Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Standard work is a team’s best current thinking on how work should be done”
(John Toussaint, MD)

Quelle: John Toussaint, Management on the Mend: The Healthcare Executive Guide to System Transformation, Appleton 2015, p. 62


01. Editorial

Systemdenken – rekapituliert

Weiter eine Blackbox managen?[1]

Unser Gesundheitswesen kann man als alles Mögliche bezeichnen. Nur nicht als ein sonderlich produktives soziales System[2]. Bedarfsgerecht geplant und gemanagt. In einem guten Nutzen-Kosten-Verhältnis. Dafür wird hier zu viel Geld ausgegeben, weit mehr als in den meisten anderen Ländern. Nicht umsonst steht es in einer aktuellen Bloomberg-Rangfolge erst an 39. Stelle[3]. Das hat seinen guten Grund: Divergierende Einzel- und Gruppeninteressen prägen die Strukturen. Und nicht das Patientenwohl. Die Behandlungsprozesse sind fragmentiert. Ergebnisse (Outcomes) werden selten ausgewertet. Nicht einmal im Krankenhaus. Die Qualität wird zwar vollmundig behauptet, aber kaum je hinreichend belegt. Denn ‚ärztlichem Handeln – heißt es – sei Qualität ohnehin immanent!‘

Ob deutsche Ärzte allerdings auf dem aktuellen Wissensstand stehen, bleibt deren Geheimnis. Im Unterschied zu fortgeschritteneren Industriestaaten wie Kanada, wo man regelmäßige verbindliche Nachtrainings kennt. Mit Prüfung. Wie bei den Piloten. Der Einblick ins Behandlungsgeschehen wurde deutschen Patienten jahrzehntelang verwehrt. Das hat sich zwar weitgehend verändert. Doch eine umfassende Transparenz der Qualität ist nicht in Sicht. Stattdessen werden mit großer Geste Nebelkerzen geworfen. Das „Qualitätsmanagement“ im deutschen Gesundheitswesen heißt nur so. Damit wird alles Mögliche gemanagt. Nur keine Qualität.

Was im Einzelfall an (Be-)Handlungsbedarf besteht, ist selten regelbasiert festgehalten[4]. Und wo dies – wie für die Hygiene durchs RKI – doch schon so ist, bleibt unbekannt, ob derlei Vorgaben vor Ort auch verbindlich gelten. Von einer jederzeitigen Einhaltung gar nicht erst zu reden! Was gegenüber einer zunehmend misstrauischen Öffentlichkeit bislang erfolgreich eingenebelt wird. Wenn in einer Behandlung etwas schief geht – und sich dies nicht unter den Teppich kehren lässt – wird dies reflexartig für „schicksalhaft“ erklärt. Bis ein Richter es anders entscheidet. Aber auch dann wird es – gemessen an der riesenhaften Zahl der Behandlungen – zur seltenen Ausnahme umstilisiert.

Dass derlei überhaupt an die Öffentlichkeit gerät, ist relativ neu. Noch vor nicht allzu langer Zeit vertraute man Ärzten blind. Auch die Krankenhausleitung ließ sie ungestört vor sich hin werkeln. Die Transparenz der Klinik beschränkte sich für sie auf Fallzahlen und andere Mengenaspekte. Erst mit der pauschalierten Abrechnung „Festpreise“ je Fallart (G-DRG) kamen zusätzliche „Routinedaten“ ans Licht[5]. Wenn auch keineswegs alle. Jetzt gibt es ‚Produkte zum Festpreis‘. Nach wie vor unbekannter Qualität. Lagen krankheitsartenbezogene Fallkosten früher gänzlich im Dunklen, da man nur Kostenarten und Kostenstellen kannte, kamen nun via InEK-Divisionskalkulation Durchschnittskosten je Fallart hinzu. Zumindest in den Kalkulationskrankenhäusern. Die realen Kosten jedes – allein direkt beeinflussbaren – Einzelfalls bleiben nach wie vor im Dunklen. Selbst dort.

