Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Patients go home from the Clinic ‘well’, do tey feel well cared for?”

(Beth A. Mooney)h

Quelle: James Merlino, MD, Chief Experience Officer of Cleveland Clinic, Service Fanatics – How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way, New York 2015, Vorwort


01. Editorial

Mit welchen Zahlen sollte man das Krankenhaus künftig führen? Ergänzung[1]

„Take long-term strategic planning seriously. Even it you’ve been successful, never rest on your laurels.”[2] (Chris Van Gorder)

Das Editorial im hmanage Newsletter 480 wurde wegen eines technischen Fehlers bedauerlicherweise nicht vollständig, wie geplant, verschickt. Daher hier noch einmal eine Zusammenfassung der Botschaft der beiden vorherigen Texte.

Kritik an dem bestehenden Führen mit Zahlen

  • Krankenhäuser werden – alles in allem – hierzulande traditionell so geführt, dass eine Fortschreibung vergangener Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens in aller Regel reicht.
  • Zielvorstellungen erschöpfen sich heute bei genauerem Hinsehen scheinbar darauf, wirtschaftlich über die Runden zu kommen. Mit trägerabhängig unterschiedlichen Zielmarken.
  • Erfolgsmessungen konzentrieren sich folgerichtig auf Mengen- und (Geld-)Wertinformationen. Auch dezentral im klinischen Betrieb. Vom Resultat der Behandlungen gänzlich entkoppelt.
  • Patienten werden bis heute nur pro forma befragt. Stichprobenartig. Weit eher mit dem Ziel, die Patientenzufriedenheit zu „beweisen“, als Hebel für Verbesserungen zu finden.
  • Und auf die Idee, wie z.B. Chris Van Gorder bei Scripps[3] in San Diego das Wohlbefinden der Mitarbeiter ins Zentrum aller Bemühungen zu stellen, kommt bisher sowieso Keiner.
  • Die Qualität der allermeisten stationären Behandlungen bleibt im Dunklen. Trotzdem redet man landauf landab von einer „nachweislich hohen Qualität“. Eine bewusste Irreführung?[4]
  • Ähnlich steht es um die reale Patientensicherheit. Was dazu verlautbart wird, ist oft nur Gerede. Was z.B. an Hygiene fehlt, sind keine neuen Stellen, sondern eine gelebte Sicherheitskultur.
  • So lassen sich Qualität und Patientensicherheit des klinischen Betriebs weder erkennen oder gar verbessern, noch dessen Produktivität steigern, ohne damit irgendjemandem zu schaden.
  • Auch der – längst nicht mehr nur latente – Missmut an der klinischen Basis angesichts des zunehmend als unerfreulich empfundenen Arbeitsklimas wird so nur zementiert.
  • Was sich auch im Patientenurteil niederschlägt, das in den letzten Jahren umso kritischer ausfällt, je konkreter Patienten nach ihren Erfahrungen und Verbesserungswünschen gefragt werden.
  • Dabei dürfte es durchaus möglich sein, aus den heute verfügbaren Mitteln deutlich mehr zu machen. Trotz Investitionstaus. Wie auch die „Privaten“ längst auf ihre Weise belegen.
  • Es reicht nicht länger, mit einer oft jahrzehntelangen Verspätung gängige Begriffe des QM, RM und des strategischen Managements, ihres Inhalts entkleidet, in hohle Mechanismen zu gießen[5].
  • Das erfordert allerdings zwingend Veränderungswillen. „Ganz oben“. Und die Bereitschaft, leicht aufkommenden Ängsten mit einem überzeugenden Vorgehen entgegenzuwirken.

Aufforderung zur Kurskorrektur. Nicht auf eine Änderung der äußeren Randbedingungen warten!

  • Zielklarheit bedeutet, zu wissen wohin man will. Mit welchen Ergebnissen. Das gilt auch für Institutionen wie Krankenhäuser und die dort Beschäftigten. Man hat einen Auftrag.
  • Den kann man nicht allein mit ökonomischem Erfolg erfüllen, sondern nur mit einem maximalen Patientennutzen [Value = (Health Outcomes + Service Outcomes) ./. Cost Outcomes].
  • Patientenindividuell beste Behandlungsergebnisse sind wohlgeordnet zustande zu bringen und am Behandlungsende von jedem einzelnen Patienten zu bestätigen. Im Plan-Ist-Vergleich.
  • Dazu gilt es – Stichworte „Mindestmengen“ und „Spezialisierung“ – das hauseigene Portfolio an Behandlungsprodukten bedarfsgerecht zu fokussieren. Intern und extern bestens abgestimmt.
  • Die beste evidence der Zielwirksamkeit angebotener Behandlungen ist – neben wissenschaftlich bestens gesicherten Methoden – der Ergebnisnachweis. Darauf sollte man daher primär zielen.
  • Bestmögliche Behandlungsergebnisse lassen sich dadurch dauerhaft sichern, dass man die diesen zugrunde liegenden Prozesse zunehmend standardisiert und verbindlich festschreibt.
  • Dazu sind einmal vereinbarte arbeitsteilige Vorgehensweisen zur Abwechslung zuverlässig einzuhalten, zu überwachen und Abweichungen von Zielvorgaben systematisch zu verringern.
  • Das wird  – wie kontinuierliche Verbesserungen – am besten bewerkstelligen, wer die nötige Veränderungsbefugnis an die Basis delegiert (Empowerment der Behandlungsteams).
  • Dafür gilt es, mit dem gebotenen Investment zunächst die besten Voraussetzungen zu schaffen. Top-down. Personell, (ITK-)technisch und kulturell. Das Verändern erfolgt dann bottom-up.
  • So lassen sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die Erlöse steigern und die Kosten senken, ganz nebenher also auch die gewünschten Gewinne erzielen. Ohne faule ethische Kompromisse.
  • Das ist eine Aufgabe, die sich nicht nebenher erledigen lässt. „Von oben“, z.B. durch den Gesetzgeber, schon gar nicht. Sie gelingt nur im Schulterschluss. In dezentraler Initiative.
  • Umso wichtiger ist es, die Mitarbeiter an der Basis – allen voran Ärzte und Pflegekräfte – aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Denn die sollen sich mit dem Ergebnis identifizieren.
  • Das Ganze erfolgt in einem mehrjährigen Veränderungsprozess. Doch der wird nur dann die gewünschten Verbesserungen bringen, wenn er wirklich konsequent eingehalten wird.
  • Dazu gilt es zu allererst, den in Jahrzehnten angesammelten Mehltau einer eher üppigen als zu knappen Finanzierung beiseite zu pusten. Zumindest vor Ort im eigenen Krankenhaus.
  • Dafür braucht man keineswegs auf den Gesetzgeber zu warten. Und aus demselben Geld einen höheren Patientennutzen (und glücklichere Mitarbeiter) zu erzielen, ist auch nicht verboten!

Ergänzende Anmerkungen

  • Was hier skizziert wird, ist keineswegs ein Hirngespinst. Es ist die Quintessenz jahrzehntelanger systematischer Beobachtungen. Vor allem bei internationalen Pionieren im Gesundheitswesen.
  • Dazu bedarf es keineswegs eines edleren Menschen. Fast jeder würde vielmehr gern schon heute seinen Beitrag zu besseren Ergebnissen leisten, wenn man ihn denn nur ließe.

&nb


[1] Fortsetzung und Abschluss der Editorials im hmanage Newsletter 479 und 480.

[2] Quelle: Chris Van Gorder, The Front Line Leader, Building a High-Performance Organization from the Ground Up, San Francisco 2015, S. 177.

[3] Siehe die Buchbesprechung am Ende dieses Newsletters.

[4] Damit soll die mit der „externen Qualitätssicherung“ gem. § 137 SGB V erstmalige punktuelle Transparenz ebenso wenig in Frage gestellt werden wie jene der IQM-Aktivitäten. Doch mit der dortigen retrograden Ableitung von Erkenntnissen aus großen – risikoadjustierten –  Datenbeständen geht der Zusammenhang zur individuellen Behandlung gänzlich verloren.

[5] Siehe dazu auch unsere zweite Buchbesprechung!


