Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

194 20.05.05


Motto des Tages

"Problems breed problems, and the lack of a disciplined method of openly attacking them breeds more problems"

 

(Philip Crosby)

 

Quelle: ASQ


01. Editorial: Strategisches Umfeld des deutschen Krankenhauses*

Strategic Environment of German Hospital

 

Deutschlands Gesundheitswesen ist – so die WHO und die OECD – bezogen auf die Bevölkerungszahl eins der teuersten der Welt, wenn auch lange nicht eins der besten. Krankenhäuser haben an den Gesundheitskosten einen erklecklichen Anteil. Was man als Ergebnisqualität dafür bekommt, ist bis heute weithin unbekannt. Die Kosten kann sich die Gesellschaft – siehe Bevölkerungsrückgang und zunehmende Überalterung – immer weniger leisten. Patentrezepte der politischen Linken zur stärkeren Umverteilung „von oben nach unten“ helfen da so wenig wie ein „neoliberales“ Schwadronieren vom reinen Wettbewerb. Die breite politische Mitte unserer beiden Volksparteien verfolgt lieber den Kurs des „Weder – noch“, mit gewissen Nuancen zur Ruhigstellung der jeweiligen Klientel. Und die Gesamtkosten für die Versicherten steigen unvermindert weiter.

 

Nach der geltenden Rechtslage bestimmt heute in Deutschland (immer noch) die Politik, welche Kapazität an Fächern und Betten ein Krankenhaus vorzuhalten hat. Dafür gibt es Fördermittel für Investitionen. Theoretisch. Die Realität wird seit langem als „Investitionsstau“ beklagt. Krankenhäuser in privater Trägerschaft haben dieses – früher eherne – Prinzip deutscher Gesundheitspolitik längst angenagt. Allmählich vermag man sich vorzustellen, dass die ganze dualistische Finanzierung irgendwann wie ein Spuk verschwunden sein wird. Überfällig wäre das schon lange. Dann allerdings droht Basel II. Kredite zu vertretbaren Konditionen wird nur erhalten, wer dafür die erforderliche Sicherheit bietet. Und ein Management, dem man zutraut, dieses Geld nicht in den Sand zu setzen.

 

Für die Finanzierung des laufenden Krankenhausbetriebs sind – in der Logik der dualistischen Finanzierung – in Deutschland die Krankenkassen zuständig. PKV-Versicherte tragen ebenfalls dazu bei – wenn auch gewohnheitsmäßig jahrzehntelang mit einem höheren Obulus für einen vergleichsweise ärmlichen Mehrwert. Als Zahlungsmodalität hatte sich der Gesetzgeber zunächst Abschläge in der Form tagesgleicher Pflegesätze ausgedacht. Für jene, die das nur noch vom Hörensagen kennen: Unabhängig von der Art der Erkrankung! Das führte bei den Krankenhäusern erwartungsgemäß zu jener Maximierung der Verweildauer, welche deutsche Krankenhausaufenthalte (trotz aller seitherigen Verweildauerschrumpfung) nach wie vor zu den längsten der Welt macht.

 

Fallpauschalen als DRGs wurden 1983 in den USA eingeführt (unsere selbsternannten „Pioniere“ brauchten dafür etwas mehr Zeit), um falsche Anreize zur Ausweitung von Leistungen und/oder Verweildauer zu beseitigen. Die Verweildauern sanken folgerichtig auf weniger als die Hälfte dessen, was hierzulande immer noch üblich ist. Der volle Leistungsumfang je DRG wurde mit deren Einführung festgeschrieben. Die Einhaltung wird seither auf der Grundlage einer einschlägigen Gesetzgebung kontrolliert. Zusätzlich gibt es zunehmende Auswertungen sowohl der angestrebten als auch unerwünschten Ergebnisse der Krankenhäuser und teilweise sogar persönliche der dort verantwortlich Handelnden (z.B. der Operateure). Nicht so in Deutschland.