Jeder deutsche Patient kann auch 2016 also nur hoffen, dass alles gut geht, wenn er eine stationäre Behandlung unausweichlich wird. Auch der Arzt als Patient. Schon die Auswahl des Hauses bleibt ein Vabanque-Spiel. Dass trotzdem im Verlauf und Ergebnis einer Behandlung zumeist keine größeren Probleme erkennbar werden, ist weniger den vorzüglichen Regeln und Prozessen geschuldet als dem persönlichen Engagement unzähliger – im Allgemeinen gut ausgebildeter – ‚Einzelkämpfer‘. Das ist schon für sich allein nicht nur unbefriedigend, sondern unnötig teuer. Was keineswegs so bleiben müsste, ohne das Ganze teurer zu werden. Zumindest nicht im eigenen Verantwortungsbereich.

Im Systemkontext handeln!

Dazu sollte man nicht länger nur von „Systemen“ reden: Sondern das klinische Geschehen als solches gestalten. Im Sinne von Hans Ulrich: „Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können[6]. Als „zweck- und zielorientierte ..… Prozess-Struktur[7]“ für das ganze Portfolio des Hauses. Systemhaft eingebettet in – möglichst sektorenübergreifend – optimierte Behandlungsketten. Festgemacht in erster Linie an einer Maximierung des Patientennutzens.

Erst einmal unabhängig von bestehenden Zuständigkeiten und Besitzständen zu konzipieren und zu managen. Mit Hilfe eines idealisierten Systemmodells[8]. Unter Einbeziehung der Beziehungen zum Umsystem. Mit dem Kernprozess der Behandlung im Mittelpunkt, den die Supportprozesse zielkonform unterstützen. Vor allem was die künftig – nach Art, Menge und Qualität, Zeit und Ort – verbindlich bereitzustellenden besten personellen und materiellen Ressourcen betrifft[9]. Aber z.B. auch ein zielführendes betriebliches Rechnungswesen, ein Controlling und andere Services.

Dieses System vernetzter Prozessen gilt es ergebnisoptimierend (1) zu konzipieren, (2) zu beschreiben, (3) einzuüben, (4) patientenzentriert nach dem Regelkreisprinzip[10] zu managen und (5) fortan kontinuierlich weiter zu verbessern. Unter dem Blickwinkel seiner materiellen, sozialen, kommunikativen und (keineswegs nur geld-)wertmäßigen Dimension[11]. Als Selbstverpflichtung hilft das zum einen dabei, dysfunktional einseitige Ziele zu vermeiden. Zum anderen schützt es vor einer – heute leider eingerissenen – blinden Verteufelung ökonomischen Denkens, möglichst noch unter Schwingen der Ethik-Keule. Das macht es auch leichter, menschenfreundlich zu bleiben. In dafür optimierten transparenten Prozessen und Strukturen. Mit dem passenden Personal.

Ökonomisches Denken verpflichtet jedermann, stets zu knappe Mittel so rational wie möglich einzusetzen: Vor allem – Lean Production! – im Sinne eines Vermeidens von Leistungen, Wartezeiten, Lagerbeständen, Transporten, Wegen, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung für den Patienten leisten, ineffizienten Prozessen sowie von Fehlern und Nacharbeit. Zur Maximierung des Patientennutzens. Wovon sich wohl noch in jedem Krankenhaus etliche Beispiele finden lassen. Man könnte ergänzen: nicht selten auch noch verführt von falschen Anreizen des Gesetzgebers!

Mit rationalem Handeln lassen sich zumeist wohl noch für längere Zeit Überschüsse erwirtschaften. Nicht zuletzt dann, wenn man es auch auf das ärztliche Tun ausdehnt. Wenn man sich z.B. endlich dazu kaprizierte, auf die Kausalität klinischen (Nicht-)Handelns und der solchermaßen verursachten Ergebnisse zu achten. Nachweislich. Das ließe sich am besten dadurch bewerkstelligen, dass man sich dazu durchringen könnte, sich zunehmend auf standardisierte Prozesse einzulassen. Wo es geht, checklistengestützt. Zumindest überall dort, wo das Behandlungs-Procedere schon hinreichend gesichert ist. Nicht nur wissenschaftlich, dank überzeugender RCTs (evidence), sondern vor allem mit der Evidenz positiver Behandlungsergebnisse[12]. Am besten als – keine zusätzliche Arbeit machendes – ‚Nebenprodukt‘ eines künftig zwingend integrierten IT-Einsatzes[13].

