Exzellentes Management im Gesundheitswesen
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23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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Motto des Tages

“Wenn man sich anschaut, welche Untersuchungen und Therapien Ärzte verschreiben, fällt auf, dass diese nicht immer sinnvoll sind”

(Prof. Dr. med. Ina B. Kopp, Leiterin des AWMF-Institut für Medizinisches Wissensmanagement )

Quelle: FAS, 17. Mai 2015, Nr. 20, S. 49


01. Editorial

Alleinstellungsmerkmal anstreben: nachprüfbare Wertversprechen des Krankenhauses.

(Überarbeitete Endfassung)

Die Institution, ihre Patienten und ihr Personal:

Wenn ein Krankenhaus erst einmal im Bedarfsplan seines Bundeslandes aufgenommen ist, hat es einen festen Versorgungsauftrag. Samt Kontraktionszwang für die Krankenkassen. Eingezwängt in ein Korsett aus Sektoren und Fächerstrukturen, die die Behandlung jedes Patienten in Fragmente (‚Silos‘) zerlegen. Und sie für jeden Patienten zum Hürdenlauf macht. Mit immer neuen Gesichtern sowie eigenen Hierarchien – und Besitzständen – im ärztlichen Bereich und in der Pflege. was zwangsläufig Reibungsflächen an den Grenzen der Silos produziert. Ohne einen erkennbaren Ansprechpartner mit der Gesamtverantwortung für die Behandlung und deren Ergebnis. Mit absehbaren Folgen für die Qualität und die Kosten des Aufenthalts. Kaum vorstellbar, dass sich allzu viele Patienten mit ihren Sorgen und Nöten in einer solchen Organisation wirklich gut aufgehoben fühlen!

Schon die Auswahl des Krankenhauses gleicht für sie einem Stochern im Nebel. Auch für Insider. Was es dazu an vermeintlichen Entscheidungsinformationen gibt, beruht vor allem auf Vermutungen und leeren Versprechungen (“Selbstverständlich wird hier nach Leitlinien gearbeitet!“) Ohne dies allerdings – oder gar die damit im eigenen Verantwortungsbereich erzielten Ergebnisse – auch zu belegen (‚evidence‘). Besonders hartnäckige Patienten werden gern mit dem Verweis auf die „Schweigepflicht“ und den „Datenschutz“ abgespeist. Das ändert sich auch nicht während der Behandlung. Der „Laie“ hat seine Persönlichkeit an der Pforte abzugeben. Wie eh und je.

Als mehr als lästig wird im Krankenhaus immer noch die verbindliche Einheitsvergütung je G-DRG empfunden, mit der man dem Arzt vermeintlich mit seiner Therapiefreiheit in den Arm fällt. Der Kontraktionszwang für die Krankenkassen wird dagegen für angemessen gehalten. Auch unabhängig von der tatsächlich gebotenen Qualität. Alle Qualitätsunterschiede zwischen namentlich bekannten deutschen Krankenhäusern bleiben damit im Dunklen. Das Urteil der ‚Endverbraucher‘, z.B. zum Mitarbeiterverhalten, zum arbeitsteiligen Vorgehen und zum Ergebnis ihres stationären Aufenthalts, scheint sowieso nicht zu interessieren. Was die Schlüsselakteure im deutschen Krankenhaus in aller Regel nicht sonderlich zu stören scheint.

Das macht zwangsläufig träge. Folgerichtig ist das reale Bemühen um eine raschere und effektivere arbeitsteilige Versorgung in nachweislich hoher Qualität hier eher gebremst. Von der obersten Etage die Hierarchie bis herunter zur klinischen Basis. Jeder macht seins. Als Arzt sowieso. Und dies nicht selten als Kette von Ad hoc-Entscheidungen, während sich Gros deutscher Krankenhausleitungen und -träger aufs ökomische Ergebnis konzentriert. In unterschiedlicher Intensität. Über etwas anderes wird kaum je berichtet. Die „selbstverständlich hohe Qualität“ wird der Einfachheit halber geglaubt. Und von den Spitzen der Klinik auch immer wieder glauben gemacht (‚eminence based‘).

Selbst die – nach jahrzehntelangem Zögern heutzutage geläufigen – Patientenbefragungen dienen offensichtlich nicht wie andernorts auf der Welt dazu, die Selbsteinschätzung mit dem Kundenurteil abzugleichen und Verbesserungspotentiale zu orten, sondern das vermeintlich beste Vorgehen im eigenen Veranwortungsbereich zu ‚beweisen‘. Mit eher wenig aussagefähigen Befragungen einer kleinen Patientenzahl. Da wird die Note ‚Befriedigend‘ rasch zum ‚Gut‘ umgedeutet. Knapp über 50% gelten schon als hinreichend positiv. Und ein ‚Sehr gut‘ strebt man zumeist gar nicht erst an.

Auch in jenen Häusern, die sich aus eigenem Antrieb z.B. IQM-Auswertungen verschrieben haben. Von einer gesteigerten Transparenz des klinischen Geschehens und der Qualität seiner Ergebnisse ganz zu schweigen. Nicht der Desinfektionsmittelverbrauch sollte interessieren, sondern der reale Rückgang an nosokomialen Infektionen. In dieser Hinsicht rangiert Deutschland weit abgeschlagen hinter der Weltspitze! Anders steht es, wie jeder weiß, mit den Gesundheitskosten. Da übertrifft uns international kaum jemand. Was sich trotz aller Klimmzüge nicht wegdiskutieren ist. Bei genauerem Hinsehen auch bei den – von Land zu Land höchst unterschiedlich errechneten – Krankenhauskosten.

Solange man hierzulande nicht einmal krankheitsbezogen nachvollziehbar zusammenstellt, welche Behandlungsalternative mit welchem Stand der Erkenntnis (evidence) welche Ergebnisqualität verspricht und das Procedere mit dem relativ besten Erfolg standardisiert, ist es nicht sonderlich wichtig, dessen kalkulatorisch anfallende Kosten je Fall nicht zu kennen. Wobei Abweichungen nicht nur patientenabhängig – so die stereotype Standard-Ausrede – sein können, sondern auch abhängig von den örtlichen Gegebenheiten von Fall zu Fall. Vor allem aber von individuellem ärztlichen Gutdünken („Therapiefreiheit“). Das erschwert auch jegliches Kalkulieren je G-DRG. Standardisierte Produktionsprozesse wie in der Industrie gibt es im hiesigen Krankenhaus praktisch nicht. Auch wo solche dank eines wissenschaftlich gesicherten Vorgehens durchaus möglich wären.

Somit gehört sowohl der heutige Fallartenkatalog – viel zu vieler G-DRGs –ebenso auf den Prüfstand wie die diesen von der Aufnahme bis zur Entlassung zugrundeliegenden Behandlungsabläufe. Was es dazu hierzulande an L1-, L2- und L3-Leitlinien gibt, ist – beginnend mit häufigen und / oder besonders risikobehaften bzw. kostenträchtigen Behandlungen – als (empfohlener) Regelablauf hausspezifisch festzuschreiben, von dem vom Arzt nur in begründeten Fällen abgewichen werden darf. In eigener Verantwortung. Und Haftung. Abgestimmt mit dem – im eigenen Krankenhaus wohlinformierten, von Beginn an besser in alle ihn betreffenden Entscheidungen einbezogenen – Patienten.

Die heutige InEK-Divisionskalkulation der G-DRGs zielt auf auskömmliche ‚Preise‘. Denn Schlüsselung und Durchschnittsbildung beruhen auf (zurechenbaren) Vollkosten der Kalkulationskrankenhäuser. Befrachtet mit allem Schlendrian, der sich mit der Zeit halt so einschleicht. Also mit einer gewissen Menge ‚Luft‘. Dies mag für die Bildung administrierter Preise für G-DRGs ausreichen, nicht aber für die Kostenbeeinflussung ohne Qualitätsverlust: Dazu z.B. Paul Riebel: „Es gibt in jeder Wissenschaft Fragen, die aus der Natur der Sache heraus nicht beantwortet werden können. Dazu gehört die naheliegende, aber laienhafte Frage: ‚Was kostet die Leistung?‘ Es kann nicht die Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre sein, dem praktischen Bedürfnis nach Beantwortung dieser Frage dadurch entgegenzukommen, dass sie Verrechnungsmethoden zu entwickeln oder zu konservieren hilft, die nichts anderes als eine Mischung aus viel Dichtung und wenig Wahrheit darstellen“. Wo auch immer.

Im Krankenhaus kommt erschwerend hinzu, dass nie ganz klar ist, was dort im Einzelfall zwischen Aufnahme und Entlassung genau zum Festpreis geboten werden muss. Während sich eine arglose Öffentlichkeit jahrzehntelang mit der Behauptung abspeisen ließ, „ärztlichem Handeln (sei) Qualität immanent“ (Friedrich Wilhelm Kolkmann), stellen vermeintlich „nicht kooperative“ Patienten (Originalton) immer häufiger lästige Fragen. Das Internet macht’s möglich, diese zu verbreiten. Unbelegte Behauptungen wie diese von Günther Jonitz „Die Sicherheit der Patienten steht für Ärztinnen und Ärzte in Deutschland (ja) seit jeher an erster Stelle“ dürften auf die Dauer kaum länger ohne Prüfung widerspruchslos hingenommen werden: je stärker – absehbar – aufs Geld gesehen werden muss, desto dringlicher wird es, möglichst wenig davon zu verschwenden. Ohne jedes falsche Sparen. Aus eigenem Antrieb. Für jedermann vor Ort. Was eine hierzulande – ohnehin überfällige – veränderte klinische Arbeitskultur unausweichlich macht.

Dort ist man gemeinhin gut ausgebildet. In praktisch allen Berufsgruppen. Die Bereitschaft, sich im Schulterschluss mit den Kollegen für die gemeinsame Sache zu engagieren, ist bei vielen von ihnen sicher höher als in anderen Branchen. Im multiprofessionellen Team. Trotz einer oft vergleichsweise eher bescheidenen tariflichen Bezahlung. Zumindest zu Beginn des beruflichen Werdegangs. Dass dies auch ökonomische Aspekte betrifft, muss man dort allerdings zumeist noch lernen. Was auf keinen Fall mit einem falschen Sparen verwechselt werden darf. Doch die Erwartung, dies von Arbeitgeber und Vorgesetzten wertgeschätzt und (nicht unbedingt in Geldwert) angemessen honoriert zu bekommen, ist heute wohl eher gering. Das hat sicher weniger mit Zwängen zu tun als mit einem deutlichen Verbesserungspotential. Hohe Ausfallzeiten sprechen heute Bände. Ebenso wie die Fluktuation. Besonders in der Pflege. Das hat sicher mit einem verbreiteten berufsständischen Selbstverständnis der Schlüsselprofession zu tun, den ‚Rest der Welt‘ als „ärztliches Hilfspersonal“ abzutun. Mit einer ärztlichen Hierarchie, die Widerworte nicht duldet. Und welche die – heutzutage zwingend gebotene – ergebnisorientierte Teamarbeit auf Augenhöhe ganz erheblich erschwert.

Was – warum –transparent gemacht werden sollte. Im Patienteninteresse.

Die heute sozusagen als Besitzstand des Krankenhauses verstandenen finanziellen Mittel werden so kaum dauerhaft weiter fließen. Was manche Zeitgenossen dazu verführt, eine Rationierung zu fordern. Gern auch als „Priorisierung“ getarnt. Natürlich nur für Dritte und nicht für sich selbst. So etwas wäre in einem reichen Lande wie dem unseren bei genauerem Hinsehen zumindest so lange entbehrlich, wie es gelänge, aus jeder Behandlung – Stichwort „Lean“ – alles herauszuharken, was keinerlei Beitrag zum angestrebten Patientennutzen leistet:

Patientennutzen (Value) = [(Health Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes]

Steigerung der (Mindest-)Qualität der zielführenden Behandlung – also der Schrittfolge  aus Vorgeschichte, Untersuchung / Befundung, Diagnose / Indikation, Therapie und Dokumentation – und ihren Ergebnisses (Health Outcomes). Sowie des Drumherums der Behandlung (Service Outcomes). Aus professioneller Sicht ebenso wie – korrespondierend – aus der (informierten) Patientensicht. Und / oder einer Minimierung der mit der Routine und der Ergebnisoptimierung verbundenen Kosten (Cost Outcomes). Dabei dürfte es sich bei genauerem Hinsehen fast immer um größere Prozentsätze handeln. Schon im Krankenhaus allein. Besonders dann, wenn man das krankheits- und fallbezogene Zusammenspiel entlang der gesamten Behandlungskette einbezieht. Sektorenübergreifend.

Transparenz zum Zwecke der Nachvollziehbarkeit allen Handelns. Gestützt auf ein schriftliches Regelwerk und den Nachweis seiner Anwendung sowie damit erzielte Ergebnisse. Sowie auf die Auswertung von Abweichungen und den Anstoß allfälliger Veränderungen zur Entwicklung besserer Entscheidungshilfen für kommende Patienten. Als zunehmend attraktiveres Wertversprechen für die eigene Klientel im Einzugsbereich. Einhergehend mit einer gesteigerten Arbeitsplatzsicherheit für die Mitarbeiter. Und nicht zuletzt gestützt auf die Auswertungen wachsender Datenbestände (big data) zur Erzielung neuer Erkenntnisse für bessere künftige Behandlungen. Sowie zur wissenschaftlichen Weiterentwicklung auf den selbst gewählten Handlungsfeldern des eigenen Hauses. Wobei – neben den selbstverständlich zu beachtenden gesetzlichen Erfordernissen – der strikte Schutz der Persönlichkeitssphäre eines jeden Patienten die einzigen Grenzen zieht.

Der Weg zum Ziel

In der Konsequenz kann die Botschaft des eigenen Krankenhauses vor dem Hintergrund des bestehenden Finanzierungssystems überzeugend lauten:

  • Wir bieten mit allem, was wir tun, die beste klinische Versorgung, die heutzutage möglich ist. Nie zu wenig und nie zu viel. Für jeden einzelnen Patienten das individuell Beste.
  • Wir machen unser Handeln samt aller seiner Ergebnisse transparent und verständlich. Und laden alle Beteiligten ein, an weiteren Verbesserungen mitzuarbeiten. Auf Augenhöhe.
  • Dazu bedienen wir uns in der Krankenbehandlung neuzeitlicher Informationstechnologie für Routine und Weiterentwicklung. Ohne Scheuklappen, mit aller gebotenen Vorsicht.

Vorerst noch nicht als (einklagbares) Wertversprechen. Aber als glaubwürdige Selbstverpflichtung, den angestrebten Alleinstellungsmerkmalen auf nachvollziehbare Weise näherzukommen. Gründend auf eine – entsprechend zu konkretisierende – Vision, mit der das künftige Handeln knapp zu umreißen ist. Und auf eine – intern und extern abgestimmte – neue Mission (Versorgungsauftrag), gemeinsame Werte und im obigen Sinn hinreichend konkrete strategische Ziele. Daraus gilt es, das – stufenweise zu realisierende – mehrjährige Veränderungsprogramm abzuleiten.

  • Das bedarf – erstens – einer wirklich ehrlichen Bestandsaufnahme, auch im Sinne von Francesco de Meo: „Wir reden alle davon, wie gut wir sind, können es aber nicht belegen“.
  • Eine auf die Maximierung des Patientennutzens wertebasiert zielende Vision und die daraus resultierende Mission sind – zweitens –schriftlich niederzulegen & breit kommunizieren.
  • Zunehmend transparente und immer bessere Behandlungsergebnisse (Health Outcomes)drittens – als Wiederherstellung der Gesundheit und der Lebensqualität belegen.
  • Beginnend mit einem freundlicheren Verhalten – viertens – eine positivere Einschätzung des Drumherums der Behandlung (Service Outcomes) durch die Patienten herbeiführen.
  • Die Gestehungskosten der im Hause produzierten Qualität (Cost Outcomes)fünftens – mit einer kontinuierlichen Prozessverbesserung immer weiter senken.
  • Daraus – sechstens – für die Routine & Weiterentwicklung des Krankenhauses eine nutzenmaximierende Organisation konzipieren und schrittweise umsetzen.
  • Im Mitarbeiterurteil (Staff Judgement) siebentens – als wichtigsten Erfolgsfaktor des Krankenhauses erstklassige Arbeits- und Entwicklungsbedingungen belegen.
  • Zur stabilen Zukunftssicherung und zur Finanzierung des Ganzen – achtens – dauerhaft ein ausgesprochen positives wirtschaftliches Ergebnis (Institutional Outcomes) ausweisen.

