Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Trying harder will not work"
(IOM)
Quelle: Crossing the Quality Chasm (2001), zitiert nach Schrappe, Monitor Versorgungsforschung 06/14, S. 6.


01. Editorial

Mit welchen Zahlen sollte man das Krankenhaus künftig führen?

Vorbemerkung

Wenn man bedenkt, welchem alleinigen Zweck ein Krankenhaus zu dienen hat, kann man sich nur wundern, woran sein Erfolg in der Praxis gemessen wird: Am Gewinn![1] Über alles Übrige lässt sich bei genauerem Hinsehen fast nur spekulieren. Und streiten. Dabei wäre, jenseits der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, alles ganz einfach: Geht es doch um den Nachweis

  1. der Gewährleistung der raschesten, medizinisch aus Erfahrung gesicherten – evidence based[2] – Behandlung. Mit dem heutzutage nachweislich bestmöglichen Ergebnis in jedem Einzelfall[3].
  2. einer dafür maßgeschneiderten Organisation. Samt einer Einbettung der hauseigenen Prozesse in die gesamte –  also auch sektorenübergreifende – Behandlungskette[4].
  3. der Minimierung allfälliger Risiken, als Patient im Krankenhaus zu Schaden zu kommen; bzw. als Angehöriger, Besucher oder Beschäftigter. Schon gar nicht hausgemacht (nosokomial)[5].
  4. des Erhalts und der Weiterentwicklung der personellen, baulichen und ausstattungsmäßigen Substanz und Mitarbeiterzufriedenheit, um im Bedarfsfall zuverlässig aktionsfähig zu sein.
  5. der Minimierung der damit verbundenen Kosten[6]. Mit dem Vermeiden jeglicher Verschwendung. Und ohne falsches Sparen zu Lasten von Patient und Gesellschaft.
  6. von Sicherung und Ausbau der finanziellen Stärke. Was eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals einschließt, stamme dieses nun aus Eigen- und / oder aus Fremdmitteln.
  7. des Grades der Erfüllung des Versorgungsauftrags. Vorrangig aus der Sicht der Patienten. Aber auch von Träger und Aufsichtsorganen, Krankenkassen, Öffentlichkeit und Politik.

So ähnlich hat das der Autor dieser Zeilen – industriegeprägt – schon früh artikuliert: Genau gesagt vor der Erfindung des KHG! Von älteren Kollegen gern als „praxisfern“ abgetan[7]. Mit zunehmender Vertrautheit mit der Materie – und den Denkmustern der Akteure – ist er aus dem Staunen nicht herausgekommen. In gewisser Weise bis heute. Zunächst über den ganz besonderen Umgang mit anderer Leute Geld in Klinik und Verwaltung. Bei genauerem Hinsehen auch mit dem Umgang mit wissenschaftlichen medizinischen Erkenntnissen, auch dank eines frühen Blicks über den nationalen Tellerrand. Daher kommt auch vieles, was seither seine Überzeugungen prägt.

Die Art, wie sich das Gesundheitswesen, in Sektoren und Fächer fragmentiert, hierzulande darstellt, ist intransparent und teuer. Und wenig effektiv. Auch im Weltvergleich. Und so, wie es nun einmal ist, keineswegs naturgesetzlich vorgegeben, sondern Menschenwerk. Auch wenn oft so getan wird als ob. Sogar in den einschlägigen Lehrbüchern für den akademischen (Führungs-)Nachwuchs. Das verengt zwangsläufig den Blick. Was strukturelle Unzulänglichkeiten noch zementiert. Über die Generationen hinweg. Was allenfalls marginale Verbesserungen ermöglicht. Wenn überhaupt.

In Systemkategorien gedacht, lässt sich die Art, wie Patienten behandelt werden, grundlegend zum Besseren verändern. Im Schulterschluss der Professionen. Medizinisch und ökonomisch. Ohne Gesetze zu verletzen. Oder erst einmal zusätzliches Geld einzufordern. Dafür gibt es, global gesehen, eine Menge Anregungen. Man muss nur wissen, wie und wo man am besten danach sucht. Das muss man allerdings wollen. Als Krankenhausträger und / oder als Krankenhausleitung. Besser noch an der Spitze einer Krankenhauskette. Und können. Dazu muss man sich Bundesgenossen suchen. Im Hause selbst. Dann auch Unterstützer bei den Krankenkassen, in der Öffentlichkeit, in den Medien und möglichst auch in der Politik. Mit Offenheit, Zielklarheit und Stehvermögen:

  • Offenheit – und Nachprüfbarkeit –  allen Tuns als Rückgrat einer neuen Kultur des (Be-)Handelns, auch um daraus im Patienteninteresse kontinuierlich weiterzulernen.
  • Zielklarheit bezüglich der Ergebnisse und der Nachweispflicht klinischen Handelns. Sowie der Kausalität der solchermaßen primär medizinisch[8] und dann ökonomisch erzielten Ergebnisse.
  • Stehvermögen, um im Patienteninteresse gebotene Veränderungen durchzusetzen. Gegen Trägheit. Und vielerlei übermächtige Interessen.

