full text (PDF), Summary

 


03. (Most Wired) Management großer IT-Projekte

Managing Threats to Large IT Projects

The failure rate of IT projects is surprisingly high; managing the threats to success is critical. Senior executives can make a difference by addressing major risks and reducing counterproductive behaviors that can undermine a project...

Mehr


04. (AHA) Prototyp für patientenbezogene externe IT-Vernetzung

Group announces effort to develop health information exchange prototype

A public-private initiative working to accelerate the sharing of patient data by medical communities today announced plans for an electronic health information exchange prototype that will allow three disparate health information networks in California, Massachusetts and Indiana to share information within and among local regions and communities. The Connecting for Health collaborative said ...


05. (AHA) Studie signalisiert Nutzen gentechnologisch erzeugter Medikamente

Study points to value of pharmacogenetics, NIH says

Variations in a gene involved in blood clotting may explain why certain people require a lower or higher dose of the drug warfarin to prevent harmful clotting after a heart attack, stroke or major surgery, the National Institutes of Health reports...


06. (AHA) Anregungen zu einer Gesundheitsreform - in den USA

Commission targets plan to improve U.S. health care system

The Commonwealth Fund has launched a commission aimed at moving the U.S. toward a health care system that “achieves better access, improved quality and greater efficiency,” particularly for the most vulnerable due to income, race/ethnicity, health or age, the organization announced today...


07. QEP für Urologen

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=20347

http://www.urologenportal.de/

http://www.kbv.de/qm/qualitaet_index.htm


08. Links

Lesenswerter Leitartikel zum Thema Patientensicherheit

 

Reduktion von Medikationsfehlern mittels Six Sigma

 

Lesenwerter Artikel zum Thema Leitlinien und Patientenbeteiligung

 

 


09. Buchbesprechung

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Baptist Health Care Leadership Institute, Bright Ideas, Pensacola FLA 2003 (nicht bei AMAZON) (www.BaptistLeadershipInstitute.com)

 

An dieser Stelle bieten wir eine Kurzbesprechung von „ServiceRecovery“, des letzten, trotz seiner gerade einmal 24 Seiten wieder sehr empfehlenswerten Bändchens aus der Reihe "Best Practices Series".: ( „Recovery“ sinngemäß übersetzt mit „Rückgewinnung“)!): Zunächst die – wie üblich übersetzte – Gliederung:

 

Vorsprüche (wie in den anderen Heftchen)
Gliederung des spezifischen Teils
-           Was ist unter einer „Service-Rückgewinnung“ zu verstehen?
-           Wann ist eine Service-Rückgewinnung angebracht?
-           Wie kommt man zu einer Service-Rückgewinnung?
-           Service-Rückgewinnung: Wenn der Kunde Unrecht hat

 

Auch diesmal geht es nicht um irgendwelche allgemeinen Phrasen zum Beschwerdemanagement („Haben Sie eins?“), sondern um praktische Anregungen für ein Vorgehen für den Fall, dass „das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist“. Wer braucht „ServiceRecovery“? – Jeder! Am Beginn stehen Anregungen aus anderen Branchen. Daraus folgt: Man muss vorab planen: Was genau, steht in dem Bändchen, der gleichen wer zu planen hat. (Natürlich nicht das „Beschwerdemanagement“!). Wann? – So schnell wie möglich! Für Chancen dafür gibt es wieder etliche Beispiele. Wie? „ServiceRecovery is as simple as A-C-T. A = Apologize, C = Correct, T = Trend“. Das wird an griffigen Beispielen für Formulierungen („What to say, what not to say“) und Tools erläutert, mit denen – abhängig von der Schwere des Falls – der gewünschte Effekt erzielt werden könnte (in Deutschland noch durchweg „böhmische Dörfer“!). Alle Beispiele werden in einer Datenbank gesammelt und dienen so zu immer weiteren Verbesserungen.

 

Wieder ganz prima! Mit etlichen nützlichen Anregungen! (+++)

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer