Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Ausnahmsweise zwei Mottos des Tages

1) „Unsafe care is onhe of the prices we pay for not having organized systems of care with clear lines of accountability”

(IOM)

Quelle: “To Err is Human, To Err Is Human: Building a Safer Health System, Washington D.C., 2000, S. 3, vgl. http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=9728.

2) Is geography destiny in health care?

Quelle: http://www.wic-policy-conference.de/

Anmerkung: Die Veranstaltung verspricht interessant zu werden!


01. Editorials

(1) 45 Jahre Krankenhaus. 15 Jahre hmanage Newsletter

Mit dem hmanage Newsletter 480 gilt es ein kleines Doppeljubiläum zu feiern: 45 Jahre Arbeit im und am Management des Krankenhauses. Davon 15 Jahre hmanage Newsletter, fokussiert auf ein einziges wichtiges Thema, das hierzulande scheinbar erst allmählich zu interessieren beginnt:

Eine Krankenbehandlung – nachweislich – hoher Qualität bezahlbar zu halten.

Am Beginn half angesichts der Blackbox „Medizin“ für Außenstehende nur der persönliche Glaube an die ärztlicherseits behauptete hohe Qualität. Dann hat der frühe Kontakt mit britischen Medizinern und Epidemiologen um Archie Cochrane am Anfang der 70er Jahre das Bild des promovierten Ingenieurs im Autor zurechtgerückt: Seitdem ist die evidence konstitutives Element seines Denkens auch in der Krankenbehandlung. Ein betriebswirtschaftliches Zweitstudium tat – zusammen mit der frühen Beschäftigung mit der Datenverarbeitung – ein Übriges, das Krankenhausgeschehen als Ganzes zusätzlich auch in einen ökonomischen Systemzusammenhang zu rücken.

Einhergehend mit einer wachsenden Irritation darüber, dass sich deutsche Ärzte für Systemaspekte scheinbar weniger interessierten. Und sich oft mit eminenzbasierten Erklärungen ihrer Fachvertreter zufrieden geben. Mündlich und schriftlich. Noch nicht allzu lange nach Evidenzgraden sortiert. Im deutlichen Unterschied zu ihren Standeskollegen jenseits des Ärmelkanal und des Atlantiks. Von dorther stammen seitdem auch die meisten Quellen, die medizinisch belegen, was hierzulande gern ex cathedra für unmöglich erklärt wird. Inklusive standardisierter Behandlungsprozesse.

Evidence besteht, wenn ein Prozess bei Wiederholung zum gleichen Ergebnis führt.

Solche Prozesse gilt es bestmöglich herauszufinden. Und anschließend – stets mit der gebotenen Vorsicht – strikt danach zu handeln. Denkt der Ingenieur / Ökonom als medizinischer Laie. Und lernt, dass das in der Medizin ganz anders sei. Da gelte in erster Linie die – gestützt auf die Therapiefreiheit –  alles überwölbende Erfahrung, speziell jene medizinischer Eminenzen. In Deutschland. Britische, nordamerikanische und Ärzte im Rest der Welt scheinen da, zeichnete sich zunehmend ab, ungleich ingenieurmäßiger vorzugehen: Sie messen und vergleichen sogar routinemäßig ihre arbeitsteilig erzielten Ergebnisse! Nicht nur in Studien, über die ebenfalls viel zu sagen wäre.

Systemdenken in die Krankenbehandlung bringen!

Da die Menschheit – entgegen allen anderslautenden Behauptungen – in ihrer Ausprägung als Patienten und Ärzte doch genetisch gleicher ist, als mancher dies glauben mag, können regional unterschiedliche Vorgehensweisen auch sozialisationsbedingt sein. Spätestens seit Wennbergs bahnbrechendem Dartmouth Atlas aus dem Jahre 1999[1] ist das innerhalb der USA belegt. Zunehmend auch deren – nicht selten – ökonomische Aspekte, siehe z.B. Gawande[2]! Umso wichtiger ist es, eine jede Krankenbehandlung unabhängig von der bestehenden Organisation der Akteure im Systemzusammenhang zu sehen: Vom Ergebnis her!

Und dafür zur Fehler- und Kostenminimierung – im Sinne verbindlicher Schrittfolgen und Messungen – standardisierte Behandlungsprozesse zu bauen, die mit höchster Wahrscheinlichkeit tatsächlich zielführend sind. Bei aller gebotenen Empathie und Intuition. Für diese gilt es, zur – wirklichen und nicht nur so etikettierten – Qualitätssicherung die Abweichungen zu minimieren. Nachweislich. Als spezifische Ausprägung eines beim klinischen Betrieb ansetzenden integrierten IT-Systems. Patientenbezogen. Die gilt es kontinuierlich zu verbessern. Tunlichst einhergehend mit der Routine.

Bestehendes gedanklich zus Disposition stellen. Als System.

Verändern bedeutet im deutschen Gesundheitswesen bestenfalls Umbau um Bestehendes – vorzugsweise um eigene Besitzstände – herum. Der Patient steht hier zwar ständig im Mittelpunkt. Doch nur in Sonntagsreden. Oder zur Unterstreichung finanzieller Mehrforderungen unter den verschiedensten, teilweise abstrusen Begründungen. Wer sich im Patienteninteresse trotzdem auf den Weg zum – medizinisch und ökonomisch – grundlegend Besseren machen will, braucht neben der nötigen Zielklarheit ein hinreichendes Maß an Professionalität, Begeisterungsfähigkeit, Bundesgenossen und Stehvermögen. Sowie die Macht, bessere Lösungen tatsächlich umzusetzen. Das dürfte nur auf der Ebene der einzelnen Institution gegeben sein. Wenn überhaupt.

Strategische Neuausrichtung der Organisation

Konzeptionell ist vor dem Verändern Systemdenken angesagt. Verbunden mit einem hinreichenden Maß an Abstraktionsvermögen, sich fremde Vorbilder aus anderen Ländern und Branchen für die eigenen Verhältnisse umzudenken. Dafür sind in den letzten Jahrzehnten passende methodische Ansätze herauskristallisiert, die alle in der Lage sind, bestehende gesetzliche Vorgaben zu QM bzw. RM zu integrieren (Nonsens weggelassen):

  • Mit der Normung rund um die ISO EN DIN 9001 ein eher technokratisch geprägter Beschreibungsansatz, der auch gern für Zwecke einer Zertifizierung der Konformität mit generellen vorgegebenen Regeln verwendet wird. Mit zweifelhaftem Nutzen.
  • Eine – in Deutschland immer noch nicht angekommene – Accreditation durch einen Ableger der (bereits 1951 gegründeten) US-amerikanischen Joint Commission, der turnusmäßig die Einhaltung klinischer Mindesterfordernisse der Qualität und Patientensicherheit prüft. Weltweit.
  • Ein Management-Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung im Sinne der internationalen Qualitätspreise von Baldridge Award über den EFQM Excellence Award bis zum Ludwig-Erhard-Preis. Nach einem Strohfeuer zur Erlangung eines Assessor-Zertifikats, weil wohl zu anspruchsvoll und nicht vorgeschrieben, im deutschen Krankenhaus nahezu wieder verschwunden.

