Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

200 - 30.06.05


Motto des Tages

The problem of quality management is not what people don't know about it. The problem is what they think they do know.

 

(Philip Crosby)

 

Quelle: ASQ

 


01. (Qualitäts-)Management im Krankenhaus* – was ist das und was sollte es sein?

Hospital (Quality) Management – what it is, and what it should be

 

In diesem hmanage Newsletter 200 wollen wir versuchen, strategische Vorgehensweisen aufzuzeigen, die dem Krankenhaus helfen könnten, die Zukunft auch in schwierigeren Zeiten erfolgreich zu meistern. Dank einer vermehrten – auf den absehbaren Bedarf umdirigierten – Wertschöpfung in der Krankenbehandlung mit Spitzenergebnissen. Mit Patienten, die das Lob des Hauses weitertragen. Daraus resultierend mit vorzüglichen ökonomischen Ergebnissen. Mit den besten Mitarbeitern, die sich keinen besseren Arbeitgeber vorstellen können. Mit dem Ruf eines – in jeder Hinsicht – vorbildlichen Unternehmens. Das setzt ein erfolgsförderliches Klima voraus. Daran gilt es zu arbeiten.

 

Dies ist die vornehmste Managementaufgabe, verstanden als Gesamtheit der zielsetzenden, planenden, organisierenden, koordinierenden und kontrollierenden Aktivitäten und des Führens von Mitarbeitern (Leadership). Solch ein Management schließt das Qualitätsmanagement (QM) ein. Qualitätsmanagement ist also kein zusätzliches Management(-system) und schon gar keine – wie auch immer ausgestaltete – Stabsstelle. Solche für die Qualität zuständigen Stabsstellen gibt es in den erfolgreichsten Unternehmen der Welt schon lange nicht mehr!

 

Management ist Funktion und (Struktur-)Organisation zugleich. Das erfolgreiche Wahrnehmen von Managementaufgaben bedarf spezifischer (Fach-)Kenntnisse, Fertigkeiten und Grundhaltungen – und einer gehörigen Portion dazu passender Führungserfahrung. Theorie und Praxis eines wirksamen Managements entwickeln sich weltweit kontinuierlich weiter.

 

Die neuen Erkenntnisse kommen in Europa immer noch eher verspätet an – nicht selten als sinnentleerte Begriffshülsen. Die – schon in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts beschriebene – ‚Management Gap’ zwischen Mitteleuropa und den USA (Japan) ist trotz aller Globalisierung nach wie vor nicht geringer geworden. Nicht in der Wirtschaft und noch viel weniger im Gesundheitswesen. Da schmort man in Deutschland und in etlichen seiner Nachbarländer lieber weiter im eigenen Saft.

 

Das sollte niemanden an seinem Platz daran hindern, bestehende Wissens-Gräben zu überwinden. Weltweites Management-Know-how könnte den Wettbewerbserfolg des eigenen Krankenhauses wirksam befördern. Neben der fachlichen Auseinandersetzung (Fachsprache Englisch!) bedarf das nur des ernsthaften Willens zum Wandel, eines tragfähigen Geschäftskonzepts sowie der Kraft und des Stehvermögens, gebotene Veränderungen tatsächlich umzusetzen.

 

Management auf dem internationalen Stand der Managementtheorie und -praxis macht den Unterschied zwischen einem „Weitermachen wie bisher“ (oder blindem Aktionismus) und wirklich zielführenden Ergebnisverbesserungen!

__________

* Die Ausführungen gelten sinngemäß genau so für Reha-Kliniken, Einrichtungen der ambulanten / stationären Pflege, Arztpraxen sowie alle Formen ihrer institutionalisierten Vernetzung!

 


02. Geschäftsmodell

Business Model

Wer für die Geschicke eines Krankenhauses und der dort Beschäftigten verantwortlich ist, wird sich bereits darüber im Klaren sein: Es wird finanziell nicht so weitergehen wie gewohnt. Alle aktuellen Probleme und Konflikte sind – so schwerwiegend sie im konkreten Fall sein mögen – ein Vorgeplänkel dessen, was in den nächsten Jahren ins Haus stehen dürfte. Hier die wichtigsten Entwicklungslinien:

Finanzen: Das gesellschaftlich-politische Umfeld befindet sich im Zuge der Globalisierung in allen Industriestaaten in einem durchgreifenden Wandel. Da hilft kein Wegsehen! Die Auswirkungen auf die Krankenversorgung und deren künftige Bezahlbarkeit sind gravierend. Die Bevölkerung schrumpft, und sie altert zugleich. Die Politik hat kein Rezept für eine dauerhafte Finanzierung des medizinischen Fortschritts. Es werden Milliarden verschwendet – leider auch für „neue Rezepte“. Das interessiert entweder nicht, oder man hat politisch nicht die Kraft, diesem Spuk ein Ende zu setzen und endlich Kosten-Nutzen-Erwägungen anzustellen. Die Begriffe („Health Technology Management – HTA“ und „Outcomes Management“) werden hierzulande ja schon gelegentlich verwendet. Ein immer tieferer Griff in die Taschen der Bürger durch ein weiteres Steigern der „Selbstbeteiligung“ hat jedenfalls seine Grenzen. So wird der finanzielle Druck auf die Krankenhäuser zunehmen. Jedes weitere „Sparen“ gefährdet die Leistungsfähigkeit. (Damit soll nicht nur das diesbezügliche Dauer-Lamento der Krankenhausfunktionäre wiederholt werden). Umso wichtiger ist es, Gestaltungsspielräume für eine nachhaltige Produktivitätssteigerung im Krankenhaus genauer auszuloten und intelligent zu nutzen!