02. (Becker’s Hospital Review) Kaplan / Haas: Fünf Fehler beim Kostensenken

"5 mistakes health systems make when cutting costs

Zu Details siehe auch:

(HBR) “Kaplan / Haas: How Not to Cut Health Care Costs


03. (NIST Blogridge) Baldridge eine Erfolgsgeschichte im Gesundheitswesen

Fanfare for Baldrige in Health Care


04. (Forbes) “8 Wege zu einer besseren Patientenerfahrung”

8 Ways to Improve Patient Satisfaction, Patient Experience….

Siehe auch:

(Fierce Healthcare) 3 keys to unlock the patient satisfaction puzzle


05. (Hospital Impact) “Über die Bedeutung von Ritualen für die Weiterentwicklung der Organisation”

The importance of ritual in transforming healthcare


06. (Fierce Health IT) „Forderungen von 'To Err is Human' aus dem Jahre 2000 noch lange nicht erfüllt“

'To Err is Human' co-author Molly Joel Coye: Improvement on medical errors 'not enough'

Anmerkung:
In den USA. In Deutschland noch weniger. Da redet man erst noch darüber. Und spekuliert über die Zahl der hierzulande durch das Krankenhaus zu Tode Kommende weiter kontrovers. Noch ein paar Jahrzehnte?


07. (HealthLeaders Media) „Die meisten ungeplanten Wiederaufnahmen in der Chirurgie werden schon beim Eingriff verursacht“

Most Surgical Readmissions Caused by Common Complications


08. (HealthLeaders Media) “Führt die Qualitätssicherung in der Chirurgie wirklich zu besseren Ergebnissen?”

Quality Improvement Wars: Them's Fightin' Words


09. Zwei Buchbesprechungen

Chris Van Gorder, The Front-Line Leader, Building a High-Performance Organization from the Ground UP, San Francisco 2015

Es kommt selten vor, dass ein Vorsitzender der obersten Führungsebene eines Großunternehmens über seine Arbeit ein Buch schreibt, solange er noch beruflich aktiv ist. Im Gesundheitswesen schon gar nicht. In Deutschland überhaupt nicht. Schon deshalb ist Chris Van Gorder, in der Branche höchst renommierter President und CEO von Scripps Health in San Diego seit dem Jahre 2000, eine mehr als rühmliche Ausnahme. Doch nicht nur deswegen. Sondern auch wegen der hier vermittelten Praxiserfahrung einer signifikant ergebnisverbessernden Umgestaltung eines Riesenunternehmens mit 13.500 Mitarbeitern und 2.600 verbundenen Ärzten.

Schon die vielen positiven Bewertungen bei Amazon signalisieren: Es lohnt sich sehr, das Buch zu lesen: Eine Mischung aus farbigem – schreibtechnisch unterstütztem – Erfahrungsbericht und daraus abgeleiteten Ratschlägen. Der Klappentext zeigt, um was für einen Menschen es sich bei dem Autor handelt: Um eine Ausnahmepersönlichkeit, die sich vom Streifenpolizisten in seine heutige Spitzenposition emporgearbeitet hat. Auch die Liste der sonstigen Funktionen und Ämter ist mehr als eindrucksvoll. Und die Ratschläge haben es in sich. Zumindest gemessen am hierzulande Gewohnten.

Hier – wie üblich, in sinngemäßer Übersetzung – die Gliederung:

  • Danksagungen
  • Einführung
  • 1 Die eigenen Leute kennen
  • 2 Aus sich herausgehen
  • 3 Die Sache mit der Glaubwürdigkeit
  • 4 Geschichten erzählen
  • 5 Eine Kultur des füreinander Einstehens schaffen
  • 6 Sich ums „Ich“ kümmern
  • 7 Die Leute verantwortlich machen
  • 8 Loyalität und Engagement entwickeln. Aus der Mitte heraus
  • 9 Die Menschen zusammenbringen
  • 10 Fragen Sie „Was wäre, wenn?“
  • Folgerungen
  • Fußnoten
  • Über den Autor
  • Index

Zur Botschaft einige Anmerkungen.