Hier soll – sozusagen als Kontrastprogramm zum hierzulande gemeinhin Üblichen –  tunlichst nicht nach dem Behördenwitz „Hiermit beantragt die hiesige Behörde zur Durchführung der anstehenden Rationalisierungsmaßnahmen die Bewilligung von 20 neuen Stellen“ gehandelt werden. Besser ist es, nach zusätzlichen Fördermitteln gar nicht erst zu schielen. Es reichte schon, die Begehrlichkeiten zu bremsen, den finanziellen Effekt erfolgreicher Krankenhäuser nicht von Gesetzes wegen oder bei den nächsten Budgetverhandlungen zu kassieren. Stattdessen sollten trägere Krankenhäuser dazu angehalten werden, dem hier skizzierten Beispiel zu folgen. Und im Patienten- und Versicherteninteresse per Saldo den weiteren Kostenanstieg in den Folgejahren zu bremsen.

Siehe dazu auch

(H&HN) “The Five Key Elements to a Hospital’s Value Proposition


02. (ASQ) Lean im Zusammenhang mit dem (Vor-)Aufnahmeprozess

Everything Is 5S: A Simple yet Powerful Lean Improvement Approach Applied in a Preadmission Testing Center


03. (IOM-Report) "Improving Diagnosis in Health Care"

http://iom.nationalacademies.org/Reports/2015/Improving-Diagnosis-in-Healthcare.aspx

Anmerkung:
Die Fortsetzung des IOM-Reports "To Err is Human"

Siehe dazu auch:
(H&HN) "Today's IOM Report Spells Out 8 Ways to Address Deadly Diagnostic Errors"


04. (Fierce Health IT) „Massive IT-Investitionen beginnen sich auf breiter Front zu rechnen

“Brookings' Niam Yaraghi: US on the verge of realizing returns on HIE Investments


05. (HealthLeaders Media) “’Weniger ist mehr’ – der neue Megatrend in der Medizin”

'Less Is More': The Next Big Thing for Medicine


06. (HealthLeaders Media) „Eingeborene in Alaska von der Fischkonservenfabrik zum CEO eines Gesundheitssystems mit Baldridge Award“

How a CEO Rose from Crab Cannery to Baldrige


07. (Nature) „Checklisten sollen Leben retten. Warum sind sie so oft erfolglos?“

„Hospital checklists are meant to save lives — so why do they often fail?“

www.nature.com/news/hospital-checklists-are-meant-to-save-lives-so-why-do-they-often-fail-1.18057

 


08. (HealthLeaders Media) „Strategisches Kostenmanagement: Wahre Kosten, Prozessverbesserung und IT-Integration“

Strategic Cost Control: True Cost, Process Redesign, and IT Integration


09. Buchbesprechung

Gruber; Thomas, Ott, Robert, Rechnungswesen im Krankenhaus, Berlin 2015

 

Der Autor dieser Zeilen war als privatwirtschaftlicher Quereinsteiger relativ kurz im Krankenhaus tätig, als ihm das – wie sich erst im Nachhinein herausstellte – zweifelhafte Vergnügen angetragen wurde, das Rechnungswesen einer Gruppe kommunaler Großkrankenhäuser in einem mehrjährigen Projekt von der Kameralistik als Projektleiter aufs kaufmännische Rechnungswesen umzustellen. IT-gestützt. Und als Vertreter seines Bundeslandes zugleich den Angehörigen einer Bund-Länder-Arbeitsgruppe Basics des kaufmännischen Rechnungswesens beizubringen, so gut dies gestandenen Behördenvertretern gegenüber eben möglich war. Das Resultat ziert noch heute die KHBV. Samt Industriekontenrahmen und Muster-Kostenstellenplan, die aus seiner Sicht als Orientierungshilfe für die Buchhaltung und Kalkulation gedacht waren und nicht als Vorschrift. Doch Bürokraten ticken nun einmal anders. Die Kostenrechnung wurde unsinnigerweise zur Vorschrift. Anstelle einer darauf gestützten hausindividuellen Preiskalkulation wurde ein davon entkoppeltes Vorgehen Gesetz. Kostenarten und Kostenstellen wurden als eine Art neuer Haushaltsstellen missverstanden, deren Pegelstand es zur Mittelbewirtschaftung im Auge zu behalten galt. Und in der Klinik werkelte man nach der ‚Art eines mittelalterlichen Handwerkerhofs‘ (Münch) weiter vor sich hin. Jahrzehntelang. Mit den späteren DRGs wurde – nachdem sie nicht länger zu verhindern waren – sinngemäß verfahren. Ihr wird mit dem Rechnungswesen bis heute nur wenig intensiver auf die Pelle gerückt.

So viel zur Hypothek des Rezensenten – und der Autoren – des hier zu besprechenden Buches.

