Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Wir (Ärzte) können uns ganz schwer eingestehen, dass wir keine Lösung mehr anbieten können. Aber wir doktern weiter herum und schlagen alle möglichen Optionen vor, ohne uns die Frage zu stellen, ob sie auch für Patienten wirklich sinnvoll sind”

(Atul Gawande, MD, MPH)

Quelle: Der Standard


01. Editorial

hmanage Newsletter: Ein Blick zurück. Und nach vorn.

Den hmanage Newsletter gibt es seit 2001. In anderthalb Jahrzehnten genau 493mal. Getrieben von einer gehörigen Portion Enthusiasmus, beharrlich Anregungen ‚aus dem Rest der Welt‘ weiterzugeben, Krankenhäuser noch effektiver zu führen. Mit einem immer höheren Patientennutzen[1]. Durch eine bedarfsgerechte Behandlung nach dem gesicherten Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis (evidence based). Vertrauen bildend werteorientiert und menschenfreundlich. Aus eigenem Antrieb. In einem möglichst perfekten Zusammenspiel der diversen Leistungserbringer in der Behandlungskette. Substanzerhaltend regelmäßig mit Gewinn. Was angesichts der gegebenen Finanzierung durchaus ginge. Wenn auch nicht mit einem Weitermachen wie gehabt.

Sachgerecht, menschenfreundlich und ökonomisch zugleich.

Der wissenschaftliche Nachweis der Zielwirksamkeit einer jeden Behandlung sollte sich dabei heutzutage von selbst verstehen. Tut es aber nicht. Denn dagegen steht noch allzu oft die feste Überzeugung großer Egos, es prinzipiell besser zu wissen. Mit der Therapiefreiheit auf den Lippen. Der ärztlichen Schweigepflicht und dem Datenschutz als (interessengesteuerter) ‚Sichtblende‘ gegenüber der versammelten „Laienschaft“ aus ärztlicher Sicht. Mit der Menschenfreundlichkeit es dagegen nicht weit her ist. Zumindest gegenüber Kassenpatienten. Wie viele Befragungen belegen. Und ökonomisches Handeln wird von vielen Ärzten sowieso reflexartig zur gegen den Patienten gerichteten „Ökonomisierung“ umgedeutet. Und gegen den Arzt. Für Gewerkschafter bedeutet es ebenso rasch den Verlust von Arbeitsplätzen. Umso wichtiger ist es klarzumachen: Auch jede Geldverschwendung zu Lasten bester Lösungen für den Patienten ist unethisch! Wofür sich bei genauerem Hinsehen hierzulande zahllose Beispiele finden lassen. Überall. Dagegen wird in der Klinik bislang wenig getan.

Vertrauen durch Transparenz.

Eine umfassende Transparenz des gesamten Krankenhausgeschehens, seiner (Verbesserungs-)Ziele, Prozesse und Ergebnisse – im Einzelfall und insgesamt – ist der Anker jeder ergebnisverbessernden Neuausrichtung: Transparenz nach innen und nach außen. Im Kerngeschäft der Krankenbehandlung und ihrer Supportprozesse. Selbstredend unter striktem Schutz der Persönlichkeitssphäre jedes Einzelnen. Sowie einiger weniger Betriebsgeheimnisse. Das schafft Vertrauen. Bei den Patienten, bei den Mitarbeitern, bei den Zuweisern, bei Krankenkassen und MDK sowie in der (Fach-)Öffentlichkeit. Als sicherer Hort für die bestmögliche Behandlung und Betreuung bei einem genau zu umreißenden Case Mix. Als erstklassiger Arbeitgeber. Und als guter Nachbar. Was ohne ehrgeizige ökonomische Ziele unmöglich ist, die ins Auge gefassten Wohltaten bezahlbar zu machen. In allen aufgezählten Punkten kann wohl jedes Krankenhaus noch manche Schippe nachlegen.

Managen aus ganzheitlicher Systemsicht.

