Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Both processes and results are important for a well-functioning system. Processes without results are useless, and results without processes are unsustainable"

(Govind Ramu)

Quelle: ASQ


01. Editorial

Wozu ist das nur gut? Controlling im deutschen Krankenhaussektor heute.

 

„Controlling“ ist – so Wikipedia – ein „deutscher Pseudoanglizismus in Anlehnung an das englische ‚to control‘, steuern“. Wohl auch deshalb wird der Begriff im hiesigen Gesundheitswesen so gern verwendet. Das ist ja – häufig missverstanden – voll von Anglizismen! Zur Sache selbst schreibt der Deutsche Verein für Krankenhaus-Controlling (DVKC) in seinem Leitbild: „Controlling begleitet und berät das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung, damit die Unternehmensziele gesichert werden“. Umso interessanter war es, mehr darüber zu erfahren, was eine „Studie zum Controlling im deutschen Krankenhaussektor 2014“ aus „245 verwertbaren Antworten“ dazu herausgefunden hat:

Leider herzlich wenig, gemessen am Leitbild-Anspruch. Von Unternehmensgestaltung keine Spur. Doch das haben Leitbilder  ja so an sich! Im Zuge des 53. Berliner Krankenhaus-Seminars ergab sich im Juni des Jahres die Gelegenheit, aus dem Munde eines der Studienautoren persönlich zu erfahren, was sich als Ergebnis der gerade laufenden Folgebefragung 2015 abzeichnet: Mehr vom Gleichen! Doch immerhin konkretere Hinweise darauf, dass eine selbstkritische Reflexion des bisherigen Handelns im deutschen Krankenhaus-Controlling überfällig ist.

Zurück zur Befragungsstudie: Die gibt zunächst Auskunft über ihre Krankenhaus-Adressaten, ausdifferenziert nach Trägerschaft, Bettenzahl, Art der Zulassung und der Funktion als InEK-Kalkulationshaus. Es wird nach der Tatsache der Trennung von kaufmännischem und medizinischem Controlling gefragt, nicht aber nach deren jeweiligen konkreten Inhalten. Die Frage nach dem Rollenverständnis der Akteure im Controlling zielt – Leitbild hin oder her – allein auf die Art des Umgangs mit den Daten, nicht aber auf die Zielsetzung ihrer Erhebung oder gar ihre Nutzanwendung.

Das Rollenverständnis „schlägt sich ….nur teilweise im (abgefragten) Aufgabenprofil nieder. …. Die Sammlung, Aufbereitung, Auswertung und Analyse von Daten sowie die Berichterstattung (nehmen danach) zwei Drittel der Arbeitszeit in Anspruch. …. Die Kommentierung von Berichtsinhalten und die Kommunikation mit den Entscheidungsträgern nehmen hingegen im Mittel nur jeweils 10% der Arbeitszeit ein“. Die Auswertung von „Reportingempfänger(n) und -rhythmus“ ist zwar durchaus aufschlussreich, doch was dann damit – gar im Plan-Ist-Vergleich – passiert, wäre noch interessanter. Danach wird leider gar nicht erst nicht gefragt.

Ob man angesichts der – jenseits der abrechnungsrelevanten ‚Routinedaten‘ und der in der Folge des § 137 SGB V für die sogenannte externe Qualitätssicherung zusätzlich bereitzustellenden Daten – insgesamt eher bescheidenen klinischen Datenlage zu den klinischen Inhalten im deutschen Krankenhaus nun mit „Excel“, „KIS“ oder gar „Data Warehouse“ (ohne weitere Erläuterung) arbeitet, ist Jacke wie Hose. Zumindest was die Aussagefähigkeit als Entscheidungshilfe betrifft. Wie man damit arbeitet, wäre schon interessanter gewesen! Dass zur strategischen Planung neben der Tatsache als solcher nur der Rhythmus sowie der Planungshorizont abgefragt werden, passt ins Bild.

