Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Ich wünsche mir, dass die Selbstverständlichkeit ‚worum es geht‘ wieder mehr in den Vordergrund rückt“
(Francesco De Meo)
Quelle: Redemanuskript zur Eröffnung des 4. QMR-Kongresses

Das wäre auch der Wunsch des Herausgebers dieses Newsletters für 2016.

Schöne Feiertage! Und ein gutes Neues Jahr.

RH


01. Editorial

Patienten- versus Mitarbeiterorientierung. Kulturwandel angesagt!

Status

Wer steht im Mittelpunkt unseres Unternehmens? „Der Kunde“, sagen die einen, zumindest in jüngerer Zeit. „Der Mitarbeiter“ meinen die anderen. Beides hat etwas für sich. Für den Klinikbetrieb haben Spötter pointiertere Alternativen parat: Die eine relativiert Sonntagsreden: „Der Patient[1] steht im Mittelpunkt. Und stört deshalb ständig!“ bei der anderen steht der „Arzt[2] im Mittelpunkt“. Genauer gesagt der Chefarzt, auf dessen Wink im Silo ihrer Abteilung-nachgeordnete Ärzte zu springen haben. Und wo Widerworte leicht die berufliche Existenz kosten. Fach für Fach. Immer und überall. Was – abgeschwächt – auch fürs „ärztliche Hilfspersonal“ gilt, zu dem nicht wenige Ärzte alle anderen Berufsgruppen zählen mögen. Womit die Hauptquellen aller Organisationsmängel in der arbeitsteiligen Krankenbehandlung aufgezeigt sind:

  • Allen voran die kulturelle Prägung des Arztes (und der Arztordnung seiner Ärztekammer),
  • sodann die Fragmentierung der Behandlung eines jeden Patienten, intra- (und extra-)mural[3]
  • und schließlich die im deutschen Krankhaus immer noch überbordende Hierarchie.

Hinzu kommt das Fehlen gemeinschaftlicher (Behandlungs-)Ziele, zu denen alle Beteiligten ihren Beitrag zu leisten hätten. Im Krankenhaus und besser noch „sektorenübergreifend. Stattdessen macht Jeder seins. Und identifiziert sich gerade einmal mit den Regeln und Gepflogenheiten des eigenen Berufsstands und Fachs. Einen konkreten Beitrag zum Erhalt und zur Wiederherstellung der Gesundheit durch die Institution zu leisten, gehört kaum je zum Selbstverständnis der hiesigen Krankenhausärzte und -Pflegekräfte sowie der Krankenhausspitze. Und auch z.B. des Controllings. Hierzulande kennt man ganz oben nur abgehobene ökonomische Ziele. Oft zum Missvergnügen der Kliniker. Ein durchgängiger Ansatz der patientenbezogenen Ergebnisorientierung  fehlt bisher in Deutschland. Von der Politik bis herunter zum einzelnen Leistungserbringer an der Basis.

Die Patienten stehen im Krankheitsfall – alles in allem – vor einer Blackbox. Sie haben sich den – als quasi naturgegeben geltenden – Gegebenheiten im Lande zu fügen. Zu denen es nach wie vor gehört, seine Persönlichkeit mit der Aufnahme an der Pforte abgeben zu müssen. Die immerhin zunehmend einem Eingangsbereich weicht, der mehr verspricht als der Rest des Hauses zu leisten vermag. Zumindest für den gemeinen GKV-Patienten. Doch für den gilt ja verbreitet ohnehin: „Der Patient ist kein Kunde!“ Und wer sich trotzdem nicht gleich allen unverständlichen Entscheidungen fügt, von dem heißt es rasch: „Der Patient ist nicht kooperativ!“ Folgerichtig hält sich das ausdrückliche Patientenlob fürs deutsche Krankenhaus in eher bescheidenen Grenzen.