Von Eugen Münch, dem visionären Gründer der Rhön-Klinikum AG, stammt das Bild des mittelalterlichen Handwerkerhofs. Mit Meistern, Gesellen, Lehrlingen und Hilfspersonal. Mit jeweils eigenen Regeln und Gepflogenheiten diverser Fächer. Geprägt von einem Führen nach Gutsherrenart. Im angelsächsischen Sprachraum spricht man da gern von Silos, deren Wände Patienten auf ihrem mühsamen Weg durch die Fächer zu überwinden haben. Was das Ganze auf vermeidbare Weise fehlerträchtig und teuer macht. Derlei Hindernisse werden hierzulande als (quasi naturgesetzliche) „Schnittstellen“ bezeichnet, die es besser zu managen gelte. Dabei hat man den Nachweis, dass es auch anders geht – und zwar deutlich besser – anderswo längst erbracht. In Systemkategorien gedacht und nicht in erster Linie in solchen der Besitzstandswahrung. Mit dem Ergebnis datenbankgestützt integrierter Lösungen für krankheitsbezogen möglichst standardisierte Prozessketten. Doch dafür hat hierzulande kaum jemand das nötige Geld in die Hand genommen.

Strategische Neuausrichtung. Mit Zielklarheit und Stehvermögen.

Genauso wie das – sogenannte – Gesundheitssystem aus den bestehenden Sektoren als Ganzes längst auf den Prüfstand gehörte, ohne damit zugleich das gesamte Finanzierungssystem über den Haufen zu werfen, wäre auch die stationäre Behandlung als solche neu zu denken. Samt ihres Managements. Mit dem Ziel einer Maximierung des Patientennutzens in integrierten Behandlungsketten. Krankheits- bzw. behandlungsbezogen. Während eine generelle Systemveränderung vor dem Hintergrund des Beharrungsvermögens mächtiger Interessengruppen nahezu unmöglich erscheint, besteht auf der Ebene im einzelnen Krankenhaus durchaus eine Chance, so etwas zu versuchen. In dezentraler Initiative. Das eröffnete angesichts der realen Verhältnisse im klinischen Betrieb schon für sich die glänzende Aussicht, wirtschaftlich erfolgreicher zu sein als zuvor. Ohne Nachteile für die Beteiligten. Und auf diese Weise z.B. attraktive Arbeitsplätze zu schaffen. In einem angstfreien Arbeitsklima. Und diese dauerhaft zu sichern. Auch unter sich verändernden Bedingungen. Mit der zwangsläufigen Konsequenz einer Freisetzung schlummernder Energien bei den Mitarbeitern.

Patientenzentrierte Organisation

Mit der Schaffung teilautonomer multiprofessioneller Teams für bestimmte Krankheitsfelder, die sich – nach einem Vertrautmachen mit den Methoden und Werkzeugen der Lean Production – verbunden mit gezieltem empowerment, also der Delegation der Verantwortung und Veränderungsbefugnis an die Basis – die arbeitsteiligen Prozesse eigenverantwortlich neu gestalten. Projektmäßig eingefädelt. Mit oder ohne externe Unterstützung. Und die Prozesse in der Folge immer weiter zu verbessern. Nach erfolgreichen internationalen Vorbildern. Strategisch am besten gleich angelegt in der Logik des – längst auch im Krankenhaus erprobten – Toyota Production System. (Der Ansatz wurde im hmanage-Newsletter im Laufe der Jahre vielfach vorgestellt). Ergänzt um die ersatzlose Streichung aller verschwenderischen – nicht ausdrücklich vom Gesetzgeber vorgeschriebenen – Aktivitäten im Zuge eines Eigenlebens unter der Flagge der vermeintlichen Qualität und der Patientensicherheit sowie all jener Elemente des (Medizin-)Controlling, die keinen erkennbaren Beitrag (value added) zum fortan angestrebten Ergebnis einer immer besseren Krankenbehandlung leisten. Zusätzlich sind unsinnige Vorgaben wie die verbindlichen Alibi-„Qualitätsberichte“ kritisch zu hinterfragen.

Überzeugung schaffen

Was am Beginn eine gründliche Überzeugungsarbeit bei allen Beteiligten voraussetzt. Zuallererst bei den (Chef-)Ärzten, bei der PDL, der Mitarbeitervertretung und selbstverständlich bei den Angehörigen der ersten Pilot-Teams. Aber auch gegenüber der Öffentlichkeit und der Politik. Die angesichts aller mit einer derartigen strategischen Veränderung verbundenen Vorteile sprechen für sich! Damit könnte so etwas durchaus finanzierbar sein! Letztlich aus Eigenmitteln, wenn man – einhergehend damit – konsequent finanzielle Mittel freischaufelt. Oder auch aus Fremdmitteln. Als echte strategische Investition, die sich bei einem professionellen Management nach dem Regelkreisprinzip rasch rechnet. Vorstrukturiert wohl am besten im Sinne des – an dieser Stelle des Öfteren beschriebenen – BSC-Ansatzes von Kaplan und Norton.