 

Hier zahlen die Krankenkassen für einen weithin unbestimmten Leistungsumfang – allerdings von Bundesland zu Bundesland für gleiche G-DRGs unterschiedlich viel. Denn der Basisfallwert ist unterschiedlich hoch. Wohlgemerkt beruht das Ganze nach wie vor auf der Kalkulationsgrundlage bisheriger Kosten. Mit dem – G-DRGs unterstellten – „Sparen“ (= nachhaltigen Senken des Basisfallwerts aller Krankenhäuser) wurde bisher kaum ernsthaft begonnen. Das dürfte sich künftig auf Druck der Krankenkassen ändern, weil weniger abrechenbare Tage zwangsläufig zu niedrigeren Fallkosten führen müssen.

 

Einen niedrigeren Basisfallwert als andere zu bekommen, finden – wer hätte etwas anderes erwartet? – Krankenhäuser in den billigeren Ländern zwar besonders „wirtschaftlich“, im übrigen aber „ungerecht“. Über höhere Basisfallwerte hört man keine Klagen. Dabei müssten – ein alles in allem im Durchschnitt etwa gleicher Leistungsumfang je Fallart vorausgesetzt – die Fallkosten je Fallart bei gleichen Tarifen eigentlich überall gleich hoch sein. Unterschiede lassen sich nur „historisch“ erklären. In manchen Bundesländern konnten die Krankenkassen zum Zwecke der Erfüllung überhöhter Krankenforderungen ihren Versicherten – aus welchen Gründen auch immer – tiefer in die Kasse greifen als in anderen. Hier glaubt man immer noch, letztere gegen die Patienten schützen zu müssen. Kundenorientierung???

 

Universitätskliniken („Hochleistungskrankenhäuser“) haben sich für gleiche Leistungen zusätzlich eine Sonderpfründe erarbeitet. Das wäre so, als ob ein „Hochleistungshändler“ mehr Geld für das gleiche Auto oder Waschpulver verlangen könnte. Absurd? – Absurd, aber in Deutschland immer noch üblich! (Daran haben auch die vielen sinnlosen Beratungsaufträge zur Abgrenzung der Kosten für Forschung und Lehre nie Grundlegendes geändert). Doch vielleicht arbeiten hier qualifiziertere und/oder erfahrenere Ärzte und Pflegekräfte mit durchschnittlich besseren Ergebnissen? Für so etwas hat man nur leider bisher keinerlei nachvollziehbare Belege vorgelegt!

 

In deutschen Krankenhäusern werden „schon immer“ viele Krankheiten stationär behandelt, weil ihnen – von Ausnahmen abgesehen – eine ambulante Betreuung bisher untersagt ist. Ob sich das einmal grundlegend ändern wird, ist derzeit noch nicht abzusehen. Niedergelassene Ärzte wiederum verlangen für einen tendenziell wachsenden Marktanteil Teile des bisher Krankenhäusern reservierten „Geldtopfes“ (= Budgets). Ähnliches gilt für Reha-Kliniken, die über immer kränkere Rehabilitanden klagen (=fürs gleiche Geld vorzeitig zur AHB weitergereichte „blutige Entlassung“). Da sich mit der „Versäulung“ des deutschen Gesundheitswesens ökonomische Interessen verbinden, ist kaum zu erwarten, dass sich die Politik hier in absehbarer Zeit zu einem „Befreiungsschlag“ aufraffen könnte.

 

Zugleich werden die – von den Versicherten unfreiwillig mitfinanzierten – Überkapazitäten in der stationären Versorgung Deutschlands immer offensichtlicher. Die großen internationalen Beratungsgesellschaften setzen in schöner Regelmäßigkeit Gutachten in die Welt, die mehr oder weniger große Bettenzahlen prognostisch zum Verschwinden bringen. Umgerechnet führte das z.B. beim letzten zur „wissenschaftlich vorhergesagten Schließung von 25% aller Krankenhäuser“. So oder so ähnlich kann es durchaus kommen! Das zeigt schon der internationale Vergleich. Hinzu macht es die weitere Entwicklung des medizinischen Fortschritts durchaus vorstellbar, dass der stationären Versorgung zugunsten der ambulanten künftig weitere Marktanteile verloren gehen dürften.