Mit Erstaunen liest man in der Studie: „Die meisten Krankenhäuser (haben sich) mit Fragen des Berichtswesens, der allgemeinen Unternehmensplanung sowie der Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung schon intensiv beschäftigt“. Sic! Komplexere Methoden und Techniken wie eine „Deckungsbeitragsrechnung“, eine „dynamische Investitionsrechnung“, ein „Risikocontrolling“ und umfassende „Liquiditätsplanungen“ fänden dagegen kaum Anwendung. Wenn überhaupt. Man könnte auch ergänzen: Gott sei Dank nicht! (In der Vortragsveranstaltung war keine Gelegenheit, Einzelheiten der Fixierung auf Methoden & Techniken statt auf Inhalte ernsthaft zu diskutieren).

Vorher sollte schon je abrechenbarer G-DRG (‚Produkt‘) das der Auswertung zugrundeliegende Leistungsgeschehen hinsichtlich seiner Sinnhaftigkeit und Zielwirksamkeit (evidence) genauer durchleuchtet werden. Nicht zuletzt auch unter dem Aspekt der Bedarfsgerechtigkeit. Über-, Unter- und Fehlversorgung inklusive. Unter besonderer Berücksichtigung der Ursachen des ‚Creeping‘ des CMI in einer Richtung. Und vermeidbarer Konflikte mit dem MDK. Oder ist das in der Befragung ‚zuständigkeitshalber‘ ausgeklammert? Die Zusammenlegung mit dem Medizincontrolling wird zwar angesprochen. Doch noch handelt es sich dabei fürs Controlling wohl um ein fremdes Terrain!

Irgendeine Art von Investitionsplanung gab es im deutschen Krankenhaus schon immer. Schon nach Haushaltsrecht. Insoweit sind die zum „Investitionscontrolling“ erhobenen (bescheidenen) Aussagen zu relativieren. Dabei kommt es zunächst einmal weniger auf die Schönheit der angewendeten Methoden als auf die Sinnhaftigkeit des Tuns an. Dazu schweigt sich die Studie leider aus. Ebenso zu jedweden Plausibilitätskontrollen zu allen eingesammelten Statements. Behaupten kann jeder Vieles! Doch das ist ja quasi branchenspezifisch.

In Sachen „Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung“ bescheinigt die Studie den befragten Krankenhäusern einen „hohen Entwicklungsstand“. Was sie dazu allerdings erläuternd ausführt, weckt eher Zweifel an der Seriosität des erhobenen Tuns: Nur 59 bzw. 57% der Teilnehmenden differenzieren ihre Kostenarten- bzw. Kostenstellenrechnung stärker aus als gesetzlich vorgeschrieben! Und in „rund drei Viertel“ von ihnen werden die „Kosten und Erlöse (!) von Fachabteilungen nur „mindestens einmal jährlich …. zusammengefasst“. (Das erinnert mächtig an die späten 70er Jahre, in denen eine Kostenrechnung, die häufiger als einmal jährlich stattfände, von einem renommierten deutschen Wirtschaftsprüfer auf einer Podiumsdiskussion noch ernsthaft als ‚unwirtschaftlich‘ bezeichnet werden konnte).

Die Studie verlautbart: „Für einen vollständigen Ergebnisausweis ist es dabei notwendig, Gemeinerlöse und Gemeinkosten den Fachabteilungen zuzurechnen“. Wozu um Himmels willen auch die Erlöse? Das geht heutzutage doch nur mit allerlei Schlüsselungs-Verrenkungen! Denn die stationäre Behandlung findet im deutschen Krankenhaus immer noch fragmentiert ‚nach Art des mittelalterlichen Handwerkerhofs‘ (Münch) statt: In fächer- bzw. berufsgruppenspezifischen Silos.

Mit jeweils eigenen, zumeist eher informellen Regeln. Mit kosten- und fehlerträchtigen ‚Schnittstellen‘ in der fallbezogenen Behandlungskette. Von einer ‚Fertigung homogener oder nur geringfügig differierender Produkte‘ (Gabler Lexikon) kann man schon bei der Divisionskalkulation der G-DRGs auf der Grundlage der Daten der InEK-Kalkulationskrankenhäuser kaum sprechen! Eher von administrierten Festpreisen für eine im Einzelfall weithin unbekannte Qualität!