Ein Blütenstrauß weiterer Ansätze

Ob und inwieweit ergänzend nach dem – hier ebenfalls immer wieder empfohlenen – EFQM-Modell für Excellence und im Sinne der DIN EN ISO 9001 in Verbindung mit der DIN EN 15224 sowie ergänzender Normen gearbeitet werden sollte, wird noch im Einzelnen zu prüfen sein. In jedem Fall gilt es, mögliche Verbesserungen nicht nur schulgerecht theoretisch, sondern auch in vollem Umfang dauerhaft in die Praxis zu überführen. Einschließlich aller – im Konsens gezielt veränderten – Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse, ohne damit irgendwelche Einkommen zu schmälern. Oder damit gar Arbeitsplätze in Gefahr zu bringen.

Darüber wurde im hmanage Newsletter schon oft geschrieben.

Mit eher bescheidenem Erfolg. Da die Ansätze andernorts auf der Welt bestens funktionieren, können sie nicht gänzlich falsch sein. Eher – ein häufiges Gegenargument – für deutsche Verhältnisse „praxisfern“. Zumindest was deren Durchsetzbarkeit angeht. Hinzu kommt die tief verwurzelte Erfahrung, dass genügend Geld stets auch ohne grundlegende Veränderungen geflossen ist. Doch die Hoffnung auf deren lineare Fortschreibung ist eine gefährliche Fehleinschätzung! Zumindest mittelfristig. Denn die medizinischen Möglichkeiten (und deren Kosten) wachsen explosionsartig. Patienten werden anspruchsvoller. Internationale Wettbewerber stehen vor der Tür. Und das benötigte Geld wird auf die Dauer wohl eher knapper. Was die deutsche Politik künftig immer stärker animieren mag, nach eigenen Lösungen zu suchen, die erfahrungsgemäß auf eine immer stärkere externe Gängelung hinauslaufen. Zu Lasten aller Beteiligten. Vor allem der Patienten.

Wer will das schon?

Ob sich schon vorher jemand aufrafft, in seinem eigenen Verantwortungsbereich aufzuräumen, wird man sehen. Den hmanage Newsletter wird es jedenfalls in gewohnter Klarheit noch eine Weile weiter geben. Wenn auch aus Altersgründen des Herausgebers nicht mehr allzu lang. Vielleicht gibt es dann doch jemanden, der die Idee aufgreift. Sonst wird man fortan ohne ihn auskommen zu müssen.

 

P.S. Déjá vu: „Von US-Kliniken lernen

Kürzlich waren ein paar Menschen auf einer „Entscheiderreise 2016“ für ein paar Tage zu Besuch auf dem AHA Leadership Summit 2016 und in etlichen Krankenhäusern in San Diego, USA. Mit Björn Maier, Vorsitzender des Deutschen Vereins für Krankenhauscontrolling (DVKC), hat – ausweislich Bibliomed – zumindest einer davon etwas Neues gelernt: „Viele Ansätze zur Prozessoptimierung ..… machten (in Deutschland) vor den Kernprozessen halt ..… In den USA werde Lean Management ..… konsequenter mit höherem Aufwand angewandt, was sich ..… durch bessere Ergebnisse amortisiere“.

Na sowas! Leser des hmanage Newsletter können derlei Ansätze schon seit langem kennen. Aus Texten und unzähligen Links. Sein Herausgeber war seit Ende der 80er Jahre das einzige deutsche member jener Fachgesellschaft, die den Summit erfunden hat, bis diese später in der AHA aufging. Er hat neben dutzenden von Gesundheitsunternehmen auch regelmäßig deren Kongresse besucht. Lange Zeit mehrmals jährlich. In den ersten Jahren hat er darüber regelmäßig berichtet. Zumeist themenbezogen in f&w. Doch das alles liegt mittlerweile jahrzehntelang zurück, ohne in der verschnarcht-selbstgefälligen Branche erkennbar irgendwelche Funken zu schlagen. Warum sollen neue Leute heute nicht auch einmal darüber staunen, was „amerikanische Verhältnisse“ alles zustande bringen können? Allerdings mit einem gänzlich anderen Controlling als beim DVKC. Viel Spaß bei der Umsetzung!

 


[1] Patientennutzen / Fallart (value) = (health outcomes + service outcomes) : cost outcomes.