Doch die Gewissheiten, die der (Fehl-)Haltung etlicher professioneller Akteure zugrunde liegen mögen, geraten ins Wanken. Privatpatienten bietet man schon seit Längerem etwas mehr Komfort. Und es gibt mancherorts die ausdrückliche Anweisung, ihnen gegenüber freundlicher zu sein. Bestzahlern aus der Golf-Region gegenüber und / oder aus dem ehemaligen Ostblock, sowieso. Eine institutionalisierte Kultur der Geborgenheit und Empathie ist ansonsten die Ausnahme[4]. Sich darum zu kümmern, gilt immer noch als Sache des Einzelnen. Wenn sich darum nicht in der Praxis unzählige „Einzelkämpfer“ eindrucksvoll bemühten, wäre es um den – ohnehin ramponierten – Ruf des deutschen Krankenhauses sicher noch schlechter gestellt.

Hier macht jeder Seins. Allen voran die Ärzte. Als schlechtes Vorbild. Was keineswegs bewirkt, dass diese mit ihren Arbeitsbedingungen mehrheitlich zufrieden wären. Nicht umsonst lassen die jüngeren unter ihnen scharenweise ihre klinischen Routinepflichten fahren, um sich z.B. in Stabsfunktionen zu flüchten. Daran hat eine massive Steigerung der ärztlichen Tarif-Einkommen ebenso wenig zu ändern vermocht wie die deutliche Vermehrung der Stellenzahl. Welche nicht zuletzt zu Lasten der Stellen in der Pflege erfolgte – als der mit Abstand zahlenmäßig größter Berufsgruppe im Krankenhaus – deren Angehörige sich deshalb im deutschen Krankenhaus wohl zu Recht als wenig wertgeschätzt und stark überlastet betrachten[5]. Und deshalb noch häufiger berufsfremde neue Aufgaben suchen.

Zusammengefasst, gibt es also durchaus noch Handlungsspielraum nach oben. Sowohl in Sachen Patienten- als auch Mitarbeiterorientierung. Den auszuschöpfen erfordert keineswegs immer gleich zusätzliches Geld. Von wem auch immer. Auch wenn das von den einschlägigen Interessenvertretern hierzulande gern als Lösung aller Probleme gefordert wird. Es gilt vielmehr, im Krankenhaus selbst sowohl das Patientenwohl stärker in den Mittelpunkt zu rücken als auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter nachhaltig zu steigern, welche die dafür nötigen Veränderungen im patientenbezogenen Zusammenspiel zu bewerkstelligen haben.  In dieser Reihenfolge.

Den Patientennutzen maximieren

Fortan hat sich das Krankenhaus – abgestimmt nach Art und Menge – auf ein realistisches Portfolio (im Sinne wohldefinierter Abschnitte in der jeweils sektorenübergreifenden Behandlungskette) gleichartiger Behandlungen zu beschränken. Für diese gilt es, mittels Standardisierung ihrer arbeitsteiligen Prozesse ein Höchstmaß an Qualität und Patientensicherheit mit minimalen Kosten zu realisieren. Überzeugend belegt. Mit anderen Worten den Patientennutzen des eigenen Portfolios an Behandlungen zu maximieren. Nachweislich = evidence based, und nicht nur weil es die Kollegen glauben. Sowohl aus fachlicher Sicht als auch aus der Sicht wohlinformierter Patienten:

Patientennutzen (Patient Value)[6] = (Health Outcomes + Service Outcomes)[7] / Cost Outcomes[8].

  • Dazu ist zu allererst das (Ziel-)Ergebnis / Fallart (Health Outcomes) mittels geeigneter Indikatoren schrittweise zu bestimmen, Fall für Fall vorzugeben und im Plan-Ist-Vergleich auszuweisen.
  • Einhergehend damit ist– inklusive Mitarbeiterverhalten – ein menschenfreundliches Drumherum der Behandlung (Service Outcomes) in geeigneter Weise zu belegen. Fall für Fall.
  • Die für die vorgesehenen Behandlungsfelder / Behandlungen angestrebten, wissenschaftlich hinreichend gesicherten Algorithmen sind strategisch auszurichten und festzuschreiben.
  • Die Fallkosten (Cost Outcomes) der solchermaßen belegten Qualität sind realitätsnah zu kalkulieren und patientenbezogen – und nicht nur als InEK-Durchschnittswerte – auszuweisen.
  • Dabei ist besonders darauf zu achten, dass das fallartenbezogene Umstell-Procedere – PDCA-gemäß – entwickelt, erprobt, in die Routine umgesetzt und belegt wird.
  • Die Umsetzung hat als förmliches Projekt der Leitung / des Trägers mit eigenem – als Investition zu verstehendem – Budget einem straffen, doch realistischen Terminplan zu erfolgen.
  • Es ist tunlichst mit der Realisierung besonders kritischer und / oder häufiger Fallarten mit wissenschaftlich hinreichend gesichertem – evidence based – Vorgehen zu beginnen.
  • Das Ganze ist – als Lean Production im Sinne fortan kontinuierlicher Veränderungen–  als wertebasiert verbindliche Umgestaltung der Unternehmenskultur und -routine anzulegen.

Dies ist das A und O jedweden künftigen Erfolgs des Krankenhauses, welche Veränderungen auch immer wissenschaftliche Erkenntnisse, technologische Entwicklungen und politische Entscheidungen die Zukunft bringen mag.

Das Mitarbeiterwohl maximieren

Spitzenergebnisse fallen nicht vom Himmel. Schon gar nicht in der Krankenbehandlung. Besonders nicht Ergebnisse der hier geforderten Art. Im Gegenteil! Sie erfordern bei vielen Beteiligten vielmehr ein komplettes Umdenken. Besonders bei solchen in ärztlichen Schlüsselpositionen. Zudem ist hierzulande eine Historie ins Kalkül zu ziehen, die angesichts oft unguter Erfahrungen eher massive Widerstände gegen jedwede Veränderungen erwarten lässt. Oder – schlimmer noch – Lethargie. Gleichwohl steht und fällt der Erfolg mit dem vermehrten Engagement der Mitarbeiter[9].

  • Am Beginn steht also ein – sorgfältig zu planender und beharrlich umzusetzender – umfassender Überzeugungsprozess. Intern und extern. Top-down.
  • Der wird erfolgreich nur gelingen, wenn die angestrebten Veränderungen vor allem den Mitarbeitern ungleich erstrebenswerter erscheinen als jede vorstellbare Alternative.
  • Die müssen eine wertebasierte, strikt ergebnisoptimierende Arbeitsorganisation bringen, die auf Empowerment und Teamarbeit setzt. Auf Augenhöhe. Multiprofessionell und interdisziplinär.
  • Dazu gilt es, fortan jeden einzelnen Mitarbeiter zielgerecht auszuwählen, einzusetzen, respektvoll zu behandeln, zu fördern und zu fordern sowie kontinuierlich weiterzuqualifizieren.

„People are not your most important asset. The right people” (Jim Collins 2001)

  • Das darf sich nicht nur in der Köpfen der Vorgesetzten als Vorsatz niederschlagen. Es muss vielmehr unverzüglich überzeugend vorgelebt und praktisch umgesetzt werden.
  • Jeder einzelne Mitarbeiter muss sich auch selbst nachweislich als wichtiger Angehöriger einer auf Spitzenergebnisse für die Patienten zielenden Community wertgeschätzt fühlen.
  • Schon dieser Ansatz schließt es selbstverständlich aus, auch nur den Gedanken ins Auge zu fassen, im Zusammenhang mit dem Vorhaben auch nur einen einzigen Mitarbeiter zu entlassen.

Gleichwohl wird man bei konsequentem Vorgehen rasch merken, dass es durchaus möglich ist, die Verbesserungsziele mit deutlich reduzierten personellen Ressourcen zu erreichen. Umso wichtiger ist es, diese Tatsache nicht zu vertuschen, sondern zugleich nach Möglichkeiten zu suchen, neue, zukunftssichere Arbeitsplätze zu schaffen. Mit Beschäftigungsgarantie. Um Ängste unter den Mitarbeitern und falsche Gerüchte gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Fazit

Im Mittelpunkt des Krankenhauses der Zukunft steht ohne Zweifel der Patient. Nicht nur im Wortsinn des Begriffs, sondern auch als „geschätzter Kunde, dem es dafür zu danken gilt, dass er unsere Dienste in Anspruch nimmt“[10]. Auf die (Über-)Erfüllung der Patientenbedürfnisse gilt es also die gesamte Organisation neu auszurichten. Inklusive Mitarbeitereinsatz. Ärzte einschlossen.

Wobei es erfolgsentscheidend ist, einhergehend mit dieser ausdrücklichen Priorisierung die Arbeitsbedingungen jedes Einzelnen so zu verbessern, dass allein dies allenthalben die Überzeugung schafft, sich gegenüber der heutigen Situation nachhaltig zu verbessern. Dass dies ohne jede weitere Stellenvermehrung möglich sein sollte, steht bei genauerem Hinsehen außer Frage.

Unter einer einzigen Voraussetzung: dass man Bestehendes konsequent um der besseren Lösung willen zur Disposition stellt. Auch vermeintliche Besitzstände. Im Konsens der Beteiligten.


[1] Weiblich und männlich.

[2] Weiblich und männlich.

[3] Österreichische Bezeichnung der – menschengemachten und keineswegs naturnotwendigen stationären und ambulanten Sektoren.

[4] Wie z.B. von Planetree propagiert. planetree.org/germany/.

[5] Ob allerdings eine bloße Stellenvermehrung, wie gefordert, der Lösung des Problems näherkommen wird, darf eher bezweifelt werden.

[6] Nutzen-Kosten-Verhältnis

[7] Ergebnisqualität / G-DRG.

[8] Fallkosten / G-DRG

[9] Was keineswegs mit Mehrarbeit verwechselt werden darf.

[10] Auf US-Kongress vom Autor mitgeschriebener Satz eines leitenden Arztes.


02. (Healthcare Informatics) “ Wartezeiten in der Rettungsstelle halbiert. Mittels Lean”

How Eliminating Waste and Opening Data Helped Kaiser South Sacramento Create a “No Wait” ER

Anmerkung:
Hier kann man - gegen Bezahlung - nachlesen, wann eine förmliche Anwendung des Lean-Ansatzes im Krankenhaus erfolgreich ist und wann nicht. Mit realisierten Beispielen. Den Unterschied macht die Haltung, mit der eine Institution sich auf den Weg macht. Sehr eindrucksvoll! und überzeugend.


03. (Fierce Healthcare) „Welche Fehler in der Chirurgie nie passieren dürfen. Und wie man sie ein für allemal vermeidet

“Surgical never events: How to stop these preventable medical errors once and for all”


04. (Becker’s Hospital Review) „Push and pull: wie Kaiser Permanente Innovationen verstärkt“

Push and pull: How Kaiser Permanente is bringing innovation to scale


05. (BMJ Qual Saf) “Die Haltung macht den Unterschied in Sachen Qualität”

The underappreciated role of habit in highly reliable healthcare


06. (Becker’s Quality & Infection Control) „Was macht ein idealer Chief Quality Officer?"

What makes an 'ideal' Chief Quality Officer?


07. (Fierce Healthcare) Wirksamere Händedesinfektion durch Ad-hoc-intervention

Hand-hygiene compliance booster: On-the-spot Intervention


08. (Beckers Hospital Review) Wie Ärzte wirklich lernen, besser mit der Verwaltung zu kommunizieren

What they don't teach in medical school: The interesting story behind UTMC's leadership academy


09. Buchbesprechung

Stephan Holzinger, Boris Augurzki, Netzwerkmedizin – Fakten, Diskurs, Perspektiven für die praktische Umsetzung, Heidelberg 2015

Eugen Münch ist im hiesigen Gesundheitswesen einer der ganz wenigen Visionäre, was die Weiterentwicklung seiner Institutionen zu mehr Qualität und / oder (vor allem) mehr Effizienz betrifft. Er handelt auch so, wie er verkündet. Insoweit ist es geradezu eine Pflicht, jede Veröffentlichung über sein jüngstes Baby „Netzwerkmedizin“ genauer zu studieren, wenn sich die Möglichkeit dazu ergibt: Das ist jetzt der Fall. Hier gilt es zu besprechen, was zwei Exponenten seiner Stiftung darüber gerade zu Papier gebracht haben. Ergänzt um Stellungnahmen von „hochkarätigen Experten“, welche die Autoren zum Thema befragt haben. Auf gut 160 Seiten.

Hier die prinzipielle Gliederung des Buches:

Vorwort

  • Teil I. Die Vision
  • 1.       Netzwerkmedizin als Antwort auf die anstehenden Herausforderungen
    1.1   Warum es die Politik nicht schafft
    1.2   Netzwerkmedizin als unternehmerischer Impuls
  • 2.       Herausforderungen
    2.1   Trends
    2.2   Die Situation der Krankenhäuser
    2.3   Geodemografischer Wandel und ländliche Versorgung
    2.4   Digitalisierung

  • Teil II: Die Umsetzung
  • 3.       Aufbau des Netzwerks
    3.1   Kapazitäten des Netzwerks
    3.2   Die ländliche Versorgung im Netzwerk
    3.3   Zugang zum Netzwerk
    3.4   Kartellrecht
    3.5   Qualitätsführerschaft im Netzwerk
    3.6   Qualitätsorientierte Steuerung
    3.7   Qualitätsorientierte Vergütung im Netzwerk
    3.8   Der Business Case – wirtschaftliche Tragfähigkeit

  • 4.       Erfahrungen
    4.1   Regionale Gesundheitsnetzwerke in Deutschland
    4.2   Integrierte Versorgung in der Schweiz
    4.3   Reformen in den Niederlanden
    4.4   Impulse aus den USA
    4.5   Interviews

  • 5.       Ausblick – als Rückblick aus dem Jahr 2030
  • Glossar
    Literatur
    Die Autoren

Dazu – in der gewohnten Form – einige Anmerkungen (Zitate kursiv):

Zum Vorwort:
Von Apple, Google, IBM etc. ausgehende Gefahren fürs System als Anstoß, sich auch hierzulande genauer mit der Materie zu befassen, wo es um Verbesserungen der Qualität und der Wirtschaftlichkeit des Gesundheitswesens geht. Dem kann der Rezensent nur beipflichten!

Zu den beiden Hauptteilen:

  1. Netzwerkmedizin als Antwort auf die anstehenden Herausforderungen:
    Widerspruch zwischen „politischer“ und „volkswirtschaftlicher Rendite“: Was die Politik antreibt, nutzt nicht unbedingt den Patienten. „Allerdings vermag es keine Regierung, dauerhaft gegen ökonomische Realitäten Politik zu machen“. Gleichwohl „wird sie … große Schritte … wegen der damit verbundenen hohen politischen Risiken scheuen“. Daher ist unternehmerische Initiative für eine bessere Gesundheitsversorgung geboten. Mit der Qualität als Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb.
  2. Herausforderungen:
    Angesichts der Mengensteigerungen der letzten Jahre werden die Ressourcen relativ knapper. Deshalb „spielt die Ökonomie eine immer größere Rolle“. Damit ist volkswirtschaftlich „ein enormer Produktivitätsfortschritt“ nötig, um „eine versteckte Rationierung“ zu vermeiden. Dazu zählt es nicht zuletzt, „die Indikationsqualität zu erhöhen“. Dazu wird zunächst „die Situation der Krankenhäuser“ in Deutschland beleuchtet. Es folgen Hinweise auf die Grenzen der „ländlichen Versorgung“. Damit kommt eine künftig massiv zu vermehrende „Digitalisierung“ ins Spiel. Eine wahrlich verspätete Erkenntnis, wenn man z.B. die jahrzehntelangen Hinweise des Rezensenten Revue passieren lässt. Aber noch immer aktuell. Andere Länder sind da schon deutlich weiter! Sowohl in der EU. Und stärker noch punktuell in den USA. Ganz ohne jede – in Deutschland in den letzten Jahren in Mode gekommene – „Versorgungsforschung“. Allerdings auch mit einer weniger ideologischen Fixierung auf einen vermeintlichen „Datenschutz“. Dazu  mehrere Experteninterviews zu den Möglichkeiten und Grenzen einer verstärkten „Digitalisierung“. Ein verstärkter Blick über die nationalen Grenzen hätte sicher noch verstärkte Erkenntnisse gebracht.
  3. „Aufbau des Netzwerks“:
    in diesem Kapitel wird das Münch-Konzept einer vernetzten Versorgung skizziert. Speziell im Kontext der „ländlichen Versorgung“. Der „Zugang zum Netzwerk“ erfordert eine zusätzliche Versicherung über die heutige GKV (PKV) hinaus. für das Prinzip einer veränderten Versorgung wird das Beispiel der „Notfallversorgung in Dänemark“ herangezogen. Es folgen weitere Experteninterviews, u.a. des Präsidenten des Bundeskartellamts zum Kartellrecht. Es wird eine „Qualitätsführerschaft im Netzwerk“ postuliert, ohne aber deren Zustandekommen hier mit sehr viel mehr als einer größeren Erfahrung zu begründen. Die – ansonsten zutreffende – Aufzählung verschiedener Aspekte ist dafür allein viel zu knapp:
    1 „Qualität der Indikationsstellung
    2 medizinische Ergebnisqualität
    3  Servicequalität
    4 Pflege und Zuwendung“
    Und wohl auch nicht ganz zu Ende durchdacht, wenn man sich dazu die knappen Ausführungen zum Thema „Qualitätsmessung und -transparenz“ vor Augen führt. Womit auch die eher schlagwortartigen Folgeausführungen zur „qualitätsorientierten Steuerung“ im Netzwerk nicht befriedigen: das ist alles im Prinzip zutreffend, aber angesichts des betrüblichen Stands der tatsächlichen Qualitätsmessung hierzulande viel zu kurz gegriffen! Woher sollen denn die Basisdaten für die Qualitätsdaten kommen, wenn man sie nicht aufzeichnet? Nicht zusätzlich, wie bei den bisherigen Vorgehen gemäß § 137 SGB V, und schon gar nicht routinemäßig im tagtäglichen Betrieb? Damit ist auch eine „qualitätsorientierten Steuerung“ zwar gut angedacht, aber derzeit leider realitätsfern. Mit und ohne „Case Manager“. Und die „qualitätsorientierte Vergütung“ nur ein frommer Wunsch. Kein Wunder, dass dafür im Buch jegliche Beispiele fehlen! Damit hängt auch der „Business Case“ zum Nachweis der „wirtschaftlichen Tragfähigkeit“ des gesamten Ansatzes in der Luft. Die ganze schöne „Versorgungsforschung“ [1]desgleichen. Und das „Monitoring“ genauso. Da wird ein Dach eingedeckt, ohne dem Haus zuvor solide Grundmauern zu setzen![2] So etwas geht nur auf dem Papier. Wie in den Darstellungen von M. C. Escher[3].

  4. „Erfahrungen“ 
    Der Ansatz als (sinnvolle) Ergänzung der bestehenden Krankenversicherung ist neu. Daher können die vorgestellten Beispiele („Regionale Gesundheitsnetzwerke in Deutschland, integrierte Versorgung in der Schweiz, Reformen in den Niederlanden, Impulse aus den USA“) sowie die anschließenden Interviews nur signalisieren, dass es auch durchaus anders geht als im deutschen Gesundheitswesen politisch quasi naturgesetzlich festgeschrieben. Mehr nicht.
  5. „Ausblick – als Rückblick aus dem Jahr 2030“
    Mit dem „Ausblick“ signalisieren die Autoren noch einmal im Zusammenhang, wie man sich in der Stiftung Münch angesichts des unausweichlich wachsenden äußeren Drucks eine machbare Netzwerkmedizin vorstellt. Inklusive Veränderung der ärztlichen Aus-, Fort- und Weiterbildung. Unter prinzipieller Beibehaltung aller bisherigen gesetzlichen Randbedingungen. Patientenbezogen koordiniert. IT-gestützt".