Weg von einer Fixierung auf Aktionen („Wir erbringen Leistungen“). Und hin zu einer Orientierung an Ergebnissen („Wir schaffen Patientennutzen“ [9]). Mit einer Ausrichtung (Alignment) aller Beteiligten – inklusive diesbezüglich optimierter personeller und materieller Ressourcen – auf abgestimmte gemeinsame Spitzenergebnisse der täglichen Routine sowie der Innovation. Dafür gilt es, den bestmöglichen Handlungsrahmen zu schaffen und zu belegen. IT-gestützt. Strategisch und operativ. Zum Beispiel unter Zuhilfenahme einer – im Sinne der Erfinder zur Abwechslung auch einmal im deutschen Krankenhaus richtig verstandenen – Balanced Scorecard[10].

Historische Hypotheken

Zu Kostendeckungsprinzips-Zeiten war ein Führen mit Zahlen entbehrlich. Allein der Wirtschaftsplan interessierte. Und nicht irgendein – wie auch immer geartetes – ökonomisches Jahresergebnis. Die Mittelbewirtschaftung erfolgte kameralistisch: Mit dem Blick auf den Pegelstand an den Geldtöpfen des ganzen Krankenhauses[11]. Beste klinische Ergebnis galten vom Prinzip her als gewährleistet. Wer als Patient ins Haus kam, wurde behandelt. Nach der Evidence klinischen Handelns hat seinerzeit niemand hierzulande ernsthaft gefragt. Anderswo schon[12]. Das hat sich im „Eminence Belt“ [13] bis heute erhalten. Hier gilt die EBM nach wie vor nur als eine „Strömung“ unter vielen[14]. Immer noch.

Die Klinik verstand sich seit jeher als Closed Shop. Sie machte ihr Ding. Verbrieft durch ärztliches Standesrecht. Ein Messen, Zählen und Wiegen wie im angelsächsischen Kulturraum war damals noch weniger angesagt als heute. Von Belegungszahlen und der Personalbesetzung abgesehen, ging das die Verwaltung ebenso wenig an wie die Öffentlichkeit. Die waren allein für die Bereitstellung der – intern für erforderlich erachteten – personellen und materiellen Ressourcen zuständig. Und selbstverständlich schuld daran, wenn sich finanzielle Löcher auftaten.

Der Gegenwert des Tuns für den (einzelnen) Patienten interessierte damals noch weniger als heute. Die Bezahlung war – und ist – auch so gesichert. Was in der Klinik kostenverursachend geschieht, ist „nötig“. Einzelheiten unterliegen der Schweigepflicht. Budgetanmeldungen für bauliche und personelle Veränderungen erinnern an Wunschlisten für den Weihnachtsmann. In diesem Sinne erfolgte wohl auch im Allgemeinen die Mittelverteilung. So entstand schon früh der Investitionsstau. Fragen von „Laien“ nach dem Warum? – oder gar nach Ergebnissen – klinischen Handelns galten als ehrabschneidend: Qualität war seit jeher „ärztlichem Handeln immanent“. Selbstverständlich!

Ab den frühen 90er Jahren änderte sich das Klima. Mit der Abschaffung des Kostendeckungsprinzips galt eine „Qualitätssicherung“ auf einmal als unerlässlich. So kam 1992 der § 137 ins SGB V. Als Flaschengeist, dessen Inhalte eine mächtige Lobby so zu pervertieren verstand, dass die Qualität der – nunmehr mittels G-DRG abzurechnenden – einzelnen Behandlung heute so wenig nachvollziehbar ist wie eh und je. Oder wenigstens die individuell angewendete Behandlungsmethode und deren generell gesicherte Ergebnisse. Nur das früher blinde Vertrauen beginnt zu schwinden. Gekontert durch Klagen über die „Anspruchshaltung“ der Patienten. Die Möglichkeit, als Krankenhaus Gewinne zu erzielen, verschafft blinder Kritik auch noch wohlfeile Angriffspunkte.

Neben den üblichen Zahlen aus Buchhaltung und Statistik sowie konventioneller Kosten- und Leistungsrechnung rückten – vom Qualitätsmanagement gänzlich entkoppelt – G-DRG-Erlöse (und -kosten) und dezentrale Budgets ins Blickfeld[15]. Veränderungen am Case Mix-Index werden interessant. Vor allem dessen bewusste Steigerung. Verbunden mit Versuchen, die Fallzahlen zu steigern. Einhergehend mit dem blinden Bemühen, die Deckungsbeitragsrechnung aufs Krankenhaus anzuwenden[16]. Und die Klinik mit einem auf Erlösmaximierung getrimmten Zahlenwerk, Kostenarten-Kostenstellen-Tableaus, Kosten-Erlös-Vergleichen sowie einer „abteilungsgerechten Erlösverteilung“ zu konfrontieren. Ohne Zusammenhang mit der Art der Erfüllung ihrer Kernaufgabe. Auch so zum Missvergnügen der leitenden Ärzte und der klinischen Basis, Stichwort „Ökonomisierung“.

