Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“We will always succeed if we put people first – our patient and our employees”

(Chris Van Gorder)

Quelle: Chris Van Gorder, The Front Line Leader, Building a High-Performance Organization from the Ground Up, San Francisco 2015, S. 97 .


01. Editorials

Beteuerungsmedizin. Eminenzbasiert.

„In many clinical circumstances we don't know what we do... When the science does exist, it is often not applied... Even when we know what to do, and do what we know, we don’t do it right” (so z.B. der Harvard-Mediziner und -Ökonom Richard M.J. Bohmer)[1].

Derlei kritische Selbstreflexion ist dem deutschen Gesundheitswesen bislang eher fremd. Natürlich ist die Qualität spitzenmäßig: „Ärztlichem Handeln ist Qualität immanent“[2]. Ex cathedra. Noch vor nicht allzu langer Zeit führte schon die Frage danach bei vielen Standesvertretern im Lande zu Zornesausbrüchen. Vom hohen Ross herab. In West wie in Ost.

Qualität ist hierzulande immer noch eine Sache der Einbildung: „Die Qualität in Deutschlands Krankenhäusern ist sehr gut“. Denn „Qualität und Patientensicherheit sind zentrale Aufgaben und Kernkompetenz der Krankenhäuser“ (Thomas Reumann, Landrat des Landkreises Reutlingen und Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft – DKG)[3].

Mittlerweile hat sich das Milieu der – hierzulande erst in den frühen 90er Jahren einsetzenden – gesetzlichen Verpflichtung zu einem „Qualitätsmanagement“ gebeugt. Was immer das sein mag. Zumindest äußerlich. Die „hohe Qualität“ der ärztlichen Behandlung wird weiter bei jeder sich bietenden Gelegenheit beteuert. Beteuerungsmedizin. Eminenzbasiert. Weiterer Beweise bedarf dieses scheinbar nicht. Eher ist „Datensparsamkeit“ angesagt. Meint man.

Dabei gibt es damals wie heute kaum je handfeste Belege für die Sinnhaftigkeit allen ärztlichen Tuns. Eher werden die Schweigepflicht und der Datenschutz etwas weiter ausgelegt: Selbst was AQUA jährlich retrospektiv auswertet, bezieht sich nur auf Teilaspekte von bestenfalls 20% aller stationären Behandlungen. Diese „amtliche“ Qualitätstransparenz ist hierzulande im Laufe der Jahre eher gesunken, unabhängig von der Art der Krankheitsbilder oder Symptomkomplexe: Hinsichtlich

  • der Nachvollziehbarkeit und hausinterner Regeln
  • deren nachvollziehbarer Evidence
  • zur Regeleinhaltung in jedem Einzelfall
  • des solchermaßen erzielten Ergebnisses
  • der Vermeidung hausintern verursachter Schäden
  • des aussagefähigen Patientenurteils dazu

Die arbeitsaufwendige externe „Qualitätssicherung“ gemäß § 137 SGB V soll wohl eher vom Thema ablenken, denn für Aufklärung sorgen. Immerhin dient der Verweis darauf hierzulande als ein Qualitätsbeweis. Gebetsmühlenhaft. Dass sich derlei Beteuerungen mittlerweile abgenutzt haben, zeigt die Erfindung von IQTiG. Fortan soll IQTiG für die nötige „Qualitätssicherung und Transparenz“ sorgen. Und was geschah bisher? „Die SQG führt (ja nur) die bisher getrennten Qualitätssicherungen des ambulanten und des stationären Sektors zusammen“[4] Man darf gespannt sein, wie es weitergeht. Die bisherigen Erfahrungen stimmen nicht gerade optimistisch!

Dazu gibt es manche zusätzlichen internen Aktivitäten, z. B. zur Erlangung möglichst vieler – tunlichst wohlfeiler – Zertifikate. Auch zu deren Auswirkungen – wie der angeblichen Einrichtung klinischer Behandlungspfade, M&M-Konferenzen, von CIRS, einem Risiko-, Dekubitus- und Beschwerdemanagement, von Patientenbefragungen etc. – auf die Behandlungsergebnisse herrscht eine seltsame Funkstille. Der Weg ist scheinbar auch dort das Ziel.

Umso unverdrossener wird von hiesigen Verantwortlichen fürs Krankenhaus und den klinischen  Betrieb so getan, als ob in Sachen Behandlungsqualität und Patientensicherheit intern alles bestens geregelt sei. Die Qualität sei sehr wohl bekannt sei. Und selbstverständlich hoch.

Dazu bedient man sich – wenn auch nur allzu oft sinnentleert – seit den Anfängen der einschlägigen Aktivitäten gern der seit den frühen 90er Jahre von außen über die Bundesgrenzen geschwappten Qualitäts-Begriffe und -Methoden wie „Benchmarking“, „BSC“, „Checklisten“, „CIRS“ oder „PDCA“. Und verkauft ihre bloße Verwendung für sich schon als Nachweis von Qualität. „Mit Zertifikat!“

Was keineswegs heißt, dass sich trotz eines Vorlaufs von mittlerweile 25 Jahren überhaupt nichts tut. Die Zahl der ehrenwerten Leute an der Behandlungsfront, die sich über die Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit ihres Tuns ernsthaft Gedanken machen, hat sich seit den frühen 90er Jahren mit Sicherheit erheblich vermehrt. Peer Reviews führen zu punktuellen Verbesserungen, siehe IQM. Desgleichen steigt die Zahl jener, die sich wissenschaftlich ums Thema kümmern[5]. Wenn auch immer noch um etliche Jahre zeitversetzt zu den ärztlichen Kollegen mit angelsächsisch kultureller Prägung. Ob nun diesseits oder jenseits des großen Teichs. <s style="text-line-through: double"></s>

Zumindest was die interaktive Durchdringung der tagtäglichen Routine von einer ganz selbstverständlichen Qualitäts- und Sicherheitskultur betrifft, wie sie z.B. in der internationalen Zivilluftfahrt gang und gäbe ist. Dass man sich mit seinen „Beweisen“ der angenommenen „hohen Qualität“ unter Fachleuten international eher lächerlich macht, wird angesichts eines rosigen ärztlichen Selbstbilds des einsamen Kämpfers um das Patientenwohl nicht gesehen. Oder billigend in Kauf genommen. Cui bono?

Dabei wird schon einmal – wie jüngst bei den Berliner Krankenhäusern der DRK-Schwesternschaft – die – medizinisch ernstnehmende – mehrjährige Accreditation der international renommierten Joint Commission durch das weithin inhaltsleere „Gütesiegel“ von KTQ ersetzt[6]. Da wechselt man ohne Not von einer Nachvollziehbarkeit klinischer Mindesterfordernisse zu einem Dokument, das bei genauerem Hinsehen zur Qualität überhaupt nichts Konkretes beweist. Versehen mit trügerischem Selbstverwaltungs-Stallgeruch, von dem hierzulande auch viele andere zu partizipieren suchen[7].

Zusätzlich gilt es, irgendwie eine springflutartig wachsende Zahl externer Vorschriften zum Thema zu administrieren. Damit allein lässt sich leicht eine größere Zahl von Mitarbeitern[8] beschäftigen, ohne dass sich irgendwo erkennbar etwas zum Besseren verändert. Ohne handfeste Belege dafür helfen auch der Charité keine Beteuerungen des obersten ärztlichen Chefs Prof. Dr. med. Ulrich Frei (Text gekürzt, Ausrufungszeichen in Klammern ergänzt):

„Jährlich werden weltweit etwa 200 Millionen Operationen durchgeführt. Diese Eingriffe gelten als weitgehend sicher. Dennoch(!) hat die WHO 2008 eine Kampagne gestartet… OP-Checkliste… Der Einsatz der OP-Liste in der Charité ist bei allen Operationen Standard[9].

Das solchermaßen erläuterte Video zum Thema macht leider auch nicht überzeugend nachvollziebar, dass hier in allen OPs der Charité wirklich mit der Checkliste interaktiv gearbeitet wird wie im Cockpit in der Zivilluftfahrt. Oder gar Fehler rechtzeitig geortet und fortan vermieden werden. Im Video der Charité füllt nur eine junge Dame die Checkliste am OP-Tisch aus. Und nicht, wie z.B. in einem anderen Berliner Krankenhaus, erst im Nach hinein. Zumindest auf dem Video. Das Ganze wirkt eher wie ein – lästiges – Ritual. Den Rest muss man schon glauben.

Was im deutschen Krankenhaus wohl immer noch vollständig zu fehlen scheint, ist eine – top-down angestoßene und vorgelebte – Qualitäts- und Sicherheitskultur, deren Umsetzung zu immer besseren Ergebnissen durch Empowerment multiprofessioneller und interdisziplinärer Behandlungsteams bottom-up erfolgt. Dann könnte man sich endlich mit handfesten Verbesserungen schmücken und dafür alle heutigen Beteuerungen der Oberen streichen.

Die Indianer würden ihren Häuptlingen eine derartige „Kulturrevolution“ danken. Und die positiven Folgen werden sich in der Öffentlichkeit bald herumsprechen. Dann – und erst dann – macht auch eine Markenbildung wirklich Sinn. Mit einer auf Fakten gestützten positiven Ausstrahlung.


[1] Vgl. Bohmer, Richard M. J. Designing Care: Aligning the Nature and Management of Health Care, Boston 2009, S. 2f.

[2] Dieser denkwürdige – vom Autor gern ironisch zitierte – Ausspruch des früheren Ärztefunktionärs Prof. Dr. med. Friedrich-Wilhelm Kolkmann wurde ihm in vielen Gesprächen ausdrücklich bestätigt. Gelacht wurde darüber eher selten.

[3] Quelle: PKV publik, Ausgabe 3, April 2015.

[5] Vgl. z.B. Tatjana Völzke, Dr. Nikolaus Matthes, Prof. Dr. Thomas Mansky, Einen Schritt voraus. Zur qualitätsorientierten Vergütung in den USA, f&w 4/2015, S. 256f. Siehe TU Berlin.

[6] Siehe die stolze Presseerklärung des Geschäftsführers zum Thema: „Die DRK Kliniken Berlin verfügen neu zertifiziert über die notwendige Qualität zum Wohle der Patienten und Pflegebedürftigen“. http://www.drk-kliniken-berlin.de/unternehmen/aktuelles/ausgezeichnet/.

[7] Siehe z.B. „SLK-Kliniken unter den Top 25“. 

[8] Wie man z.B. der Website der Charité entnehmen kann. 

[9] Quelle: Charité-Website. 

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Qualität! Gedanken anlässlich des 4. QMR-Kongresses

(Am 17.05.2015 korrigiert)

„Der AOK-Bundesverband und die Initiative Qualitätsmedizin (IQM) veranstalten zusammen mit dem Fachgebiet "Strukturentwicklung und Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen" der TU Berlin vom 4. bis 5. Mai 2015 in Potsdam den 4. QMR Kongress zu Qualitätsmessung und Qualitätsmanagement mit Routinedaten“[1]. Der erste Kongress fand im Jahre 2008 statt, der zweite 2009, der dritte 2011 und der vierte 2015. Hoffentlich dauert es bis zum nächsten nicht bis 2019! Denn die Teilnahme ist ein Labsal in der Ödnis der hiesigen Befassung mit der Materie.

Herzerfrischend – gleich zu Beginn – profunde, zugleich anfeuernde Begrüßungsworte von Francesco De Meo, dem Chef der Helios-Kliniken, denen die Durchsetzung der IQM-Aktivitäten zu verdanken ist. Mit Prof. Dr. med. Thomas Mansky als intellektuellem Kopf. De Meo‘s Sätze hätte man gern im Wortlaut! Herr Deh, AOK, und Frau Widmann-Mauz vom BMG äußern sich positiv. Letzterer verdankt der Berichterstatter die richtige Aussprache von IQTIG: IQ-TIG! Und die – eher traurig stimmende – Erinnerung, QS betreibe man hierzulande nun schon über 20 Jahre. Hand aufs Herz: Was ist seitdem für die Patienten konkret besser geworden?

Stattdessen – wie eine leuchtende Wolke über der gesamten Veranstaltung – die Aussicht, im Jahre 2015 fange das QM erst richtig an! In Österreich und in der Schweiz sieht es, aus der Ferne gesehen, ähnlich aus. Gewürzt jeweils mit der gebotenen Prise Lokalkolorit. Hier wie dort loben etliche Redner das „bereits heute hohe Niveau“. Gestützt ganz offensichtlich auf eine gehörige Portion Telepathie. Denn handfeste Belege dafür gibt es für die große Mehrzahl aller stationären Behandlungen bis heute nicht. Doch schon die Beteuerung macht weitere Verbesserungen weniger dringlich. Vielleicht wird es künftig wirklich besser. „Eines Tages, wenn wir alt sind“ (De Meo).

QMR steht – im Kontrast zu den bisherigen Qualitätsbemühungen in der Folge des § 137 SGB V – für ein „Qualitätsmanagement mit Routinedaten“. Genauer gesagt mit G-DRG-Abrechnungsdaten. QSR desgleichen[2]. Wobei dort Sozialversicherungsdaten der AOK gemäß § 284 SGB V hinzukommen, die einen Blick in das Umfeld der stationären Behandlung des einzelnen Patienten gestatten. Für einzelne Krankheitsbilder. Die Daten werden – alle beteiligten Krankenhäuser vergleichend – für jedes einzelne Haus zusammengestellt. Ausreißer werden mit einem Peer Review bedacht (Schwerpunktthema dieses Kongresses; mit der erstmaligen Preisverleihung an eine in diesem Punkt offensichtlich besonders verdienstvolle Mitstreiterin, Frau Ines Chop, Referentin des Dezernat 3 Qualitätssicherung und Patientensicherheit der Bundesärztekammer).