[2] Verstanden als Differenz Δ aus individuellem Ausgangsstatus und Endstatus. Nicht zuletzt auch aus der – wohlinformierten – Patientensicht:


02. (KevinMD) “Lieber Hippokrates, ich lasse mich scheiden!”

Dear Hippocrates: I want a divorce


03. (Fierce Health Finance) „Chirurgische Komplikationen: Qualitätssteigerungen senken auch die Kosten“

Surgical complications: Improved quality will lead to financial gain for hospitals, payers


04. (Becker’s Hospital Review) “Die Macht des Wortes: Neun Spitzenexperten bei TED”

Power of words — 9 hospital leaders take the TED Talks' stage


05. (H&HN) “Wer ist für das verantwortlich, was nach der stationären Akutversorgung geschieht?”

Who Owns What Happens After Acute Care?


06. (JAMA) „Ohne bessere Messungen nicht mehr Patientensicherheit“

Toward a Safer bessere Health Care System: The Critical Need to Improve Measurement 


07. (AHRQ) “Umgang mit Patienten im Fehlerfall: Gebrauchsanweisung”

CANDOR: Communication and Optimal Resolution Toolkit


08. (H&HN) “Sieben generelle Ansätze, die patientenzentrierte Teamarbeit zu verbessern”

7 Approaches Leaders Can Take to Improve Performance with Care Teams


09. Buchbesprechung

Dr. med. Ulrich Paschen, Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung nach DIN EN ISO 9001 und DIN EN 15224, Normentext, Erläuterungen, Ergänzungen, Musterformulare, Berlin 2016

Dr. Paschen ist als Arzt und Normenexperte in Deutschlands Gesundheitswesen die Referenz-Instanz, wenn es um die Interpretation internationaler Normen zur institutionellen Krankenbehandlung geht. Um Regelkonformität, Dokumentation und Begrifflichkeit sowie um jegliche Art von nachgehender Konformitätskontrolle und -bewertung[1].

In dieser Hinsicht besteht hierzulande noch ein enormer Nachholbedarf. Schon deshalb ist dieser neue Text des Autors geradezu eine Pflichtlektüre. Mit einer vollständigen, krankenhausspezifisch präzisierten „High Level Structure“ der DIN EN ISO 9001 und der ergänzenden Darstellung der erstere ausdifferenzierenden DIN EN 15224. Daraus leitet er Muster-Verfahrensanweisungen für ein umfassendes QM-Handbuch ab. Ergänzt um – auch digital verfügbare – Musterdokumente.

Das Ganze ist nicht gerade eine Einführung für Laien, sondern eher etwas für Management-Profis, welche die Materie wirklich durchdringen – und nicht nur mit (oft auch noch unverstandenen Schlagworten hantieren) wollen. Also nicht nur für QM-Experten. Das ist allerdings alles andere als eine leichte Kost. Sie lässt sich nicht nebenher konsumieren. Der Nutzen erschließt sich erst nach einer sorgfältigen Durcharbeitung, welche eine zusätzliche elektronische Version sehr erleichtert.

Das Buch ist keineswegs nur für jene gedacht, welche die Qualitätsbemühungen ihrer Organisation an der Kombination der DIN EN ISO 9001 und der DIN EN 15224 ausrichten und in turnusmäßigen Konformitätsbewertungen förmlich zertifizieren lassen wollen. Und nach einer Gebrauchsanweisung suchen, die ihnen viel Arbeit erspart. Für das Erringen anderer, hinsichtlich ihres Nutzens eher zweifelhafter Zertifikate – beginnend beim beliebten KTQ fürs Ganze bis hin zur das Publikum eher irreführenden Flut vermeintlicher Gütesiegel für Teilbereiche – bietet es keine Hilfe. Zu Recht!

Die Lektüre des Buches ist auch für alle hilfreich, die auf alle nicht ausdrücklich vorgeschriebenen Zertifikate verzichten wollen. Also – was Sinn machen kann – auch bezogen auf diese Normen[2]. Denn sie bietet für all jene, die mit einem hinreichenden Abstraktionsvermögen gewappnet sind, eine vorzügliche, wenn auch keineswegs vollständige Zusammenschau zu einer Unzahl von Aspekten, die es im Zusammenhang mit dem Management von Qualität und Risiken in der institutionalisierten Krankenbehandlung zu beachten gilt. Dazu gehört auch eine hinreichende Vertrautheit mit dem hier vorgestellten, auf Regeleinhaltung zielenden Ansatz. Als generelle Informationsquelle und als (am besten elektronisches) Nachschlagewerk zu einer Menge wichtiger Aspekte der Gesamtmaterie. Wenn auch keineswegs für alle. Es fehlen vor allem Bezüge zum Ansatz der internationalen Qualitätspreise wie EFQM sowie zum Organisationsprinzip des krankenhausspezifischen Toyota Production System (TPS). Samt Lean Production und Six Sigma.

