Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“It is not the employer who pays the wages. Employers only handle the money. It is the customer who pays the wages”
(Dennis R. Delisle)

Quelle: Dennis R. Delisle, Executing Lean Improvements, A practical guide with real-world healthcare case studies, Milwaukee, Wisconsin 2015.


01. Editorial

„Digitalisierung“. Zur besseren Auftragserfüllung.

Die Ausgangslage: Zu wenige und dann auch noch wenig nützliche Daten

Unser Gesundheitsminister nimmt das Thema ernst. Er hat sogar seine Abteilung „Grundsatzfragen der Gesundheitspolitik“ in „Grundsatzfragen der Gesundheitspolitik / Telematik“ umgetauft. Auch für Oliver Schenk, ihren Leiter, ist die Digitalisierung „ein Steckenpferd“[1]. Das könnte man vom Autor dieser Zeilen auch sagen. Der hat sich – schon anno 1971 als Datenverarbeiter ins Krankenhaus geholt – in Sachen IT bis heute sachkundig gehalten; speziell was deren Unterstützung des klinischen Betriebs betrifft. Als Beitrag zur Maximierung des Patientennutzens[2]. Und damit zur wirtschaftlichen Stabilität des Hauses. Wozu es des Blicks über die Branchen- und Landesgrenzen hinaus bedarf.

Seit damals ist viel Wasser die Spree herabgeflossen. Die Digitalisierung durchdringt heute alle Lebensbereiche von der Banküberweisung über die Flugbuchung bis tief hinein ins Privatleben. Nur das Krankenhaus hinkt hinter der Entwicklung her. Zumindest verglichen mit internationalen Branchenpionieren[3]. Man bescheidet sich hierzulande immer noch mit „Routinedaten“. Für Nachweis- und Abrechnungszwecke. Wozu Behandlungsergebnisse scheinbar nicht zählen[4]. Weshalb man die „offizielle“ IT an der klinischen Basis wohl auch weniger als Arbeitserleichterung empfindet denn als bürokratische Last. Und dort lieber mit allerlei isolierten Mini-Lösungen und Apps hantiert.

Mit der Ausschöpfung seines wichtigsten Erfolgsfaktors „Krankheits- und behandlungsbezogene Information“ steckt das deutsche Krankenhaus noch immer in den Kinderschuhen. Dabei hatte das BMFT bereits Anfang der 70er Jahre eine dreistellige Millionensumme zu dessen effektiverer Nutzung ausgelobt (Projekt „DOMINIG“). Für die ambulante EDV war das ZI der KBV zuständig. Und für die stationäre das Land Hessen. (West-)Berlin sollte die Klammer zwischen beiden Aufgabenfeldern herstellen[5]. DOMINIG ist gescheitert und vergessen. Weniger an den (Finanzierungs-)Grenzen der Technik als an schon damals übermächtigen Interessen. Letztlich also aus dem gleichen Grund, aus dem auch die Gesundheitskarte bis heute – Jahrzehnte später – keinen Zusatznutzen bietet[6].

Den Spitzen der deutschen Ärzteschaft[7] kommt allzu viel Transparenz in der Krankenbehandlung offensichtlich ungelegen. Anders ist deren Nebelwand an Vorbehalten, garniert mit dem Schreckensbild des „gläsernen Patienten“ unverständlich[8]. Was die Kausalität von Behandlungsmethode und Ergebnis in der Mehrzahl aller Behandlungsfälle ungeklärt lässt[9]. Wo Ernstzunehmendes weiter neben Ungesichertem steht, oder gar Hokuspokus. Selbst in der Schulmedizin gilt der Nutzen von gerade einmal 20% aller Behandlungen als hinreichend wissenschaftlich gesichert (evidence based). Geschönt durch allerlei Scheinaktivitäten. Und Zertifikate zweifelhafter Aussagekraft[10]. Mit viel Ethik auf den Lippen, besonders wenn es gegen die „Ökonomisierung“ geht[11]. Die Forderung nach größerer „Datensparsamkeit“ tut ein Übriges, vergleichende Auswertungen klinischer Routineergebnisse weiter auf die lange Bank zu schieben. Willfährig unterstützt von der Politik.