Ergebnistransparenz: Über dem Streit über eine „sozial gerechtere Verteilung“ der Kosten gerät die Transparenz des Leistungsgeschehens (und seiner Sinnhaftigkeit) nach wie vor nicht ins öffentliche Blickfeld. Kaum ein Meinungsstreit über die Wirksamkeit bestimmter Therapien und/oder die Aussagefähigkeit neuer Diagnostik wird je abschließend geklärt. Die Qualität der Behandlung und ihrer Ergebnisse scheint in der Selbstverwaltung nach wie vor kaum jemanden zu interessieren. Anders ist der geradezu verbohrte Aktionismus nicht zu verstehen, mit dem die Ergebnisse hochgradig arbeitsteiliger Behandlungsprozesse mittels sinnloser Zertifikate, die nichts belegen, und künftig auch mit Qualitätsberichten nach wie vor eingenebelt werden. Die institutionalisierte Ärzteschaft steht wie eine Mauer, wenn es darum geht, die Anonymität von Ergebnissen (und Fehlern) zu verteidigen. „Der Patient steht im Mittelpunkt“ – solange er nicht etwa zur Qualität der Behandlung und ihrer Ergebnisse zu freche, weil konkrete Fragen stellt. Doch kein Gesetz schreibt eine solche systematische Volksverdummung zwingend vor. Die intelligente Krankenhausleitung schafft also – weil man im Hause selbstverständlich gut arbeitet – intern die nötige (Ergebnis-)Transparenz und kommuniziert so schnell wie möglich die Ergebnisse!

Bessere Prozesse / Strukturen: Hier steht nicht die abenteuerlich ineffiziente Gesamtstruktur des deutschen Gesundheitswesens auf dem Prüfstand. Über die teure „Über- und Unterversorgung“ ist andernorts genügend gesagt und geschrieben worden. Hier geht es um die krankenhausintern nach wie vor „ständestaatlich“ absolutistischen Strukturen. So wie man sich im deutschen Krankenhaus noch weithin zu arbeiten (und zu führen) leistet, steht am allerwenigsten die Behandlung des einzelnen Falls oder gar der Patient als Mensch im Mittelpunkt der – irgendwie arbeitsteiligen – Abläufe, sondern dysfunktionale „Zuständigkeiten“. Verbindlich standardisierte Arbeitsabläufe, deren Sinnhaftigkeit auch für jeden Patienten nachvollziehbar wäre, sind hierzulande noch so gut wie unbekannt, desgleichen daran ausgerichtete interdisziplinäre / multiprofessionelle Teamstrukturen oder gar ein Empowerment der Teams zu eigenständigen Verbesserungen im Sinne von KAIZEN. Die „ausgeschlafene“ Krankenhausleitung hat also noch die große Chance, durch eine rasche Einführung signifikante Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Wirklich verändern, was nötig ist: Die Leitung des Krankenhauses muss sich aus früheren politischen und bürokratischen Verklammerungen ‚freigeschwommen’ haben, welche die DKG in einem – nach unserer Kenntnis bis heute nicht aufgehobenen – Schutzschirm vorsintflutlicher Organisationsrelikte wie chefärztlich geleiteter „Duodezfürstentümer“ jahrzehntelang noch dadurch gestützt hat, dass sie dem Krankenhausträger die „Planung“ und der Krankenhausleitung lediglich die „Ausführung“ zugeordnet hat. Erst von einer in ihren Entscheidungen weitgehend freien Krankenhausleitung ist ernsthaft zu erwarten, dass sie allfällige Prozess- und Strukturveränderungen tatsächlich umsetzt!

Erst unter solchen Prämissen lässt sich ein zukunftsträchtiges Geschäftsmodell für das Krankenhaus entwickeln, das nicht nur – wie die Privaten – ein wenig ökonomischer arbeitet als das Gros der öffentlichen und/oder freigemeinnützigen Krankenhäuser. Ein Geschäftsmodell besteht aus:

Value Proposition: „Wirklich wettbewerbsfähige Werte schaffen“

Systemarchitektur: „Die eigene Struktur- und Ablauforganisation darauf neu ausrichten“

Ökonomischer Wertschöpfung: „(Nebenher) auch gut daran verdienen“

Das Geschäftsmodell des Krankenhauses muss im sich verschärfenden Wettbewerb helfen, dessen Kunden den Unterschied zwischen Mittelmaß und Spitzenleistungen durch Alleinstellungsmerkmale zu verdeutlichen und so das erfolgreiche Überleben des Krankenhauses zu sichern.


03. Value Proposition: Alleinstellungsmerkmale durch Wertschöpfung!

Value Proposition: Unique Selling Proposition by Creating Value

Um sich im Wettbewerb erfolgreich zu behaupten, benötigt jedes x-beliebige Unternehmen ein Produktspektrum, das dank höherer Qualität und/oder niedrigerer Preise genügend Kunden anzieht. Bei gleichen Preisen (DRGs) müsste das Krankenhaus unter Wettbewerbsbedingungen eine höhere Qualität bieten als die Konkurrenz. Das erforderte Qualitätstransparenz – die es hierzulande noch nicht gibt, weder im Krankenhaus selbst noch gar in der Öffentlichkeit. Und einen Case Mix, für den die Behandlungsergebnisse signifikant besser sind als die der Konkurrenz. Auch nicht schlecht, aber längerfristig sicher nicht erfolgsentscheidend, sind Alleinstellungsmerkmale bei der Servicequalität.