Auf ein Peer Review gestützt, wird ein Krankenhaus bei einer statistisch signifikanten Auffälligkeit auf den ‚Pfad der Tugend‘ zurückgezerrt. In den letzten 5 Jahren insgesamt 294-mal. Wobei sich man die gesamte Behandlungsorganisation anhand von 20 betrachteten Fällen ansieht. Und nicht nur die Auffälligkeit selbst. Das ist deutlich mehr, als jeder ‚kollegiale Dialog‘ im Zuge der „externen Qualitätssicherung“ zu leisten vermag. Insgesamt gesehen, entdeckten die Peers mit 60% ein doppelt so hohes Verbesserungspotential wie die Vertreter der betroffenen Häuser selbst.

Neben allerlei Erlebnisberichten aus Krankenhäusern wurden hier auch juristische Aspekte zur Sprache gebracht. Zudem wurden die Teilnehmer mit ein paar Spezialaspekten der Qualitätsmessung und -auswertung via QMR bzw. QSR konfrontiert. Und der Frage: Wozu das Ganze? Mitgliedskrankenhäuser der IQM müssen alle ihre Ergebnisse veröffentlichen. (Was in Österreich – wenn auch umstritten – tatsächlich gesetzlich untersagt ist). Der Podiumsdiskussion am Ende – wie auch anderen Teilen der Veranstaltung – konnte der Berichterstatter leider nicht zuhören. Den deutschen Lokführern und anderen lokal Streikenden sei‘s gedankt.

QMR / QSR ist – verbunden mit IQM – nach wie vor das Beste, weil Konkreteste, was die deutsche Krankenhausszene an Qualitätstransparenz und Verbesserungsbemühen bietet. In Österreich und in der Schweiz desgleichen Bezogen auf – wichtige – Teilaspekte wie Sterbefälle und Komplikationen. Außerdem geht es durchweg darum, qualitativ ein bestimmtes Mindestniveau zu erreichen. Sonst nahezu um Nichts. Von  Verbesserungspotentialen, die man anlässlich von Peer Reviews by the way entdeckt, einmal abgesehen. Von einem strategischen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung, gar von so etwas wie einem unternehmensweiten Toyota Production System fürs Krankenhaus wie beispielsweise – aber keineswegs nur – beim VPMS der Virginia-Mason-Gruppe in Seattle, Washington, USA[3], ist man im deutschsprachigen Raum immer noch Lichtjahre entfernt. Oder verglichen mit allerlei vergleichbaren Ansätzen, wie sie Preisträger des Baldridge Award aus dem Krankenhaus-Sektor im eigenen Verantwortungsbereich ausprobiert haben[4].

Ob und inwieweit mit einer IQM-Mitgliedschaft des Krankenhauses tatsächlich eine durchgreifende Veränderung seiner Qualitäts- und Fehlerkultur der Institution einhergeht, muss wohl eher bezweifelt werden. Selbst wenn der oberste Chef – wie offensichtlich bei Helios  – quasi mit der Fahne voranreitet. Das zeigen auch wieder einmal allerlei Pausengespräche. Immerhin gibt es auf diesem Kongress etliche Anzeichen dafür, dass sich dieser und jener auf dem Weg dorthin befindet. Wie es im Rest der Branche aussieht, mag man da gar nicht erst wissen wollen. Der Weg zur stationären Behandlung ist hierzulande in mancher Hinsicht wohl immer noch ein Vabanque-Spiel. Also weitermachen! Im Weltvergleich bleibt nach wie vor noch viel zu tun. Es wäre doch gelacht, wenn wir dies nicht auch noch schafften!


02. (H&HN) Integrierte Versorgung auf breiter Front

Finding a Path to Clinical Integration


03. (Becker’s Hospital Review) “Patientenzentriert: Personalize – humanize – demystify”

How to prioritize patient-centeredness: Q&A with Planetree's Susan Frampton”

Anmerkung: Lesenswert!

Dazu: http://planetree.org/


04. (H&HN) Sieben Hebel, die das heutige Gesundheitswesen grundlegend verändern werden.