Sowohl individuelle Verlaufs- als auch Ergebnisunterschiede deutscher Krankenhäuser werden bei dieser Art der (Fest-)Preisbildung den Blicken entzogen. Das mag für diesen Zweck noch angehen. Doch die blinde hausinterne Adaption für Zwecke der Kostenermittlung nebelt – angesichts des Fehlens standardisierter Behandlungsroutinen mit integrierter Verlaufs- und Ergebnisdokumentation – jedwede Abweichungen und damit alle Verbesserungspotentiale ein. Es regiert das Mittelmaß. Stattdessen werden die ärztlich vor Ort Verantwortlichen allenthalben vom (Medizin-)Controlling mit einem fälschlicherweise Präzision suggerierenden Kosten- und Erlös-Zahlenwerk konfrontiert, das mit den realen Folgen ihres Tuns wenig zu tun hat. (Die Zunahme dieser zweifelhaften Entwicklung wird im zitierten Berliner Vortrag auch noch mit Genugtuung als Fortschritt registriert).

In der Studie wird ebenso wenig nach dem Gegenstand der Kalkulation und der Sachgerechtigkeit der Kalkulationsmethode gefragt wie nach den – oft durchaus ernstzunehmenden – Gründen der Proteste der Kliniker gegen derlei ‚Ökonomisierung‘. Auf diese Weise fehlt dann auch die Zeit, den arbeitsteiligen Behandlungsprozess klinisch und ökonomisch oder gar menschenfreundlich zu maximalem Patientennutzen (Value) zu optimieren. Und damit auch zu minimalen Kosten (Cost Outcomes) der höchstmöglichen Qualität (Health Outcomes + Service Outcomes).

Dabei „gibt (es) in jeder Wissenschaft Fragen, die aus der Natur der Sache heraus nicht beantwortet werden können. Dazu gehört die nahe liegende Frage: ‚Was kostet die Leistung?’ Es kann nicht die Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre sein, dem praktischen Bedürfnis nach Beantwortung dieser Frage dadurch entgegen-zukommen, dass sie Verrechnungsmethoden zu entwickeln oder konservieren hilft, die nichts anderes als eine Mischung aus viel Dichtung und wenig Wahrheit darstellen“[1].

Die kaskadenförmige Schlüsselung der Kosten führt auch methodisch in die Irre. Gleichwohl sei, wird bedauernd festgestellt, „der Anteil der Häuser, die angeben, ganz auf eine Gemeinkostenverrechnung zu verzichten, …. gegenüber den Vorjahren gesunken“. Das scheint eher klug zu sein! Eher sei den Studienautoren – und der gesamten Berufsgruppe – eine selbstkritische Prüfung ihrer Position empfohlen! Noch absonderlicher ist angesichts der Faktenlage die Forderung, die fallartenbezogenen Erlöse angesichts der heutigen klinischen Fehlorganisation in „Gemeinerlöse“ umzutaufen. Zur Verwunderung der Studienautoren „rechnen rund 69% der Krankenhäuser die DRG-Erlöse pauschal nur einer der beteiligten Abteilungen zu“. Die Frage müsste lauten: Warum überhaupt?

Die Schnapsidee einer mehrjährigen „Liquiditätssteuerung“ durch das Controlling wird in der Studie gestreift, aber nicht weiter begründet. Es soll – liest man – deutsche Krankenhäuser geben, die danach handeln. Dass in der Studie auch PEPP angerissen werden muss, ist klar. Verdienstvoll die Frage nach dem Risikocontrolling, auch wenn sich mit den lakonischen Antworten kaum etwas anfangen lässt. Sehr interessant sind die Beobachtungen zur Steuerung von Konzernverbünden. Besonders dort hätte man gern Genaueres gewusst!