Wobei man weiter oben scheinbar auf breiter Front dem verhängnisvollen Irrtum verfallen ist, es gebe im Krankenhaus „lukrativere“ und weniger profitable Fallarten. Und in den Ausbau ersterer auch noch gezielt investiert. Top-down. Verbunden mit einer verheerenden Fehlsteuerung ohnehin knapper Mittel durch aufwendigere Controlling-Aktivitäten. Man kennt ja als Experte seine Methoden! Und die Darstellung ist auch imposant. Auch wenn es profitablere Fallarten angesichts der InEK-Kalkulation auf Kostendeckungsbasis gar nicht geben kann.

Damit überlagert sich eine andere Entwicklung an der Krankenhausspitze: Die seinerzeit noch kameralistisch geprägte alte Garde hat sich in den Ruhestand verabschiedet. Betriebswirtschaftlich ungleich besser geschulte Nachwuchs-Stars sind nachgerückt. Auch ins zwischenzeitlich neu geschaffene Krankenhaus-Controlling. Nur allzu oft frisch von der Uni. Und mit noch weniger Kenntnis des klinischen Geschehens. Oder als Arzt im Schnellgang zum MBA geadelt. In beiden Fällen nahezu ohne Kenntnis internationaler Entwicklungen im Krankenhausmanagement. Anders ist beispielsweise die häufig falsche Verwendung von Fachbegriffen wie „Benchmarking“ oder „Balanced Scorecard“ kaum zu erklären.

Im – hierzulande über die Jahre schubweise neu hinzugekommenen – Qualitätsmanagement und Risikomanagement fanden vor dem Hintergrund eines landestypischen Denkens in Zuständigkeiten Experten aus der Ärzteschaft und der Pflege, oft der täglichen Plackerei in der Klinik müde, eine funkelnagelneue (Stabs-)Aufgabe. Sowie im Medizincontrolling. Selbstredend mit jeweils eigenen Fachgesellschaften. Doch unter dem ständigen Druck, verheizt zu werden. Sozusagen als „Fachleute für Diverses“. Organisatorisch fast immer getrennt vom eigentlichen Controlling, obwohl die Aufgaben sich überschneiden[17]. Und damit auch auf der – sich großenteils scheinbar mit sich selbst beschäftigenden – Stabsebene die alte Kluft zwischen Klinik und Verwaltung noch vertiefend.

Verbesserungsmöglichkeit und Verbesserungsgebot

Die Aussicht auf risikoarme Gewinne in einer Art geschützter Werkstatt hat private Investoren ins Krankenhausgeschäft gelockt. Die haben aus ihrer Privatisierung – der politischen  Feinsteuerung entzogen – oft märchenhafte Riesenvermögen aufgehäuft. In kurzer Zeit. Ohne dass es allen Behauptungen zum Trotz zu einer Qualitätsverringerung der Patientenversorgung gekommen wäre. Auch nicht zu einer Schlechterstellung der Mitarbeiter. Womit die „Privaten“ auch handfest bewiesen haben: InEK-basierte Festpreise für die G-DRGs sind keineswegs auf Kante genäht!

Nur die Begeisterung für vermeintlich moderne Kostenrechnungsmethoden ist bei wirklich großen Playern wohl eher verhalten[18]. Man setzt lieber auf reale Effekte, was das Geldverdienen betrifft. Und mit nicht zu Ende überlegten Zahlenspielen auch noch die Kliniker verärgert. Was Vertrauen schafft. Auch bei großen Egos. Und eine nachweislich größere Kooperationsbereitschaft, was mehr Transparenz und Effizienz der Behandlungsqualität betrifft. Siehe IQM[19]!

Vor dem Hintergrund InEK-kalkulierter Festpreise je G-DRG hat es den „Privaten“ für eine signifikante Gewinnerzielung in der Vergangenheit offensichtlich ausgereicht, die Leitung gezielt zu straffen. Und die Infrastrukturorganisation. Sowie fehlerträchtige und geldverschwendende Unebenheiten im klinischen Betrieb, z.B. in der Personalbesetzung zu glätten. Beispielsweise mittels konzernweiter Betriebsvergleiche. Und wohlgeordneter Peer Reviews.

So lassen sich die Kosten insgesamt senken. Und ungenutzte Kapazitäten zur Erlössteigerung nutzen. Schon eine derartige Auseinandersetzung mit der Realität kann die Kliniker zu einem selbstkritischen Überdenken der Prozesse und Strukturen im eigenen Verantwortungsbereich bewegen. Ohne jede Gängelei von oben. Und ohne diese mit dezentralen Budgets zu quälen, deren Sinnhaftigkeit Dritten auch bei genauerem Hinsehen immer weniger klar ist.