Das richtet sich – so der Klappentext – an „Anfänger, die Grundkenntnisse erwerben wollen“ und zwar „an Studierende und an Praktiker“ ebenso wie an „Fortgeschrittene, die Einzelfragen nachschlagen möchten“. Es gliedert sich nach dem Vorwort grob in diese Bereiche:

I. Der Krankenhausbetrieb und seine Abbildung im Rechnungswesen

1. Krankenhausleistungen, Krankenhausfinanzierung und -vergütung

2. Grundlagen des Rechnungswesens

II. Externes Rechnungswesen

1. Finanzbuchführung

2. Jahresabschluss nach HGB und KHBV

3. Konzernabschlüsse

4. Abschlüsse nach IFRS

5. Jahresabschlussanalyse auf Basis von Kennzahlen

III. Internes Rechnungswesen

1. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

2. Kosten- und Erlösrechnung im Krankenhaus

3. Instrumente zur Steuerung der Kosten und Erlöse

Das – sehr gründlich in die Einzelheiten gehende – Buch hält sich zum einen streng an klassische betriebswirtschaftliche Regeln. Rein deskriptiv. Zum anderen bezeichnet es als krankenhaustypisch jene gesetzlichen Vorgaben, die sich nun einmal als landestypische Folklore der Finanzierung und Abrechnung herauskristallisiert haben. Ohne vergleichenden Blick auf die Gründe historischer Veränderungen oder über den nationalen Tellerrand. Und ohne kritische Reflexion einer möglichen Weiterentwicklung der Rolle des Krankenhauses und seines Rechnungswesens im Kontext integrierter Systemlösungen für das Gesundheitswesen.

Eine inhaltliche Betrachtung der stationären Leistungserbringung als begrenzter Schrittfolge in einer sektorenübergreifenden Behandlungskette (mit fließenden Übergängen an den Schnittstellen) bleibt hier – in Deutschland durchaus branchenüblich – ebenso außen vor wie das Behandlungsgeschehen zur krankheitsspezifischen Zielerreichung. Das ist bis heute eminenzbasiert heterogen, sowohl was die Behandlungsschritte betrifft, die immer noch eher individuellen ärztlichen Gepflogenheiten an der Spitze fachbezogener Silos entsprechen, als nachweislich patientenindividuell für den Heilerfolg sachnotwendig sind. Das erschwert in der Praxis eine Standardisierung der Prozesse und macht jede hausinterne Kalkulation einer Behandlung im Unterschied zu industriellen Prozessen immer noch zum Vabanque-Spiel. Zumindest hierzulande.

Zu I. Der Krankenhausbetrieb und seine Abbildung im Rechnungswesen

1. Krankenhausleistungen, Krankenhausfinanzierung und -vergütung

2. Grundlagen des Rechnungswesens

Das Krankenhaus wird im Buch zwar zu Recht als „Betrieb“ bezeichnet, bleibt aber jeden Nachweis einer „planvoll organisierte(n) Wirtschaftseinheit, in der Produktionsfaktoren kombiniert werden, um Güter und Dienstleistungen herzustellen und abzusetzen“, schuldig. (Seite 4, Hervorhebung durch den Rezensenten). Ansonsten sind beide Teiltexte aussagefähig und griffig.

Zu II. Externes Rechnungswesen

1. Finanzbuchführung

2. Jahresabschluss nach HGB und KHBV

3. Konzernabschlüsse

4. Abschlüsse nach IFRS

5. Jahresabschlussanalyse auf Basis von Kennzahlen

Eine – wie schon generell ausgeführt –gründliche und sachkundige Aufbereitung der Materie. Leider ohne Bezug zum Gegenstand des klinischen Betriebs und seiner behandlungsbezogenen Abrechnung, z.B. hinsichtlich der Ordnungsmäßigkeit der Dokumentation (Seite 43). Klinik und Verwaltung befinden sich auch hier auf zwei unterschiedlichen Planeten. Wie hierzulande eh und je.