Für jemanden, der sich schon seit Jahrzehnten mit der Materie befasst, ist das Fazit etwas schmalbrüstig. Doch als Denkanstoß ist das Buch allemal eine Lektüre wert, die Krankenbehandlung vom Patienten her neu zu denken. Verbunden mit der Aufforderung an die Autoren, das Ganze in einer Folgeauflage noch einmal deutlich zu konkretisieren. (++)

 


[1] Wie Vieles auf diesem Gebiet eine vom Weltgeschehen und seiner Entwicklung gänzlich entkoppelte deutsche Initiative. Interessengetrieben. Mit dem Ziel, allzu viel Transparenz zu verhindern. Wie schon zuvor beim deutschen Qualitätsmanagement.

[2] Woran hierzulande auch ansonsten nahezu alle bisherigen Ansätze eines ‚Management aus der Vogelperspektive‘ fürs Krankenhaus kranken.

 

 

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)

&nb


10.Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(ZDF) „Notfall Krankenhaus - Wie gut sind unsere Kliniken?“ 

(IQWiG) „Umsetzung von Leitlinien – hinderliche und förderliche Faktoren“ 

(SAEZ) „Ein Eid für heutige Ärztinnen und Ärzte“ – Anregung zur institutionellen Selbstverpflichtung 

(BDO) „Krankenhausstudie 2015: Investitionsfähigkeit der deutschen Krankenhäuser“ 

(aerzteblatt.de) „Ambulante Versorgung: Viele Krankenhausfälle vermeidbar“ 

(Planetree) „Gemeinsam für eine patientenzentrierte Versorgung“ 

(medinfoweb) „BÄK lehnt Normung ärztlicher Tätigkeiten ab

 (Schön Klinik) „Qualitätsbericht 2015“ 

(Körber-Stiftung) „»Managerhaftung in der Medizin und Qualitätswettbewerb durch Patientenaufklärung«

 

++++++++++++

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “Lebenserhaltende Maßnahme” 

US-Cartoon (2): “Herr Doktor, Machen wir ein Geschäft“ 

(Health Leaders Media) “3 Ways to Improve Outcomes in Sepsis Cases 

(Fierce Healthcare) „8 most unhealthy healthcare jobs 

(Cornell) “Private hospital rooms cut infection, offset building costs 

(H&HN) “The Five Key Elements to a Hospital’s Value Proposition 

(The Joint Commission) “Hospital National Patient Safety Goals 2016 

(Fierce Healthcare) “4 ways hospitals can bridge efficiency and patient care 

(Fierce Healthcare) “MedStar Washington Hospital Center provides companions for terminally ill patients

 (TED) “What really matters at the end of life” - Video 

(Fierce Health Finance) “Geisinger will refund money to dissatisfied patients 

(Becker’s Hospital Review) “Community perception: How does a hospital regain trust? 

(Fierce Health IT) “Inadequate device cleaning tops alarm fatigue on ECRI health hazards list

 (KHN) “When Something Goes Wrong At The Hospital, Who Pays? 

(Fierce Healthcare) „12 steps to the perfect health system 

(Health Leaders Media) “Top 10 Health Technology Hazards in Hospitals 

(ASQ) “How Can Hospitals Be as Safe as Aircraft Carriers? 

(Fierce Healthcare) “4 Fierce patient experience videos 

(BMJ Qual Saf) “The underappreciated role of habit in highly reliable healthcare 

(Fierce Healthcare) „Nurses' work environment helps outcomes, readmissions more than staffing 

(ABC) “Culture of Secrecy: How hospitals hide medical malpractice” (Video) 

(commerce.gov) “U.S. Secretary of Commerce Penny Pritzker Announces Four Recipients of 2015 Baldrige Award

 (JAMA) “Measurement Is Essential for Improving Diagnosis and Reducing Diagnostic Error:  A Report From the Institute of Medicine 

(Boston Globe) “Doctors debate safety of their white coats 

(Becker’s Hospital Review) „The two words you need to say more in your hospital 

(NIST Insights) EC = C+E+L+L: Effective Communication Requires Caring, Explaining, Listening, and Living the Role 

(Fierce Healthcare) “10 tips to become a better healthcare leader