Für sich allein eingesetzt, ist der jeweilige Ansatz kaum zielführend. Trotz des damit verbundenen Aufwands. Nicht medizinisch und nicht ökonomisch. Daher ist es unbedingt zu empfehlen, ihn in eine strategische Neuorientierung zur Mobilisierung aller Mitarbeiter einzubetten, wie sie vor allem Kaplan und Norton mit ihrer – hierzulande oft missverstandenen – Balanced Scorecard bzw. dem daraus weiterentwickelten XXP-Ansatz nachzulesen ist. Im Patienteninteresse. Richtig angesetzt, könnte das einen massiven Motivationsschub hervorrufen. Für alle Beteiligten. Damit könnte man –ein Fortsetzung der bestehenden Vergütung vorausgesetzt – zudem auch noch gut verdienen!

Dafür wollen wir auch nach dem hmanage Newsletter 480 noch eine Weile Anregungen geben.


[1] Seit damals im Besitz des Autors. Heute siehe z.B. hier: http://www.dartmouthatlas.org/ .

 

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(2) Mit welchen Zahlen sollte man das Krankenhaus künftig führen? Teil 2[1]

Mit dem Ergebnis im Blick

Im ersten Teil dieses Textes wurde dargelegt, wie ein Krankenhaus eigentlich mit Zahlen zu führen wäre und was seinen Erfolg begründen sollte: Ergebnisorientiert, was die Behandlung betrifft, ohne dabei das Geld aus den Augen zu verlieren. Gestützt auf patientenindividuelle Zielvereinbarungen. Transparent für jedermann. Nicht länger aus tradierten Standesgepflogenheiten gespeist, die „Evidenz“ ex cathedra zu behaupten[2]. Ohne nachvollziehbare Fakten, was die Kausalität von Vorgehen und Behandlungsergebnis betrifft („evidence“). Ohne falsches Sparen und ohne Erlössteigerung durch Überversorgung. Dazu gilt es das Portfolio an gebotenen Fallarten und Behandlungen KHG-konform zu präzisieren. Und durch konsequentes Handeln zur Marke zu machen („branding“). Positiv besetzt. Da gilt es aussagefähige Informationen herauszudestillieren. Zeitgerecht aus ausgewählten

  1. Ergebnisdaten zu Health Outcomes, Service outcomes und Patient Value. Als Nachweis einer bestmöglichen Behandlung in jedem Einzelfall. Auch und gerade bestätigt aus wohlinformierter – und nicht nur zur Eigensicherung beiläufig „aufgeklärter“ – Patientensicht.
  2. Daten maßgeschneiderter Prozesse und Strukturen. Fallartenspezifisch und individuell. Tunlichst sektorenübergreifend über die gesamte krankheitsbezogene Behandlungskette hinweg.
  3. Daten zu (vermiedenen) „Schäden & Schadenshäufigkeit“ zum Nachweis der Minimierung des Risikos, nosokomial, also im oder gar durch das Krankenhaus zu Schaden zu kommen.
  4. Daten im Zusammenhang mit der proaktiven Stärkung der vorgehaltenen Substanz: Nach Art, Menge und Qualität, Erreichbarkeit und Verfügbarkeit. Sowohl personell als auch materiell, also baulich und ausstattungsmäßig und hinsichtlich des bedarfsgerechten Materialeinsatzes.
  5. Daten zur Kostenminimierung des Ressourceneinsatzes, der dank eines gezielten Abbaus von jedweder – auch medizinischer – Verschwendung die gebotene finanzielle Sicherheit bewirkt. Auch ohne falsches Sparen. Selbst bei nahezu gleichbleibenden Fallerlösen.
  6. Daten zum Ausweis von Gewinn und bilanziellem Wertzuwachs sowie zur Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Und damit zur nachhaltigen Aufrechterhaltung der Fähigkeit, jede – auch eine schwankende – Nachfrage nach Behandlungsprodukten[3] (über-)erfüllen zu können.
  7. ‚Anfassbare‘ Daten zum Arbeits- und Innovationklima, das die Selbstverpflichtung der Institution auf einen maximalen Patientennutzen auf eine systematisch zu steigernde Lebensqualität, Förderung und Arbeitsplatzsicherung für die Akteure im Hause stützt.
  8. Daten zum Nachweis der besten Erfüllung selbstgesetzter Unternehmensziele im Plan-Ist-Vergleich. Vorrangig aus der individuellen Patientensicht, aber selbstredend auch der Sicht von Träger und Anteilseignern, der hier Beschäftigten sowie aller anderen Stakeholder.

Nicht, wie hierzulande üblich, betrachtet aus der volkswirtschaftlich-politischen Sicht der (Makro-) Ebene, sondern aus der Sicht der Ergebnisverantwortlichen vor Ort. An der Spitze eines dem Patientenwohl verpflichteten Krankenhauses als zielorientiertem Subsystem eines größeren Ganzen.

Aufbereitet zu geeigneten Zeitreihen, Plan-Ist-Vergleichen sowie zu Vergleichen mit Dritten, speziell mit behandlungsbezogenen Klassenbesten (Benchmarks) im In- und im Ausland. Zur kurzzeitigen Nutzung und / oder langzeitigen Speicherung in einer Weise, die Auswertungen sowohl für medizinische als auch für betriebswirtschaftliche Zwecke möglich macht[4]. Auch für andere Zwecke, beispielsweise zur Einstellung in einschlägigen Registern.

Das bedarf einer – am Bedarf im Einzugsbereich ausgerichteten, intern und extern abgestimmten und alle Beteiligten einbindenden – Strategie. Die bleibt blutleer, solange sie nicht in zielführende Veränderungen umgesetzt wird (execution). Beispielsweise mit dem strategischen Werkzeug einer – im deutschen Krankenhaus oft gründlich missverstandenen – Balanced Scorecard[5]. Gefolgt von einer (Neu-)Ausrichtung der Organisation der ganzen Institution. Samt Baumaßnahmen. Erst daraus ergibt sich – samt zugehöriger  Budgets – die operative Planung. Als Startpunkt eines auf Veränderungen zielenden PDCA-Prozesses für das ganze Haus. Gefolgt von einem systematischen Feedback und Lernen. Und einer Umsetzung der sich solchermaßen abzeichnenden neuen Erkenntnisse als Startpunkt für den nächsten turnusmäßigen, z.B. jährlichen Planungszyklus[6].