  • Zu „1 Die eigenen Leute kennen“
    Systematisch persönliche Kontakte knüpfen. Selbst die Ärmel aufkrempeln. Grüßen als Teil der Unternehmenskultur. Alles offen ansprechen. Mit drei Ausnahmen: Schutz der Persönlichkeitssphäre des Patienten. Nicht über Kollegen reden. Geschäftsgeheimnisse. Erreichbarkeit. Sich nicht verstellen. Nie außer Dienst sein. Was tun?
  • Zu „2 Aus sich herausgehen“
    Aus eigenen Fehlern lernen. Die engsten Mitarbeiter ebenso dazu anhalten. Auf Augenhöhe bleiben. Auch mit den Mitarbeitern an der Basis. Als Regelorganisation.  Besser zuhören.  Früh mit der Teambildung beginnen. Erfolge teilen.
  • Zu „3 Die Sache mit der Glaubwürdigkeit“
    Sich in Ausnahmesituationen bewähren. Als gesamte Organisation. Beweise durch Taten. Erfolge sichtbar machen. Und wichtig. Auch für die nicht unmittelbar Beteiligten. Nicht nur auf Einmalaktionen beschränken.
  • Zu „4 Geschichten erzählen“
    Außerordentliches im Dienste der Patienten, der Kollegen und der Gesellschaft öffentlich machen. Persönlich werden. In Bildern kommunizieren. Die Mitarbeiter ebenfalls dazu anhalten. Die Konsequenzen deutlich machen. Von Tun und Nichtstun.
  • Zu „5 Eine Kultur des füreinander Einstehens schaffen“
    Nicht nur gut bezahlen und faire Arbeitsbedingungen schaffen.  Den Mitarbeitern dabei helfen, in ihrem Job zu brillieren. Schritt für Schritt eine neue Kultur aufbauen. Proaktiv zu Vorschlägen und Kritik anhalten. Auch werkzeuggestützt. Zuhören. An den Arbeitsplatz gehen. Feedback ernst nehmen. Empowerment zu Verbesserungen am eigenen Arbeitsplatz. Dafür die besten Werkzeuge bereitstellen. Die Latte immer höher legen. Die eigenen Leute befördern, wo immer dies möglich ist.
  • Zu „6 Sich ums „Ich“ kümmern“
    Keine Entlassungen. Nur als letzter Ausweg. Auch in schwierigen Zeiten. Mittel für die Weiterqualifizierung bereitstellen. Gelegenheiten dafür schaffen.  Mehr geben und mehr Gegenleistung erwarten. Ein komplettes Sicherheitsnetz ist dagegen kontraproduktiv.
  • Zu „7 Die Leute verantwortlich machen“
    Die Arbeitsplatzerfordernisse als dreibeinigen Stuhl betrachten. Mit den Beinen „Persönliche Verantwortung / Haftung“, „Autorität“ und „Verantwortlichkeit“: „It’s an all-or-nothing deal“. Das ist bei Van Gorder wörtlich zu nehmen. Bidirektional. „Miss your numbers once, you won‘t be around to miss them a second time“. Hauseigene Standards schaffen. Besonders was ethische Aspekte betrifft. Das gilt es auch breit zu kommunizieren. Entsprechend zu honorieren. Und eine klare Kante zu zeigen, wenn das Gegenteil der Fall ist.
  • Zu „8 Loyalität und Engagement entwickeln. Aus der Mitte heraus“
    „Scripps Culture“: Nicht nur nach Abteilungsleitern suchen, die so engagiert sind wie man selbst, sondern solche, die dabei auch das Gesamtunternehmen im Auge haben. Auch in den USA eine im Krankenhaus besonders dringliche Aufgabe. In Deutschland mit seinen klinischen Abteilungs-Silos nach aller Erfahrung auch das Haupthindernis für überfällige durchgreifende Verbesserungen. Bei Scripps wird „Führung“ deshalb nicht abstrakt vermittelt, sondern vor Ort. Nicht zuletzt auch von der Unternehmensleitung selbst. Auch ganz persönlich. Und verbunden mit einer Teilung der Macht. Und der errungenen Lorbeeren.
  • Zu „9 Die Menschen zusammenbringen“
    Die Gräben zwischen den Bereichen mit Information überbrücken. Zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit anhalten. Das ist nicht einfach. „In medicine, excessive autonomy and fragmentation are huge problems“. Das Problem sucht man bei Scripps mit einer Matrixorganisation zu überwinden. Offensichtlich sehr erfolgreich. Dazu Parteien, die einander mistrauen, an einen Tisch bringen. Diese behutsam bessere organisatorische  Lösungen erarbeiten lassen. Auch solche, die die gesamten klinischen Strukturen umpflügen. Gemeinsam.
  • Zu „10 Fragen Sie „Was wäre, wenn? “
    Institutionell auf Unvorhergesehenes vorbereitet sein. Strategische Verbesserungen anstreben. Auch wenn man aktuell gut dasteht. Verbessern zum Teil der Unternehmensstruktur machen. Für alle, besonders auch für die Mitarbeiter an der Basis.
  • Zu „Folgerungen“
    Warum „Front-Line Leadership“ persönlich befriedigender und per saldo erfolgreicher ist. Überzeugend!