Im Systemkontext. Das gelang internationalen Vorbildern erfahrungsgemäß am besten top-down. Und im Übrigen strikt partizipativ. Weg vom hierzulande bisher immer noch gängigen Prinzip widerspruchsloser Anordnung und Ausführung. Was wohl vielerorts erst einmal gewisser Korrekturen am bisherigen Menschenbild bedürfte. Mit mehr Respekt und gegenseitiger Rücksichtnahme. Einhergehend mit der Bereitschaft zur bedingungslosen Transparenz, solange es nicht um den Schutz der Persönlichkeitssphäre geht.

 


[1] Gedanken im Zusammenhang mit zwei kürzlich stattgefundenen Kongressen von Bertelsmann-Stiftung und G-BA, in denen das Nutzen-Kosten-Verhältnis als Ziel des Ganzen wieder einmal gänzlich aus den Augen geraten ist.

[2] Vgl. Hans Ulrich, Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Auflage Bern 1970. Nicht zuletzt bei dem hat der Autor ein Berufsleben lang in dessen Kategorien zu denken und zu handeln gelernt.

[3] Im Vergleich der Gesundheitsausgaben und der Lebenserwartung, vgl. Bloomberg, U.S. Health-Care System Ranks as One of the Least-Efficient.

[4] Die heutigen Leitlinien sind nach jahrzehntelangem Widerstand zwar ein gewaltiger erster Schritt nach vorn, bei genauem Hinsehen aber auch erst in den seltensten Fällen hinreichend sicher belegt.

[5] Was- siehe EQM –  schon gewisse Qualitätsauswertungen ohne zusätzliche Datenerhebung ermöglicht.

[6] Vgl. Ulrich, S. 115.

[7] Vgl. Ulrich, S. 110.

[8] Vgl. dazu das Prozessmodell auf der obersten Abstraktionsebene auf www.hmanage.de unter „Bilder“.

[9] Eine gesetzlich oder tarifvertraglich festgezimmerte Personalbemessung ist dagegen kontraproduktiv, weil viel zu teuer! Konkrete Organisationslösungen – wie die Klärung der Einzelfrage von Eigenleistung und Fremdbezug für bestimmte Dienste – sind später zu entscheiden. Unter strikter Ausrichtung auf die zuvor festgelegten strategischen Ziele.

[10] Aus dem sich z.B. auch der PDCA-Kreis ableitet.

[11] Vgl. Ulrich, S. 225ff.

[12] Noch nicht so weit gediehene Behandlungen werden später in einem iterativen Prozess schrittweise einbezogen.

[13] Dass dafür hierzulande noch immer nicht die dafür passenden großen IT-Lösungen auf dem Markt sind, ist weniger deren generellem Fehlen geschuldet als der mangelnden Nachfrage. Und dem derzeit fehlenden Interesse der Politik.


02. (Health Leaders Media) “Patientenverhalten mttels IT verändern”

Changing Patient Behavior Through Technology


(H&HN) “Auf fünffache Weise die Patientenbeziehungen verbessern”

5 Ways to Improve Physician-patient Relationships


04. (Health Leaders Media) “Die Qualifikation von Chirurgen besser sichern”

Beyond Checklists, a Better Way to Assess Surgical Skill


05. (Fierce Healthcare) “Wie man die MRSA-Rate IT-gestützt erfolgreich reduziert”

Electronic hand-hygiene monitoring cuts MRSA rates by nearly half


06. (Health Leaders Media) „Leben retten und Geld sparen“

Saving Lives And Saving Money

Siehe auch (RICE) “Team-Training rettet Menschenleben”

Team training in health care can save lives


07. (NIHCM) “Studie: Elektronische Krankenakte kostet zu viel Zeit”

Beast of burden: Study finds EHR tasks take too much time

Anmerkung:
Ein IT-Einsatz, der die Arbeit (und die Kosten) vermehrt, taugt nichts!


08. (Health Leaders Media) „Braucht man wirklich einen QM-Verantwortlichen in der Krankenhausleitung“

Is the CQO Position Needed?