Mit der Balanced Scorecard haben Kaplan und Norton strategische Ziele unter vier „Perspektiven“ (1) bis (4) geordnet, wobei es die jeweils zuzuordnenden Ziele so zu wählen und kausal zu verknüpfen gilt, dass deren Erreichung zur angestrebten Ergebnissteigerung der Gesamtorganisation führt:

  1. Perspektive „Lernen & Wachstum“
    die richtigen Voraussetzungen führen zu den nötigen Veränderungen unter der
  2. Perspektive „Prozesse“
    Das führt, gestützt auf maßgeschneiderte Strukturen, zu Verbesserungen hinsichtlich der
  3. Perspektive „Kunden“
    àBesser versorgte Patienten schlagen sich in besseren Ergebnissen nieder bezüglich der
  4. Perspektive „Finanzen“
    àBessere Ergebnisse vergrößern u.a. den Gestaltungsspielraum für weitere Veränderungen

Im – fortan vermehrt auf Verantwortlichkeit, Integrität und Exzellenz setzenden – Krankenhaus mag das zu strategischen Zielen wie diesen führen, auf die es alle seine Aktivitäten auszurichten gilt:

  1. Lernen & Wachstum (Treiberziele):
    -- Entwicklung maßgeschneiderter personeller Kompetenzen
    -- Einsatz dies verstärkender strategischer (IT-)Technologien
    -- patienten- und mitarbeiterfreundliches Arbeits- und Innovationsklima
  2. Prozesse (Treiberziele):
    -- Innovationsprozess (z.B. Evidence einer produktbezogenen Standardisierung)
    -- Kundenprozess (Neuordnung des patientenbezogenen Zusammenspiels)
    -- Routineabwicklung (zur Minimierung der Kosten der höchstmöglichen Qualität[7])
    -- Soziale Prozesse (auf Augenhöhe in multiprofessionellen Behandlungsteams)
  3. Kunden (Ergebnisziele):
    -- Sukzessive positiveres Patienten-Feedback, gemessen an Zielvereinbarungen
    -- eine gesteigerte Nachfrage nach Produkten der –zu entwickelnden  Marke[8]
    -- sektorenübergreifend sich verbesserndes Zusammenspiel entlang der Behandlungskette
    -- nachhaltig bessere Beziehungen mit Krankenkassen und MDK
  4. Finanzen (Ergebnisziele):
    -- Nachhaltiger Ertragszuwachs infolge stetig steigender Nachfrage
    -- Produktivitätssteigerung dank gezielten Abbaus von Verschwendung[9]
    --  mit der Konsequenz einer deutlichen Ergebnissteigerung bei EBITDA bzw. ROI

Keine Planung ohne Feedback. Sowohl der zuvor perspektivebezogen aufgeführten Maßnahmen als auch ihrer Auswirkung auf die in der Kausalkette (1) bis (4) vorgesehenen Folgemaßnahmen und deren Ergebnisse. Hier sind daher künftige Messungen und Auswertungen anzusetzen.

  1. Unter der Perspektive „Lernen & Wachstum“:
    - Strategische Kompetenzen beim Personal. Entwicklung & Einsatz
        --- Strategische Verbesserung der individuellen Qualifikation und Motivation[10] [„Scheine“]
        --- Steigende Identifikation aller Mitarbeitergruppen mit dem Hause [Befragungsergebnisse]
        --- Gesteigerte Nachfrage potentieller (Nachwuchs-)Mitarbeiter [z.B. % Steigerung / Jahr]
    --Einsatz darauf ausgerichteter integrierter (IT-)Technologien
        --- Strategisches / operatives ITK-Konzept [% Umsetzung konkreter Planung[11]]
        --- Zunehmende Integration klinischer Prozesse[12] [z.B. % Wegfall von Arbeitsschritten[13]]
        --- Zuwachs datenmäßig belegbarer Erkenntnisse incl. zunehmender evidence [Beispiele]
    - Schaffung eines veränderungsfreundlichen Arbeits- und Innovationsklimas
        --- Zu erneuerndes Leitbild in gezielte Handlungen umsetzen [u.a. Befragungsergebnisse]
        --- Einstellungsveränderung bei den Mitarbeitern [u.a. Befragungsergebnisse]

    Hier gilt es zunächst einmal nachzuhalten, ob die strategischen Ziele erreicht werden. Sodann gilt es, die Folgen für das Erreichen der – gedanklich – nachgelagerten Ziele, mit anderen Worten für die Wirksamkeit des Vorgehens messend und auswertend nachzuhalten. Und dieses ggf. in geeigneter Weise zu bestärken. Oder auch zu korrigieren.

  2. Unter der Perspektive „Prozesse“:
    - Innovationsprozess (in Richtung produktbezogener Standardisierung. Evidence based)
        --- Krankenhausweite Kampagne zu mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit[14] [% Identifikation]
        --- Schrittweise Umsetzung in verbindliche Handlungsregeln (SOPs)[15] [Anzahl, % Anteil]
        --- Ansatz kontinuierlicher Verbesserung als Teil der Routine [% Umsetzung in die Routine]
    - Kundenprozess (am Patienteninteresse ausgerichtete Neuordnung)
        --- Sukzessive Patienten-Einbeziehung in die Prozessgestaltung und Routine [Anzahl, % Anteil]
        --- Zunehmende Einbeziehung von Zuweisern und Krankenkassen [Anzahl, % Anteil]
    - Routineabwicklung (gründend auf Eigenverantwortlichkeit & Regeleinhaltung)
        --- Reale Prozess- und Ergebnisverbesserungen [% Verbesserung in Minuten, Euro etc.]
        --- Ergebnisorientierte Standardisierung, evidence based[16] [Anzahl, % Anteil]
    - Soziale Prozesse (Multiprofessionelle Behandlungsteams, sektorenübergreifend)
        --- Wechsel zu multiprofessionellen Veränderungs- und Behandlungsteams [%]

    In diesem Kontext gilt es, die Organisation auf die angestrebten Ergebnisse auszurichten. Als Ganzes. Strategisch und operativ. Und dazu sowohl den Veränderungsprozess und die dafür gewählten Methoden und Werkzeuge auf deren Wirksamkeit abzuklopfen als auch die Routine. Neben dem Behandlungsprozess selbst auch dessen wichtigste Unterstützungsprozesse. Also auch den Umgang mit den Patienten und den Umgang untereinander.