Sehr lesenswert. Man wünscht sich endlich Nachahmer.!(+++)

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Sens / Bamberg / Kurscheid-Reich / Marx, Von der Strategie zur kennzahlengestützten Umsetzung – zehn Schritte zum Erfolg, Heidelberg 2015.

Als der Verlag diesen Titel neu ankündigte, hat der Autor dieser Zeilen spontan zugegriffen. Das Thema ist ihm vertraut, seit er sich erstmals 1978 in einem „Handbuch Krankenhaus-Management“ und dann immer wieder daran versucht hat. Wie – aus der Rückschau – zu erwarten folgenlos: „Alles graue Theorie!“ Umso gespannter war er zu erfahren, was in der Branche nicht ganz unbekannte Leute dazu zu sagen haben.

Verspricht der Titel doch, im Vergleich zu Spitzenreitern in der Welt eine gähnende Lücke zu schließen: Mit einem – von der GQMG vorgelegten – eigenen „Erfolgsrezept“ (Werbetext). Dank der vorzüglich strukturierten und mit Beispielen gründlich aufbereiteten – gerade einmal 90 Seiten gelang das erste Durcharbeiten in einem Rutsch. Die zweite Durchsicht dauerte dann deutlich länger. Denn es klafft eine Riesenlücke zwischen den zitierten Begriffen und Methoden (sowie den zitierten Quellen) und dem darin verpackten Inhalt.

Hier zunächst die Grundstruktur der Gliederung:

  • 1 Einleitung
  • 2 Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Einführung einer Balanced Scorecard
  • 3 Strategische Ausrichtung der Organisation
  • 4 Strategieentwicklung
  • 5 Von strategischen Zielen zu strategischen Maßnahmen
  • 6 Entwicklung der BSC
  • 7 Integration aller Organisationsentwicklungsaktivitäten in die Strategie
  • 8 Information und Kommunikation über die Strategie und die Implementierung der BSC
  • 9 Füllen der BSC mit Kennzahlen
  • 10 Bewertung der Strategieumsetzung mit der BSC
  • Anhang
  • Literatur
  • Autorenverzeichnis

Schon die von den vier Autoren gewählte Reihenfolge der Realisierungsschritte lässt allerdings nichts Gutes ahnen. Die „Strategische Ausrichtung der Organisation“ erfolgt hier vor der „Strategieentwicklung“. „Strategische Maßnahmen“ werden vor der „Entwicklung der BSC“ getroffen. Das hat man 2002/2003 bei Kaplan (Hilton Head) und Norton (Brüssel) gänzlich anders gelernt, als plausibel verinnerlicht und seither jahrelang weitervermittelt!

Auch die „Integration aller Organisationsentwicklungsaktivitäten in die Strategie“ als Schritt 7 ist ungewöhnlich. Die BSC hat doch gewöhnlich nur einen Sinn, wenn sie als Werkzeug für die strategische Umgestaltung von Organisationen dient! Eine ähnliche Irritation verursachen die Schritte 8 bis 10. Nach Kaplan & Norton wäre am Ende der strategischen Planung – einhergehend mit einer Zuordnung zu den (im  Buch zutreffend aufgeführten) vier Perspektiven – diese BSC-Schrittfolge zwangsläufig logisch, mit Vor- und Rücksprüngen zur iterativen Plausibilisierung:

  • Spezifizieren strategischer Ziele
  • Gruppieren dieser Ziele zu strategischen Themen
  • Kausale Verkettung der strategischen Ziele
  • Beschreibung jedes strategischen Ziels
  • Strategische Messungen
  • Ableitung mehrjähriger operativer Ziele
  • Ableitung strategischer Initiativen

Ein genauerer Blick auf Inhalte der Schritte 1 bis 10 bringt keine erhellende Aufklärung:

  • „1 Einleitung“ beschreibt übersichtsmäßig, was in der Folge zu erwarten ist.
  • Unter „2 Rahmenbedingungen…“ wird ein hypothetisches Krankenhaus vorgestellt. Ohne die strategischen Veränderungsziele seiner Leitung zu benennen oder gar zu begründen. Auch deren eigene, ebenfalls essentielle Rolle im strategischen Umstellprozess bleibt im Ungefähren. Dafür werden umso eindringlicher „Externe“ ins Spiel gebracht. In einer Schlüsselrolle. In der Verantwortung fürs  Projektmanagement: Solch eine Rolle ist Chefsache! Die kann man nicht delegieren. Ein grober Terminplan der Schrittfolge des Buches Illustriert das vorgeschlagene Vorgehen. Damit seien „die Grundvoraussetzungen für die Entwicklung einer Strategie … getroffen“. Wirklich? Die bloße Benennung von Personen ist im deutschen Krankenhaus – wie die Erfahrung lehrt – noch lange keine „Einbindung“!
  • Das Kapitel „3 Strategische Ausrichtung der Organisation“ skizziert – nach der Vorstellung der vier BSC-Perspektiven, ohne die BSC hier schon zu erwähnen – Elemente einer strategischen Planung. Dafür lernen wir, in „Profit-Organisationen“ gäbe es eine Vision und in „Non- Profit-Organisationen“ stattdessen eine Mission. So war das noch nirgendwo zu lesen!
  • Die – in einzelnen Passagen eher komische („Wir sind in 10 Jahren verlässlicher Ansprechpartner…“) – Beschreibung von Mission, Vision und Werten des Beispielkrankenhauses ist leider ebenso unspezifisch wie viele deutsche Krankenhaus-Leitbilder. Als „Ergebnis“ bestünde – so die Autoren – „Klarheit über das Grundkonzept und die notwendigen Bausteine der Strategieentwicklung“. Leider bleibt jenseits der einschlägigen Schlagworte unklar, in welche Generalrichtung sich das Beispielkrankenhaus eigentlich strategisch weiterzuentwickeln gedenkt: Was soll auf welche Weise im Ergebnis besser werden?
  • Im Schritt „4 Strategieentwicklung“ wird die Beschreibung von Strategieelementen fortgesetzt. Sie mündet in – unvermittelt nebeneinander stehenden – „Strategischen Zielen“ und „kritischen Erfolgsfaktoren“, wobei es bei letzteren wohl eher um den Vorbehalt externer Randbedingungen geht. in der Gliederung der 4 zuvor präsentierten, nunmehr als „Werttreiber“ bezeichneten vier Perspektiven. Es folgt die allseits beliebte „SMART-Regel“. Das Beispiel einer kausalen Verkettung strategischer Ziele ist für sich allein wenig schlüssig. Das hätte man gern handfester gehabt!
  • Zu „5 Von strategischen Zielen zu strategischen Maßnahmen“: Aus dem – wiederum nach den 4 Perspektiven gegliederten – Maßnahmen-Tableau erschließt sich nicht konkret, inwieweit diese das Krankenhaus der tatsächlichen Zielerreichung näherbringen. Was soll – in welcher Kausalkette – die „Hinterlegung“ von Maßnahmen? Die erklären so allgemein nahezu nichts!
  • Erst das Kapitel „6 Entwicklung der BSC“ lässt erkennen, dass die Autoren unter einer „(Master-) Balanced Scorecard“ nur ein Tableau verstehen und nicht – wie von den BSC-Erfindern konzipiert – ein integriertes Werkzeug zur strategischen Veränderung: Was ist den vorherigen Kapiteln steht, sind integrale Elemente der Entwicklung einer BSC!
    Dieser Irrtum ist hierzulande weit verbreitet. Vielleicht auch woanders. Doch die Quellen muss man schon gründlich lesen! (Mit diesem Missverständnis würde auch plausibel erklärbar, warum der Begriff BSC in neueren Veröffentlichungen von Kaplan und Norton nicht mehr vorkommt).