An einem schlüssigen Systemansatz der Krankenbehandlung[12], der die Zusammenhänge verdeutlicht, hapert es daher noch heute. In den Amtsstuben gern mit technischen Konzepten verwechselt. In den 70er Jahren sogar noch verbunden mit der Auflage, nur eine „deutsche“ (Siemens) oder gar eine nordrheinwestfälische EDV (Nixdorf) zu beschaffen. „Einheitlichkeit“ galt und gilt als besonders wichtig. Nicht etwa Einheitlichkeit der Inhalte, sondern der Technik! Selbst für die (damals neuen) IT-Verfahren für die kaufmännische Buchführung, Kosten- & Leistungsrechnung. Die Forderung nach mehr Methodentransparenz und besseren Behandlungsergebnissen blieb nach DOMINIG außen vor. Bis heute. Also geht es dem BMG, so Schenk, primär um die Datensicherheit der Kommunikation. Alle anderen Projekte sind, gemessen damit, eher Tüddelkram. Jenseits aller staatlichen Förderung sieht es IT-mäßig mit einem ganzheitlichen Ansatz zur besseren Sicherung und Wiederherstellung von Gesundheit bei Deutschlands Anbietern kaum besser aus. In erster Linie wohl mangels Nachfrage.

Was nun getan werden müsste, um nachhaltig besser zu werden

Es wäre längst überfällig, neben dem Nachweis der Wirksamkeit im Portfolio aller Behandlungen im Hause deren jeweilige Prozesskette sukzessive zu optimieren. Fehler- und kostenminimierend[13]: Von der (Vor-)Anmeldung und der Aufnahme über die körperliche Untersuchung, die Erhebung der Vorgeschichte, die Befundung, die Diagnose, die Indikation, die Therapieentscheidung und Therapie bis hin zum Follow-up. Inklusive aller gebotenen Rückkopplungsschleifen. Diese Ketten gilt es in verbindliche Regeln zu gießen[14]. Zumindest überall dort, wo die Kausalität von Vorgehen und Ergebnis als hinreichend gesichert gilt[15]. Evidence based. Inklusive Vermeidung unerwünschter (Beinahe-)Begleiteffekte wie z.B. nosokomialer Infektionen. In ärztlicher Letztverantwortung.

Als interaktiver, datenbankgestützter Prozess[16]. Auf der Höhe der technischen Möglichkeiten. Als Investition in ein effektiveres patientenzentriertes Zusammenspiel aller Akteure[17]. Was eine zuverlässige und zeitgerechte Bereitstellung dafür maßgeschneiderter personeller und materieller Ressourcen in einer passenden Strukturorganisation umfasst[18]. Einschließlich aller Infrastruktur-Services der erforderlichen Ver- und Entsorgung. Samt Bereitstellung aller inhaltlichen, mengen- und wertmäßigen Informationen fürs Finanz- und Rechnungswesen, fürs (Medizin-)Controlling und fürs Management. Sowie für die gesamte interne und externe Kommunikation – auch jene mit jedem einzelnen Patienten. Was selbstredend den Aufschluss über die Möglichkeiten und Grenzen der vorgeschlagenen Behandlungen einschließt. Und die damit bislang erzielten Ergebnisse[19].

Als Umstellprozess möglicherweise verbunden mit Ego-Problemen bei manchen Akteuren. Denn fortan ist die Einhaltung der Regeln[20] eines arbeitsteilig verbindlichen Procedere strikt zu sichern. Und zudem mitlaufend zu dokumentieren[21] und vergleichend auszuwerten. Soweit nötig real-time, um rechtzeitige Korrekturen sicherzustellen. Fall für Fall. Am besten überwacht und verbessert durch die Akteure selbst[22]. Ohne jede Suche nach Schuldigen, wenn einmal etwas schief gehen sollte. Was per saldo sowohl die Qualität für Patienten massiv zu steigern vermag als auch die Arbeitszufriedenheit von Ärzten und Pflegekräften. Und dies bei geringeren Kosten! Wenn alle Beteiligten mitspielen.

Solch ein Ansatz ist himmelweit fern von einer „Fließbandmedizin“, welche Transparenzverhinderer gern als Schreckensvision an die Wand werfen. Als Sand ins Getriebe bislang durchaus erfolgreich. Was zwar die Entwicklung zu besseren Lösungen für die Patienten nicht gänzlich aufhalten, aber weiter verzögern kann[23]. Das wäre umso absurder, als am Horizont längst große internationale Player – wie Google, Apple, IBM etc. – auf dem besten Wege sind, das Gesundheitswesen neu aufzumischen. Weltweit. Festgemacht am vitalen Interesse jedes Einzelnen, seine Gesundheit zu erhalten und / oder, wenn möglich, wiederherzustellen. Der nach den bisherigen Erfahrungen als User durchaus bereit ist, dafür persönliche Daten für Auswertungszwecke preiszugeben. Via Big Data. Wie Google kostenlos; mit der Achillesferse mangelnder Transparenz und eines bislang völlig ungeklärten Schutzes der Persönlichkeitssphäre des Einzelnen.