    Festgehalten mittels geeigneter – tunlichst IT-gestützter – Routinemessungen und Auswertungen von Verlauf und Ergebnis, ohne die Akteure vor Ort damit auch nur im Geringsten zusätzlich zu belasten. Samt Bewertung durch jeden einzelnen Patienten. Als „Abfallprodukt“ des zunehmend standardisierten Vorgehens. Was schon deshalb einen durchgreifenden Wandel der miteinander verzahnten Prozesse und der diese tragenden Strukturen unausweichlich macht[17]. Dazu lässt sich unter dem Nutzen-Kosten-Aspekt oft das nahezu gesamte Vorgehen zu „Qualitätsmanagement“ und „Risikomanagement“ über Bord werfen. Ersatzlos. Im Sinne einer ‚ersten Raketenstufe‘[18].

  3. Unter der Perspektive „Kunden“:
    - Behandlungsergebnisse, gemessen aus professioneller Sicht
        --- Nachweis der erzielten (vorzugsweise Ergebnis-)Qualität [% Abweichung von Zielvorgabe]
        --- Nachweis der Vermeidung von Fehlern und vermeidbaren Nebenwirkungen [dito]
    - Positives Patienten-Feedback, gemessen an Zielvereinbarungen
        --- Bestätigung der (vorzugsweise Ergebnis-)Qualität [% Abweichung von Zielvorgabe]
        --- Zunehmende Übererfüllung positiver Erwartungen [% Abweichung von Zielvorgabe]
        --- Zunehmende Weiterempfehlung durch die Patienten [% Abweichung von Zielvorgabe]
    - Gesteigerte Nachfrage nach den – sich abzeichnenden – hauseigenen Markenprodukten
        --- Positive Entwicklung bei den G-DRGs im strategischen Portfolio[19] [% Fallzahlsteigerung]
        --- Gesteigerte Nachfrage von potentiellen Patienten, Ärzten etc.[%]
        --- Gesteigerte professionelle Nachfrage nach diesbezüglicher Beratung [Anzahl der Anfragen]

    Patienten sind Kunden. Selbst GKV-Patienten. Auch wenn das hierzulande immer noch nicht jedem passt. Sie haben ein Recht auf die bestmögliche medizinische und pflegerische Gleichbehandlung. Evidence based. Eine angemessene Unterkunft und Verpflegung im Rahmen der gegebenen Finanzierungsmöglichkeiten desgleichen. Sowie Respekt, Rücksichtnahme und Freundlichkeit. Denn die kosten zudem nichts! Umso wichtiger ist es, sich nicht selbst unter Druck zu setzen und – wie heute üblich – in der Folge einer schlecht abgestimmten Organisation eine Menge Geld zwischen den Fingern zerrinnen zu lassen. Das lässt sich am besten dadurch herausfinden und verbessern, dass man – iT-gestützt – folgendermaßen verfährt:

    -  Einbau einer „(Ergebnis)Zielvereinbarung“ in jeden standardisierten Behandlungsprozess
    -  Ausweitung der Aufklärung durch geeignete Materialien
    -  Feedback aus Dokumentation und Patientenurteil
    -  Kostenlose Werbung – vor allem – durch Weitersagen

  4. Unter der Perspektive „Finanzen“:
    - Signifikanter Ertragszuwachs dank steigender Nachfrage
        --- Umsatzsteigerung je G-DRG dank verbesserter Behandlungen [Euro, %]
    -- Produktivitätssteigerung nach gezieltem Abbau von Verschwendung
        --- Ergebnisverbesserungen bei den Kennzahlen veränderter Prozesse [Produktivität]
        --- Fallartenbezogene Kostensenkung der verbesserten Prozesse [Euro, %]
    -- Deutliche Ergebnissteigerung bei EBITDA und ROI unter dem Strich [Kennzahlen]
        --- Verbesserung der Ergebniskennzahlen des gesamten Hauses [% Steigerung]

    Dazu benötigt man vor allem eine exakte, tagaktuelle Buchhaltung und Statistik. Samt einer monatlichen Auswertung. Und mindestens vierteljährlichen Zwischenabschlüssen. Einer InEK-Vollkostenrechnung via Divisionskalkulation bedarf dies ausdrücklich nicht. Deren Auswertung, zusammen mit – ebenfalls überflüssigen und zudem auch noch irreführenden – internen Budgets, ist nur für die ‚Preisermittlung‘ in den Kalkulationskrankenhäusern nötig.

    Eine bessere – weil patientenindividuelle – und zudem robustere Kalkulation haben vor einiger Zeit Kaplan und Norton vorgeschlagen[20]. Die setzt allerdings hinreichend standardisierte arbeitsteilige Prozesse und Strukturen und deren strikte Einhaltung[21] voraus, wie sie auch der hier vorgestellte Ansatz vorsieht. Evidence based. Und mittels Lean Managements verschlankt.

 


[1] Fortsetzung des Editorials im hmanage Newsletter 479.

[2] Ohne öffentlich nachvollziehbare Regeln sowieso. Aber auch weitaus überwiegend auch dort, wo hierzulande schon S1-, S2- oder gar S3-AWMF-Leitlinien bestehen.

[3] An diese Umschreibung des angestrebten Effekts fächerübergreifender, an einer G-DRG bzw. einer Gruppe zusammengehöriger G-DRGs festgemachter Bemühungen beim einzelnen Patienten sollte man sich gewöhnen, auch wenn sie bei deutschen Ärzten immer noch auf schroffe Ablehnung zu stoßen scheint.

[4] Selbstredend unter Beachtung der einschlägigen gesetzlichen Randbedingungen.

[5] Im Sinne von Kaplan und Norton. Das Prinzip hat der Autor dieser Zeilen im April 2003 bei Kaplan in Hilton Head persönlich mitgeschrieben und auf deutsche Krankenhausverhältnisse umgesetzt.

[6] Wobei, was hier skizziert wird, zwingend eines eigenen förmlichen Veränderungsprojekts bedarf.

[7] Das sind zwei Seiten einer Medaille! Die verbreitete Behauptung eines vermeintlichen Widerspruchs zwischen Ethik und Wirtschaftlichkeit ist allenfalls ein Zeichen von Gedankenlosigkeit, wahrscheinlicher aber des Einnebelns vordergründiger Interessen.

[8] Mit Leuchtturmcharakter, zumindest bei einer geeigneten internen und externen Kommunikation.

[9] Sowohl medizinisch als auch ökonomisch, wobei die jeweiligen Verantwortlichkeiten eindeutig zuzuordnen sind.

[10] Gemäß dem Postulat „People are not your most important asset. The right people are”, vgl. Jim Collins, Good to Great, New York 2001, S. 21.