Zu III. Internes Rechnungswesen

1. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

2. Kosten- und Erlösrechnung im Krankenhaus

3. Instrumente zur Steuerung der Kosten und Erlöse

Auch das interne Rechnungswesen wird hier gründlich, professionell und gut verständlich beschrieben, wenn auch weitgehend auf die klassische Vollkostenkalkulation für die (InEK-)Preisbildung beschränkt. Weder Riebel mit seiner Kritik an einer Kostenverrechnung und Schlüsselung kommt vor noch die neuere Prozesskostenrechnung TDABC fürs Krankenhaus im Sinne von Kaplan (und Norton). Dass die realen Kosten ein und derselben Kostenträger im deutschen Krankenhaus – schon bei den Kalkulationskrankenhäusern – in weiten Grenzen schwanken, bleibt unerwähnt. Bei der Beschreibung der InEK-Kalkulation (Seite 256) befindet man sich wieder auf sicherem Boden. Der tiefere Sinn einer konfliktträchtigen, hierzulande gleichwohl verbreiteten „Gegenüberstellung von Kosten- und Erlösen … auf Kostenträger (bzw.) Kostenstellenebene“ (Seite 268) oder gar der „DRG-Erlössplittung“ (Seite 271) erschließt sich dem Leser nicht.

Das in hiesigen Krankenhäusern zunehmend beliebte Thema „Deckungsbeitragsrechnung“ wird relativ ausführlich behandelt (Seite 272, 280). Was dazu auf Seite 286 positiv bewertend ausgeführt, hat mit der Realität des klinischen Betriebs jedoch noch kaum etwas zu tun. Insoweit bleiben die Ausführungen zur „Steuerung der Kosten und Erlöse“ im deutschen Krankenhaus fromme Wünsche. Oder graue Theorie. Eine „Leistungsplanung nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten“ gilt nicht nur zu Recht als ethisch fragwürdig, sondern ist auch eher unwahrscheinlich, da es angesichts der Logik der handlungs- und nicht ergebnisbezogenen InEK-Kalkulation besonders ‚profitable‘ Fälle gar nicht in größerem Ausmaß geben kann. Von dem unsäglichen Zu- und Abschlagswesen des Gesetzgebers gar nicht zu reden! Das Wort ‚Qualität‘ kommt in diesem Buch gar nicht vor. Die Personalkosten- und die Sachkostenplanung werden gestreift (Seite 294). Sie krankenhausintern an zu standardisierenden Prozessen festzumachen, wird nicht einmal in Erwägung gezogen. Dafür gibt es zu „Center-Strukturen“ ein paar Seiten abgehoben Hypothetisches (Seite 299). Die „Balanced Scorecard“ von Kaplan und Norton ist auch hier – wie hierzulande branchenüblich – nur ein (statisches) Kennzahlensystem mit vier Schubladen (Seite 309). Die „Prozesskostenrechnung“ (Seite 312) und das „Target Costing“ (Seite 321) werden zumindest anhand hypothetischer Beispiele durchgespielt.

Das Fazit: Dies ist insgesamt ist dies eine sehr solide Arbeit, die man als breit angelegtes Lehrbuch guten Gewissens weiterempfehlen kann! Für die Zielgruppe wird eine Menge Grundlagen geboten. Mehr (noch) nicht. Das ist nicht als Kritik zu verstehen, sondern als Anregung für weiterentwickelte Folgeauflagen! (++ ½)

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(destatis) „Grunddaten der Krankenhäuser

 (destatis) „Stationäre Krankenhauskosten 2014 auf 81,2 Milliarden Euro gestiegen

 (APS) „Zur praktischen Umsetzung der elektronischen Gesundheitskarte

 (Medscape Deutschland) „Fragen der Ethik im Krankenhausalltag: ‚Die Beratung setzt sich durch‘

 (WAZ) „Kein Einsichtsrecht für Patienten – ‚Das ist ein Skandal‘

 (Clinotel) „CLINOTEL-Krankenhausverbund startet kontinuierliche Patientenbefragung

 (IQWiG) „Herbst-Symposium 2014: Vorträge und Poster jetzt online“ (Erste Woche Pflichtlektüre)

 (SRF) „Hausgeburt: Sicherer als im Spital?

 viamedica – Stiftung für eine gesunde Medizin

 (BÄK) „BÄK veröffentlicht aktualisierte (Muster-)Berufsordnung

 (Bertelsmann Stiftung) Sustainable Governance Indicators – SGI

 (Hochschule Osnabrück) “Qualitätsmethodisches Vorgehen des DNQP*”
Anmerkung:
DNQP = Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege

 (Medscape) “Gerätewartung, OP-Stauraum, Küche, Transport: So sparen Kliniken bei der Technik-Optimierung