 

All dies haben die Verantwortlichen des einzelnen Krankenhauses (der Krankenhausgruppe) im Rahmen einer Umfeldanalyse zu bedenken, wenn sie sich an eine strategische Planung für ihre Einrichtung begeben. Hinzu kommt der absehbar zunehmende Wettbewerb, wie er beispielsweise durch Porters bekanntes Bild der 5 Wettbewerbskräfte charakterisiert werden kann. Zuvor haben sie allerdings klugerweise abzuklären, ob sie überhaupt über die Macht (bzw. die Befugnis) verfügen, die Dinge in ihrem Verantwortungsbereich grundlegend zu verändern. Nicht selten verschwindet diese bei genauerem Hinsehen „weiter oben“ im Nebel. Selbst wo dies der Fall sein sollte, begeben sie sich mit dem Versuch eines eigenen strategischen Managements in eine Schlangengrube.

 

Gleichwohl wäre ein weiteres Zuwarten oder ein bloßes Herumbasteln an peripheren Veränderungen, wie derzeit die Regel zu sein scheint, fast eine Garantie fürs Scheitern: Dass sich alles von selbst zum Besseren wandeln könnte, ist mehr als unwahrscheinlich. Eher wäre schon zu befürchten, dass sich die Politik in ein rationiertes staatliches Gesundheitswesen flüchten könnte. Doch fehlt dafür den dort Handelnden glücklicherweise das Geld. Weitaus besser wäre eine strategische Planung / Balanced Scorecard (BSC) mit dem Ziel einer proaktiv optimierenden Umgestaltung, wie sie in diesen Tagen (und in modifizierter Form erneut in einer Blockveranstaltung im Oktober) in unserem Intensivtraining vermittelt wird.

 

 

 

 

* Andere Gesundheitseinrichtungen sinngemäß.

 

 

 


02. (AHRQ) Qualitätsmessung in der ambulanten Versorgung: Starter Set

Ambulatory Performance Measures Represent a Major Step in Improving Quality of Health Care

In a major step toward improving quality in the U.S. health care system, the Ambulatory care Quality Alliance (AQA) has selected a "starter set" of 26 clinical performance measures for ambulatory care settings...

Select to read the AQA press release and for more information.


03. (AHA) US-Kommunikationsstandards für das Gesundheitswesen

Health Care e-Standards group pushes uniform Internet supply Transactions...

For more information go to http://www.chestandards.org.


04. (AHA) Offizielle US-Bemühungen zur Einschränkung ärztlicher Selbstbedienung

Bill would ban new physician-owned specialty hospitals 

Sens. Charles Grassley, R-IA, and Max Baucus, D-MT, yesterday introduced the Hospital Fair Competition Act, an AHA-backed bill that would permanently extend the moratorium on physician-owned limited service hospitals that is set to expire June 8...

AHA Executive Vice President Rick Pollack applauded Grassley and Baucus for their "bold leadership on this vital health care issue," saying the bill would restore fair competition and ensure "the best interest of patients always comes first."  ...


05. (AHA) Eindämmung willkürlichen "Absahnens" mittels vermehrter Transparenz

Organization calls on hospitals to publicize their billing and collections policies

In a report today, the Access Project -- a Boston-based group -- concludes it "cannot make definitive statements" about whether hospitals that have signed the AHA's "confirmation of commitment" are conforming with the voluntary billing and collection guidelines because few hospitals responded to its survey on the issue...

Anmerkung: Das sollte man auch bei uns einführen! Einschließlich Rechnungsstellung ("Liquidation") durch Chefärzte.


06. (AHA) Patientenbroschüre zur klinischen Forschung

Partnership releases patient brochure on clinical research studies

The Partnership for Human Research Protection today launched a national campaign to educate the public about the risks and benefits of participating in clinical research studies, centered on a free brochure being distributed to hospitals accredited by the PHRP and Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations. The brochure, also available on the PHRP Web site, ... 