[11] Den Patienten einbeziehende inhaltliche Gesamtkonzeption im Sinne der eingangs skizzierten Kursänderung in die Richtung einer Maximierung des Patientennutzens. Daraus abgeleitete ganzheitliche ITK-Lösung, die es als – zu amortisierende – Investition zu betrachten, professionell zu „verkaufen“ und als Projekt zu realisieren gilt.

[12] Inklusive massiver Arztunterstützung. Mittelfristig auch als Entscheidungshilfe.

[13] Durch Ersatz menschlicher Tätigkeiten durch ITK-Lösungen.

[14] Verbunden mit einer dazu passenden externen Kommunikation für die örtliche Fachwelt und Bevölkerung.

[15] Samt Zuordnung der neuen Verantwortlichkeiten, speziell als Prozesseigner. Beispielsweise in der Grundstruktur der EN DIN ISO 9001 und der DIN EN ISO 15224.

[16] Grundprinzip: Das nachweisliche Ergebnis zählt. Die Wahrscheinlichkeit der Reproduzierbarkeit steigt in erster Linie mit der Zunahme handfester RCT-Nachweise.

[17] In eckigen Klammern [„xxx“] die für die Gesamtorganisation zu ermittelnden Ergebnisse. Bestehend aus gemessenen / erhobenen patientenbezogenen Einzelwerten je Fall- bzw. Behandlungsart und daraus aggregierten Kennzahlen. Ermittelt nach dem Messprinzip „Veränderung des Sachverhalts, bezogen auf die Ausgangssituation, den Planwert und den Bezugswert aus Literatur, Betriebsvergleichen oder – am besten – gemessen an der best practice (Benchmark). Als Absolutwert und prozentuale Veränderung.

[18] Beispielsweise mit der – hierzulande ohnehin verbreiteten – Begründung der „Bewusstseinsbildung“.

[19] Verbunden mit dem Nachweis, stets das Richtige zu tun. Nie zu wenig und nie zu viel.

[20] Dazu in der nächsten Fortsetzung dieses Textes mehr! Inklusive Verweis auf frühere Hinweise im hmanage Newsletter.

[21] Letztere gilt es fortan in der Klinik statt esoterischer Zahlenspiele, die der Einzelne doch nicht nachvollziehen kann, im Auge zu behalten. Von den für das professionelle Handeln der Verantwortlichen selbst.

 

 

 

 


02. (AHRQ) „Mit Abbau der Zahl nosokomialer Schäden Tausende von Menschenleben erhalten und Milliardenkosten erspart“

“Interim Update on 2013 Annual Hospital-Acquired Condition (HAC) Rate and Estimates of Cost Savings and Deaths Averted From 2010 to 2013”


03. (hbr) “Wie man im Krankenhaus jeden Tag beginnen sollte”

How Every Hospital Should Start the Day


04. (Fierce Healthcare) „Drei verschiedene Wege, die Zahl medizinischer Behandlungsfehler zu reduzieren“

3 great medical error reduction talks


05. (hbr) „Wie man die Gesundheitskosten besser nicht senkt“

How Not to Cut Health Care Costs (Robert S. Kaplan / Derek A. Haas)“


06. (Becker’s Hospital Review) “Was ist 2015 in Sachen Patientensicherheit besonders wichtig?“

10 top patient safety issues for 2015


07. (IHI) Outsourcing ist keineswegs immer das Vorgehen der Wahl

Thinking of Outsourcing? Think Again – You May Be Losing a Valuable Asset”


08. (Health Affairs) Gesundheitsreform woanders

Accountable Care Around The World: A Framework To Guide Reform Strategies”


09. Buchbesprechung

Matthias Schrappe, Qualität 2030, Eine umfassende Strategie für das Gesundheitswesen, Berlin 2015

Der hmanage Newsletter fordert – geprägt durch langjährige internationale Erfahrungen – schon seit Beginn der förmlichen Qualitätsaktivitäten im deutschen Gesundheitswesen in der Folge des § 137 SGB V einen anderen Kurs[1] als jenen, den wir alle zur Genüge kennen: Weg von zeitraubenden und verschwenderischen Alibi-Aktivitäten, die für nahezu keine aktuelle Transparenz sorgen: Weder des Geschehens noch gar seiner Ergebnisse für den einzelnen Patienten oder gar für das Gesamtsystem. Und hin zu einem Ansatz, der die nachvollziehbare Maximierung des Patientennutzens[2] in den Mittelpunkt rückt: Eine bestmögliche Qualität für jeden einzelnen Patienten. Und dies zu minimalen Kosten. Leider bislang ergebnislos, als Rufer in der Wüste. Und dies, obwohl die „Über-, Unter und Fehlversorgung“ hierzulande bereits ebenso lange zur stehenden Redewendung geworden ist[3].

Schon insoweit ist es für den Rezensenten dieses Textes mehr als erfreulich, dass sich hierzulande, wenn auch mit einer Verzögerung von mehr als einem Jahrzehnt, unter wachsendem ökonomischen Druck die Stimmen mehren, die des So-Tun-als-ob wie im Märchen von „Des Kaisers neuen Kleidern“ müde zu werden beginnen. Umso erfreulicher ist es, dass sich mit Schrappe ein (nicht ganz unbekannter) Ähnliches auf seine Fahnen geschrieben hat. Wenn auch – ohne Einbeziehung der Kostenaspekte – sehr viel weiter ausholend. Und sehr viel vorsichtiger:

„Qualität und Sicherheit dienen als Projektionsfläche für die unterschiedlichsten Problemstellungen im deutschen Gesundheitssystem. Tragfähige Zielvorstellungen als Basis für die Weiterentwicklung der Qualitätssicherung in Deutschland sind jedoch nicht in Sicht, Glaubwürdigkeit und Vertrauen in Instrumente und Begrifflichkeiten gehen verloren. Wir fahren fort, Menge statt Qualität zu finanzieren, sektorale Abschottung geht über Zusammenarbeit. Bei allen gesetzgeberischen Aktivitäten – ein grundlegender Reformansatz ist bislang nicht erkennbar….“ (Klappentext).

Schrappe hat das Gesundheitswesen als Ganzes im Blick, während der Fokus des hmanage Newsletters beim Management seiner Institutionen, speziell des Krankenhauses, liegt. Näher an der praktischen Umsetzung eines längst überfälligen Kurswechsels („Executing Strategy“)[4]. Getreu dem Motto: “You cannot fix the patient experience from a 50.000 foot strategic perspective; most of the work must be operationalized at the patient touch points and carried out by frontline caregivers”[5]. Dies muss vor Ort praktisch organisiert und gemanagt werden. Vielleicht hat die Botschaft von Schrappes, als Gutachten verstandenes Buch im Jahre 2015 gleichwohl eine etwas höhere Durchschlagskraft. Es ist ihm – obwohl nicht ganz leicht lesbar – jedenfalls sehr zu wünschen.