Ein solcher Schutz würde unter gesetzlichem Druck vermutlich rasch nachgeliefert. Schon aus geschäftlichem Eigeninteresse im Wettbewerb. Wohl erheblich rascher und zuverlässiger, als wenn sich der Staat der Einzelheiten annähme. Eine breite öffentliche Diskussion darüber ist zur Klärung mehr als hilfreich. Der CCC[24] sei gelobt! Und eine massive Einflussnahme durch den Gesetzgeber, die zur Abwechslung die Chancen in den Mittelpunkt stellt und nicht nur die Risiken. Ansonsten dürften sich globale Player kaum um nationale oder gar lokale Eigenheiten scheren. Und um Besitzstände in bestehenden Strukturen. Umso wichtiger ist ein gesetzlich gesicherter, jedermann transparenter Handlungsrahmen. Verbote via „Datenschutz“ allein werden das Problem nicht dauerhaft lösen. Dafür steht zu viel Geld auf dem Spiel. Das gilt es, im Auge zu behalten, wenn es im eigenen Hause an eine IT-gestützte strategische Neugestaltung der Krankenbehandlung geht. Was angesichts der Dringlichkeit der Aufgabe mittlerweile keinen Aufschub mehr verträgt.

Künftige Schwerpunkte eines integrierten IT-Einsatzes

Die Neuausrichtung des IT-Einsatzes ist im deutschen Krankenhaus unumgänglich. Doch sie erfolgt schon lange nicht mehr auf der grünen Wiese. Bestehende Anwendungen sind zu bewerten. Gesetzlich Vorgeschriebenes muss selbstverständlich weiter eingehalten werden. Möglicherweise stringenter – und transparenter – als bisher. Letzteres ist nicht nur für die Routine hilfreich. Geheimniskrämerei ist auch der Tod jedes Veränderungsprojekts. Auch hier! Vertrauen ist für einen Neuanfang existenziell wichtig. Das wächst nur, wenn mit offenen Karten gespielt wird. Vorbehaltlos. Von Beginn an. Und dies vorher mit allen wesentlichen Stakeholdern abgestimmt wird.

Am besten festgemacht an einer Aktualisierung des strategischen Ansatzes aus Mission, Vision, Werten und (Veränderungs-)Zielen. Der muss spätestens jetzt entstaubt und – soweit nötig – aus dem Status der Unverbindlichkeit herausgeholt werden. Mit der Maximierung des Patientennutzens im Mittelpunkt. Und der Bereitstellung aller – zeitweilig bzw. dauerhaft anfallenden – patienten- bzw. fallbezogenen Daten für alle unterschiedlich Zugriffsberechtigten. In allererster Linie für die Patienten selbst. Mit allen sich daraus ergebenden Konsequenzen, die bereits weiter oben skizziert wurden. Vor allem jenen für die Mitarbeiter.

Daraus ergeben sich folgende künftige IT-Bausteine[25]:

  • Eine elektronische Gesundheitsakte für jeden Patienten (sowie pseudonymisiert für jeden Fall). Abgrenzbar auf ambulante und stationäre Behandlungsepisoden[26]. Detailliert mit dem jeweils zugehörigen (Zeit-)Verlauf der Prozesskette. Inklusive aller Dokumente aus bildgebenden Verfahren, Tonaufnahmen, Videos etc. Untrennbar verknüpft mit den Behandlungsergebnissen. Und  – in Grenzen – auch mit den zugehörigen Behandlungskosten.
  • Die bidirektionale externe Kommunikation patienten- bzw. behandlungsbezogener Daten unter den Prozessbeteiligten. Zur routinemäßigen Sicherstellung eines reibungslosen Zusammenspiels aller Leistungserbringer. Institutions- und sektorenübergreifend, incl. Rettungsdienst. Außerdem, zumeist zumindest pseudonymisiert, für Meldezwecke und Register, für die Forschung etc.
  • Ein Patientenportal für die Interaktion mit jedem einzelnen Patienten, beginnend mit dessen allgemeinen Information über die behandlungsprozessbegleitende Kommunikation (samt Erinnerungen) und endend – bei Berechtigung – mit dessen jederzeitigem Zugriff auf die eigene Gesundheitsakte sowie auf diesbezügliche individuelle Auswertungen.
  • Patientenmanagement und -abrechnung. Für die Planung & Koordination patientenbezogener Zeitscheiben, Termine, die Zuordnung zum Bett, zu Untersuchungs- und Behandlungsplätzen – auch bei externen Standorten und Kooperationspartnern in der Behandlungskette etc. Sowie eine daraus abgeleitete korrekte und prüfungssichere stationäre & ambulante Abrechnung.
  • Prozessteuerung der patientenbezogenen stationären (bzw. ambulanten) Prozessketten auf Station, am Untersuchungs- und Behandlungsplatz sowie in Kreißsaal und OP (Chirurgie und Anästhesie). Einschließlich der Routine im Falle von unerwarteten Abweichungen. Soweit möglich, präzisiert durch eine checklistengestützte Interaktion. Stets nahe an der best practice.
  • Ressourcenverwaltung und Nachschuborganisation. Getrennte Administration und Betreuung aller – vor allem im Zuge patientenbezogener Behandlungsketten – erforderlichen Ressourcen (Personal, Material, Gebäude, Geräte und Einrichtungen sowie Dienstleistungen). In toto sowie als Portionen und Zeitscheiben. Ergänzt um eine realitätsnahe Kalkulation.
  • Evidence. Abgleich mit Leitlinien sowie Ergebnissen von (Meta-)Studien und Weiterentwicklung.
  • Managementinformationssystem. Zur zielführenden Unterstützung der strategischen und operativen Planung sowie der Routine und nachgehenden Auswertung der arbeitsteiligen Führung und Organisation auf allen hierarchischen Ebenen. Inklusive interner und externer Unternehmenskommunikation. Wobei das Ganze kontinuierlich weiter zu verbessern ist.

 


[1] Mitgeschrieben nach einem sehr interessanten Vortrag am 11. Januar 2016 in der TU Berlin, vgl.http://www.spreestadtforum.tu-berlin.de/programm .

[2] Unter „Patientennutzen“ wird hier – wie seit einiger Zeit immer im hmanage Newsletter – das Verhältnis aus erzielter Ergebnisqualität und dafür verursachten Kosten verstanden.

[3] So wurde schon damals eine Pilot-Lizenz für routinemäßig erprobte komplette patientenzentrierte Software für diesen Zweck in der ersten Hälfte der 80er Jahre vom Autor nach Europa gebracht, aber politisch abgeschmettert. Ein vergleichbares Produkt wurde bis heute in Deutschland nirgends implementiert.

[4] Wofür sonst begibt sich ein Patient eigentlich ins Krankenhaus? Doch derlei Entscheidungen werden hierzulande bekanntlich über die Köpfe der Patienten hinweg getroffen.

[5] Dort war der Autor 1971 gelandet. Doch DOMINIG wurde in den Sand gesetzt, weshalb er sich stattdessen für einige Jahre der Entwicklung und Umsetzung einer IT-gestützten Lösung fürs kaufmännische Rechnungswesen (KRW) der kommunalen Krankenhäuser, heute Vivantes, widmete, bis er eine Leitungsposition übernahm.

[6] Zumindest nicht mit irgendwelchen dafür angedachten medizinischen Inhalten.

[7] Und nicht etwa die Ärzteschaft in toto. Das gilt auch für die Folgeausführungen. Dies ist kein Ärzte-Bashing!

[8] So wird hierzulande z.B. Archie Cochranes “Effectiveness & Efficiency, Random Reflections on Health Services“, London 1971, auf den der Autor dieses Textes schon 1971 an der FU Berlin stieß, bis heute totgeschwiegen.

[9] Nicht einmal zum Grad der evidence der routinemäßig zum Einsatz kommenden Behandlungsmethode erhält man hierzulade auch bei weiterem Bohren eine emotionslos-eindeutige Auskunft. Die gegenüber den angelsächsischen Ländern ungleich zögerlichere Einführung von Leitlinien und deren oft eher eminenzbasierte „Beweise“ sprechen für sich.

[10] Vgl. ein CIRS für Nebensächliches, ohne erkennbare Verbesserungen für den Patienten, oder ähnliche Aktivitäten der Aktion Patientensicherheit.