Qualitätstransparenz wäre im deutschen Krankenhaus zunächst einmal zu schaffen. Bisher werden Ergebnisse ja immer noch nicht einmal in der Krankenakte vermerkt. Noch wird hierzulande von den Medizinfunktionären schon die Möglichkeit vehement bestritten, Behandlungsergebnisse messen und vergleichen zu können. Oder man fängt – so die wissenschaftlicher Geprägten – unter Verweis auf die vermeintlich noch „längst“ nicht gegebene Validität mit dem Messen gar nicht erst an. Da es dafür international schon jahrelang genügend Vorbilder gibt, ist gar nicht so recht einzusehen, worauf man hierzulande eigentlich noch warten muss.

Und an den Gedanke an ein strategisches Selektieren der Patienten nach Erkrankungen müssen sich zumindest all jene erst einmal gewöhnen, die sich – mit einem öffentlichen „Versorgungsauftrag“ versehen – in Deutschland, Österreich und Schweiz auf dem weichen Polster staatlicher Fürsorge jahrzehntelang sicher wähnten. Doch eine regionale Feinabstimmung der Behandlungsschwerpunkte ist überfällig –  schon aus Qualitätsgründen! So ist es leichter möglich, eine höhere Qualität der arbeitsteiligen Behandlungsabläufe und -ergebnisse tatsächlich sicherzustellen und zugleich vermeidbare Kosten aus Blind- und Fehlleistung gar nicht erst entstehen zu lassen.

Dauerhafte Alleinstellungsmerkmale erarbeitet sich jedenfalls ein Krankenhaus nicht allein dadurch, dass es endlich ein besseres Essen anbietet oder andere Leistungen im Zusammenhang mit Unterkunft und Verpflegung oder zusätzlichen Services verbessert, sondern im Kerngeschäft der Krankenbehandlung! Falls ihm dies gelingt, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sich damit auch der Saldo aus Erträgen und Aufwendungen nachhaltig zu seinen Gunsten verbessert! Das Krankenhaus hat also mit seiner Wertschöpfung vor allem diese Ziele anzustreben:

  • Spitzenqualität bei den Behandlungsergebnissen / Minimierung von Komplikationen durch
  • -> Standardisierung arbeitsteiliger Behandlungsabläufe mit minimalen Zielabweichungen
  • -> Risikominimierung dank systematischer Fehlerauswertungen / Verfahrensverbesserungen
  • -> Patientenfreundliche Vorgehenstransparenz („Patient als Partner im Team“)
  • Patienteneinbeziehung und Patienteninformation vom Feinsten – auch individuell
  • Eine erstklassige Patientenbetreuung über die Aufenthaltsdauer hinaus
  • Das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bei Unterkunft / Verpflegung und bei Sonderleistungen
  • Externen Zusammenarbeit von herausragender Qualität

Solche „anderen Ergebnisse als heute“ dürften allerdings nur jene Krankenhäuser dauerhaft erzielen, deren Beschäftigte sich nicht schlecht behandelt oder gar ausgebeutet fühlen, sondern als Mitglieder eines wirklichen „Winning Teams“ verstehen (siehe dazu die Buchbesprechung in diesem Newsletter). Von einem solchen Krankenhaus haben wir allerdings bisher in Europa nicht gehört – nicht in Deutschland, nicht in Österreich und auch nicht in der Schweiz! Dabei wäre es für das einzelne Krankenhaus geradezu existenziell, zunächst einmal auf dem Arbeitsmarkt nachhaltige Alleinstellungsmerkmale mit dem Ziele zu erarbeiten:

  • sich in allen Berufsgruppen und hierarchischen Ebenen zunehmend auf die besten Mitarbeiter stützen zu können, die sich keinen besseren Arbeitgeber vorstellen können
  • sich auch öffentlich den Ruf zu erarbeiten, dass hier am besten und am menschenfreundlichsten gearbeitet wird und es Spaß macht, in diesem Team mitwirken zu dürfen

Wer sich – nicht zuletzt als gewinnorientiertes – Krankenhaus dann auch noch im Sinne der von der EU propagierten Corporate Social Responsibility – CSR – vornimmt, als Einrichtung nicht nur patienten- und mitarbeiterfreundlich, sondern insgesamt ein „guter Nachbar“ zu sein und dies auch immer besser belegen kann, schreibt schließlich auch noch dieses Ziel in seine Value Proposition:

Die verschiedenen Aspekte einer nachhaltig besseren Wertschöpfung (Value Proposition) gehören untrennbar zusammen, wobei im Zentrum sicher bestmögliche Behandlungsergebnisse (ohne vermeidbare kostenträchtige Fehler / Verschwendung) stehen, zumindest bei gewinnorientierten Krankenhäusern, aber auch der (bei guter Qualität) erzielte ökonomische Erfolg. Damit hat man ganz nebenher die Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence „eingefangen“:

Behandlungsergebnisse / ökonomische Ergebnisse (EFQM-Ergebniskriterium 9)

Ergebnisse aus Kundensicht (EFQM-Ergebniskriterium 6)

Ergebnisse aus Mitarbeitersicht (EFQM-Ergebniskriterium 7)

Ergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft (EFQM-Ergebniskriterium 8)

Eine Verpflichtung auf das EFQM-Modell ist – obwohl empfehlenswert – damit noch nicht verbunden. Zertifikate dagegen – welcher Art auch immer – begründen im Wettbewerb auf die Dauer keine Alleinstellungsmerkmale– oder auch nur Voraussetzungen dafür! Was soll damit bestätigt werden? Um Zertifikate sollte man sich also nur bemühen, wenn es dafür einen anderen, hinreichend plausiblen Grund gibt. (Ein „Wir machen EFQM“ kann übrigens genau so sinnlos sein).