Hier – wie üblich – eine Übersicht seiner Gliederung:

  • Zusammenfassung
  • A  Das Gutachten auf einen Blick
  • B  Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse
  • C  Zusammenfassung der Empfehlungen
  • Teil I  Status quo
  • 1  Einführung in das Thema
  • 2  Messen und Zählen: Voraussetzung für Transparenz und Anreizbildung
  • 3  Größe und Aktualität des Problems
  • Teil II  Instrumente der Qualitätsverbesserung
  • 4  Instrumente – Allgemeines
  • 5  Transparenz und Public Reporting
  • 6  Pay for Performance
  • Teil III  Qualität und Patientensicherheit im Kontext des deutschen Gesundheitswesens
  • 7  Gesetzliche Regelungen und aktueller Stand der Aktivitäten
  • 8  Umfassende Qualitätsstrategie – Kontext
  • 9  Rahmenkonzept (conceptual framework)
  • Teil IV  Empfehlungen
  • 10  Qualität, Sicherheit, Transparenz, Umfassende Strategie
  • 11  Einführung von Pay for Performance
  • Teil V  Anhang
  • Literaturverzeichnis
  • Terminologie
  • Abkürzungen
  • Register
  • Der Autor

Dazu, soweit nötig, noch ein paar Anmerkungen: 

  • Zur Zusammenfassung
    Zu A  Das Gutachten auf einen Blick
    Eine erfreulich aussagefähige Kompressfassung der Botschaft. Eine deutliche Kritik am Ist-Zustand: „Die derzeitige Qualitätssicherung ist auf wenige stationäre Krankheitsbilder und Eingriffe begrenzt, die der operativen Behandlung von Akuterkrankungen zuzuordnen sind“.[6] Mit der Vorstellung von Schrappes drei Dimensionen:
    -- Qualitätsdimension („6 Perspektiven“)
    -- Integrationsdimension („Überwindung der Sektoren“)
    -- Morbiditätsdimension („Chronizität, Prävention“)
    Mit dem Verweis auf zwei prägende IOM-Quellen aus dem Anfang dieses Jahrhundert[7] und eine jüngere NHS-Adaption 2013/2014. Verweis auf Mintzbergs Überlegungen & Begrifflichkeit.
    Ein Rahmenkonzept sollte – so Schrappe – sechs Elemente (später mit etwas anderen Formulierungen „Themen“ genannt) einschließen:
    -- Organisationstheorie
    -- Systemtheorie
    -- Verhaltensänderung
    -- ökonomische Grundannahmen
    -- Kombination mit anderen Vergütungssystemen
    -- Politikwissenschaftliche Annahmen
    Schrappe schränkt sein Gutachten auf fünf (subjektive) Ziele ein:
    -- Qualitäts- statt Mengenorientierung
    -- Orientierung an chronischen Mehrfacherkrankungen älterer Patienten
    -- Integration und Koordination (Aufhebung der Sektorierung)
    -- Präventions- statt Erkrankungsbezug
    -- Patienten- statt Anbieterbezug
    Unter Verweis auf „die internationale Entwicklung“ (genauer gesagt auf Entwicklungen in den USA und in Großbritannien) setzt Schrappe zur Umsetzung seines Rahmenkonzepts auf P4P, das es „in bestehende Vergütungssysteme (z.B. DRG)“ einzubetten gilt.
  • Zu B  Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse
    Durchweg gut nachvollziehbare, wenn auch oft vorsichtig-umschreibende Kritik am Bestehenden – in der Gliederung des Gutachtens – in 67 Punkten.
  • Zu C  Zusammenfassung der Empfehlungen
    Aufgeschlüsselt in 55 Punkte höchst unterschiedlicher Wertigkeit, besonders hervorzuheben:
    -- Entwicklung eines „Rahmenkonzepts Qualitätsentwicklung“ (1, 31)
    -- umfassendes Qualitätsverständnis (3)
    -- Problemanalyse (4, 30, 32)
    -- Qualitätsorientierte Versorgungsplanung (6)
    -- Stärkung der Bundeskompetenz (7)
    -- Mindestmengen (8)
    -- Indikatoren zu Zugang, P4P, Routinedaten, Prozesse (9, 19, 33-35)
    -- Vermeidbare Sterblichkeit (10)
    -- Patientensicherheit zum IQTiG (11, 28)
    -- Unabhängigkeit von IQTiG (16)
    -- Analyse der gem. § 137 / 137a SGB V bisher gebräuchlichen Indikatoren (17)
    -- Konzept der „Qualitätsmessung“ nach § 137 SGB V aktualisieren (20)
    -- Besser Prozessindikatoren (21)
    -- Area-Indikatoren anstelle transsektoraler Indikatoren (24)
    -- Untersuchung der Variation der Versorgung (25)
    -- Patientenerfahrungen (26)
    -- Arzneimitteltherapiesicherheit (27)
    -- „Choosing Wisely-Kampagne“ (28)
    -- Risikoselektion, „exception reporting“ (36)
    -- Multiprofessionelle, multidimensionale Implementierung (37)
    -- Organisatorischer Wandel (38)
    -- Untersuchung der Motivation (39)
    -- VBP-Programme in den USA adaptieren (40)
    -- Attraktoren des komplexen Systems nutzen (41)
    -- Opportunitäts-, Grenzkosten berücksichtigen (42)
    -- Kleine, häufigere Zahlungen (43)
    -- Relative Position, Verbesserungen, absolute Grenzwerte kombinieren (44)
    -- Überschneidungen zur Einzelleistungsvergütung beachten (45)
    -- Indikatoren aktuell halten, regelmäßig wechseln (46)
    -- Keine unkritische Kombination mit „public reporting“ (47)
    -- Risiko-, Verlustaversion berücksichtigen (48)
    -- Verlässliche, nachvollziehbare Zahlungen (49)
    -- Dominante Anreize vorhandener Vergütungssysteme relativieren (50)
    -- „direction pointing“ der Politik (51)
    -- Weiternutzung bisheriger Indikatoren nicht empfohlen (52)
    -- Fokus auf Prozessindikatoren (53)
    -- Kontrolle negativer Auswirkungen von P4P (54)
    -- Explizite Rahmenbedingungen schaffen (55)
  • Dem aufmerksamen Leser mag nicht ganz nachvollziehbar sein, warum diese Einteilung gewählt wurde. Denkanstöße liefern die Empfehlungen allemal. Wobei die häufige Verwendung von Begriffen fremder Fachgebiete in der Sache nicht erhellt, sondern das Verständnis erschwert. Zumal sie auch in der Fachdiskussion im Gesundheitswesen ansonsten beispielhaft herangezogener Länder keineswegs verwendet werden.
  • Teil I  Status quo
    Zu 1  Einführung in das Thema