Das Kapitel „Ziel- und Anreizsysteme“ offenbart das ganze Dilemma, in dem das deutsche Krankenhaus-Controlling heute steckt. Was schmerzlich fehlt, ist dessen inhaltliche Einbettung in ein strategisches Zielsystem aus Mission, Vision, Werten und Zielen. Auf das es die gesamten Aktivitäten im Krankenhaus Jahr für Jahr neu auszurichten und anhand internationaler Anregungen aus Wissenschaft und Praxis kontinuierlich weiterzuentwickeln gilt. Nach dem Regelkreisprinzip. Mit der Ökonomie als Dienerin der Medizin. In dieser - sich turnusmäßig wiederholenden - Schrittfolge:

  1. Programmplanung
  2. Budgetierung (erst dann)
  3. Routine, Dokumentation
  4. Feedback & Lernen
  5. Testen & Anpassen

Mit Fokus auf Schritt 1. Die dafür nach Ausbildung und Berufserfahrung qualifizierten Mitstreiter gäbe es im deutschen Krankenhaussektor längst. Unter den verschiedensten Etiketten wie: Qualitätsmanagement. Controlling. Medizincontrolling. Risikomanagement. Prozessmanagement. Innovationsmanagement. Ihre Talente und Energien gilt es mit jenen der Health Professionals vor Ort zu bündeln. Damit könnte sich die Klinik wieder – ungestört von einer ‚ökonomisierenden‘ Fehlentwicklung – verstärkt ihrer eigentlichen Aufgabe zuwenden: Eine menschliche Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu halten. Transparent für jedermann nachvollziehbar. Gestaltungsbedarf dafür gibt es im deutschen Krankenhaus zuhauf. Und Verbesserungschancen desgleichen.

Dann und nur dann gäbe es nicht länger eine politische Diskussion über falsche Mengen-Anreize von variablen Vergütungsanteilen, speziell bei öffentlichen Trägern. Verbunden mit den einschlägigen Begleiterscheinungen eines politischen Mikromanagement. Erst wenn die Ziele klar sind, die Ergebnisse – samt Kausalität – eindeutig positiv und die (Team-)Verantwortlichkeiten jedermann nachvollziehbar zuzuordnen, sind Boni angemessen. Sonst bleiben sie ein ärgerlicher Konfliktstoff.


[1]  Vgl. Paul Riebel, Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung 1972, S. 57.


02. (HBR) “Fünf strategische Prinzipien von Bill Gates, And Grove und Steve Jobs”

The 5 Strategy Rules of Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs


03. (Becker’s IT & CIO Review) Kreativität vor Kapitaleinsatz: bescheidene Innovationen im Gesundheitswesen

Creativity before capital: Health systems and frugal Innovation


04. (Becker’s Quality & Infection Control) Höheres Schadensrisiko in Krankenhäusern mit geringen Fallzahlen

Risk of patient harm is high at low-volume hospitals, study finds


05. (HealthLeaders Media) Mindestfallzahlen – als Forderung von Krankenhäusern

Limits Urged on Surgeries by Low-Volume Providers


06. (ECRI) 10 Problemschwerpunkte in Sachen Patientensicherheit in den USA

Top 10 Patient Safety Concerns for Healthcare Organizations 2015


07. (Health Leaders Media) „Strategische Kostenplanung: Wahre Kosten, Prozess-Redesign und IT-Integration“

Strategic Cost Control: True Cost, Process Redesign, and IT Integration


08. (ASQ) Lean Management in polnischen Dialysezentren

Polish Dialysis Center Employees Use Visual Management to Increase Safety, Improve Organization of Medical Facility”


09. Buchbesprechung

Daniel Walker (Hrsg.), Lean Hospital, Das Krankenhaus der Zukunft, Berlin 2015

(Aktualisierte Fassung)

„Das muss man unbedingt lesen!“ war die Spontanreaktion angesichts der Ankündigung des obigen Titels. Gesagt, getan. Bestellt und in einem Zuge durchgelesen. Nicht nur weil der Text sehr lesefreundlich-feuilletonistisch abgefasst ist, sondern praxisnah, was die hiesige Krankenhausrealität betrifft. Und verblüffenderweise äußerst sachkundig, was die Lean-Prinzipien betrifft. (Für die deutschsprachige Präsentation der Lean-Methoden gibt es sogar eine eigene Website, die allerdings bisher kaum mehr als eine Willensbekundung enthält).

Die erste Erklärung: Alle neun Autoren des Gemeinschaftswerks stammen nicht aus Deutschland, sondern aus der Schweiz. Dort ist man, was internationale Entwicklungen betrifft, erfahrungsgemäß eine Spur neugieriger als hierzulande.

Die zweite – sich erst aus der Besichtigung der Website http://www.walkerproject.com/ erschließende – Erklärung: Man hat zwei gezielte Bildungsreisen an die amerikanische Westküste unternommen. Und sich dort in einem – gut gewählten – Ausschnitt des Geschehens vor Ort schlau gemacht. Und zwar vorzüglich. Zwangsläufig mit einem ‚blinden Fleck‘, was die Gesamtheit der Entwicklungen betrifft, bei denen nicht nur Pioniere in US-Krankenhäusern in Sachen Management die Nase vorn haben. Man denke nur an das mittlerweile Dutzend Baldridge-Gewinner aus der Branche aus allen Himmelsrichtungen!

Alle Praxisbeispiele realer Vorgehensweisen und Verbesserungen im Buch stammen in Bild und Text aus den fernen USA. Sie sollten all jenen Abonnenten unseres Newsletters, die diesen auch lesen, seit etlichen Jahren bekannt sein. Sowohl als Botschaft als auch in vielerlei Detail. Bei uns allerdings stets mit Quellenangabe, die hier leider nahezu völlig fehlt. Beim Text und bei den Bildern. Damit entsteht – getragen von der verständlichen Begeisterung über das vor Ort Gesehene und Gehörte – der sicher falsche Eindruck eines kompletten Durchblicks, wo in Wirklichkeit nur gut wiedergegeben wird, was man beobachtet hat. Berater-Lyrik? Sei’s drum!

Besonders für den Neuling ist das Ganze schon deshalb äußerst lesenswert, weil es mit der Irrlehre aufräumt, Lean sei vor allem ein Methodenbaukasten („Lean Management“). Die Methoden – und noch weitaus mehr davon – gibt es zum Teil schon Jahrzehnte vor und parallel zu Lean! Heute diskutiert man seit Jahren in Fachkreisen z.B. in erster Linie die Verästelungen von Lean Six Sigma. Lean ist vor allem eine neue – idealtypisch von Toyota und im Gesundheitswesen von der Virginia-Mason-Gruppe vorgelebte –  Unternehmenskultur!

Hier die Gliederung des Inhalts:

  • 1  Die stille Revolution
  • 2  Es beginnt mit der Führung
  • 3  Der Patient kommt immer zuerst
  • 4  Die Lean-Philosophie in der Praxis
  • 5  Sicherheit geht vor
  • 6  Die Leistung einer Generation
  • 7  Lean-Kompetenz aufbauen
  • 8  Die Chance Krankenhausneubau
    Anhang: Auszug aus einem britischen Kommissionsbericht
  • 9  Gut gerüstet für die Zukunft
  • Autorenportraits

Dazu anschließend ein paar Anmerkungen:

  • Zu 1  Die stille Revolution:
    Kritik am Bestehenden und an den Argumenten der daran Festhaltenden, warum Veränderungswünsche praxisfern seien. Blauäugig. Die Revolution steht im Eminence Belt leider immer noch aus. Trotz der anderswo seit Jahrzehnten erfolgten Verbesserungen. Lean kommt hierzulande – siehe Freiburg! – vom Berater. Und heißt deshalb auch nur so. Die – so die Autoren – vier wichtigsten Herausforderungen, mit denen sich Krankenhäuser konfrontiert sehen: Medizin als System, Patientensicherheit, Kundenerwartungen, Wirtschaftlichkeit. Und was Lean dazu beitragen kann, diese zu bestehen.
  • Zu 2  Es beginnt mit der Führung:
    Eine – wichtige, weil äußerst praxisnahe – Beschreibung der klinischen Leitungsstrukturen und des oft erst daraus resultierenden übermäßigen Arbeitsdrucks. Mit Lean-spezifischen Vorgehensweisen als leuchtender Alternative. Samt BSC. Dabei setzt man vor allem auf – wünschenswerte – partizipative Formen der Zusammenarbeit, ohne herauszuarbeiten, wie diese angesichts der bestehenden hierarchischen Machtstrukturen denn durchbrochen werden sollen. Das bedarf schon eines Machtworts von ganz oben. Und über lange Zeit eines gigantischen Stehvermögens. Die Ärzte und – besonders – die Pflegekräfte an der Basis bedürfen gar nicht aller möglichen Formalismen. Die machen auch so ganz schnell mit, wenn’s ums Verbessern geht. Das Haupthindernis ist bis heute die kranhausspezifische ‚Lehmschicht‘ zwischen oben und unten! Als generelle Methodenanwendung ist die Methode hier gut erklärt.
  • Zu 3  Der Patient kommt immer zuerst:
    Der patient focus ist kein Spezifikum von Lean, hier aber besonders gut erklärt. Dabei kommen auch die üblichen Ausreden, die angeblich dagegen sprechen, nicht zu kurz. An dieser Stelle werden anhand des Ansatzes des Garfield Innovation Center von Kaiser Permanente auch das design thinking und kaikaku vorgestellt. Ansonsten geht es hier generell um ein systematisch-iteratives Vorgehen beim Verbessern.
  • Zu 4  Die Lean-Philosophie in der Praxis:
    Es folgt – ohne Verbindung zum Ansatz der internationalen Qualitätspreise Anfang der 50er Jahre – eine Vorstellung des Toyota-Produktionssystems anhand der Elemente des Toyota-Hauses in der Begrifflichkeit des Krankenhauses (siehe dazu auch Kapitel 8). Dabei wird die Wichtigkeit des institutionellen Zusammenspiels und der Standardisierung besonders hervorgehoben. Sehr schön! Immer im Kontrast zu Beispielen allseits bekannter bestehender Gepflogenheiten! Das zeigt zugleich die Unsinnigkeit des ‚Gegenarguments‘ einer angeblichen ‚Fließbandmedizin‘! „Lean ist mehr als eine Sammlung von Tools“.
  • Zu 5  Sicherheit geht vor:
    Dieses Kapitel macht klar, wie sehr die Patientensicherheit mit dem Lean-Ansatz und der dort eingebauten Standardisierung verwoben ist. (Und wie wenig die förmliche Einhaltung der G-BA-Vorgaben zur Berichterstattung zum Risikomanagement im vorgeschriebenen Qualitätsbericht für sich allein bewirkt).
  • Zu 6  Die Leistung einer Generation:
    Amerikanische Beispiele belegen die Notwendigkeit, die Umstellung auf Lean als eine Art ‚Jahrhundertaufgabe‘ („lean jouney“) zu begreifen, die nach entsprechender Vorbereitung sukzessive jeden einzelnen Mitarbeiter einbezieht. Mit entsprechenden Folgen für das Führungssystem. Genauer gesagt für das tradierte Selbstverständnis der Hierarchen.
  • Zu 7  Lean-Kompetenz aufbauen:
    Konturen eines stufenweisen Lean-Trainingskonzepts. (Wohl das Hauptanliegen der Autoren).
  • Zu 8  Die Chance Krankenhausneubau:
    Den Architekten unter den Autoren faszinieren die besonderen Herausforderungen für das Zusammenwirken der an der Routine Beteiligten bei der Planung und dem Bau von Krankenhäusern. Festgemacht an amerikanischen Beispielen und einem (abgemalten) Schaubild der strategischen Planung im Virginia Mason Production System (VMPS).
    Anhang: Auszug aus einem Kommissionsbericht aus Großbritannien:
    Etwas eigenartig übersetzt ins Deutsche. Link dazu vom Rezensenten aus dem Internet gesucht.
  • Zu 9  Gut gerüstet für die Zukunft:
    „Lean ist dabei, sich auch im Krankenhaus zur führenden Managementphilosophie zu entwickeln“. Hoffen wir das Beste! In der Sache ist da durchaus was dran. Was soll man schon dagegen haben, die Leistungserbringung radikal an den (berechtigten) Bedürfnissen der Patienten auszurichten? Die Lean-Hospital-Philosophie einzuführen und zu leben? Das Ganze auf Schwerpunktthemen zu fokussieren? Nur etwas vorsichtiger mit dem Formulieren zu sein, würde der Rezensent aus Erfahrung empfehlen. „Standardmedizin“ hört der mitteleuropäische Doktor nicht gern. Ansonsten funktioniert die Political Correctness („Idealistinnen und Idealisten“) bei den Autoren doch schon prima!