09. Buchbesprechung

Behar, Benjamin I., Guth, Clemens, Salfeld, Rainer, Modernes Management, Konzepte und Lösungen, 3. Auflage Berlin 2016

Dieses Sammelwerk von 3 Autoren und 12 Mitarbeitern unterschiedlichen fachlichen Hintergrunds (die aus dem Stall von McKinsey zu stammen und heute fast alle bei Artemed Praxiserfahrungen zu sammeln scheinen) erlebt nunmehr seine dritte Auflage[1] in neun Jahren: Die erste Auflage wurde hier eher zurückhaltend beurteilt. Auf die Beschaffung der zweiten Auflage wurde nach Prüfung gleich verzichtet. Letztere hat man nun „von Grund auf überarbeitet und um neue Fragestellungen erweitert“. Gut so! Das Ergebnis kann sich sehen lassen. Diese Auflage deckt – auf nunmehr 267 (anstelle von ursprünglich 181) Seiten – inhaltlich deutlich breiter ab, was man vom Buchtitel mit Fug und Recht erwartet. Auch was das Zusammendenken medizinischer und ökonomischer Aspekte in einem Nutzen-Kosten-Ansatz angeht. Wobei der medizinische Ergebnisaspekt hervorgehoben wird, ohne dass dazu – neben IQM und jahrelang bekannten WIdO-Beispielen – allzu viele Neues präsentiert wird. Die – fürs Management existenziell notwendige – professionellere Handhabung von Information & Kommunikation im klinischen Betrieb bleibt leider auch diesmal außen vor.

Hier zunächst eine Übersicht über die Struktur der aktuellen Version des Buches:

  • Geleitwort
  • Vorworte
  • 1   Die deutschen Krankenhäuser – international auf einem hervorragenden Niveau
  • 2   Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung
  • 3   Strategische Ausrichtung eines Krankenhauses
  • 4   Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg
  • 5   Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu höherer Qualität und besserer Wirtschaftlichkeit
  • 6   Optimierung der ‚Hotelleistungen‘: Für das Wohlergehen der Patienten sorgen, ohne Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren
  • 7   Qualität im Krankenhaus – was Heilerfolg und wirtschaftlichen Erfolg verbindet
  • 8   Der Weg zur erfolgreichen Vermarktung von Krankenhausleistungen
  • Literatur
  • Sachverzeichnis

Dazu, wenn nötig, ein paar Anmerkungen:

  • Zu „1   Die deutschen Krankenhäuser – international auf einem hervorragenden Niveau“:
    Diese Ausführungen sind noch genauso angreifbar wie vor neun Jahren: ‚Woanders ist es (vermeintlich) noch schlechter‘! Was die hier überhaupt zu suchen haben, ist nicht ganz klar. Ein Anreiz für die Verantwortlichen, verstärkt die Ärmel aufzukrempeln, sieht jedenfalls anders aus!
  • Zu „2   Herausforderungen und Handlungsfelder für die Krankenhausführung“:
    Das „Herausforderungs-Kapitel“ (2) ist nun großenteils wirklich informativ und nützlich. Dabei widerstrebt es allerdings dem Rezensenten, blinde Personaleinsparungen ohne Abschätzung der Folgen für die Patienten und die Mitarbeiter als „Produktivitätssteigerungen“ zu akzeptieren!