04. Die Struktur- und Ablauforganisation auf die Alleinstellungsmerkmale ausrichten

To Align Structures And Processes To A Unique Selling Proposition

Eine – wie auch immer spezifizierte – Value Proposition ist im Krankenhaus – obwohl dies angesichts der üblichen „Machtverhältnisse“ sicher weitaus bequemer wäre – kaum mit wenigen Korrekturen an der bestehenden Organisation umzusetzen. Das ist zwar hierzulande immer noch der übliche Weg. Doch er bringt kaum jene Verbesserungen in der Wertschöpfung, welche zu Alleinstellungsmerkmalen werden sollen. Es gilt vielmehr, die Arbeit im Krankenhaus (und damit auch die Rolle der Mitarbeiter) von den angestrebten Ergebnissen her neu zu denken. Das erfordert striktes Systemdenken.

Ausgehend von den künftig – nach Art, Menge (Case Mix), Qualität, Zeit und Ort – zu behandelnden Krankheitsarten / Patienten(-gruppen) sind die Prozesse der Leistungserbringung, ihrer Unterstützung sowie des Management zu optimieren. (Zwischen-)Ergebnisse sind zu messen und auszuwerten. Das erfordert geeignete, möglichst breit abgestimmte „Messlatten“ (Indikatoren). Zielmarkierungen daran gilt es in der anschließenden Routine einzuhalten und in der Folge immer weiter hinauszuschieben.

Erst wenn hierüber Klarheit besteht, ist mit der eigentlichen Prozessgestaltung zu beginnen. Statt weiter an den Rändern des eigentlichen Krankenhausgeschehens herumzudoktern und/oder sich mit wertlosen Zertifikaten zu schmücken, legt zumindest in Deutschland schon die Umstellung der Abrechnung auf Fallpauschalen nahe, das Prozessmanagement im Krankenhaus am „Kerngeschäft“ der Krankenbehandlung auszurichten und mit ersten, sorgfältig ausgewählten Klinischen Pfaden schnellstens „Schneisen“ in die bestehende Struktur- und Ablauforganisation zu schlagen. Dabei ist unbedingt zu beachten:

  1. Krankheitsartenbezogene Behandlungspfade müssen verbindlich sein – für alle Beteiligten, selbst für deutsche Chefärzte!
  2. Für die Prozesseignerschaft und Weiterentwicklung eines jeden Pfades muss es klare Verantwortlichkeiten geben, desgleichen für ein pfadbezogenes Case Management.
  3. Jeder einzelne Klinische Pfad muss von der Krankenhausleitung angeordnet werden; die Einhaltung ist Dienstaufgabe – es sei denn, der Patient hat eine andere Krankheit.
  4. Notwendige personelle / strukturelle Anpassungen im klinischen Bereich müssen mit der Pfadentwicklung zwingend einhergehen, desgleichen in der klinischen Infrastruktur.
  5. Die pfadbezogene Bereitstellung (nicht-)klinischer Infrastrukturleistungen hat fortan – nach Art, Menge (Case Mix), Qualität, Zeit und Ort – strikt nach Vorgabe zu erfolgen.
  6. Die nötige ITK-Infrastruktur für das Arbeiten mit klinischen Pfaden sowie die systematische Auswertung und Verbesserung der Ergebnisse ist unverzüglich zu planen / implementieren.
  7. Die gesamte externe Zusammenarbeit ist in diesem Zusammenhang ebenfalls zu überdenken, desgleichen deren strategische Anpassung in den Folgejahren.

Spätestens mit der Implementierung klinischer Pfade ändert sich die Rolle der Mitarbeiter. Oder die Pfade bleiben – was leider in der Praxis fast als Regelfall zu beobachten ist – Makulatur. Die Angehörigen der verschiedenen Berufsgruppen, die arbeitsteilig die Patienten auf dem Pfad betreuen, müssen in einem Team zusammengefasst werden – interdisziplinär und multiprofessionell. Dieses Team ist ebenso für die (Weiter-)Entwicklung des Pfades verantwortlich wie für die Pfadroutine. Das stärkt die Rolle der Teammitglieder (Empowerment) und relativiert die Macht der Vorgesetzten.

Auf diese Weise würde zum Wohle der Patienten (und der Mitarbeiter) endlich auch im Krankenhaus inganggesetzt, was die gesamte sonstige Wirtschaft schon seit der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts hinter sich gebracht und zur heutigen wirtschaftlichen Blüte weiterentwickelt hat: Eine patienten- und krankheitsartenbezogene „Industrialisierung“ und Standardisierung der arbeitsteiligen Organisation der Krankenbehandlung, die selbstverständlich nicht an den Krankenhausgrenzen halt manchen wird (externe Vernetzung, integrierte Versorgung etc.).

Auf dem Wege dorthin gilt es, die Um- und Irrwege des frühen Maschinenzeitalters zu vermeiden und von Beginn an auf einen menschenfreundlichen Handlungsrahmen zu setzen, der (z.B. im Sinne der Toyota-Fabrikorganisation) die Verantwortlichkeiten massiv delegiert und Veränderungen zur Dienstaufgabe macht (Empowerment). Mit KAIZEN, Six Sigma und Lean Management werden tief gestaffelte Hierarchien ebenso überflüssig wie Stäbe aller Art – auch fürs Qualitätsmanagement. Um nicht der Blauäugigkeit geziehen zu werden: Von all dem ist bisher zumindest in Deutschland und Österreich in der Praxis noch nicht das Geringste zu merken! Umso größer ist damit allerdings die Chance der Vorreiter, im Wettbewerb die Nase ganz schnell ganz weit vorn zu haben.