[11] Wo zwischen Geldgier „der Ökonomen“ zum Schaden der Patienten und sinnvoll-ökonomischem Handeln im Patienteninteresse nicht unterschieden wird.

[12] Am besten in der Form eines – bestehende Silo-Strukturen aus Sektoren, Berufsgruppen und Fächern außer Acht lassenden – integrierten Prozessmodells.

[13] Was die Einbeziehung ökonomischer Aspekte in die Gestaltung der künftigen Krankenbehandlung zwingend nötig macht. Zum Wohle des Patienten und nicht zu seinem Schaden!

[14] Wobei die ärztliche Therapieentscheidung für Abweichungen bei patientenbezogen abweichendem Verlauf davon selbstverständlich unangetastet bleibt.

[15] Also eher beim Austausch eines Hüftgelenks als bei vielen onkologischen Behandlungen.

[16] Auf die Art der einzusetzenden Technik, von einem Einsatz von Telemedizin bis zu Clouds, soll hier nicht eingegangen werden.

[17] Dazu darf man Investitionen allerdings nicht mit dem traditionellen Denken missverstehen, das eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals scheinbar immer noch nicht ernsthaft vorsieht. Diese Investitionen müssen sich innerhalb weniger Jahre rechnen!

[18] Und schon so mit einem Abbau von Doppelarbeiten und Leerlauf die Kosten des Behandlungsprodukts verringert.

[19] Das Ganze sollte unter Beachtung des Schutzes der Persönlichkeitssphäre – und mit Ausnahme einiger Betriebsgeheimnisse – für jedermann transparent erfolgen. Der Datenschutz ist kein Selbstzweck!

[20] Dies ist auch der Grundgedanke der – richtig verstandenen – ISO 9000.

[21] Vergleichbar mit dem Logging beim Computer.

[22] Sukzessive immer häufiger im multidisziplinären Behandlungsteam. Mit klaren (Eigen-)Verantwortlichkeiten.

[23] Tunlichst nicht im eigenen Haus!

[24] Vgl. z. B. https://www.ccc.de/!

 


02. (Becker’s Hospital Review) Zehn wichtige Anregungen für oberste Führungskräfte im Gesundheitswesen

“The best of Quint Studer: 10 must-read insights for healthcare leaders


03. (Fierce Healthcare) Drei Möglichkeiten, die Basis zu stärken

3 steps to healthcare management that supports frontline workers


04. (Kevin MD) “Dokumentation ist schrecklich. Hier steht, warum”

Health care documentation is terrible. Here’s why


05. (HealthLeaders Media) Fehlende Händedesinfektion oder Grippeschutzimpfung als Kündigungsgrund

Wash Your Hands and Get Your Flu Shot, or Get Out


06. (Fierce Healthcare) Zufriedene Pflegekräfte schaffen zufriedene Patienten

Happy nurses lead to happy, satisfied patients


07. (Advance Executive Insight) “Eine neue Sicherheitskultur schaffen“

Creating a Culture of Safety


08. (Becker’s IT & CIO Review) Die zehn am häufigsten missverstandenen IT-Begriffe

Untangling the lingo: 10 most misused health IT Terms


09. Buchbesprechung

Dennis R. Delisle, Executing Lean Improvements, A practical guide with real-world healthcare case studies, Milwaukee, Wisconsin 2015

So viel schon vorab: Dieses Arbeitsbuch bietet wirklich, was der Titel verspricht: Einen systematisch aufbereiteten Lerntext zur praktischen Nutzung von Lean zur  kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse des Krankenhauses. Mit einer Vielzahl praktischer Beispiele für konkrete Verbesserungen. Das signalisiert die Veröffentlichung im Verlag der American Society for Quality (ASQ, deren Mitglied der Autor dieser Zeilen nun schon seit Jahrzehnten ist). Anzumerken bleibt allerdings, dass ein erfolgreiches Arbeiten mit diesem Buch die Bereitschaft zu wirklichen Veränderungen voraussetzt. Von der obersten Leitung des Krankenhauses bis zu den Ärzten, Pflegekräften etc., denen die tägliche Routine der Patientenbetreuung obliegt. Am besten durch die Akteure selbst.

Von der Entscheidung für die Beschaffung des – nicht ganz billigen – Buches sollte man sich nicht vom Titel eines dekonstruierten Zahnradgetriebes abhalten lassen: So greifen Zahnräder nebeneinander! Zwischen den Buchdeckeln ist das eindeutig anders. Dort wird der prozessorientierte Systemansatz des Zusammenspiels konsequent eingehalten. Mit dem haben sich auch jene Akteure zwingend vertraut zu machen, die das Einzelkämpfertum scheinbar mit der Muttermilch erworben haben.