Siehe www.phrp.org/show.asp


07. (AHRQ) Viel Stoff in Sachen Patientensicherheit

AHRQ Releases Advances in Patient Safety-A Four-Volume Compendium

AHRQ and the Department of Defense recently released the first Federal compendium of studies on the successes and challenges of efforts to improve patient safety and reduce medical errors. Advances in Patient Safety: From Research to Implementation-a four-volume set of 140 peer-reviewed articles...

Select to read our press release for additional information. A limited number of four-volume printed sets are available, as well as free single copies of a searchable CD-ROM. To place an order ... send an e-mail to ahrqpubs@ahrq.gov. Select for individual articles that comprise the four volumes.


08. Links

http://www.ifb.unisg.ch/org/IfB/ Lebenslauf von Hans Ulrich - des herausragenden deutschsprachigen Hochschullehrers, der mehr als irgendein anderer das Denken und Handeln des Herausgebers dieses Newsletter und der hmanage-Website und damit deren Inhalte geprägt hat.

 

http://psnet.ahrq.gov/ Five years after 'To Err is Human': what have we learned?

 

http://search.looksmart.com/p 

Medicare Peer Review Organizations

 

http://www.baptistleadershipinstitute.com/InstituteMinute/ Baptist Health Care Leadership Institute Monatsnachrichten Mai 2005

 

http://www.baek.de/25/20050509/200505091.html “Ärztekammern sollen Krankenhäuser überprüfen”

 

http://a257.g.akamaitech.net/7/257 Neues von der Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) zu den Qualitätsindikatoren von HCAHPS

 

http://www.dimdi.de/dynamic/de/klassi/ Medizinische Dokumentation: Alpha-ID beim DIMDI online

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/ Urteil: Medizinischer Fortschritt bestimmt Leistungen der Krankenkassen wesentlich mit

 

http://www.aerztezeitung.de/docs/2005/ Nadelstichverletzung ist kein Bagatellunfall

 

http://www.premierinc.com/all/safety/ Jede Menge nützliche Qualitätsinformationen

 

http://www.asq.org/pub/qualityprogress/ Auszug aus dem in Kürze erscheinenden Buch "Quality Makes Money". Für hiesige Leser muß man allerdings hinzufügen. "Wenn...". Wenn man nicht stattdessen ein Qulaitätsmanagement einrichtet, das nicht mehr zu bieten hat als seine schiere Existenz.

 

http://hermia.emeraldinsight.com/ A leading journal in the field of systems and cybernetics, Kybernetes seeks to broaden understanding of human, artificial and natural systems.

 

http://www.msnbc.msn.com/id/7693580/site/newsweek/ Does the Future Belong to China?

 

http://www.bpb.de/publikationen/ Generationen-Gerechtigkeit

 

http://www.baek.de/25/20050506/200505061.html "Versorgungsforschung" - hoffentlich nicht nur eine neue Ablenkung von den wirklichen Erfordernissen - allen voran von mehr Ergebnistransparenz!

 

http://medinfoweb.de/article Visite besser vorbereiten: Eine erfreuliche Meldung!

 

http://www.qualitaets-bericht.de/ Eine eindrucksvolle Sammlung von Berichten - und wo bleibt die Qualität?

 

https://www.cirsmedical.ch/kbv/cirs/cirs.php "Incident Reporting" - na endlich (wenn auch erst in den allersten Anfängen und bisher ohne jede hilfreiche Aussage)!

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/ Britische Post senkt Krankenstand mit ungewöhnlichen Methoden

 

http://medinfoweb.de/article.php?articleID=3844 Vogtland-Klinikum Plauen nach JCI rezertifiziert: Ein sinnvolles Zertifikat. Wir gratulieren!

 

http://www.aerztezeitung.de/docs/2005/05/04/ Keine Hilfe beim Essen und zu wenige Kalorien - Experten kritisieren heftig die Ernährung in Kliniken

 

http://www.dkgev.de/pdf/748.pdf Aufsatz "Medizinische Wahlleistungen"

 

http://www.business-keeper.com/bkweb/report/ AOK Rheinland-Pfalz fordert auf, HInweise auf Abrechungsbetrug und Korruption zu melden

 

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung - soweit nicht ausgeschlossen - durch Anklicken des Titels hier oder auf unserer Website www.hmanage.de.