Es ist weitaus sinnvoller – und zielführender – die Energien im klinischen Betrieb auf die eingangs aufgezählten Punkte zu lenken, also auf eine intern und extern partnerschaftlich vereinbarte

  1. zunehmend evidence-based Behandlung. Mit einem individuellen Ausweis des Ergebnisses.
  2. zunehmend fächer-, später auch sektorenübergreifend standardisierte Behandlungskette.
  3. nachweislich systematische Risikominimierung der täglichen Routine.
  4. behandlungsbezogene Optimierung des Personal- und Ressourceneinsatzes. Nachweislich.
  5. Minimierung der Kosten[20] einer optimalen Behandlung. Fallartenbezogen.
  6. ausdrücklich zielorientierte Gewinnmaximierung. Für jedermann nachvollziehbar.
  7. permanente Rückkopplung bei allen Patienten und anderen Stakeholdern.

Daraus ergeben sich für eine erfolgreiche Zielerreichung für das Krankenhaus als Institution, zur der alle seine Mitarbeiter – auch die (leitenden) Ärzte – ihren konkreten Beitrag zu leisten haben, diese Aufgabenfelder:

  • Eine bedarfsgerechte strategische Neuausrichtung des beherrschbaren Behandlungsportfolios nach dem Prinzip: Mehr Fälle und weniger Fallarten.
  • Schaffung des für den langfristigen Erfolg des Ansatzes erforderlichen patientenzentrierten Arbeits- und Innovationsklimas
  • Entwicklung der erforderlichen strategischen Kompetenzen. Fachlich und persönlich. Unter besonderer Berücksichtigung der gebotenen Veränderungsbereitschaft.
  • Einsatz der dafür gebotenen Technologien. Mit einem auf dem Versorgungsauftrag aufsetzenden IT-Gesamtkonzept und einem Rahmenplan zu seiner Umsetzung.
  • Entwicklung der darauf ausgerichteten Innovations- und Kundenprozesse. Unter besonderer Berücksichtigung einer veränderten sozialen Interaktion.
  • Ableitung von Alleinstellungsmerkmalen bezüglich des angestrebten Patientennutzens. Medizinische, ökonomische und soziale Aspekte.
  • Eine fallartenbezogene Produktivitätssteigerung bei gleichbleibend hoher Ergebnisqualität, verbunden – soweit möglich, mit einem maximalen Ertragszuwachs.

Die heutige „Ökonomisierung“ des klinischen Betriebs gehört ausdrücklich nicht dazu. Um eine Abkehr von vielen Gewohnheiten wird man in diesem Zusammenhang nicht herumkommen. Mehr noch: ein durchgreifender Wandel zum Besseren ist in den nächsten Jahren überfällig.

 

++++++++++

Fortsetzung in Kürze.


[1] Oder am Erreichen einer schwarzen Null.

[2] Auf eine Übersetzung des international eindeutigen „evidence-based medicine“ ins Deutsche („Evidenzbasierte Medizin“, vgl. http://www.aerzteblatt.de/archiv/47063) wird hier angesichts einer hierzulande reichlich unpräzisen Verwendung des Begriffs wohlüberlegt verzichtet. Vgl. http://jac.oxfordjournals.org/content/51/5/1103.full. Zu den Grundlagen siehe z.B. http://en.wikipedia.org/wiki/Evidence-based_medicine, siehe auch http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=400956 sowie – am längsten zurückliegend - A. L. Cochrane, Effectiveness & Efficiency, Random Reflections on Health Services, Nuffield Trust 1972, Nachdruck London 1999. Der schillernde – mittlerweile gängige – deutsche Begriff “evidenzbasiert” wird hier, wie gesagt, nicht verwendet, vgl. dazu z.B. http://www.aerzteblatt.de/archiv/47063 . Zur Evolution des Begriffs vgl. zum einen z.B. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/1404801?access_num=1404801&link_type=MED&dopt=Abstract sowie http://www.bmj.com/content/348/bmj.g3725. Zum Thema „Leitlinien“ siehe zum anderen z.B. http://www.leitlinien.de/ bzw. http://www.awmf.org/leitlinien/aktuelle-leitlinien.html, wobei in der deutschen Kategorisierung nach steigender Evidenz in S1-, S2- und S3-Leitlinien unterschieden wird. GOBSAT-glaubensgestützt. Doch die Leitlinien-Konformität ist für sich allein noch keine Qualitätsgarantie, auch wenn sie manchen Doktor schon aus vorwegbedachten forensischen Gründen ruhiger schlafen lassen mag! Zu einer hierzulande gängigen – im Vergleich dazu etwas zu allgemeinen - Definition vgl. z.B. http://www.leitlinien.de/leitlinien-anwendung/behandlungspfade. Wie auch immer: Nur ein Teil der heute angewendeten Behandlungsmethoden stützt sich auf wirklich tragfähige Nachweise der Zielwirksamkeit. Das sollten Patienten wissen, bevor sie einer Behandlung zustimmen.