Hier die – wie üblich frei übersetzte – Grundstruktur des Inhalts:

  • Übersichten, Vorworte und Einführung
    Abbildungen & Tabellen
    Liste der Fallstudien
  • Kapitel 1 “Lean Thinking” = Denken in Kategorien von Lean
  • Kapitel 2 Prinzip Nr. 1: “Value” konkretisieren
  • Kapitel 3 Prinzip Nr. 2: Wertstrom-Darstellung
  • Kapitel 4 Grundelemente von Lean etablieren
  • Kapitel 5 Prinzip Nr. 3: Für „Flow“ sorgen
  • Kapitel 6 Prinzip Nr. 4: Das Prinzip von “Pull” implementieren
  • Kapitel 7 Prinzip Nr. 5: Nach Perfektion streben
  • Kapitel 8 Ein Projekt in der Struktur von Lean Six Sigma durchziehen
  • Kapitel 9 Rasche Verbesserungen vornehmen („Rapid Improvements“)
  • Kapitel 10 Den Wandel vorantreiben: Lektionen auf dem Wege dorthin
  • Anhänge
    Gliederung der Dokumente zur kontinuierlichen Verbesserung
    A. Portfolio rascher Verbesserungen
    B. Ordner „Definieren“
    C. Ordner der Messungen
    D. Ordner der Analysen
    E. Ordner der Verbesserungen
    F. Ordner der Prozessüberwachung
  • Quellen, Stichwortverzeichnis, Autor

Dazu einige erläuternde Anmerkungen:

  • Zu „Übersichten, Vorworte und Einführung“:
    Eindrucksvoll gleich zu Beginn das mehrseitige Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen. Dazu die Zusammenstellung von 13 (dreizehn!) Fallstudien aus dem Krankenhausgeschehen. (Inhaltlich durchaus transatlantisch vergleichbar; methodisch gibt es sowieso keine Unterschiede! Unterschiedlich ist nur der Grad der Nachprüfbarkeit der Behandlung diesseits und jenseits des Atlantiks. Das muss aber keineswegs so bleiben!) Dazu kommen zwei lesenswerte Geleitworte. Und eine – von einer Übersichtsgrafik aufs Vorzüglichste unterstützte – Einführung in das strukturierte Vorgehen des Verbesserns, das in der Folge schrittweise beschrieben wird. Mit einer CD-ROM zum Nachvollzug der vorgestellten Methoden. Kapitelweise abgerundet durch Tipps und Zusammenfassungen des jeweils Präsentierten („lessons learned“).
  • Zu „Kapitel 1 „Lean Thinking“ = Denken in Kategorien von Lean:
    Vorstellung des generellen Ansatzes. Im Kontext etlicher anderer – erfreulich sachkundig skizzierter – Verbesserungsansätze von Six Sigma über Business Process Redesign, Quality Assurance bis zu TQM, die im Gesundheitswesen hierzulande allesamt noch nicht in letzter Konsequenz angekommen zu sein scheinen. In der strikt eingehaltenen Gedankenfolge „Zweck –- Prozess – Handelnde“ („purpose – process – people“): „Das primäre Ziel von Lean ist die Identifikation und Beseitigung von Verschwendung bzw. von Aktivitäten, die keinen Wertbeitrag zum Patientennutzen leisten“. Durch die Beschäftigten selbst. Auf der Grundlage kontinuierlicher Verbesserungen (und nicht nur der Mängelbeseitigung) sowie gegenseitigen Respekts. Gegründet auf fünf Arbeitsprinzipien, denen in der Folge zunächst je ein Kapitel gewidmet ist („value – value stream – flow – pull – strive for perfection“).

  • Zum „Kapitel 2 Prinzip Nr. 1: “Value” konkretisieren:
    -- Definition von „Value“, letztlich immer aus der Sicht des Kunden. Jeweils bezogen auf den – mit Anfang und Ende zu betrachtenden – Teilbereich der gesamten Prozesskette („scope“), den damit angestrebten Beitrag zum Patientennutzen („value“) und die hier identifizierte Verschwendung („waste“). In der Logik der Wertstrom-Darstellung (SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer), die z.B. auch der – viel allgemeiner gehaltenen – ISO 9000 zugrunde liegt. Festgemacht (wie auch in allen Folgekapiteln) an konkreten Beispielen. Beispielhafte Vorstellung verschiedener Arten von Verschwendung: Defekte, Überproduktion, Warten, nicht genutzte Ressourcen, vermeidbare Transporte, Lagerbestände, Bewegungen und zusätzliche Arbeitsschritte. Lean denken. Fallstudie. Botschaft des Kapitels. Fragen.