Hier zunächst eine grobe Gliederungsübersicht des Werks:

  • Autorenporträt
  • Vorwort
  • Hinweise zur Benutzung des Buches
  • Abkürzungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

  • Einleitung
  • Anwendungsbereich
  • Normative Verweisungen
  • Begriffe
  • Kontext der Organisation
  • Führung
  • Planung für das Qualitätsmanagementsystem
  • Unterstützung
  • Betrieb
  • Bewertung der Leistung
  • Verbesserung
  • Auf- und Umbau des QM-Systems
  • Literatur
  • Ausgewählte Dokumente der QM-Dokumentation

Dazu einige grobe Erläuterungen, ggf. samt kommentierender Anmerkungen:

  • Zum Kapitel „Einleitung“:
    Diesmal wird im Zuge einer Gesamtübersicht zwar auf die Hervorhebung der Prozessaspekte eingegangen, nicht aber ausdrücklich auf den Systemzusammenhang. Dafür fehlt hier das Übersichtsschaubild früherer Versionen der DIN EN ISO 9001. Es gefällt zwar die „schematische Darstellung der Elemente eines Einzelprozesses“ (S. 4). Doch diese lässt in der vorliegenden Version nicht erkennen, dass es bei jedem Prozess und jedem Ressourceneinsatz um einen – als solcher zu spezifizierenden – Beitrag zur Zielerreichung für den einzelnen Patienten geht. Und die Gesellschaft als Ganzes:
    Als Regelkreis zur Wiederherstellung seiner Gesundheit, bezogen auf dessen Ausgangs-Status nach dem Stand der aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse. Besser noch um die Maximierung des Patientennutzens als Quotient aus den erzielten Outcomes und die damit verbundenen Kosten. In der vorliegenden Form ist das für den Praktiker ohne konkrete Beispiele immer noch ein deutliches ‚Zu viel‘ an Abstraktion! Trotz aller verdienstvollen Erläuterungen des Autors.
    Die „Darstellung der Struktur dieser Norm im PDCA-Zyklus“ (S. 7) ist zudem etwas zu statisch geraten. Dessen Erfinder und Verkünder haben ihn als Mittel zur strukturierten Verbesserung verstanden! Als konstitutives Element der Regelorganisation der arbeitsteiligen Behandlung. Dafür wird das Risikomanagement – der aktuellen Mode in der Folge der DIN EN ISO 9001:20015 entsprechend – in der Norm jetzt umso mehr hervorgehoben.
  • „Anwendungsbereich“
  • Zum Kapitel „Normative Verweisungen“:
    Die Fülle der zitierten weiteren Normen ist überwältigend. Der Vollständigkeit halber – und im Interesse einer späteren Harmonisierung der Begriffe – wäre z.B. auch ein Verweis auf die „DIN 2080 Gliederung des Krankenhauses in Funktionsbereiche und Funktionsstellen“ ganz hilfreich.
  • Zum Kapitel „Begriffe“:
    Die ausschließliche Zurechnung der Krankenbehandlung zu den Dienstleistungen und nicht zu den Produkten, die hier fälschlich als stets ‚materiell‘ verstanden werden, ist hier kritisch zu hinterfragen. Sie entspricht zwar noch der hierzulande gängigen juristischen Praxis, nicht aber dem Stand einer internationalen Entwicklung, wo man zur Minimierung von Abweichungen mittels Standardisierung der Behandlungskette aus Diagnostik, Indikationsfindung und Therapie auf beste Behandlungsergebnisse (‚outcomes‘) zielt. Also auf immaterielle ‚products‘.
  • Zum Kapitel „Kontext der Organisation“:
    Hier werden jene „Themen“ aufgeführt, die für die Organisation relevant sind. Hier also die Themen „Gesundheit … Gesundheitsversorgung … Qualität der Gesundheitsversorgung“. Sowie die Bestimmung der „interessierten Parteien“. Dazu Beschreibungen des normgerechten „Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems“ und der „Prozesse des Qualitätsmanagementsystems“ in Gesundheitsorganisationen. Welche man im Lichte der jüngeren Entwicklung auch in toto als „Qualitätsmanagementsystem“ bezeichnen könnte. Das QM ist keine von der Routine entkoppelbare Aktivität! Obwohl es hierzulande so scheint.
  • Zum Kapitel „Führung“:
    Hier geht es um eine „Selbstverpflichtung auf ein Qualitätsmanagementsystem“ als „Gesamtleistung der Organisation“ und nicht nur um ein Sammelsurium autonomer Handlungen Einzelner! Die konkretisierende Beschreibung im QM-Handbuch beschränkt sich allzu abstrakt-trocken auf den formalen Rahmen mit den Elementen „Organisationsstatut … Organigramm … Kommissionen … Finanzplanung … Ressourcenplanung“. Der „Kundenorientierung“ werden – festgemacht an förmlichen „Patientenrechten“ – längere Ausführungen gewidmet. Als mitdenkender und –entscheidender Partner im empowerten multiprofessionellen Behandlungsteam kommt der Patient hier nicht erkennbar vor. In der dazu passenden „Politik“ bei den „Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen in der Organisation“ auch nicht.