Seven Levers Pushing Health Care to the Tipping Point


05. (H&HN) “Fünf Schritte zu mehr Kundenfreundlichkeit”

Five Steps to Becoming More Consumer-friendly


06. (Fierce Healthcare) “Ungeplante Wiederaufnahmen nicht immer vom Krankenhaus zu verantworten”

Hospital performance not the driving force in readmissions


07. (Fierce Healthcare) Qualität in den USA seltener als in Großbritannien auf der Agenda von Board-Meetings

Study: Hospital boards need more focus on quality of care

Anmerkung:
Man mag sich gar nicht ausmalen, wie oft die Qualität bei deutschen Krankenhausleitungen auf der Tagesordnung steht!


08. (The Lancet) Charta der ärztlichen Berufsausübung. Weniger allgemein.

Medical professionalism in the new millennium: a physicians' charter” (Anmelden)

Dazu die Überschriften der „Grundprinzipien“ und der „Zehn Selbstverpflichtungen“ ins Deutsche übersetzt: „Haltung bewahren! Ärztliches Selbstverständnis im Wandel“.


09. Buchbesprechung

Mark L. Dean, Lean Healthcare Deployment and Sustainability, New York 2013

 

“Lean” gehört zu jenen zahllosen Management-Begriffen der englischen Sprache, die hierzulande zwar begierig genutzt, aber ihres Inhalts entkleidet und so unschädlich werden. So hat nach Dr. med. Günther Jonitz, dem Präsidenten der Berliner Ärztekammer, beispielsweise der Große Kurfürst mit seinem Medicinaledikt aus dem Jahre 1685 bereits das „Lean Management“ erfunden[1]. (Diese Wortkombination existiert übrigens nur im Deutschen). Da braucht man sich nichts Neues anzueignen. Gleichwohl gibt es heute eine Flut englischsprachiger Veröffentlichungen, welche die Wirkungsweise des Ansatzes vermitteln. Das spiegelt sich auch in Editorials und Buchbesprechungen des hmanage Newsletters für den Einsatz im Gesundheitswesen wider.

Gleichwohl ragt das englischsprachige Werk „Lean Healthcare Deployment and Sustainability“ aus der Masse lesenswerter Bücher zum Thema heraus. Und zwar in mehrerer Hinsicht. Denn hier geht es zum einen auch um die unternehmensweite Umsetzung von Lean in Gesundheitsinstitutionen aus eigenem Antrieb durch das eigene Personal (und nicht nur um isolierte Anwendungen, wie sie hierzulande gern als „Beweis“ eines funktionierenden Qualitätsmanagements verkauft werden). Und zum anderen um die Nachhaltigkeit dieser Umsetzung durch irreversible Veränderung der gesamten Prozesse und Strukturen (und nicht nur um eine weitere Anwendungsbeschreibung der Methode). Anschließend  – wie üblich – eine frei übersetzte Übersicht des Inhalts:

  • Einführung
  • Danksagungen
  • Teil I. Lean Leadership
  • Kapitel 1 Was bedeutet Lean im Gesundheitswesen?
  • Kapitel 2 Der Lean-Transformationsprozess
  • Kapitel 3 Lean im Gesundheitswesen implementieren
  • Kapitel 4 Analyse von Heilpfaden
  • Kapitel 5 Mobilisierung der obersten Leitung
  • Teil II. Umwandlung in ein heilendes Unternehmen
  • Kapitel 6 Die Leitungsstruktur entwickeln und dokumentieren
  • Kapitel 7 Das ‘Gipfeltreffen der Transformation’ planen
  • Kapitel 8 Das ‘Gipfeltreffen der Transformation’ durchführen
  • Kapitel 9 Den Erfolg der Unternehmens-Transformation sichern
  • Kapitel 10 Best Practice standardisieren
  • Teil III. Umwandlung in heilende Pfade
  • Kapitel 11 Die Analyse von Heilpfaden planen
  • Kapitel 12 Analyse von Heilpfaden, Teil I: Verstehen des Status quo
  • Kapitel 13 Analyse von Heilpfaden, Teil II: Design des Soll-Zustands
  • Kapitel 14 Den Erfolg der Transformation zu Heilpfaden sichern
  • Teil IV. Umwandlung der Prozesse
  • Kapitel 15 Was einfach getan werden kann
  • Kapitel 16 Rapid Improvement
  • Kapitel 17 Projekt
  • Teil V. Kontinuierliche strategische & operative Verbesserungen
  • Kapitel 18 Lean zur Ausführung strategischer und operationaler Ziele nutzen
  • Perfekte Zukunft
  • Glossar
  • Index

Dazu, soweit nötig, einige erläuternde Anmerkungen:

  • Zur Einführung
    Das Buch zielt auf die oberste Leitung und auf die Chefarztebene. Nach der Aufzählung einer Reihe herausragender Beispiele für diesen Ansatz wird der Begriff „Heilpfade“ vorgestellt. Als präzisierender Ersatz für den allgemeiner verstandenen „Wertstrom“. Und dessen Einbettung in den dreistufigen PDCA-Transformationsprozess („Lean healthcare transformation process“) fürs ganze Gesundheitsunternehmen auf dem Wege zu einer immer perfekteren Behandlung.
    (Eine im hiesigen Gesundheitswesen immer noch gänzlich fremde Vorstellung, wo Frau Klakow-Franck z.B. auf dem 4. QMR-Kongress[2] in aller Öffentlichkeit von einer „Abschaltung von Indikatoren“ reden kann, wenn „ein gleich gutes Niveau erreicht“ sei, ohne dass angesichts einer derartigen Vorstellung im mehrhundertköpfigen Auditorium irgendjemand gelacht hätte).
    Überhaupt wird man mit der Lektüre dieses Buches wieder einmal schmerzhaft daran erinnert, wie falsch im hiesigen interessengeprägten Gesundheitswesen das Thema Qualität von Beginn an angegangen wurde und welchen riesigen Veränderungsstau es – trotz aller anerkennenswerten Erfolge im Detail, siehe Editorial – hierzulande und wohl im gesamten deutschsprachigen Raum mittlerweile aufzulösen gilt. Vor allem im Vergleich zu den Klassenbesten in der Welt.

    • Teil I. Lean Leadership
    • Zu Kapitel 1 Was bedeutet Lean im Gesundheitswesen?
      Lean dient einem Abbau von Verschwendung und einer Steigerung des Durchsatzes mittels eines kundenorientierten Wertstroms mit dem gewünschten Ergebnis. Rankend um die 5 Begriffe: „value, value stream mapping, pull production, flow“ sowie „seeking perfection“. Weltweit am weitesten getrieben beim Toyota Production System[3].
    • Zu Kapitel 2 Der Lean-Transformationsprozess
      Nach der Erläuterung einiger Begriffe wird das Prinzip der kaskadenförmigen Durchdringung der Gesamtorganisation mittels
      -- Enterprise Transformation
      -- Healing Pathway Transformation
      -- Process Transformation
      im PDCA-Modus beschrieben.
    • Zu Kapitel 3 Lean im Gesundheitswesen implementieren
      Der beispielhaften Erläuterung der Lean-typischen 8 Arten von Verschwendung
      -- Fehler
      -- Überproduktion
      -- Wartezeiten
      -- Leerzeiten
      -- Transporte
      -- Lagerbestände
      -- Vermeidbare Bewegungen
      -- Überflüssige Prozesse
      anhand von Beispielen aus dem Gesundheitswesen folgt eine Beschreibung des Vorgehens bei einer Wertstromanalyse.
    • Zu Kapitel 4 Analyse von Heilpfaden
      Was unterscheidet Heilpfade vom gewöhnlichen Wertstrom? Der Patient als Behandlungssubjekt! Wertstromanalysen zielen auf Verschwendung und Durchsatz, Heilpfade (zusätzlich) auf die Beseitigung von Hindernissen im Prozess-Flow für die Heilung und auf die Maximierung der Patientenzufriedenheit.
    • Zu Kapitel 5 Mobilisierung der obersten Leitung
      Die oberste Leitung muss sich an die Spitze der Bewegung setzen. Hier steht, wie man das macht. (Dazu muss man allerdings erst einmal den Glauben an die eigene Großartigkeit in Frage stellen).

      • Teil II. Umwandlung in ein heilendes Unternehmen
      • Zu Kapitel 6 Die Leitungsstruktur entwickeln und dokumentieren
        Mit anderen Worten: Die ganze Organisation muss sich auf den Wandel zum Besseren verpflichten. Nachvollziehbar. Hier steht, wie man das organisiert.
      • Zu Kapitel 7 Das ‘Gipfeltreffen der Transformation’ planen
        Die Weichenstellung vorbereiten. Als Kick-off-Veranstaltung angelegt.
      • Zu Kapitel 8 Das ‘Gipfeltreffen der Transformation’ durchführen
        Die Kick-off-Veranstaltung organisieren. Orientiert am Patientenwohl. Unter der Federführung der obersten Leitung. Mit diesen Themen:
        -- Gemeinsame Vision
        -- Handlungsprinzipien
        -- Prozesslandkarte
        -- Priorisierung
        -- Rahmenplan für die Transformation
        -- Verantwortlichkeiten für die Umsetzung
        -- Update der Governance-Infrastruktur
        -- Kommunikationsplan
      • Zu Kapitel 9 Den Erfolg der Unternehmens-Transformation sichern
        Gemessen an der Umsetzung und den erzielten Ergebnissen
        -- Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse in Unternehmens-Dashboards
        -- Dashboards der Heilpfade
        -- Selbstbewertung in Entwicklungsstufen
        -- Regelmäßige Rückkopplungsrunden durch die oberste Leitung
      • Zu Kapitel 10 Best Practice standardisieren
        Stabiles System und Prozessverbesserung
        Eine Prise statistischer Prozesslenkung
        -- Barrieren beseitigen
        -- Best Practice standardisieren