    Es ist jedenfalls nicht vorstellbar, wie auf die beschriebene Weise ernstzunehmende strategische Veränderungen erzielt werden könnten. In der hier vorgestellten Form erinnert die hier vorgestellte „BSC“ mächtig an gängige, auch nichts bewirkende QM- und RM-Aktivitäten, deren Begriffe und Symbole als vermeintlicher Erfolgsausweis monstranzartig vor sich hergetragen werden: jetzt „haben“ wir auch eine „Master-BSC“. L’art pour l’art!
  • Da ist der Folgeschritt nur zu plausibel: „7 Integration aller Organisationsentwicklungsaktivitäten in die Strategie“. Die sollten doch nur dann fortgesetzt werden, wenn sie a) zur Strategie passen oder b) gesetzlich vorgeschrieben sind! Beim nochmaligen Zurückblättern fällt auch auf, dass die meisten Beispiele im Buch eher operativen Charakter haben. Und in keinem erkennbaren Zusammenhang zum eingangs vorgestellten Beispielkrankenhaus stehen. Immerhin liest man gegen Ende dieses Kapitels: „Es ist alles mit allem verknüpft“. Und schließlich: „Die Kernfrage lautet jetzt: ‚Unterstützt das unsere Strategie?‘“ Und die Antwort?
  • „8 Information und Kommunikation über die Strategie und die Implementierung der BSC“: Zu Fragen wie diesen wollen wir uns besser nicht äußern: „Wie transparent soll die zukünftige Strategie gegenüber den Mitarbeitern gemacht werden?“ Oder zu einem solchen Satz: „Ob schon vor Beginn der eigentlichen Strategieentwicklung eine Information aller Mitarbeiter erfolgen sollte, ist fraglich“. Wozu dann das Ganze?
  • Erst im Schritt 9 geht es nach den Autoren um das „Füllen der BSC mit Kennzahlen“. Gemeint ist wohl das Füllen der – zuvor entwickelten Kennzahlen mit Zahlengrößen. Wie man meint, „einmal jährlich“! Damit zeigt sich in aller Schärfe noch einmal der Grundfehler dieses von den Autoren präsentierten Ansatzes: Dem unmündigen Krankenhausvolk wird ein neues Ritual übergestülpt. Und 10 Jahre später sickert allmählich durch, dass dieses leider nichts gebracht hat. Wie bei der ISO 9001, bei KTQ etc. deren Integration hier empfohlen wird. Ist das ironisch gemeint? Und wem nutzt die auf Seite 67 vorgestellte Tabelle konkret?
  • Im letzten Schritt „10 Bewertung der Strategieumsetzung mit der BSC“ wird gefordert, das Ganze zur Bewertung auf die Tagesordnung künftiger Sitzungen zu setzen. Und dann? Dass damit „die verabschiedete Unternehmensstrategie … messbar“ werde, ist eher eine grobe Selbsttäuschung. Was bleibt, ist wohl eher ein weiteres Stück unproduktiver Beschäftigungstherapie. Davon gibt es schon heute zu viele Beispiele.
  • Im „Anhang“ wird – wohl als Reklame – eine IT-gestützte Erstellung einer Tabelle vorgestellt, die (zugunsten von Excel) früher im Buch zu recht als entbehrlich bezeichnet wurde. Angesichts von dessen hier präsentierter Logik sollte man auch auf Excel verzichten! In den ersten Jahren empfiehlt sich eher ein workshopartiges Arbeiten im Team. Mit Papier und Bleistift, Flipchart, Kartenmethode etc. Die zukunftsfeste Entwicklung einer BSC ist ein mehrjähriger iterativer Prozess. Mit ganz viel PDCA. Perspektivenbezogene strategische Ziele haben erst dann einen Sinn, wenn sie sich nachweislich kausal verstärken. Das gelingt nach aller Erfahrung der Erfinder nur durch Ausprobieren. Bottom-up. Nachdem dafür top-down die Weichen gestellt wurden. Irreversibel.