    Der Horizont der im Buch angesprochenen Einzelheiten ist – Beispiel „QM-Koordinatoren“ (S. 68) – also zu sehr auf den rückständigen Ist-Zustand hierzulande beschränkt. Ein erfolgsentscheidend verändertes Führen der Organisation nach dem Regelkreisprinzip, z.B. im Sinne von ‚Lean Production‘ bzw. ‚Lean Six Sigma‘ wird ebenfalls nicht einmal erwähnt. Das Bemühen um ein qualitätsoptimierendes ‚Arbeitsklima‘ auch nicht. Der Erfolg der stationären Versorgung resultiert nicht allein aus einer strikten Regeleinhaltung (= „Konformität“)! Diese ausdrücklich hervorzuheben, ist zwar im Lande der ‚Heilkunst‘ zwingend nötig, aber nicht der alleinige Schlüssel zum Erfolg! Sondern einer von mehreren.
  • Zum Kapitel „Planung für das Qualitätsmanagementsystem“:
    Hier spielt das Risikomanagement jetzt zu Recht eine  herausragende Rolle. Auch der § 5 der „Qualitätsmanagement-Richtlinie Krankenhäuser – KQM-RL“ des G-BA wird ausführlich zitiert. Dem Rezensenten als medizinischem Laien fällt auf, dass der – doch eigentlich vorrangigen – ‚evidence‘ der klinischen Behandlung auch in der DIN EN 15224 nicht eine mindestens ebenso große Bedeutung wie neuerdings deren Risiken beigemessen zu werden scheint. Was übrigens auch die noch immer bestehenden (Macht-)Strukturen des G-BA widerspiegelt. Das sieht jenseits der deutschen Landesgrenzen ‚im Rest der Welt‘ schon lange deutlich anders aus!
  • Zum Kapitel „Unterstützung“:
    in diesem Kapitel werden – ganz im Sinne eines institutionellen QM – die Infrastrukturprozesse der Krankenbehandlung und die Prozessumgebung sowie diesbezügliche umfangreiche Einzelregelungen in das vorgestellte Regelwerk einbezogen. Und ins QM-Handbuch. Dabei spielen die „Ressourcen zur Überwachung und Messung“ eine besondere Rolle. Im deutlichen Unterschied zum Kernprozess des klinischen Betriebs deutscher Krankenhäuser: Jenseits relativ weniger schon heute routinemäßig ‚messender‘ Bereiche – der in Deutschland wohl immer noch überwiegenden Praxis.
    Als Ressource wird jetzt das „Wissen der Organisation“ bzw. das „Wissensmanagement“ besonders hervorgehoben. Wobei für das QM-Handbuch auch hier allerlei denkbare Bereiche genannt werden. Wenn auch noch reichlich konventionell. Der Sicherstellung der erforderlichen „Kompetenz“ der Prozessbeteiligten – und zwar aller – ist ein eigenes Kapitel gewidmet. Desgleichen der Schaffung des entsprechenden „Bewusstseins“, der „Kommunikation“ und der „dokumentierten Information“. Vielleicht wird in einer späteren Version der Normen (und in Paschens nächstem Werk) auch noch stärker herausgearbeitet, dass alles routinemäßige Handeln und jeder Mitteleinsatz einen – kontinuierlich weiter zu steigernden – Beitrag zum angestrebten Ergebnis der Krankenbehandlung zu leisten hat. Als Gemeinschaftswerk. Ansonsten aber als Verschwendung unverzüglich herauszustreichen ist.
  • Zum Kapitel „Betrieb“:
    Gegliedert in „Betriebliche Planung und Steuerung“, das „Bestimmen von Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen“, die „Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen“, die „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen“, die „Produktion und Dienstleistungserbringung“, die „Freigabe von Produkten und Dienstleistungen“ und die „Steuerung nichtkonformer Ergebnisse“. Sehr wahr! Und irgendwann unausweichlich. Doch da wird man in der Klinik hierzulande wohl noch einiges zu lernen haben.
  • Zum Kapitel „Bewertung der Leistung“:
    Nach diesen Normen gehören dazu die „Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung“ allgemein, „interne Audits“ und eine „Managementbewertung“ des Qualitätsmanagementsystems.
  • Zum Kapitel „Verbesserung“:
    Das Ganze gilt es – steht hier lakonisch – regelmäßig zu verbessern. Bei „Nichtkonformität“ sind im Zuge einer „fortlaufenden Verbesserung“ geeignete „Korrekturmaßnahmen“ zu ergreifen. Das erscheint angesichts der heute bekannten internationalen ‚Best Practice‘ reichlich defensiv!
  • Zum Kapitel „Auf- und Umbau des QM-Systems“:
    An dieser Stelle werden „Grundsätze und Ziele“ vorgestellt, die „Vorbereitung“ angesprochen und „Verbesserungsmaßnahmen“ skizziert.
  • Zum Kapitel „Literatur“:
    Hier findet sich eine nützliche Sammlung von Regeln und Normen sowie einige allgemeine Texte, die sich auf den nationalen Rahmen beschränken. Längst weitergehende Ansätze des QM / RM sind auch hier ein blinder Fleck.
  • Zum Kapitel „Ausgewählte Dokumente der QM-Dokumentation“:
    In diesem, für sich allein 80 Seiten starken Teil des Buches schreibt Paschen frühere Darlegungen zu einer sachgerechten QM-Dokumentation fort. Dazu ist aus der Sicht des Rezensenten sein Vorschlag zu einem „Inhaltsverzeichnis des Muster-QM-Handbuches“ am interessantesten. Denn es macht eindrucksvoll deutlich, wie viele Teilaspekte es in diesem Zusammenhang im Auge zu behalten gilt. Mit Nichtwissen kann sich niemand herausreden! Und der Verweis auf eine blinde „Delegation“ hilft den Verantwortlichen im Konfliktfall – Stichwort Organisationsverschulden – überhaupt nicht! Beispiele für Einzelregelungen sind eine angenehme Zugabe.