    zutreffend-kritische Beschreibung der Realität. Es muss sich was ändern.
  • Zu 2  Messen und Zählen: Voraussetzung für Transparenz und Anreizbildung
    „Sind Daten erstmal vorhanden, ist ihr Charme unwiderstehlich“. Ein verdienstvoller Hinweis auf gleichwohl bestehende Datenlücken. „Bekanntes Unwissen“ und „blinde Flecken“. „Zugänge zu Daten“. „Was ist ein Indikator?“ Ein löblicher Verweis auf eine allerding schon über 20 Jahre alte Definition der Joint Commission (damals JCAHO). „Was ist ein guter Indikator?“ Prozess- vs. Ergebnisindikatoren. Routine- vs. Klinische Daten. Daten zu Patientenerfahrungen (die „patient experience“ sickert als Ergebnisziel endlich auch nach Deutschland ein! Wenn auch noch nicht mit der in den USA zu beobachtenden Stringenz). „Transsektorale“ sowie „Area-Indikatoren“.
  • Zu 3  Größe und Aktualität des Problems
    Verweis auf alte Begriffe wie Struktur-, Prozess-, Ergebnisqualität  (Donabedian). Über-, Unter-, Fehlversorgung. „The Seven Pillars of Quality”, Aqua-Methodenpapier 3.0[8], DIN EN ISO 15224.2012[9]. Schrappes Art des Ansprechens von „Grenzen der Evidence-based Medicine“ signalisiert ein gewisses Einknicken vorm deutschen Mainstream. Gesellschaftliche Perspektive von Qualitätsdefiziten: Hier geht es um den Zugang, um regionale Unterschiede, um das schöne Thema „Mindestmengen“, um Aspekte der Integration & Koordination, um dem Komplex „Nosokomiale Infektionen & Antibiotikaresistenz“, um die Patientenperspektive sowie um die Rolle von Professionen, Institutionen (Stichwort „Organisation“) und Wissenschaft. Dazu einige Gedanken zu den Kosten von Qualitäts- & Patientensicherheitsdefiziten.
  • Teil II  Instrumente der Qualitätsverbesserung
    Zu 4  Instrumente – Allgemeines

    Etwas knapp geraten. Eher – reichlich rosiger – historischer Abriss der „defensiven“ deutschen Entwicklung (mit dem Fokus, ein Abgleiten in mindere Qualität zu vermeiden). Plus verdienstvoller Hinweis auf die deutlich weitergehende Entwicklung jenseits des Atlantiks: „In den USA hat man seit Anfang der 90er Jahre …. so umfangreiche Erfahrungen gemacht wie in keinem anderen Land“. Sic!
  • Zu 5  Transparenz und Public Reporting
    Versuch einer Begriffsbestimmung anhand der vom Gesetzgeber (und seinen Einflüsterern) geprägten deutschen Realität. Versuch einer differenzierten Betrachtung unter Einbeziehung bestehender Strukturen. Anregende Gedanken zum Verhalten verschiedener Patiententypen gegenüber dem Arzt.
  • Zu 6  Pay for Performance
    Versuch einer ersten Abschätzung der Wirkung – auch langfristiger Effekte – anhand bisheriger internationaler Erfahrungen. Überlegung unerwünschter Effekte.
  • Teil III  Qualität und Patientensicherheit im Kontext des deutschen Gesundheitswesens
    Zu 7  Gesetzliche Regelungen und aktueller Stand der Aktivitäten

    „Ohne Zweifel viel Aktivität, aber wo bleibt die verbindende Melodie?“ Ausschnittsartige leider rein deskriptive Darstellung anhand von Schrappes sechs Qualitätsperspektiven.
  • Zu 8  Umfassende Qualitätsstrategie – Kontext
    Ein löblicher Verweis auf Mintzberg, um die kulturell unterschiedliche Denke von Managern und Ärzten zu verdeutlichen, ohne deren Verständnis eine Überwindung der Veränderungsresistenz unmöglich sei. Sehr wahr! Angesichts der Komplexität ist Systemdenken erforderlich. Ein langes wörtliches Zitat aus dem Kapitel „Quality as a system property“ im IOM-Buch „Crossing the Quality Chasm”. Wie kommt man zu Verhaltensänderungen? Besonders beim Arzt? Frühe, späte Folgen von Veränderungen.  Schrappe zitiert mit dem bekannten Satz von S. Stone 2001 „If hand hygiene were a new drug it would be used by all” eine alte Erfahrung. (Man denke nur an die gebetsmühlenhafte Beschwörung der „x-hunderttausend Datensätze“ in der jährlichen AQUA-Auswertung!) Hindernisse, Ärzte zur Regeleinhaltung zu bewegen, gegliedert unter diesen Aspekten:
    -- Wissen
    -- Einstellungen
    -- Umsetzung von Leitlinien
    Der – wichtige, weil letztlich erfolgsentscheidende  – Unterpunkt „8.4.4 Organisatorischer Wandel“ wird leider auch von Schrappe nur auf anderthalb Seiten gestreift. Die „Einbeziehung des Patienten“ kommt hier fast nur als Schlaqwort vor. Schade!
    Ökonomische Aspekte kommen bei der P4P—Diskussion zu kurz. „Nutzen“ wird auch bei Schrappe als etwas rein Egoistisches (miss-)verstanden[10]. Gedanken zur „Integration in bestehende Vergütungssysteme“.  Die Steigerung der Qualität bleibt leider auch bei Schrappe Glaubenssache. Deren unauflösliche Verknüpfung mit den Kosten zum – international mittlerweile schon lange gängigen Begriff – „Patientennutzen“ ist hier leider ein blinder Fleck. Gleichwohl sind die aufgeführten Aspekte vor einer Einführung von P4P-Elementen unbedingt zu beachten. Leider scheint auch Schrappe die deutschen „Sektoren“ als etwas Naturgesetzlich-Unauflösliches zu betrachten. „Korporatistische Strukturen und nichtöffentliche Konsensprozesse“ desgleichen.
  • Zu 9  Rahmenkonzept (conceptual framework)
    Verbindung von Inhalten und Umsetzung zur Verhaltensänderung im realen politischen Umfeld vor dem Hintergrund der bisherigen Entwicklung. Qualität und Sicherheit gemeinsam betrachten. Die Rolle von Politik und Gesetzgebung.
  • Teil IV  Empfehlungen an die Politik
    Zu 10  Qualität, Sicherheit, Transparenz, Umfassende Strategie
    sowie 11  Einführung von Pay for Performance
    Hier wird auf 19 Seiten in zwei Teilen noch einmal präsentiert, was schon in etwas anderen Worten in der Zusammenfassung auf 10 Seiten nachlesbar ist,. Nur diesmal bezogen auf die Zuständigkeiten von Bund, Land etc. Eine Spur zu viel Redundanz!