Sie werden den Effekt nachhaltig verstärken, indem sie die Mitarbeiter darin unterstützen, strukturelle Barrieren auf dem Wege zu immer besseren Ergebnissen sukzessive zu beseitigen. Dazu gehört eine systematische Weiterqualifizierung mit dem Ziele, in der Krankenbehandlung im Team eigenständige Verantwortung zu übernehmen, ohne damit die klinische Letztverantwortung in Frage zu stellen. Dazu ist – vor allem in Deutschland und Österreich – die heute noch oft eher mittelalterliche klinische Arbeitsteilung und die damit verbundene Hierarchie durch effektivere Formen der Patientenbetreuung (fallverantwortlicher Arzt, persönlicher Ansprechpartner in der Pflege) zu ersetzen.


05. Zwangsläufig bessere ökonomische Wertschöpfung

Inevitably Creating Better Economic Value

Es ist leider nicht auszumachen, ob das verbreitete Klagen (vor allem von Ärzten) über eine angeblich zunehmende „Ökonomisierung“ auf wirtschaftswissenschaftliche Ahnungslosigkeit zurückzuführen ist oder auf Schlimmeres: Nämlich auf ein vorsätzliches Einnebeln eigener Interessen nach dem Prinzip „Haltet den Dieb!“ Fest steht jedenfalls, dass es bisher keinerlei politische oder gesellschaftliche Vorgaben gibt, die Krankenbehandlung zu Lasten der Qualität zu „ökonomisieren“.

Fest scheint allerdings zu stehen, dass es eine Reihe von Krankenhausleitungen zu geben scheint, die geistig nach wie vor noch völlig der kameralistischen Entkopplung von Leistung und Entgelt verhaftet sind. Die mögen schon zu einem blinden „Sparen“ am Programm neigen – sei es durch eine Nichtwiederbesetzung frei gewordener Stellen oder durch ein willkürliches Abweichen von Materialanforderungen. Diese neigen selbstverständlich auch dazu, der Klinik neue Dokumentations- und Abrechnungserfordernisse „überzustülpen“, ohne für die notwendigen Entlastungen zu sorgen.

Dass keine „wundersame Geldvermehrung“ möglich ist, liegt auf der Hand. Das können nach dem Umstellen der Abrechung auf Fallpauschalen (in Deutschland G-DRGs) nicht einmal die voraussichtlichen „Winner“ leisten – geschweige denn jene „Loser“, die auf einmal die gleichen Leistungen mit deutlich weniger Geld sicherzustellen haben (weil sie in der Vergangenheit dafür offensichtlich zu hohe Erträge einstreichen konnten). Bisher zumindest haben die selbsternannten „Hochleistungskrankenhäuser“ noch nicht nachweisen können, dass ihre höheren Fallkosten auf einer höheren Ergebnisqualität beruhen; immerhin konnten sie zum Nachteil der Versicherten erst einmal die Politik beeindrucken). Wer seinem Krankenhaus Alleinstellungsmerkmale durch bessere Wertschöpfung verschafft, macht – besonders vor dem Hintergrund eines höchstwahrscheinlich weiter vor sich hindümpelnden „Krankenhaus-Geleitzugs“ im Lande – eine andere Rechnung auf:

  • Eine am Bedarf ausgerichtete strategische Schwerpunktbildung führt bei gleichbleibender Qualität zwangsläufig zu geringeren durchschnittlichen Fallkosten je Fallart.
  • Alleinstellungsmerkmale im Sinne einer nachweislich höheren Qualität der Behandlungsergebnisse führen zwangsläufig zu einer höheren Nachfrage und weiter sinkenden Durchschnittskosten.
  • Eine Mobilisierung der Mitarbeiter mittels Empowerment hilft, vorhandene Produktivitätspotentiale zu „heben“, ohne dass die Mitarbeiter die Angst haben müssen, sich selbst wegzurationalisieren.
  • Das wird den finanziellen Handlungsspielraum vergrößern, Investitionen in weitere Verbesserungen zu finanzieren und Geldgeber zu interessieren, ihre Mittel diesem Krankenhaus anzuvertrauen.

Ein daran orientiertes strategisches Controlling sieht anders aus, als wir es derzeit im – vor allem deutschen – Krankenhaus erleben. Es widmet sich – jenseits der Erfüllung (ob sinnvoll oder nicht) etwaiger gesetzlicher Erfordernisse – der mehrjährigen strategischen sowie der jährlichen operativen (Umsetzungs-)Planung des Geschäftsmodells. Das monatliche Berichtswesen beschreibt und bewertet zum einen den Fortschritt im Veränderungsprozess und zum anderen die sich daraus ergebenden ökonomischen Konsequenzen.

Ausgehend von einem strategischen Case Mix nach Geschäftsmodell und der sich daraus ableitenden Ablauf- und Aufbauorganisation werden Umsatz und Gewinn als strategische bzw. operative Plangrößen vorkalkuliert: Bezogen auf vergleichbare Produkte (Fallarten / DRGs), Produkt- bzw. Leistungslinien, strategische Geschäftseinheiten (nicht unbedingt identisch mit Fächern), das Krankenhaus insgesamt (sowie ggf. für gewisse Formen der integrierten Versorgung). Die korrespondierenden Erlöse werden per Plan-Ist-Vergleich überwacht. (Da die den Erlösen zugrunde liegenden „Preise“ der DRGs auf realen Krankenhauskosten je Fallart beruhen, die zumindest für die Hälfte der „Kalkulationskrankenhäuser“ auskömmlich sind, müsste damit eigentlich – unter der Voraussetzung einer regelgerechten Kalkulation – nach organisatorischen Anpassungen jedes Krankenhaus ebenfalls zurechtkommen können).