        • Teil III. Umwandlung in Heilpfade
        • Zu Kapitel 11 Die Analyse von Heilpfaden planen
          Was dazu gehört und wie man dabei vorgeht
        • Zu Kapitel 12 Analyse von Heilpfaden, Teil I: Verstehen des Status quo
          Vorgehen im Einzelnen:
          -- Einstiegsveranstaltung
          -- Training
          -- SIPOC-Diagramm
          -- Definition von Value und Outcome
          -- Prozess herunterbrechen
          -- Prozessrealität erleben, Daten sammeln
          -- Ist-Wertstromdiagramm
          -- Verschwendung orten
          -- Hindernisse orten
        • Zu Kapitel 13 Analyse von Heilpfaden, Teil II: Design des Soll-Zustands
          -- Vom Idealzustand ausgehen
          -- Grundprinzipien
          --  Verbesserungen im Team
          -- Konzentration aufs Machbare
          -- Chancen orten, priorisieren
          -- Verbesserungsplan entwickeln
        • Zu Kapitel 14 Den Erfolg der Transformation zu Heilpfaden sichern
          Das Resultat als Umsetzung und Ergebnisse nachhalten, auf Kurs bleiben :
          -- Heilpfade als Dashboard entwickeln
          -- Zweiwöchige Umsetzung
          -- Best Practice standardisieren

          • Teil IV. Umwandlung der Prozesse
          • Zu Kapitel 15 Was einfach getan werden kann
            Ohne besonderen Entscheidungsformalismus, doch mit messbaren Zielen und förmlichen Veränderungsprinzipien
          • Zu Kapitel 16 Rapid Improvement
            Eiun in wenigen Tagen zu durchlaufender förmlicher Teamprozess
          • Zu Kapitel 17 Projekt
            (Nicht was hierzulande alles fälschlich als „Projekt“ bezeichnet wird, sondern) datengestütztes, Expertenwissen erforderndes Vorgehen für eine größere Veränderung, z.B. der Einführung von Lean-Six Sigma, Visualisierung, Fehlervermeidung, Kaban, Verkürzung der Vorbereitungszeit.

            • Teil V. Kontinuierliche strategische & operative Verbesserungen
            • Zu Kapitel 18 Lean zur Ausführung strategischer und operationaler Ziele nutzen
              Was in diesem Buch beschrieben wird, ist – so der Autor – nur der Anfang: „The journey is only the beginning“. Dabei handelt es sich in einem sich rasch verändernden Umfeld vielmehr um eine neue Daueraufgabe. Doch mit der Einrichtung der neuen – ungleich zielwirksameren – Prozesse und Strukturen entsteht zugleich die Basis für weitere strategische Verbesserungen. Dazu wird modellhaft ein Konzept einer realen Krankenhausgruppe (Catholic Health Initiatives – CHI[4]) beigefügt, das schon für sich die Beschaffung dieses Buches rechtfertigt.

Das Ganze bietet – auf gerade einmal etwas mehr als  200 Seiten – mit vielen Beispielen eine vorzügliche Übersicht dafür, wie eine Krankenhausleitung ihr eigenes Gesundheitsunternehmen nachhaltig auf einen Kurs von Lean bringen kann. Ohne sich dabei allzu sehr in den Details zu verlieren oder an der Oberfläche steckenzubleiben. Dazu müsste man sich allerdings erst einmal dazu durchringen, Verbesserungen im klinischen Betrieb für möglich – und wünschenswert – zu halten, statt derlei gleich ex cathedra für Teufelswerk zu halten[5]. Dabei würde das Ganze vermutlich unter dem Strich nicht teurer heute. Umstellkosten inklusive. Im Gegenteil! Eher ließen sich auf diese Weise jene Mittel für ein patienten- und zugleich mitarbeiterfreundlicheres Arbeits- und Innovationsmilieu freischaufeln, die heute scheinbar fehlen.

Uneingeschränkt lesenswert:(+++)

&nb


[2] Siehe Editorial zu diesem hmanage Newsletter 483.