Zusammengefasst sei gesagt: Strikte Regeln – samt einem Nachweis der Konformität – sind gerade in einem Milieu äußerst wichtig, dessen Schlüsselakteure noch immer auf einem freischaffenden Künstlertum in der Krankenbehandlung beharren[3]. Gerade bei letzterem Aspekt hält sich Paschen allerdings auffallend zurück. Gleichwohl muss man dieses Buch unbedingt gründlich lesen! (+++)


[1] Zur Besprechung der – etwas weniger als halb so dicken – Vorläufer-Version des hier vorzustellenden Werks siehe hmanage Newsletter 461 vom 21.06.2013. Dortige Ausführungen müssen daher hier nicht wiederholt werden. Ein Nachlesen empfiehlt sich jedoch dringend!

[2] Wie z.B. mit der Accreditation der Joint Commission in den USA.

[3] Gerade in diesem Punkt hält sich der Autor immer noch auffallend zurück. Was das für das Kerngeschäft in naher Zukunft bedeutet, ist eindrucksvoll diesem Video zu entnehmen: „How do we heal medicine?

http://www.ted.com/talks/atul_gawande_how_do_we_heal_medicine

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig

 

 

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(Medscape) „DGIM: Ökonomisierung in der Klinikmedizin bedroht Patienten und Ärzte – Positionspapier mit fünf Forderungen vorgestellt

(kma) „Wirbel um Qualitätsindikatoren: DNVF kritisiert IQTIG-Vorschlag massiv
Siehe dazu auch die AWMF-Stellungnahme.