 

 

Baptist Health Care Leadership Institute, Peer Interviewing, Pensacola FLA 2003 (www.BaptistLeadershipInstitute.com)

 

An dieser Stelle soll ein weiteres Bändchen aus der Baptist-Reihe "Best Practices Resources" besprochen werden. Ein letztes, kürzlich hinzugekauftes mit dem Titel „Service Recovery“ wird bei Gelegenheit folgen. Diesmal geht es um das systematische Einbeziehen der Beschäftigten bei der Auswahl neuer Mitarbeiter auf dem Wege zu Spitzenleistungen. Dazu ein besonders Zitat von Bob Murphy, dem COO von Baptist Health Care: “Hire attitude and teach skill!“ (= Stellen Sie Grundhaltungen ein und lehren Sie Fertigkeiten). Hier zunächst die – wie üblich von uns übersetzte – Gliederung:

 

Vorsprüche (wie in den anderen Heftchen)
Gliederung des spezifischen Teils
-           Was ist Peer Interviewing?
-           Warum ist Peer Interviewing wichtig?
-           Wie Peer Interviewing die Mitarbeiter engagiert und empowert
-           Wie funktioniert Peer Interviewing?
-           Interview-Fragen zur den Fertigkeiten
-           Interview-Fragen zu Grundhaltungen
-           Zu stellende und nicht zu stellenden Fragen
-           Checkliste für Interviews
-           Wie man ein erfolgreiches Interview führt
-           Lernen zuzuhören
-           Zusammenfassen der erhobenen Leistung
-           Die Rollen des Vorgesetzten beim Peer Interviewing
Zusammenfassung

 

Zunächst wird entwickelt, welche Funktion Peer Interviewing im Auswahl- und Einstellprozess hat, um die wirklich Besten für den Unternehmenserfolg herauszufinden und an die Organisation zu binden. Anschließend wird zitiert und begründet, was Interviewer und Interviewte dazu sagen. Es folgt eine Beschreibung, wie Peer Interviewing funktioniert und wie es wirkt. Praktisch die Aufzählung von Interview-Fragen zu Kenntnissen und Fertigkeiten samt drei dazu passenden Übungen. Besonderes Augenmerk wird den verhaltensbezogenen Fragen gewidmet. Dazu gibt es eine Menge Beispielfragen zu 41 verschiedenen Aspekten. Nützlich auch beispielhafte Hinweise darauf, was man ruhig fragen kann und was auf keinen Fall; desgleichen die Checkliste für die Vorbereitung der Interviews sowie die Hinweise darauf, was Interviews erfolgreich macht. „Lernen zuzuhören“ sollte man möglichst allen Vorgesetzten ins Stammbuch schreiben! Schließlich wird dargestellt, welche Rolle am besten Vorgesetzte beim Peer Interviewing spielen sollten.

 

Wieder ganz prima: Mit vielen nützlichen Anregungen! (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. - Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 

 


10. Training

"Feuerwerk" Strategisches (Qualitäts-)Management

 

Wir haben für Sie jahrelang - als Mischung aus soliden Grundlagen, internationalen Erkenntnissen und sehr viel Praxiserfahrung - ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt. Irgendwann muß damit ein Ende sein - trotz des außerordentlichen Erfolgs. Für das zweite Halbjahr haben wir deshalb vom 17. bis 21.10.05 für eine "Abschiedsveranstaltung" zu den Themen Strategisches (Qualitäts-)Management, BSC, EFQM, Prozessmanagement und klinische Pfade eine ganze Woche reserviert. Einzeln buchbare Bausteine. Näheres in Kürze! 