Zusätzlich empfiehlt es sich auch, internationale Guidelines in die Methodenentscheidung einzubeziehen, vgl. dazu z.B. http://en.wikipedia.org/wiki/Medical_guideline sowie http://guideline.gov/ Das in diesem Kontext des Titelthemas nur nebenher.

[3] Dazu reicht es nicht nur, mit den bei einem Weitermachen wie gehabt maximal generierbaren  Erträgen finanziell gut auszukommen und jederzeit liquide zu sein, sondern Jahr für Jahr hinreichend große Überschüsse zu generieren, um auch alle Aufgaben finanzieren zu können, die anschließend aufgezählt werden .

[4] Dazu sollte tunlichst das Krankenhaus die strategische Initiative ergreifen, im Patienteninteresse die Federführung für den sektorenübergreifenden Behandlungsprozess zu erlangen. In der Sache. Mit einer gemeinsamen Krankenakte. Welche formalen Barrieren dazu auch immer zu überwinden sind.

[5] Qualitäts- und Risikomanagement als integrales Element der Routine.

[6] Womit letztlich auch die Bezahlbarkeit durch den Einzelnen und die Gesellschaft angesprochen ist.

[7] Der Begriff hat den Autor in gewisser Weise  ein langes Berufsleben begleitet: „Wat de Buur nich kennt, dat frett he nich!“ Außerdem gibt es offensichtlich auch andere starke Motive, auf dem Bestehenden zu beharren.

[8] Auch wenn dies primär eine klinische Angelegenheit ist, wird sich aussagefähigen Antworten in der Sache künftig niemand länger entziehen können. Überzeugung allein ist kein Beweis!

[9] Patientennutzen (Value) = [(Health Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes].

[10] Dazu wird es zur Erinnerung in Kürze wieder einmal ein eigenes Editorial geben. Quasi als Fortsetzung dieses Textes. Die Beherrschung dieser Materie hat der Autor bei Kaplan und Norton seinerzeit vor Ort gelernt.

[11] So konnte der führende Vertreter von Ernst & Whinney (heute EY) z. B. noch Mitte der 70er Jahre auf einem Podium der Fachvereinigung der Verwaltungsleiter deutscher Krankenanstalten (heute VKD) der Forderung des Autors nach einer monatlichen Auswertung ex cathedra entgegenschleudern, eine Kostenrechnung brauche man nur einmal im Jahr. Vom Auditorium unwidersprochen.

[12] Vgl. z.B. A. L. Cochrane, Effectiveness & Efficiency, Random Reflections on Health Services, Nuffield Trust 1972, Nachdruck London 1999. Mit der ursprünglichen Fassung wurde der Autor dieses Textes schon im Erscheinungsjahr – persönlich prägend – konfrontiert.

[13] Siehe dazu auch http://campcatatonia.org/article/940/evidence-eminence-and-garlic . Was Spötter im Ärztestand schon seit längerem kolportierten, ist mittlerweile zum offiziellen ärztlichen Wortschatz geworden, siehe z.B. www.ebm-netzwerk.de/was-ist-ebm/basics/pdf/ebmsplitter/00022.pdf

[14] Vgl. Evidenzbasierte Medizin: Eine Strömung in der Krise?, Berliner Ärzte, 8/2014, 10/2014, 12/2014.

[15] Auf die jahrelangen Bemühungen um mehr „Gerechtigkeit“ und höhere Erträge mittels Kodierungs-Feintunings wollen wir hier nicht eingehen.

[16] Vgl. z.B. u.a. „Spitalmanagement und DRG in Deutschland“, http://www.isesuisse.ch/fr/conferences/e_0705_schmithausen.pdf .„Abteilungs- und periodengerechte Verteilung von DRG-Erlösen mit Hilfe der DDMI-Methode“,  http://multimedia.3m.com/mws/media/387709O/abteilungs-und-periodengerechte-verteilung-von-drg-erlosen.pdf . „Fachabteilungsbezogene mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung im Krankenhaus“,  http://www.pwc.de/de/gesundheitswesen-und-pharma/fachabteilungsbezogene-mehrstufige-deckungsbeitragsrechnung-im-krankenhaus.jhtml .

[17] Vgl. dazu beispielsweise die verdienstvolle Publikation „Controlling im deutschen Krankenhaussektor 2014, die auf eindrucksvolle Weise den Stand der Entwicklung auf diesem Gebiet deutlich macht, speziell S. 23; vgl. www.zeb-healthcare.de .

[18] Nicht umsonst pflegt man z.B. bei Helios auf derlei Ausdifferenzierung zu verzichten.

[19] Bei Helios zu Beginn vor allem getrieben durch Thomas Mansky, heute TU Berlin. http://www.initiative-qualitaetsmedizin.de/ bzw. http://www.seqmgw.tu-berlin.de/menue/ueber_uns/leitung/.