Sollte man dieses Buch lesen? Unbedingt! (+). Denn es führt trotz aller Unzulänglichkeiten und der daran aus professionellen Gründen erforderlichen Kritik in eine Gedankenwelt ein, die dem deutschen Krankenhaus bislang verschlossen ist. Außerdem hilft eine gründliche Lektüre sicher dabei, eine gute und eine schlechte strategische Planung voneinander zu unterscheiden. (Zur wirklichen Aufklärung ist ein Buch von Kaplan & Norton aus dem Jahre 2008 zu empfehlen, das in der Literaturliste leider fehlt: "Der effektive Strategieprozess". Wir haben es seinerzeit im hmanage Newsletter besprochen).

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(destatis) „Gesundheitsausgaben im Jahr 2013 bei 314,9 Milliarden Euro

 (Berliner Ärzte) „Haltung bewahren! Ärztliches Selbstverständnis im Wandel“ 

https://www.se-atlas.de//  

(Medscape Deutschland) „Applaus, aber auch harsche Kritik – Fachgesellschaften uneins in der Bewertung des G-BA-Entscheids zu SGLT-2-Hemmern“ (Anmelden) 

(Medscape Deutschland) „Ärztliche Ethik in Deutschland: Ergebnisse einer Medscape-Umfrage“ (Anmelden)

 (Zeit Online) „Verschweigen statt aufklären“ 

(Sueddeutsche) „Zu viel Durchblick“ 

(Der Tagesspiegel) "Ob ein Hotel gut ist, merke ich am Empfang" (Horst Schulze, ehemals Ritz Carlton) 

(PwC) "Healthcare-Barometer 2015

(ndr.de) „Zahl der Todesfälle durch Krankenhauskeime steigt“ 

viamedica Hand in Hand

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Englischsprachige Links

 

(US-Cartoon 1) „Operieren nur, wenn es wirklich nötig ist“ 

(US-Cartoon 2) “Ein Beitrag zur Zentrenbildung” 

(US-Cartoon 3) „Do-It-Yourself- Medizin?“ 

(Health Affairs) “National Hospital Ratings Systems Share Few Common Scores And May Generate Confusion Instead Of Clarity” 

(The Lancet) “Medical professionalism in the new millennium: a physicians' charter” (Anmelden) 

(Becker’s Hospital Review) “10 of the most inspiring quotes about nursing 

(Hospital Medicine) “Changes in patient satisfaction related to hospital renovation: Experience with a new clinical building

(Health Grades) “Top US Hospitals for 2015 

(HBR) “Robert S. Kaplan, Michael E. Porter, The Big Idea: How to Solve the Cost Crisis in Health Care 

(The Leapfrog Group) “Predicting patient survival of high‐risk surgeries 

(H&HN) “Improving Physician-Nurse Teamwork 

(Hospital Impact) “Why healthcare leaders should ask for feedback 

(AACN) “New AACN Data Confirm Enrollment Surge in Schools of Nursing” 

(Becker’s Hospital Review) „World's "most ethical" hospitals, healthcare companies

Siehe auch: http://ethisphere.com/about/ sowie http://ethisphere.com/bela/ 

(The New York Times) „Cleveland Clinic Grapples With Changes in Health Care 

(Becker’s Hospital Review) “Notes from ACHE: 13 skills every healthcare leader should possess 

(Fierce Healthcare) „Workflow system improves outcomes, efficiency, patient engagement 

(www.theschwartzcenter.org) “Building Compassion into the Bottom Line: The Role of Compassionate Care and Patient Experience in 35 U.S. Hospitals and Health Systems” 

(HealthLeaders Media) “97% of ED Physicians Order Unnecessary Imaging Tests 

http://www.theschwartzcenter.org 

(Fierce Health IT) „Allscripts, Cerner top EHR user satisfaction rankings 

Patient-Centered Outcomes Research Institute (PCORI) 

(WebM&M) Checklists: „In Conversation with…Lucian Leape, MD 

(JAMA 1994) “Lucian L. Leape, MD, Error in Medicine” 

(H&HN) “Seven Levers Pushing Health Care to the Tipping Point 

(HBS) “Bridging Health Care’s Innovation-Education Gap” 

http://lowninstitute.org/  

(HealthLeaders Media) “Cardiologist Blasts Patient Informed Consent Process 

(HealthLeaders Media)“Doctors, Stop Sticking Your Patients So Often 

(Health Affairs) “Physician Compare” 

(Forbes) “America's Best Employers” 

(ASQ) „Can Anything Kill the Deadly Bacteria on Endoscopes?“ 

(Fierce Healthcare) “7 qualities of high-functioning healthcare teams” 

(Becker’s Hospital Review) “The advice nobody gave me before I became a CEO: 3 chiefs weigh in”