 (Medscape) „Pharmalohn für Ärzte: Stellt die Correctiv-Datenbank Mediziner an den Pranger?

 (bibliomed) „Künftig keine Herztransplantationen im Uniklinikum Frankfurt

 (DNVF) „Stellungnahme des Deutschen Netzwerk Versorgungsforschung (DNVF) http://www.netzwerk-versorgungsforschung.de/uploads/Stellungnahmen/DNVF-Stellungnahme_IQTIG_PlanQI.pdf.V. zum Vorbericht ‚Planungsrelevante Qualitätsindikatoren‘ des Institutes für Qualitätssicherung und Transparenz im Gesundheitswesen (IQTIG) in der Fassung vom 18.7.2016

 (zeit.de) „Was braucht der Patient?

 (bibliomed) „Hessischer Rundfunk beleuchtet deutsche Klinikbranche

 (DZIQF) „Wie kommen die gefürchteten multiresistenten Bakterien ins Krankenhaus?

 (IVKK) „Hygienemängel: fatale Folgen der Krankenhauspolitik

 (kma) „Axel Ekkernkamp betont die Chancen: ‚Die Furcht vor Big Data ist unbegründet‘"

 

+++++++++

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): „Was noch bleibt

 US-Cartoon (2): „Ausgang der US-Präsidentenwahl als Entscheidungskriterium für lebensverlängernde OP

 (KevinMD) „Dear Hippocrates: I want a divorce

 (Medical Decision Making) “The Wisdom of Crowds of Doctors

 (Leapfrog) “Majority of U.S. Hospitals Still Fail to Implement ICU Policies Known to Dramatically Lower Patient Death Rates

 (RICE) “Team training in health care can save lives

 (Becker’s Hospital Review) “Pokemon Go has hospitals trying to keep it real: 4 things to know

 (Health Leaders Media) “Is the CQO Position Needed?

(Health Leaders Media) “Unlike freestanding EDs, microhospitals are fully licensed hospitals with inpatient beds

(H&HN) “7 Approaches Leaders Can Take to Improve Performance with Care Teams

 (Fierce Healthcare) “Surgeons reluctant to discuss adverse events with patients

(Fierce Healthcare) “Surgical specialty can mean the difference between life and death

 (Fierce Healthcare) “Pokémon characters for the U.S. healthcare system

 (Health Leaders Media) Medication Reconciliation Slashes Readmissions

 (Health Leaders Media) “Can Automated Prompts Reduce Surgical Site Infections?

(Healthcare Dive) “Happy patient, healthy hospital: Taking a cue from the hospitality industry

 

(H&HN) “Many Well-Known Hospitals Fail To Score 5 Stars In Medicare’s New Ratings

(AHRQ) “Chartbook on Care Coordination. National Healthcare Quality and Disparities Report

 (Fierce Healthcare) “Hospitality lessons from luxury hotels help hospitals get a leg up on competition

 “U.S. News rankings reward high-profile hospitals, control for social factors

(Healthcare DIVE)  These 14 regions have been selected for CPC+

 (H&HN) “Most Wired 2016

 (Fierce Healthcare) “Remote monitoring of patient beds could be big money saverhttp://www.hmanage.net/?id=[h1] 

 (BMJ OPEN) “The basis of clinical tribalism, hierarchy and stereotyping: a laboratory-controlled teamwork experiment”

 (hbr) “Making Predictive Analytics a Routine Part of Patient Care

(Health Leaders Media) “How Scripps Uses Data Analytics to Contain Drug Costs

(Fierce Healthcare) „1 in 5 hospital patients discharged with unstable vital signs--a likely cause of deaths, readmissions

 (Healthcare Finance) “Most hospitals fail to benefit from Patient Reported Outcome data

 (H&HN) “8 Ways to Chart A Savvy Course to Integrated Care

 (Fierce Healthcare) “Editor's Corner: Healthcare remains far from its Henry Ford moment

 (Boston Globe) “5 cataract surgeries, 5 people blinded: What went wrong?

  (Fierce Healthcare) “Editor's corner: The politics of hospital dress codes

 (Becker’s Hospital Review) “Power of words — 9 hospital leaders take the TED Talks' stage

(STANTEC) “Healthcare architect turned patient: What I learned when admitted to a facility I helped design

 (Becker’s Hospital Review) “Olympic interoperability: 5 things to know about GE's EMR in Rio