  • Zum „Kapitel 3 Prinzip Nr. 2: Wertstrom-Darstellung:
    Status beschreiben. Wertstrom-Darstellung und Kalkulation (VSM = Value Stream Map). In einem ungleich größeren Detaillierungsgrad als ihn Prozessdarstellungen bislang in den einschlägigen deutschsprachigen Fachmedien zu entnehmen ist. Unter besonderer Berücksichtigung derzeit bestehender Schnittstellen. Datensammlung. Wertstrom-Analyse. Zusammenschau.

  • Zum „Kapitel 4 Lean-Grundelemente etablieren:
    -- 5S-Audit („Sort, Store, Shine, Standardize, Sustain“)
    -- Layout: Arbeiten mit Spaghetti-Diagramm
    -- Augenschein: Arbeitsplatz besuchen

  • Zum „Kapitel 5 Prinzip Nr. 3: „Flow“ einrichten:
    Befreiung wertschöpfender Aktivitäten von Verschwendung durch
    -- Kundenerfordernisse bestimmen; Kalkulation der Taktzeiten
    -- Arbeitslast ausbalancieren
    -- Prozesse standardisieren (SOP)
    zur Erzielung eines vorhersagbaren stabilen Prozesses.
    „Ohne Standardisierung ist KAIZEN nicht möglich“. (Insoweit ist in der hiesigen stationären Behandlung noch unendlich viel zu tun).
    Im Gesundheitswesen verschiedene Arten von Flow, z.B. für Patienten, Mitarbeiter, Informationen, materielle Ressourcen, andere Prozesse, z.B. Laboruntersuchungen
    Prozesse stabilisieren, standardisieren, kontinuierlich verbessern.

  • Zum „Kapitel 6 Prinzip Nr. 4: “Pull-Prinzip“ implementieren:
    Just-in-time-Behandlung anstelle des im Krankenhaus traditionellen „Push-Ansatzes“. Ausschluss einer Warteschlangenbildung („Batching“). Fall für Fall abarbeiten, dann den nächsten Fall nachziehen. Lagerbestände auf das aktuelle Maß reduzieren. (Das setzt eine angemessene Prozess-Standardisierung voraus. Aber keineswegs eine Kochbuch-Medizin!)

  • Zum Kapitel 7 Prinzip Nr. 5: „Nach Perfektion streben“
    Nicht nur mit dem Bestehenden – und einer Beseitigung eklatanter Mängel – zufrieden geben. Ishikawa-Diagramm im praktischen Einsatz. Fragen nach dem Warum? Fehler vermeiden. Immer weiter verbessern.

  • Zum Kapitel 8 Ein Projekt in der Struktur von Lean Six Sigma durchziehen
    Von PDCA zu DMAIC. Verbunden mit den 5 Prinzipien von Lean. DMAIC-Checklisten.
    Ergebnisse von DMAIC überwachen (Verlaufsdiagramm).

  • Zum Kapitel 9 Rasche Verbesserungen vornehmen (Rapid Improvements)
    Beschleunigung des Verbesserungsprozesses in kleinen Schritten. Methoden. Rollenverteilung.

  • Zum Kapitel 10 Den Wandel vorantreiben: Lektionen auf dem Wege
    Verbesserungen auf allen Ebenen vorantreiben. Voraussetzungen dafür schaffen. Feedback einbauen. Den Wandel in die Routine einbauen. 5 Prinzipien, 8 Verschwendungsarten, 4 Regeln.