 (BÄK) „Jonitz: ‚Qualitätsmanagement ist eine Führungs- und keine Messmethode‘

(7. G-BA-Qualitätssicherungskonferenz) “Public Reporting: the promise and the pitfalls

 (7. G-BA-Qualitätssicherungskonferenz) „Patient Reported Outcomes in der Qualitätssicherung

 (7. G-BA-Qualitätssicherungskonferenz) „Qualitätsindikatoren zur Unternehmenssteuerung

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “M-health: Neue Zeiten

US-Cartoon (2): “Immer dasselbe Gejammer

 US-Cartoon (3): “Bedaure Herr Doktor. Mein Handgelenk-Computer meldet andere Daten!

 US-Cartoon (4): „Am besten den Stecker ziehen

 (OECD) “Health at a Glance 2015

 (ASQ) „New Hospital Job: Patient Satisfaction Officer

(NYT) „Living With Cancer: Playing the C Card

 (H&HN) “When it Comes to Health Care, the Glass is Half-Full

 (Fierce Healthcare) “Should the Triple Aim become the Quadruple Aim? Report recommends healthcare industry add workers' wellbeing to core goals”

 (hbr) “How Every Hospital Should Start the Day

 (Deloitte) “Healthcare and Life Sciences Predictions 2020. A bold future?

 (hbr) „How Not to Cut Health Care Costs (Robert S. Kaplan / Derek A. Haas)“

(Fierce Healthcare) “3 great medical error reduction talks

(Becker’s Hospital Review) “10 top patient safety issues for 2015

 (hbr) „How Not to Cut Health Care Costs (Robert S. Kaplan / Derek A. Haas)“

 (pwc) “Top health industry issues of 2015

 (Becker’s Hospital Review) “10 smartest things people in healthcare do

 (Modern Healthcare) „Care Coordination: Managing care between home and hospice“

 (Fierce Health Finance) “U.S. hospitals spend more on administration than patient care

 (HealthLeaders Media) “4 HR Strategies for a Better 2015

 (IHI) “Thinking of Outsourcing? Think Again – You May Be Losing a Valuable Asset”

 (IHI) „WIHI: Better Care and Better Value for Hip and Knee Replacement“ (Audio)

 (Becker’s Hospital Review) “130 women hospital and health system leaders to know | 2014

 (Health Affairs) “Accountable Care Around The World: A Framework To Guide Reform Strategies”

 (Fierce Healthcare) „More states expand authority for advance-practice nurses

 (Fierce Healthcare) “Medicare to penalize hospitals with highest rate of HACs

 (Fierce EMR) „CMS to hit 257,000 docs with Meaningful Use penalties

 (ASQ) “Improving Healthcare With Quality” (Video)

 (Becker’s Hospital Review) “25 healthcare leaders share their best piece of advice

 (Fierce Healthcare) “Respect: The key to patient safety and preventing medical errors

 (Fierce Practice Management) „The quest for patient-centered care: Patients as partners

(Becker’s Hospital Review) “Heart patients do better when cardiologists are away

 (BMJ) “The Global Comparators project: international comparison of 30-day in-hospital mortality by day of the week”

 (Health Leaders Media) “What they don't teach in medical school: The interesting story behind UTMC's leadership academy”

 (Health Leaders Media) “Strategic Cost Control: True Cost, Process Redesign, and IT Integration

 (Fierce Healthcare) “3 ways union organization attempts hurt hospitals and threaten patient safety

 (Fierce Healthcare) “Patients discharged too early end up less satisfied with their healthcare experience

(Becker’s Hospital Review) „How to combat the most common excuse in healthcare

 (Health Leaders Media) “MRSA Rates Decline in Hospitals, But Not Everywhere

 (The Washington Post) Zukunftsmusik: “Different kind of care package

 (AHA News) „Evidence-based care, changing culture enhances patient safety

 (Scope) “Improving patient satisfaction and turn-around time in an emergency department

 (Health Leaders Media) „At End of Life, Measure What Patients Value

 (Fierce Healthcare) “Healthgrades: 1 in 6 patients receive care at 1-star hospitals

 (Healthcare Informatics) “How Eliminating Waste and Opening Data Helped Kaiser South Sacramento Create a “No Wait” ER

 (Modern Healthcare) “More than 450 hospitals pay over $250 million in cardiac-device investigation