[20] Womit letztlich auch die Bezahlbarkeit durch den Einzelnen und die Gesellschaft angesprochen ist.


02. (H&HN) Krankenhäuser können verschwinden wie Läden mit einem überholten Geschäftsmodell

Your Hospital is Your Store. Hospitals need to rethink their facility-focused business model to avoid the fate that met Blockbuster when Netflix arrived.”


03. (Fierce Healthcare) Das Krankenhausgeschäft schrumpft, wenn aus Patienten Verbraucher werden

Hospital business to dwindle as patients become consumers


04. (Fierce Healthcare) Patientensicherheit: Trotz Prozessverbesserungen Rückschläge bei den Ergebnissen

Despite hospital safety process improvements, outcomes backslide


05. (HealthLeaders Media) „Kommunikation zwischen Pflegekraft-und Arzt lässt sich noch nicht durch Elektronische Krankenakte ersetzen“

EHR No Substitute for Nurse-Physician Communication

Siehe auch:

(JAMIA) “Ein gefährliches Jahrzehnt”

The dangerous decade 

(H&HN) Entwurf von Krankenhäusern mit der Patientensicherheit im Sinn

How to Design Hospitals With Safety In Mind


06. (wsj) “Wo kann mehr IT in der Krankenbehandlung hilfreich sein?”

What Technology Can Do for Health


07. (H&HN) Zum Eingewöhnen: „8 Prinzipien, die sich im Krankenhausmanagement ändern werden“

Eight New Best-Practice Rules for Hospitals


08. (H&HN) Intermountain Healthcare: Warum eine personalisierte Krankenbehandlung funktioniert

Why Personalized Primary Care Works


09. Buchbesprechung

Merlino, James, MD, Chief Experience Officer of Cleveland Clinic, Service Fanatics – How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way, New York 2015

 

Auch einem Kenner der Szene fällt hierzulande kaum ein Krankenhaus ein, dem man als äußerer Betrachter als Ganzes Eigenschaften zumessen mag, die es für den Patienten oder die Gesellschaft positiv aus der Masse herausheben. Oder gar eine ganze Krankenhausgruppe. Auch wenn das mancher Verantwortlicher ganz anders sehen mag, Beispiel „Charité“[1]. International gesehen fallen einem dagegen spontan gleich mehrere Kandidaten ein, die ihren Erfolg zur Marke gemacht haben und damit eine USP[2] besetzen. Weltweit. Dazu gehört zweifellos die vielgelobte Cleveland Clinic[3] mit ihrem institutionellen Streben nach einer „Superior Patient Experience“.

Hier berichtet der Inhaber einer Leitungsfunktion in der Cleveland Clinic, von der man im deutschen Krankenhaus vermutlich nie gehört hat: Der „Chief Experience Officer“ über deren grundlegende Neuausrichtung am positiven Patientenurteil: “Patients First!“ Mit Kompetenz plus Empathie. Top-down. Bis zur Basis. Und dies nicht erst, seit die „Patient Experience“ nach der US-Gesundheitsreform („ Obamacare“) zu einem Schlüsselkriterium für die Bezahlung von Klinikleistungen geworden ist. Auf dem Wege von einem der (in dieser Hinsicht und keineswegs fachlich) schlechtestbewerteten Häuser an die Spitze der US-Krankenhäuser.

„My goal is simple. If you deliver healthcare, you must think about how to align your organization around the patient” (Vorspannseite xx).

Logisch, aber nicht einfach. Besonders dann, wenn der Satz nicht nur ein Lippenbekenntnis bleiben soll. Hier die – frei übersetzte – Gliederung des als Erlebnisbericht aus erster Hand angelegten, äußerst anregenden Buches:

  • „Vorwort
  • ·Einleitung
  • Danksagungen
  • Kapitel 1  Wandel durch Patientenerfahrung
  • Kapitel 2  Den Kompass auf ‚Patients First‘ ausrichten
  • Kapitel 3  Wandel durch Führung
  • Kapitel 4  Den Elefanten beschreiben: Patientenerfahrung und Strategie
  • Kapitel 5  Kultur erfolgsentscheidend
  • Kapitel 6  Kulturelle Ausrichtung: Erfahrung in der Cleveland Clinic
  • Kapitel 7  Einbeziehung der Ärzte von vitaler Bedeutung
  • Kapitel 8  Wissen wollen, was Patienten wünschen? Nachdenken? Fragen!
  • Kapitel 9  Die Ausführung ist von existenzieller Bedeutung
  • Kapitel 10  Krankenbehandlung verlangt nach Service Excellence
  • Kapitel 11  Ärzte müssen besser kommunizieren
  • Kapitel 12  Patienten zu Partnern machen
  • Kapitel 13  Erfolg ist, es geschafft zu haben
  • Epilog: Führungsverantwortung
  • Fußnoten
  • Index“

Dazu, wenn sich die Überschriften nicht selbst erklären, ein paar Anmerkungen:

  • Zu Kapitel 1  Wandel durch Patientenerfahrung:
    Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. Beschreibung der persönlichen Erfahrung von der Medizinerausbildung bis zur neuen Funktion.
  • Zu Kapitel 2  Den Kompass auf ‚Patients First‘ ausrichten:
    Zurück zu den Anfängen. Organisationsprinzip. Existenzgrundlage. Gefühl der Dringlichkeit schaffen (Kotter). Pionierrolle. Schrittfolge der Umsetzung
  • Zu Kapitel 3  Wandel durch Führung:
    An der Unternehmensspitze zum Tagesgeschäft machen. Die ganze Organisation umgestalten. Jeder wird Prozesseigner. Unternehmensleitung vor Ort!
  • Zu Kapitel 4  Den Elefanten beschreiben: Patientenerfahrung und Strategie:
    ein klares Konzept, was mit „Patient Experience“ und deren Steigerung genau gemeint ist. Und mit „Patients First“. Sicher, höchste Qualität, Patientenzufriedenheit, hoher Patientennutzen.
  • Zu Kapitel 5  Kultur erfolgsentscheidend:
    Kultur der ergebnisorientierten Zusammenarbeit. Schwer zu fassen. Immunreaktion der Organisation: „Organizational Immunology“[4]. Es bedarf der richtigen Leute. Alle einbeziehen. Alle müssen die (jährlichen) Ziele kennen[5].
  • Zu Kapitel 6  Kulturelle Ausrichtung: Erfahrung in der Cleveland Clinic:
    Arbeiten mit „Learning Maps“. Lernen von Anderen. Alle müssen sich beteiligen. „Even the doctors“. Überzeugungsarbeit, das Unmögliche zu tun.
  • Zu Kapitel 7  Einbeziehung der Ärzte von vitaler Bedeutung:
    Ärzte haben in ihrem Rollenverständnis (offensichtlich weltweit ähnlich) eine „ugly side“. Umso wichtiger ist es, sie ernst zu nehmen, zu überzeugen und in einer Schlüsselrolle in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Weil er der einzig richtige Weg ist, die Dinge künftig zu tun. Transparenz schaffen. Die anderen Berufsgruppen nicht vergessen.
  • Zu Kapitel 8  Wissen wollen, was Patienten wünschen? Nachdenken? Fragen!
    Wie man Patienten aktiv in das Procedere einbezieht. Beispiele der Patientenerfahrung. (Damit könnte man fast alle hiesigen Patientenbefragungen ersatzlos streichen).
  • Zu Kapitel 9  Die Ausführung ist von existenzieller Bedeutung:
    „Patients First“ – Markenpflege, die richtige Strategie und gute Ideen: Nicht nur darüber reden. Tun! Und zusätzlich zu anderen strategischen Schwerpunkten bessere Ergebnisse präsentieren. Erst mit raschen Verbesserungen („quick win“), z.B. in Sachen Patientenempfehlung, ärztlicher Auskünfte und Erklärungen der Pflege. Dann auch mit größeren Veränderungen, z.B. proaktiver Reaktion („rounding“) der Pflege auf spezifische Patientenbedürfnisse wie Schmerzbehandlung, zur Erklärung von Medikamenten, zu Entlassungsinformationen, Sauberkeit, Lärmverminderung und anderer rufverbessernder Maßnahmen. Datengestützt.
  • Zu Kapitel 10  Krankenbehandlung verlangt nach Service Excellence:
    Den besten ersten Eindruck machen. Durch Service-Verhalten von buchstäblich jedermann. Nicht nur lächeln. Entschuldigen. Trainieren von bestimmten verhaltensmäßgen Routineformen. Klare Verantwortlichkeiten. Patienten haben nicht immer Recht. Über Empathie reden.
  • Zu Kapitel 11  Ärzte müssen besser kommunizieren:
    Bewertung ärztlichen Verhaltens durch die Patienten. Verbesserungsmöglichkeiten: Bei genauerem Hinsehen am seltensten mehr Zeit. Am häufigsten die Kommunikation. Ärztliche Ausreden. Empfehlungen. Ärztliche Personalentwicklung.
  • Zu Kapitel 12  Patienten zu Partnern machen:
    Patientenrolle verändern: Patientenerwartungen managen. Umgang mit Patienten und Angehörigen.
  • Zu Kapitel 13  Erfolg ist, es geschafft zu haben:
    Gute Vorsätze erfolgreich in konkretes Handeln umsetzen. Mit einer Liste persönlicher Erfahrungen. Das hat die Cleveland Clinic – ausweislich vorgestellter Verbesserungen im Patientenurteil – in 6 Jahren zu einem erstaunlich besseren Ort gemacht. Mit einem Epilog, der eine Reihe von Zusatzaktivitäten vorstellt, z.B. der jährlichen Veranstaltung eines Weltkongresses zum Thema. „Patient Experience: Empathy + Innovation Summit“[6].