    Dagegen ist es schön, auch in einer deutschen Fachpublikation endlich einmal zu lesen, dass es im Krankenhaus um die „klinische Leistungsqualität als Primärnutzen“ und um das „Ergebnis von Zuwendung als Sekundärnutzen“ gehe. Warum die „wahrgenommene Qualität des Aufenthalts als Tertiärnutzen“ bezeichnet wird, ist unklar.
    Um den kompletten Patientennutzen abzubilden, fehlt jetzt nur noch – wie im hmanage Newsletter seit Jahren gewohnt –  die Bezugnahme auf eine Minimierung der Kosten von Verschwendung: als Quotient aus den erzielten Outcomes und die damit verbundenen Kosten[1]! Für jeden individuellen Fall.
    Wie auf die Dauer allerdings genau ein „verstärkter Wettbewerb um Patienten“ ohne patientenbezogene Daten zustande kommen soll, verraten die Autoren leider nicht. Die reale Entwicklung geht hierzulande via Q-BA und IQTiG eher in die entgegengesetzte Richtung! Immerhin finden sich dazu Hinweise, speziell auf IHCOM, im Kapitel 7. Dass die Behandlungsqualität keineswegs überall in Deutschland gleich hoch ist, wird anhand von WIdO-Beispielen eindeutig belegt. Leider aber nicht, wo die erforderliche höhere Transparenz von Ressourceneinsatz, Behandlungsverlauf und Ergebnis im einzelnen Krankenhaus – oder gar für den einzelnen Patienten – eigentlich herkommen soll.
    Auch bei den nächsten Aspekten „Wettbewerb um qualifiziertes Personal“, „zunehmender Druck aus dem ambulanten Bereich“, „zunehmende Verlagerung traditionell stationärer Leistungen in die Ambulanz“, „zunehmende Ökonomisierung des Einweiserverhaltens“ sowie „Erfordernis, die Infrastruktur nachhaltig zu erneuern“ bleibt es bei einer Sachstandsbeschreibung. Und bei dem nicht zu widersprechenden „Fazit: Noch nie standen die deutschen Krankenhäuser vor größeren Herausforderungen“. Sehr wahr! Und nun?
  • Zu „3   Strategische Ausrichtung eines Krankenhauses“:
    „Unabdingbare Voraussetzung ist, dass die Leistungsportfolios jeweils konsequent optimiert und die Kostenstrukturen entsprechend darauf ausgerichtet werden“. Sehr wahr! Es wird eine „Leistungsmatrix … zur Bestimmung des Angebotsportfolios“ vorgestellt. Mit den „Dimensionen … Versorgungsbreite und Versorgungstiefe“. Für jeden ICD-Bereich. Krankenhaustypen. Man empfiehlt eine Spezialisierung und hausinterne Veränderungen. Sowie „Zufriedenheitsurteile der Patienten … Einschätzungen von Einweisern sowie von Nachbetreuern“. Es ist „‘vom Königreich zur Wohngemeinschaft‘“ die Rede, von einer „Vergemeinschaftung von Infrastruktur und Ressourcen“. Von schrittweisen Veränderungen, Richtung Verbundstrukturen unter Beachtung ordnungspolitischer Aspekte. Es geht um „transsektorale Versorgungsformen innerhalb des klinischen Leistungsspektrums“, um die Behandlung ambulanter Patienten, um MVZs, um die spezialfachärztliche Versorgung, um „stationsersetzende /-ergänzende Leistungen“ und deren Organisationsformen und um „Chancen zur Weiterentwicklung durch den Gesetzgeber“. Mit einem deutlichen Hinweis auf Absonderlichkeiten des hiesigen Gesundheitssystems.
  • Zu „4   Innovatives Personalmanagement als Schlüssel zum Erfolg“:
    „… teilweise stark divergierende Einzel- und Gruppeninteressen durch ein gemeinsames Leitbild“ zusammenführen. Als „Mittelpunkt der Arbeit aller Personalverantwortlichen“. Die Grundfragen „Wie  bekomme ich die besten Leute? … Wie kann ich sie am besten fördern und weiterentwickeln?“ Wie schaffe ich es, Top-Performer zu halten?“ Dazu Schaffen einer inspirierenden Unternehmenskultur. „Führen durch Vorbild und Vertrauen in die Mitarbeiter“. Attraktive Arbeitsplätze. Neue Berufsbilder. Bedarfsgerechte Personalallokation. Reaktion auf sich stetig ändernde Arbeitsbedingungen.
  • Zu „5   Patientenzentrierte Behandlungsabläufe – Schlüssel zu höherer Qualität und besserer Wirtschaftlichkeit“: Neue Formen der interdisziplinären Zusammenarbeit. „Ambulanz / Notaufnahme“. Patientenaufnahme. „Patientenüberleitung“. OP-Bereich. „Dringlichkeit eines effizienten Personaleinsatzes“. Intensivstationen. Abstimmung von „Betten- und Personal-Sollkapazitäten“. Organisation der Stationen. Personalbesetzung bei unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit. Folgen für die Berufsbilder. Operatives Personalmanagement. Radiologie. Prozessoptimierung. Labor. Schöne Beispiele und praktikable Anregungnen
  • Zu „6   Optimierung der ‚Hotelleistungen‘: Für das Wohlergehen der Patienten sorgen, ohne Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren“:
    „Nicht klinische Service und Supportleistungen“. „OE[2]-Maßnahmen“. Speisenversorgung. Textil- und Wäscheversorgung. Hygiene und Reinigung. „Anpassungen in der Betriebsform“. Zunächst irritierend, dann aber überzeugend: Hier geht es nicht mehr um die klassische Personalwirtschaft oder auch nur um ein neuzeitliches HR-Management, sondern um eine unternehmerische Sicht der Aufgabenbewältigung. Überzeugend!
  • Zu „7   Qualität im Krankenhaus – was Heilerfolg und wirtschaftlichen Erfolg verbindet“:
    „Unstreitig ist heute, dass eine hohe Qualität der Leistungserbringung unabdingbar ist für kontinuierliche, nachhaltige Heilungserfolge bei Patienten. … Weit weniger klar ist, was unter ‚Qualität zu verstehen ist und wie sie zu messen ist‘“. In Deutschland sieht das zumindest so aus. Leider wird diese Wissenslücke auch hier – von Hinweisen auf einige klinische Messungen abgesehen – kaum weiter gefüllt. Immerhin wird auf den Ansatz von Porter und Guth hingewiesen, die Ergebnisqualität generell für Managementzwecke aufzubereiten. Und auf das darauf fußende internationale IHCOM-Projekt. Hier hätte man sich besonders dringend ein konkretes Beispiel gewünscht. Das Fazit dieses Textes ist nur zu unterschreiben. Das Thema bedarf in Deutschland dringend eines Kulturwandels!
  • Zu „8   Der Weg zur erfolgreichen Vermarktung von Krankenhausleistungen“:
    Die Vermarktung des eigenen Angebots an – hier auch so genannten – eigenen Produkten darf nicht länger dem Zufall überlassen werden. Dazu wird hier ein methodischer Ansatz skizziert. Wozu alle wesentlichen Adressatengruppen angesprochen werden.