  • Zum Anhang:
    Als „Gebrauchsanweisung“ besonders nützlich: Struktur der Verbesserungsdokumente. DMAIC, DMAIC-Checkliste. Portfolio rascher Verbesserungen.
    A. Portfolio rascher Verbesserungen
    Genereller Projektplan. Kommunikationsplan. Arten der Verschwendung, Einfluss auf Prozess. Voraussetzungen für Wandel. MESSEN. Kundenurteil. Rolle der Stakeholder. Datenanalyse. Agenda rascher Verbesserungen. Aktionsplan, Künftige Lösung. Prozessüberwachung. 
    B. Ordner „Definitionen“
    Ausfallzeiten-Matrix. Kommunikationsplan. Chancen herausarbeiten. Was sagt der Kunde zu den verschiedenen Arten der Verschwendung?
    C. Ordner der Messungen
    Excel-Werkzeug zur Prozessanalyse.
    D. Ordner der Analysen
    Excel-Kontrollwerkzeug, Swimlane-Diagramm
    E. Ordner der Verbesserungen
    Präsentation, Auswertungsformular.
    F. Ordner der Prozessüberwachung
    Inhalte und Planung (Gantt-Diagramm)

Das Buch geht tief in die Details der klinischen Praxis. . Es ist als Lehrbuch sehr geeignet. Auch für Fortgeschrittene. Die Lektüre ist anspruchsvoll. Umso größer ist ihr Nutzen. David B. Nash, MD, MBA, ein leitender Mediziner an der Thomas Jefferson University in Philadelphia empfiehlt sie eher noch jeder Führungskraft im Krankenhaus. Dem Rat kann sich der Rezensent nur anschließen! Uneingeschränkt (+++)

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(Monitor Versorgungsforschung) „Schweizer erhalten kostenfreien Zugang zur Cochrane Library“ Bitte: es geht doch!

 (Berliner Ärzte) „Erbringung von Gesundheitsleistungen im Geiste der Integrität“ Lesenswert!

 (RTL) „Team Wallraff: Profit statt Gesundheit - wenn Krankenhäuser für Patienten gefährlich werden

 (Vice, via myDRG) „‘Wenn du einen Gulag besitzt, lass’ ihn von Ärzten leiten‘ – Ein junger Mediziner über die Realität der Assistenzzeit

 (kma) „Controlling-Studie Krankenhäuser lassen viel liegen[h1] <//a>http://www.hmanage.net/?id=“ Na und?

 (dk) „Für ein zeitgemäßes Krankenhausmanagement“ Kommentar erbeten

(Bibliomed) “Barometer zeigt sinkenden Hygiene-Druck” = Mehr Hygiene?

 

******************************

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): „Patienten sind manchmal wirklich schwer zufriedenzustellen“ 

(WHO) Health systems financing: the path to universal coverage 

(H&HN) „Eight Emerging Trends in Health Care 

(UKCHIP) UK Council for Health Informatics Professions

(Fierce Healthcare) “Retail health: Advocate Health Care takes over Walgreen clinics in Chicago” 

(Fierce Healthcare) “Patients tell New York-Presbyterian's story better than doctors do 

(Health Leaders Media) “Q&A: Donald Berwick Calls for 'Moral' Approach to Healthcare

 (Becker’s Hospital Review) „Less than 20% of nurses comply with standard precautions for infection prevention 

(Fierce Healthcare) „Lessons in healthcare efficiency from India 

(Fierce Healthcare) “Disrespect still a significant problem in healthcare work settings 

(Health Leaders Media) “4 Things Donald Trump Can Teach Hospital Marketers

 (Fierce Health IT) “Tablet software enables patients to provide real-time hospital satisfaction feedback 

(Becker’s Hospital Review) “Magnet-recognized hospitals for nursing have better surgical outcomes 

(Fierce Health Finance) “Large bulk of U.S. healthcare is taxpayer-funded 

(Health Consumer Powerhouse - HCP) “The 2015 Euro Health Consumer Index

 (Patient Safety Movement) “The 2016 World Patient Safety, Science & Technology Summit 

(Becker’s Hospital Review) “Bill Clinton shares family story of medical error at patient safety summit 

(Health Leaders Media) “Q&A: Donald Berwick Calls for 'Moral' Approach to Healthcare 

(H&HN) „Fine Dining at GreenRiver Brings Energy, Comfort to Northwestern Memorial Hospital 

(Hospital Impact) “Learn the language of leaders to improve hospital management

 (Fierce Healthcare) „4 ways healthcare leaders can create a culture of safety 

(Fierce Healthcare) “How to design a hospital with health IT in mind

 (Hospital Impact) “The 10 traits of a great healthcare organization 

(Hospital Medicine) “Multifaceted intervention including education, rounding checklist implementation, cost feedback, and financial incentives reduces inpatient laboratory costs 

(Fierce Health Finance) “Medtech companies focused on acquiring firms that save hospitals money 

(Fierce Healthcare) “Surgical safety checklists: Save lives and cut length of stay. Proper implementation is critical, however, for the checklists to work”