[3] Auch darauf wird im obigen Newsletter verwiesen.

[5] Wie dies der Präsident der  Berliner Ärztekammer, Günther Jonitz, soeben wieder einmal zum Besten gegeben hat: „Unseren Einspruch müssen wir jedoch erheben, wenn es um Vorhaben wie die Normung ärztlicher Tätigkeit geht. Normen sind wirtschaftlich motiviert. Damit sind sie nicht geeignet, auf den Kern ärztlicher Leistung angewendet zu werden …. Was die Europäische Kommission getrieben hat, über das Europäische Komitee für Normung (CEN) ein für die Industrie gängiges Verfahren auf Ärzte und Patienten ausdehnen zu wollen, ist mir unverständlich. Normen aus Brüssel würden evidenzbasierte Aktivitäten wie z.B. Leitlinien, aber auch nationale gesetzliche Maßnahmen und Ausbildungsordnungen quasi links überholen und hätten möglicherweise fatale Auswirkungen auf die Patientenversorgung“. Vgl. BERLINER ÄRZTE 05 / 2015, siehe http://www.aebberlin.de/pdf/bae1505_003.pdf.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

Sehr lesenswert:
Tatjana Völzke, Dr. Nikolaus Matthes, Prof. Dr. Thomas Mansky, Einen Schritt voraus, zur qualitätsorientierten Vergütung in den USA, f&w 4/2015, S. 256f. Siehe TU Berlin.

 

(Medscape Deutschland) „Die Kunst des Weglassens – DGIM-Initiative zur Vermeidung unnötiger medizinischer Leistungen“

 

(Die Welt) „Das verkeimte Krankenhaus

 

Deutsche Gesellschaft für Krankenhaushygiene (DGKH)

 

(KPMG) „Governance in Unternehmen der Gesundheitswirtschaft

 

(BMWi) „Gesundheitswirtschaft, Fakten & Zahlen, Ausgabe 2014

 

(Universität  Bremen) „Ökonomisierung der Medizin – Ursachen, Instrumente und Folgen –

 

(Roland Berger) „Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 2015

 

(Gerechte Gesundheit) „Umfrage: Ökonomie beeinflusst Weiterbildungsassistenten

 

(BÄK) Leitfaden Ärztliches Peer-Review 2014

 

(aerzteblatt.de) „Veit: ‚Wir werden Qualität nie umfassend messen können‘

 

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Englischsprachige Links

 

(US-Cartoon 1) „Obamacare auf die Dauer unfinanzierbar

 

(CMS) “Hospital Value-Based Purchasing (VBP)

 

(McKesson) “Horizon Quality Monitor

 

(CMS) Hospital Compare
Hospital Profile (Beispiel)

 

(Fierce Healthcare) “4 ways providers can boost health infrastructure in wake of disaster

Siehe auch: (IOM) “Healthy, Resilient, and Sustainable Communities After Disasters: Strategies, Opportunities, and Planning for Recovery (2015)

 

(WHO) “SAVE LIVES: Clean Your Hands - WHO's global annual call to action for health workers”

 

(The Joint Commission) „Sentinel Event Data - Event Type by Year

 

(Hospital Impact) “'Wave' into a better management system

 

(Fierce Healthcare) “Hospital-acquired conditions more likely for patients admitted on weekends

 

(HBR) “The 5 Strategy Rules of Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs

 

(Fierce Health Finance) “The outsourcing explosion: Hospitals turn to outside firms to provide more clinical services

 

(Fierce Health Finance) “Remote monitoring cuts hospitalizations for heart failure patients

 

(HealthLeaders Media) “Physician Burnout Heavily Influenced by Leadership Behaviors

 

(HealthLeaders Media) “Leapfrog Shows Hospitals' Progress on Safety Grades

 

(Fierce Healthcare) “Center for Healthcare Transparency aims to strengthen quality, cost information

 

(YOUTUBE) „AHRQ Patient Safety

 

(Becker’s Hospital Review) „Jack and Suzy Welch share 6 lessons on teamwork and engagement with Cleveland Clinic CEO Dr. Toby Cosgrove

 

The Aviation Herald . Incidents and News in Aviation

 

Virtual symposium on perioperative bleeding management

 

(COSO) Enterprise Risk Management — Integrated Framework

 

http://www.coso.org/erm-integratedframework.htm

 

(The New York Times) “Doctors and Nurses, Not Learning Together

 

(Becker’s IT & CIO Review) “Creativity before capital: Health systems and frugal innovation

 

(Becker’s Quality & Infection Control) „Kaiser Permanente, Intermountain to submit extra data for new US News hospital ranking