Die interne Überwachung der korrespondierenden Fallkosten erfolgt besser nicht, indem zuvor alle anteiligen Gemeinkosten kaskadenförmig kostenträgerbezogen geschlüsselt werden (eine etwaig zusätzliche Kalkulation fürs INEK unbenommen), sondern nur bezogen auf (für eine größere Zahl von gleichartigen Fällen durchschnittlich) direkt zurechenbare (fixe und variable) Kosten. Je straffer die neue Organisation gestaltet und eingehalten wird, desto größer dürften durch Wegfall von Blind- und Fehlleistung bei den Fixkosten die Einsparungen (und damit der Überschuss) ausfallen.

Werden also vereinbarte, krankheitsartenbezogen kalkulierte Prozesse (klinische Pfade) eingehalten – darauf ist in erster Linie zu achten! – sind größere Abweichungen bei den direkt zurechenbaren Kosten nicht zu erwarten. Hier geht es also vorerst weniger um ein Überwachen von Fallkosten als um das Einhalten einer fallbezogen neuen arbeitsteiligen Ablauf- und Aufbauorganisation. Das ist den beteiligten Mitarbeitern und Verantwortlichen mit Sicherheit leichter plausibel zu machen als irgendwelche, zwangsläufig undurchsichtigen Kostenausweise!

Solange noch keine IT die klinischen Prozesse datenbankgestützt optimiert, ist eine – gern propagierte – Kostenträgerrechnung eher als Geldverschwendung anzusehen denn als nützlich für irgendwelche Entscheidungen. Das ist umso leichter zu ertragen, als die – in der Folge einer Bereinigung des Case Mix sowie der damit zwingend einhergehenden Neuordnung der Organisation – erzielbaren Überschüsse höchstwahrscheinlich alle Erwartungen übertreffen dürften: Also bitte keine Transparenz „errechnen“, die es gar nicht gibt! Und dies möglichst vor dem Hintergrund einer Organisation, welche das traditionelle Chefarztsystem unverändert in eine Zeit mit völlig veränderten Rahmenbedingungen überträgt. Die ökonomische Wertschöpfung ermittelt man besser anders!


06. Management der Aussenwirkung

Managing External Communication

In diesen Tagen durfte der Autor einer Veranstaltung beiwohnen, in welcher (wie zu befürchten) trotz des Titels „Wertschöpfungsketten in der Berliner Gesundheitswirtschaft“ der Patient als Adressat und Finanzier nur einmal, ganz beiläufig, vorkam. „Wertschöpfungsketten“. „Gesundheitswirtschaft“: Vollmundige Worte, die bestenfalls auf einige Lieferanten im deutschen Gesundheitswesen zutreffen mögen, keineswegs aber (nicht nur in Berlin) auf irgendein Krankenhaus: Vollmundige Sprüche allein schaffen noch keine Innovation!

So richtig Überzeugendes ist – jenseits von Trivialitäten – aus hiesigen Veröffentlichungen zum Marketing im Gesundheitswesen ohnehin kaum in Erfahrung zu bringen. Kein Wunder also, dass Bemühungen wie jene, ausländische Patienten für deutsche Krankenhäuser zu gewinnen, nicht von allzu großem Erfolg gekrönt zu sein scheinen. Warum sollten ausländische Patienten (oder deren Krankenversicherung) freiwillig ein bestimmtes Krankenhaus in Deutschland aufsuchen? Doch nur, wenn sie den Eindruck hätten, hier a) bei hoffentlich vergleichbaren Leistungen weniger bezahlen zu müssen oder b) erkennbar mehr fürs gleiche Geld zu bekommen. Letzteres müsste erst einmal nachvollziehbar belegt werden. Es sei denn, man kauft Gesundheitsleistungen im Ausland genau so naiv ein wie her.

Zwar werden einzelne deutsche, österreichische und schweizerische Kliniker mit herausragendem Ruf in ihrem Fach zu Behandlungen ins Ausland gebeten. Dass aber – von ganz wenigen Ausnahmen abgesehen – ganze Kliniken eine solche, auf Qualität gründende Sogwirkung genießen sollten, ist weniger erkennbar. Warum auch? Denn alle Aussagen zur Qualität beruhen auf subjektiven Einschätzungen. Es gibt in Mitteleuropa kaum Vergleichsdaten, welche die einzelne Klinik identifizieren – öffentlich zugängliche schon gar nicht. Das mag sich zwar in einigen Jahren ändern (wie teilweise heute schon in den USA). Heute ist es aber noch so. Wer anderes behauptet, lügt. „Ex cathedra“?

Für das einzelne Krankenhaus kommt es also darauf an, diesen allgemeinen Zustand zunächst einmal ungeschminkt deutlich zu machen. Vor diesem Hintergrund ist es leichter darzulegen, worin man sich zum Nutzen der Patienten in Zukunft vom bisherigen Vorgehen zu unterscheiden gedenkt. (Ein – glaubwürdig vermittelter – ganzheitlicher Zielrahmen nach dem EFQM-Modell für Excellence mag zusätzliche Sympathien wecken (und helfen, die Mitarbeiter zu Bundesgenossen zu machen):

  • Offenlegung der Behandlungsergebnisse einschließlich Komplikationen und Nebenwirkungen sowie Ziele als „Anker“ aller hausinternen Bemühungen (EFQM-Ergebniskriterium 9)
  • Offenlegung damit zusammenhängender ökonomischer Ergebnisse (EFQM-Ergebniskriterium 9)
  • Offenlegung der korrespondierenden Ergebnisse aus Kundensicht (EFQM-Ergebniskriterium 6)
  • Offenlegung der korrespondierenden Ergebnisse aus Mitarbeitersicht (EFQM-Ergebniskriterium 7)
  • Offenlegung der Ergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft (EFQM-Ergebniskriterium 8)