Zusammengenommen ist dieses Werk zum Thema das Lesenswerteste, was der Rezensent zu Gesicht bekommen hat. Umso mehr wünscht er sich in nicht zu ferner Zukunft eine nochmals erweiterte Auflage. Bis dahin ist die Lektüre nahezu jedem dringend zu empfehlen, der sich auf die eine oder andere Weise mit der Materie befasst.  (+++)


[1] Erstbesprechung im hmanage Newsletter 334 vom13.05.2008.


[1] Patientennutzen / Fallart (value) = (health outcomes + service outcomes) ./. cost outcomes.

[2] „Operative Exzellenz“.

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)

 

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(DIMDI) „Klassifikationen, Terminologien und Standards im Gesundheitswesen

 (Wikipedia) “Liste von Zertifikaten und Qualitätssiegeln im Krankenhaus

 (QKK) „Qualitätsindikatoren für Kirchliche Krankenhäuser

(AssekuRisk) „Wir machen Spitäler sicherer
Siehe dazu auch „Hans Härting - Prozesssicherheit

 (Weisse Liste) „Ihren Krankenhausaufenthalt mit Checkliste vorbereiten

 (SAEZ) „Leadership-Bullshit

 „Information platform ‚Hospital Quality Management‘

 http://www.hallo-chef.de/

 (MLP) 9. MLP Gesundheitsreport

 (BR) “Gibt es zu viele Krankenhäuser in Deutschland?

 (G-BA) „8. Qualitätssicherungskonferenz des Gemeinsamen Bundesausschusses

Siehe auch „Veranstaltungsdokumentationen der bisherigen Qualitätssicherungs- und Ergebniskonferenzen

 (faz) „Wir gefährden jeden Tag Patienten – und zwar bewusst

 (Aerzteblatt) „Open Notes: Transparenz in der Arzt-Patienten-Kommunikation

 DKIF – Deutscher Krankenhaus Innovations Führer

(Correctv) „Wie Krankenhäuser künftig für schlechte Qualität bestraft werden sollen

 (DocCheck News) „E-Health: German Angst

 

+++++++++++++++++++

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): „Präsidentschaftskandidaten im Wettbewerb

US-Cartoon (2): „Placebos wirken gleich gut

 (HealthIT.gov) „Blue Button

https://www.healthit.gov/patients-families/your-health-data

http://www.opennotes.org/

 http://www.nihcm.org/

 (Fierce Healthcare) “Disaster planning and care rationing: Johns Hopkins team asks ‘Whose life would you save?’