Hier also unser letzter Termin im ersten Halbjahr zum Tanken von Know-how und (in dieser Form in Deutschland sicher) einmaligen Anregungen:

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

In diesen unruhigen Zeiten gilt es hierzulande schon als „Reform“, wenn durch immer tiefere Griffe in die Taschen der Menschen die Kassenbeiträge (und damit die Lohnnebenkosten) etwas weniger steigen als bisher. Wie lange dies so bleiben wird, weiß kein Mensch! Und irgendwann merkt auch der Dümmste, dass die persönlichen Gesundheitskosten unvermindert weiter steigen. Deren „Dämpfung“ (oder wenigstens der Versuch dazu) steht also noch bevor. So viel allerdings ist sicher:

 

Die Institutionen im deutschen Gesundheitswesen stehen vor grundlegenden Veränderungen – auch wenn deren Verantwortliche und ihre – mehr oder weniger renommierten – Berater dies (ausweislich ihrer öffentlichen Verlautbarungen und des erkennbaren tatsächlichen Handelns) offensichtlich noch nicht so recht erkannt zu haben scheinen. Mit einer verstärkten Verlagerung interner Dienstleistungen an Dritte und eher kosmetischen Korrekturen an der Struktur der Krankenbehandlung wie der Zentrenbildung sowie mit allerlei Zertifikaten dafür sowie für die (vermeintliche) Qualität allein dürfte es jedenfalls nicht getan sein. Schon gar nicht mit „Qualitätsberichten“, wie sie sich die Selbstverwaltung ausgedacht hat; die dürften (in der aktuellen Form) eher davon abhalten, sich um Wesentlicheres zu kümmern.

 

Heute müssen vielmehr – im Kontext des gesamten regionalen Gesundheitssystems – die Weichen für grundlegende Veränderungen am eigenen Leistungsangebot gestellt werden. Worauf dabei jenseits heute diskutierter gesetzlicher Vernetzungsansätze und „Verbünde“ und deren Finanzierung gedacht werden muß, wird in diesem Training andiskutiert. Unter Einbeziehung von Erfahrungen aus den USA, die uns auch bei den Um- und Irrwegen im Gesundheitswesen wieder einmal voraus sind, werden heute gängige (und empfohlene) Ansätze zur Erlösoptimierung auf den Prüfstand gestellt.

 

Auf die Dauer kommt es für die Leistungserbringer am allerwenigsten darauf an, sich zu Lasten Dritter – seien dies die eigenen Wettbewerber oder die „Kostenträger“ – einen vorübergehenden finanziellen Vorteil zu verschaffen (et vice versa). Vielmehr gilt es, einen – durchaus möglichen – „großen Sprung" in die Richtung einer Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität zu bezahlbaren Kosten zu machen. Das bedarf – vor dem Hintergrund einer Verpflichtung auf grundlegende Werte – der professionellen Anwendung der Werkzeuge einer strategischen Unternehmensplanung und, was denkbare Veränderungen angeht, einer gehörigen Portion Phantasie.

 

Im Zentrum dieser Veranstaltung steht allerdings die strategische Umsetzung. Denn über eine professionelle Unternehmensstrategie verfügen heute viele Unternehmen der Wirtschaft, ohne allerdings – so eindeutige Belege aus glaubwürdigen Untersuchungen - in ihrer großen Mehrheit in der Lage zu sein, diese in der Praxis mit Leben zu füllen. Das hat auch in der Wirtschaft verschiedene Ursachen. Zuallererst beruht dieser Mangel allerdings zumeist auf einer riesigen Lücke zwischen dem strategischen Ansatz des Unternehmens und der tatsächlichen betrieblichen Praxis.

 

Diese „Management Gap“ erfolgreich zu schließen, ist Aufgabe der Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton erstmals publizierten Balanced Scorecard (BSC). Die hat sich mittlerweile weltweit ganz außerordentlich bewährt. Wie die BSC – im Unterschied zu einer Flut von Vorträgen und Veröffentlichungen gerade im Milieu des Gesundheitswesens, welche die BSC als Kennzahlensystem gründlich missverstehen – zielführend erarbeitet und umgesetzt wird, erarbeiten die Teilnehmer in unserem Intensivtraining. Das haben wir bei Kaplan und Norton in Amerika direkt gelernt. Dabei werden selbstverständlich auch die Verbindungen zu anderen Ansätzen (z.B. zum EFQM-Modell für Excellence) aufgezeigt.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website eine Übersicht über unsere Trainings: http://www.hmanage.net/index.php?id=30. Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen. Flyer