Auch bei der Darlegung, auf welche Weise das Krankenhaus seine neuen Ergebnisziele zu erreichen gedenkt, hilft das EFQM-Modell für Excellence:

  • Selbstverpflichtung auf eine möglichst perfekte Führung samt Rückkopplung korrespondierender mitarbeiterbezogener Ergebnisse (EFQM-Befähigerkriterium 1)
  • Schriftliche Festlegung auf eine ergebnisorientierte Politik und Strategie samt Rückkopplung aller korrespondierenden Ergebniskriterien (EFQM-Befähigerkriterium 2)
  • Selbstverpflichtung auf eine mitarbeiterfreundliche Personalpolitik incl. Empowerment und Weiterqualifizierung samt Rückkopplung entsprechender Ergebnisse (EFQM-Befähigerkriterium 3)
  • Selbstverpflichtung auf eine ergebnisorientierte externe Vernetzung / Einsatz materieller Ressourcen samt Rückkopplung entsprechender Ergebnisse (EFQM-Befähigerkriterium 4)
  • Strategische Neugestaltung aller internen Prozesse und ihrer externen Vernetzung samt mit Rückkopplung korrespondierender Ergebnisse (EFQM-Befähigerkriterium 5)

Es gilt, zunächst einmal die allgemeine „Marschrichtung“ des Krankenhauses in eine griffig formulierte Selbstverpflichtung (aus Mission, Vision, Werten und strategischen Zielen) zu gießen, die sich wohltuend von den gängigen wolkigen Leitbildern unterscheidet – und sich anschließend auch daran zu halten. Die Leser – vor allem (potentielle) Patienten und Angehörige, Zuweiser und Krankenkassen – müssen deutlich erkennen: Hier geschieht etwas wirklich Neues, positiv zu Bewertendes!

Die öffentliche Selbstverpflichtung des Krankenhauses auf eine sukzessiv zu erarbeitende Transparenz seiner Ergebnisse (einschließlich eines rationaleren Umgangs mit Fehlern) wird schrittweise ergänzt um eine Sammlung von Verfahrensregeln, die – aus der Sicht der Patienten und ihrer Informationsbedürfnisse – beschreiben, wie im Hause die Behandlung bestimmter Erkrankungen angegangen wird. (Diese Regeln sind zugleich das Rückgrat eines ohnehin wünschenswerten internen Qualitätshandbuchs). Die Einrichtung einer internetbasierten Diskussionsplattform könnte – gut organisiert – den öffentlichen Dialog über weitere Verbesserungen nachhaltig fördern.

Seine Ergebnisse stellt das Krankenhaus – am besten in der Gliederung der Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence – zunächst als Plan-Ist-Vergleiche, später auch als Zeitreihen und (bei Vorhandensein aussagefähiger Vergleichsdaten aus nationalen und internationalen Studien, Betriebsvergleichen etc.) in Form externer Vergleiche dar. Die Ergebnisse des „Kerngeschäfts“ der Krankenbehandlung werden als krankheitsartenspezifische Behandlungsergebnisse, Infektionsraten, Komplikationen etc. beschrieben. Die wachsende Zustimmung durch die Patienten, Zuweiser, Mitarbeiter etc. wird am besten korrespondierend damit ausgewiesen. Herausragende Einzelergebnisse sollten in geeigneter Weise „zelebriert“ werden.

Insgesamt ist bei der Außendarstellung, besonders bei der Werbung äußerste Vorsicht geboten. Es kommt überhaupt nicht darauf an, Irgendjemanden mit flotten Sprüchen oder inhaltslosen Zertifikaten zu beeindrucken. Das gelingt auf die Dauer nicht bei Patienten und Angehörigen, noch weniger bei zuweisenden Ärzten und am allerwenigsten in einer Öffentlichkeit, deren fachkundige Vertreter (die gibt es immer!) Unwahrheiten und  „heiße Luft“ rasch als solche entlarven dürften.

Das einzige, was auf die Dauer wirklich zählt, sind (zumindest durch sachkundige unbeteiligte Dritte) nachvollziehbare Fakten! Daher die dringende Empfehlung: Lieber deutlich machen, dass man erst am Anfang einer langen Entwicklung steht, und glaubhaft belegen, dass man sich alle Mühe geben wird, mit seinen eigenen Ergebnissen stets im Spitzenfeld zu stehen! Erst darauf lässt sich dann in der Folge eine systematische Markenbildung gründen: „Hässlichkeit verkauft sich schlecht“ (Raymond Loewy). Ein wirklich sinnvolles „Branding“ hat also noch etwas Zeit!


07. Strategische Konsequenzen

Strategic Consequences

  1. Das gesamte bisherige Vorgehen im Management gehört auf den Prüfstand.
  2. Grundprinzip und Messlatte des Ansatzes ist eine strikte Ergebnisoptimierung.
  3. Es gilt auch im Krankenhaus, wirklich wettbewerbsfähige Werte zu schaffen.
  4. Daraus ist die künftige Struktur- und Ablauforganisation abzuleiten (nicht aus dem „Ist“).
  5. Bei konsequentem Handeln ergibt sich die ökonomische Wertschöpfung fast zwangsläufig.
  6. Keine „Sprüche“ verkaufen, sondern einen glaubwürdigen Verbesserungsansatz!