Das ist das Beste, was zum Thema bislang in deutscher Sprache geschrieben wurde. Zumindest für den Neuling, der sich eine gute Übersicht verschaffen will. Vom Hocker reißend. Inhaltlich überzeugend und – trotz mehrerer Autoren – vorzüglich aufeinander abgestimmt. Gut strukturiert. Mit hübschen Zeichnungen versehen. Nur leider etwas viel Grün. Und in deren Beschriftung teilweise eher schön als leserlich. Was in einer Folgeauflage des vorzüglichen Textes noch besser gemacht werden könnte, wurde schon gesagt. Zur Vertiefung und zum konkreten Arbeiten mit der Materie braucht man bis auf weiteres englischsprachige Quellen. Dazu wurde an dieser Stelle schon mancherlei besprochen. Eine weitere Besprechung eines - in den Details konkreteren - Buchs zum Thema folgt im nächsten hmanage Newsletter. (+++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(G-BA) „Regelungen zum Qualitätsbericht der Krankenhäuser: Anpassungen für das Berichtsjahr 2014
Siehe dazu: Beschlusstext

(QZ Online) „DIN EN 15224: Neue Norm für das Gesundheitswesen. Im Mittelpunkt des QM-Systems steht die medizinische Dienstleistung“

(aerzteblatt.de) „Qualitätsmerkmale für gute Patientenversorgung“ 

(RWI) „Bedeutung der Krankenhäuser in privater Trägerschaft“ 

(bcg) „Qualitätsverbesserungen in der Krankenbehandlung“ 

(aerzteblatt.de) „KTQ-Qualitätsmanagement-Verfahren aktualisiert und weiterentwickelt“ 

(Bibliomed Manager) „WIdO: Zu viele Ärzte in Deutschland

 

++++

 

 

Englischsprachige Links

 

(US-Cartoon 1) „Wortspiel mit ‚staff‘ und staph‘“ 

(US-Cartoon 2) „Doppelzüngig? 

(Kevin MD) Britischer Humor: “Homöopathische erste Hilfe” – Video 

(bmj) Sackett et al „Evidence based medicine: what it is and what it isn't 

http://healthpopuli.com/  

(Fierce Healthcare) “Surgical never events: How to stop these preventable medical errors once and for all” 

(Becker’s Hospital Review) „Push and pull: How Kaiser Permanente is bringing innovation to scale 

(Healthcare Informatics) „How Payer-Provider Collaboration Has Fueled Data Exchange in Pennsylvania

 (The Baltimore Sun) “Program helps caregivers under stress after errors

(HealthLeaders Media) „What Happens When Physicians Know the Total Cost of Care 

(Fierce Healthcare Finance) “HMFA ANI 15: How bundled payments can standardize care quality

(Deseret News) “The key to patient satisfaction in the health care system 

ICHOM – International Consortium for Health Outcomes  

(Becker’s Hospital Review) “10 largest nonprofit hospital systems | 2015

 (Becker’s Hospital Review) “100 Great Hospitals in America | 2015 

(Becker’s Hospital Review) “50 great health systems to know | 2015 

(Becker’s Quality & Infection Control) “What makes an 'ideal' Chief Quality Officer? 

(BMJ) “The Global Comparators project: international comparison of 30-day in-hospital mortality by day of the week” 

(Health Leaders Media) “What they don't teach in medical school: The interesting story behind UTMC's leadership academy”

 (Health Leaders Media) “Strategic Cost Control: True Cost, Process Redesign, and IT Integration

 (Fierce Healthcare) “3 ways union organization attempts hurt hospitals and threaten patient safety 

(BMJ) “The Global Comparators project: international comparison of 30-day in-hospital mortality by day of the week” 

(Health Leaders Media) “Strategic Cost Control: True Cost, Process Redesign, and IT Integration 

(Fierce Healthcare) “3 ways union organization attempts hurt hospitals and threaten patient safety