 (H&HN) “Building a Sustainable Culture of Innovation

 (PSQH) “The Six C’s of CAUTI Prevention

 (American College of Surgeons - ACS) “ACS Lays Out Attire Guidelines for Surgeons

  (Cleveland Clinic) “Caregivers dramatically reduce wait times” (Video, weitere Videos bei Youtube)

 (Kevin MD) “When patients tweet their own heart attacks

  (Health Leaders Media) “'Low-Value' Medicine Adds to High-Cost Healthcare

(ABIM) “Choosing Wisely®

(ICHOM) “International Consortium for Health Outcomes Measurement

(AHRQ) “Relationship between operating room teamwork, contextual factors, and safety checklist performance.”
Anmerkung: Checklisten funktionieren nicht von selbst. Man muss sich auch arbeitsteilig danach richten!

 (Healthcare DIVE) „Cerner, 3M partner on population health management tool 

 (Becker’s Hospital Review) “Hospitals with high patient experience star ratings don't have better outcomes, new analysis finds

 (Health Leaders Media) “5 Paths to Better Clinical Outcomes

(Becker’s Hospital Review) „Not your usual hospital ad: 'If our beds are filled, it means we've failed'

 (Healthcare DIVE) “Evidence-based health design: A primer

 (California Healthline) “Tossing Unused Surgical Supplies Wastes Millions Of Dollars, Study Finds

 (Health Leaders Media) “Public Health Officials Struggle To Identify Sepsis Before It Becomes Deadly

(Fierce Healthcare) “Experts work to create 'smart ICU'

 (Becker’s Hospital Review) “How predicting patient length of stay enables hospitals to save millions

 (Healthcare DIVE) “Beast of burden: Study finds EHR tasks take too much time

  (NIHCM) “Beast of burden: Study finds EHR tasks take too much time

 (Fierce Healthcare) “Surgeries at high-quality hospitals cost less for Medicare

 (Fierce Healthcare) “Hospitals must ramp up productivity, savings to profit in coming years

 (Healthcare Finance) “Gallery: AIA names 7 winners of annual National Healthcare Design Awards

(Salesforce) “Put patients at the heart of healthcare

 (Youtube) „Microsoft Dynamics CRM - Healthcare (Case Coordination)

 (Healthcare DIVE) “Electronic health information available at a hospital near you

 (H&HN) “The 4 Forces that Will Reshape Nursing

 (Fierce Healthcare) “Look beyond surveys and online reviews to improve patient experience

(Healthcare DIVE) “Microsoft wades into healthcare R&D. What's behind this trend?

(H&HN) “How Hospitals Can Grow in a Value-Based World

 (Health Leaders Media) “Low Healthcare Literacy Means High Costs for Health Plans

 (The Economist) “Value-based Healthcare: A Global Assessment

(Bloomberg) “U.S. Health-Care System Ranks as One of the Least-Efficient

 (The Lancet) “Global Burden of Disease
siehe auch Spiegel-Bericht

 (Fierce Healthcare) “How big-name health systems cultivate physician leaders

(H&HN) “Uber's Pilot Program Brings the Ease of Modern Transportation to Health Care

 (Health Leaders Media) “Doctor Confesses: I Lied to Protect Colleague in Malpractice Suit

(Becker’s Hospital Review) “Virginia Mason regains full Joint Commission accreditation

 (Health Leaders Media) “5 Paths to Better Clinical Outcomes

(H&HN) “6 Contributing Factors to Patient Falls and How Hospitals Were Able to Address Them

 (IFTF) „MAKING THE FUTURE WITH FORESIGHT

 (Healthcare DIVE) “Users rank Epic No. 1 in annual EHR satisfaction survey

 (Health Leaders Media) “Why Doctors Lie About Medical Errors