Das Buch spiegelt zum einen wider, wofür Schrappe seit langem wohlbekannt ist: Subtile Kenntnis der hierzulande bestehenden Verhältnisse und deren bestenfalls verhaltene Kritik. Wissenschaftlich fundiert, verbunden mit einer erweiterten Sicht in benachbarte Disziplinen. Verbunden mit einem zunehmend gründlichen Blick auf die angelsächsischen Länder. Dabei findet er: Dort kann man nicht nur – wie hierzulande gern kolportiert – Negatives finden, sondern auch eine Menge lernen! Ein blinder Fleck, wie nahezu überall in Deutschlands Gesundheitswesen: Die Anforderungen an die künftige Organisation der Leistungserbringung. Nicht ganz leicht lesbar und in Teilen noch eher ein Werkstattbericht. Doch der Mühe sollte man sich schon unterziehen. die Lektüre lohnt sich! (+++)

 


[1] Genau gesagt seit dem Frühjahr 2001.

[2] Patientennutzen (Value) = [(Health Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes].

[5] Vgl. James Merlino, MD, Chief Experience Officer of Cleveland Clinic, Service Fanatics – How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way, New York 2015, S. xix.

[6] Vgl. Matthias Schrappe, Qualität 2030, Eine umfassende Strategie für das Gesundheitswesen, S. 3.

[7] „To Err is Human“ sowie „Crossing the Quality Chasm”. Wir berichteten seinerzeit darüber.

[10] Vgl. dazu Schrappe, Verhaltensökonomie: http://www.matthias.schrappe.com/texte/p4p/kap4b.htm .

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig

 

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(KPMG) „Gute Unternehmensführung in der Gesundheitswirtschaft: KPMG-Untersuchung deckt große Defizite auf“ 

(Thieme Compliance) “Videoassistierte Patientenaufklärung

 (Ärzte-Zeitung) „Dirk Henke: Was ist die Gesundheitswirtschaft wert?“ 

(DGK) „Aktueller Deutscher Herzbericht 2014 – Erfolgreiche Herzmedizin: Herzinfarktsterblichkeit stark gesunken – kardiologische Versorgung auf hohem Niveau

 (Medscape Deutschland) „Vom Krankheits- zum Gesundheits-System: Wie Innovationen beim Heilen helfen“ 

(HCHE) „Fallzahlentwicklung in deutschen Krankenhäuser – Implikationen für die Finanzierung?“ 

http://www.stiftung-patientenkompetenz.org/  

(AkdÄ) “AkdÄ startet Projekt zur Erfassung und Bewertung von Medikationsfehlern

 (IQM) „Bildung einer gemeinsamen Dachorganisation: Stiftung Initiative Qualitätskliniken - SIQ!

 (aerzteblatt.de) „Internisten sagen Überversorgung den Kampf an

Siehe auch: http://www.choosingwisely.org/ bzw. http://www.choosingwisely.org/doctor-patient-lists/

 (QZ online) „DIN EN 15224: Neue Norm für das Gesundheitswesen“ 

(DAK) „Arzneimittel ohne Mehrwert werden trotzdem verordnet“ 

(heute.de) „Tödliche Keime“ 

++++++++++

 

Englischsprachige Links

 

(US-Cartoon 1) Manche Dinge sind selbst für Ärzte unerklärlich

 (US-Cartoon 2) Evidenbasiert

(US-Cartoon 3) Fokus auf Chroniker 

(US-Cartoon 4) “Bill Of Health? 

(US-Cartoon 5) “Deckung auf republikanisch” 

(Medscape) „US vs European Physicians: Their Ethical Differences 

Exponential Medicine 

http://www.ted.com/  

(The New York Times) „Accountable Care Organizations: Like H.M.O.s, but Different

 (ASQ) “Patient Safety On The Night Shift 

(H&HN) “Finding a Path to Clinical Integration

 http://www.klasresearch.com/  

(H&HN) “Hill Country Memorial and St. David's HealthCare Win Baldrige Award

Siehe auch:

(NIST) „Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award“ 

(US News & World Report) „Zero Preventable Hospital Deaths: How One Nonprofit Is Making Safety Its Mission“

 (Fierce Healthcare) „Study: Hospital boards need more focus on quality of care“ 

(Becker’s Hospital Review) “How to prioritize patient-centeredness: Q&A with Planetree's Susan Frampton”

Dazu: http://planetree.org/  

(Fierce Healthcare) „Hospitals turn to patient 'passports' to boost communication 

(Modern Healthcare) „Federal health IT coordinator sets 2017 deadline for interoperability

Siehe auch: (Fierce Health IT) “ONC unveils Interoperability Roadmap for public comment 

(Cerner) “Cerner Completes Acquisition of Siemens Health Services” 

(Becker’s Hospital Review) “What defines quality in healthcare? Debate heats up”

 (Becker’s Hospital Review) “4 questions all CEOs should ask themselves each year

 (Hospital Impact) “How long do performance improvements last? 

(HealthLeaders Media) “Most Surgical Readmissions Caused by Common Complications 

 (HealthLeaders Media) “Quality Improvement Wars: Them's Fightin' Words 

(Becker’s Hospital Review) “The hospital's guide to getting hacked 

(Fierce Health IT) “Why healthcare should be more like Amazon 

(H&HN) “Five Steps to Becoming More Consumer-friendly 

(Fierce Healthcare) “Hospital performance not the driving force in readmissions 

(H&HN) „Hospitals Battle Data Breaches With a Cybersecurity SOS 

(Becker’s Hospital Review) “Top 10 EHR vendors by overall market share 

(Fierce Healthcare) „Hospital for Special Surgery takes patient engagement, marketing to a whole new level

 (World Innovation Summit for Health - WISH)  TRANSFORMING PATIENT SAFETY A SECTOR-WIDE SYSTEMS APPROACH. Report of the WISH Patient Safety Forum 2015, Qatar Foundation” (512 Seiten pdf)

SIehe auch:
http://www.wish-qatar.org/

 Narayana hrudayalaya hospitals

 (Fierce Health IT) “Report outlines plan to implement med device surveillance system” 

(Becker’s Hospital Review) „4 responsibilities successful leaders won't delegate