08. Links

Baldridge Winning Hospitals - äußerst lesenswerter Text!

A Culture of Innovation - Lesenswert!

The effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: A randomized trial of clinical units - Lesenswert!

Do you work in a confident culture? - Lesenswert!

Catholic Health Initiatives - eine interessante Krankenhaus-Website

Intermountain Health Care - eins der - nicht nur in Sachen QM - professionellsten Gesundheitssysteme

Baptist Healthcare - Gewinner des MBNQA

SSM Healthcare - Gewinner des MBNQA

St. Luke’s Health System - davon St. Luke's Hospitla Gewinner des MBNQA


09. Buchbesprechung

Book Review

 

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung – soweit nicht ausgeschlossen – durch Anklicken des Titels hier oder über unsere Website www.hmanage.net bei Amazon.

 

Husemann, Richard C., The Leader As Coach, How To Coach A Winning Team, (Second Edition) Orlando2005 (Bestellung beim http://www.baptistleadershipinstitute.com/, nicht bei AMAZON)

 

“Welche Antwort würden Sie bevorzugen: 1) Ich möchte gemanagt werden. 2) Ich möchte gecoacht werden“. Wer sich – so der Klappentext – für die zweite Frage entscheidet, sollte das Buch lesen. Schöner kann man kaum einführen, was sich auf den nur wenig mehr als 100 Seiten dieses Paperback findet: Eine veritable „Gebrauchsanweisung für Vorgesetzte, ihre Mitarbeiter zu einem erstklassigen freiwilligen Beitrag zum gemeinsamen Ergebnis zu bewegen. Hier eine Übersetzung der Grobgliederung:

 

Vorwort der Präsidentin von Baptist Healthcare, Gewinner des angesehensten Qualitätspreises der Welt, des Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA)

1. Die neue Bedeutung des Führens

            Konzept der Loyalität im Unternehmen

            Niedergang der Loyalität im Unternehmen

            Der neue Vertrag zur Loyalität

            Die Bedeutung von Vertrauen

            Coaching-Test

2. Der Vorgesetzte als Coach

            Was man von einem konkreten Coach lernen kann

            Managen Sie oder coachen Sie?

3. Was ein Coach wirklich tut: Vom „Wo Du bist“ zum „Wo Du hinwillst“ gelangen

            Selbsterkenntnis als Voraussetzung

            Bei der Sache bleiben

            Bedeutung der Selbsterkenntnis im Geschäftsleben

            Coachs kennen und nutzen die „Ergebnisgleichung“ (NÜTZLICH!)

4. „Coaching Your Winning Team“

Das eigene Team wirklich kennen

Regel 1: Ein Coach schafft eine Kultur des Gewinnens

Regel 2: Ein Coach praktiziert, was er predigt

Regel 3: Ein Coach stellt sicher, dass sein Team weiß, wie seine Mitglieder zu bewerten sind

Spitzentalente coachen

Solide Schaffer coachen

Nachzügler coachen

5. Coachen und Beziehungsintelligenz (RQ)

            In Beziehungen denken und handeln

            Was ist Beziehungsintelligenz (RQ)?

            Konzept der Beziehungsintelligenz (RQ)

            Beziehungsintelligenz (RQ): Wie man beginnt

            Hohe Beziehungsintelligenz (RQ) = Win-Win-Beziehungen

6. Der Schlüssel zum Coachen: Feedback, Feedback, Feedback

            Qualitäten eines positiven Feedback

7. Die Coaching-Scorecard (NÜTZLICH!)

            Dimensionen

            Synergien durch Scorecard

            Punktbewertung

Anhang A: Den Chef coachen

Anhang B: Zitate für den Coach

 

Es ist dem Rezensenten immer noch nicht gelungen herauszufinden, warum es solch praktische Handlungsanleitungen kaum in deutscher Sprache gibt; selbst Übersetzungen geben zumeist nicht wieder, was das Original an Anregungen bietet. So auch hier: Die Beschreibung der Arbeitsumwelt zeigt, dass das Buch auch bei uns Nutzen stiften dürfte. Der Vorgesetzte als Coach wird mit vielen guten Beispielen hervorragend „verkauft“. Besonders nützlich der empfohlene Umgang mit unterschiedlichen Mitarbeitertypen. Voraussetzung: Man will in der eigenen Einrichtung wirklich ein gemeinsames Spitzenergebnis erzielen! Dann ist das Buch eine Pflichtlektüre. (+++)

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. – Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!


10. Training

 

17.-22.10.05:
Strategisches Optimieren von Qualität & Erlösen im Krankenhaus

bestehend aus den drei - im Detail aufeinander abgestimmten - Bausteinen

 

17.-18.10.05
Baustein 1: Strategisches Management und Balanced Scorecard (BSC)

(Unternehmensstrategie nach dem "Stand der Kunst", verbunden mit der schrittweise Entwicklung einer wirklichen Balanced Scorecard) 

 

19.-20.10.05
Baustein 2: Prozessorientiertes Umgestalten: Wirkliche Klinische Pfade
(Die richtige Ausgestaltung der Initiativen zum Erreichen der wichtigsten strategischen BSC-Treiberziele zur Perspektive "Prozesse") 

 

21.-22.10.05
Baustein 3: Qualitätsmanagement & Assessorentraining fürs EFQM-Modell
(Auch im Sinne eines strategischen BSC-Treiberziels bezüglich der Perspektive "Mitarbeitermobilisierung", nicht zuletzt mittels Empowerment)

 

Einzelheiten zur Veranstaltung und ihren Einzelbausteinen auf unserer Website unter "Unsere Trainings". Dort auch der zugehörige Sammelflyer