Aus diesem Buch kann man sehr gut lernen, wie man eine große – mittlerweile weltweit operierende – Gesundheitsinstitution auf einen patientenzentrierten Kurs bringt. Methodisch und mit Leadership[7]. Nachdenklich, Zusammenhänge reflektierend und selbstkritisch, auch gegenüber der eigenen ärztlichen Profession. Vorbildlich! (+++)


[1] Doch eine berühmte Vergangenheit allein ist noch lange kein mitreißendes Alleinstellungsmerkmal. Und eine – durch Zusammenlegen – übergroße Zahl von Betten auch nicht!

[7] “Committees are important, but don’t use them as a substitude for leadership”.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(APS) „Zur praktischen Umsetzung der elektronischen Gesundheitskarte“ 

(Medscape Deutschland) „Fragen der Ethik im Krankenhausalltag: ‚Die Beratung setzt sich durch‘“ 

(WAZ) „Kein Einsichtsrecht für Patienten – ‚Das ist ein Skandal‘“ 

(Clinotel) „CLINOTEL-Krankenhausverbund startet kontinuierliche Patientenbefragung“ 

(IQWiG) „Herbst-Symposium 2014: Vorträge und Poster jetzt online“ (Erste Woche Pflichtlektüre) 

(SRF) „Hausgeburt: Sicherer als im Spital?“ 

viamedica – Stiftung für eine gesunde Medizin 

(aerzteblatt.de) „Erfahrungsbericht: Katastrophe Krankenhaus

 (Sueddeutsche) „Was die Chef-Behandlung kostet“ 

(PwC) „Fachabteilungsbezogene mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung im Krankenhaus“ 

(3M) „Spitalmanagement und DRG in Deutschland“ 

(dk) „Abteilungs- und periodengerechte Verteilung von DRG-Erlösen mit Hilfe der DDMI-Methode“ 

(Sueddeutsche) „Europäische Ärztewanderung“ 

(Medscape) „Disput zwischen Kardiologen und Herzchirurgen: Welcher Patient ist für einen TAVI-Eingriff der richtige?

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “M-health: Neue Zeiten” 

US-Cartoon (2): “Immer dasselbe Gejammer” 

US-Cartoon (3): “Bedaure Herr Doktor. Mein Handgelenk-Computer meldet andere Daten!“ 

US-Cartoon (4): Evidenzbasiert? 

US-Cartoon (5): Moderne Zeiten 

(ASQ) „New Hospital Job: Patient Satisfaction Officer“ 

(NYT) „Living With Cancer: Playing the C Card“ 

(H&HN) “When it Comes to Health Care, the Glass is Half-Full” 

(Fierce Healthcare) “Should the Triple Aim become the Quadruple Aim? Report recommends healthcare industry add workers' wellbeing to core goals” 

(hbr) “How Every Hospital Should Start the Day” 

(Deloitte) “Healthcare and Life Sciences Predictions 2020. A bold future?” 

(hbr) „How Not to Cut Health Care Costs (Robert S. Kaplan / Derek A. Haas)“ 

(Fierce Healthcare) “3 great medical error reduction talks” 

(Becker’s Hospital Review) “10 top patient safety issues for 2015” 

(pwc) “Top health industry issues of 2015” 

(Becker’s Hospital Review) “10 smartest things people in healthcare do” 

(Modern Healthcare) „CARE COORDINATION: Managing care between home and hospice“ 

(Fierce Health Finance) “U.S. hospitals spend more on administration than patient care” 

(HealthLeaders Media) “4 HR Strategies for a Better 2015” 

(IHI) “Thinking of Outsourcing? Think Again – You May Be Losing a Valuable Asset” 

(IHI) „WIHI: Better Care and Better Value for Hip and Knee Replacement“ (Audio)

 (Becker’s Hospital Review) “130 women hospital and health system leaders to know | 2014” 

(Health Affairs) “Accountable Care Around The World: A Framework To Guide Reform Strategies” 

(Fierce Healthcare) „More states expand authority for advance-practice nurses“ 

(Fierce Healthcare) “Medicare to penalize hospitals with highest rate of HACs” 

(Fierce EMR) „CMS to hit 257,000 docs with Meaningful Use penalties“ 

(ASQ) “Improving Healthcare With Quality” (Video) 

(Becker’s Hospital Review) “25 healthcare leaders share their best piece of advice” 

(Fierce Healthcare) “Respect: The key to patient safety and preventing medical errors” 

(Fierce Practice Management) „The quest for patient-centered care: Patients as partners“ 

(Becker’s Hospital Review) “Heart patients do better when cardiologists are away” 

(Wachter’s World) “My Interview with Health IT Leader John Halamka” 

(Becker’s Hospital Review) “3 ways to give employees what they want in the New Year” 

(The New York Times) “Doctor, Shut Up and Listen” 

(NIST) “Are Change Management, Continuous Improvement, and Innovation the Same?” 

(Modern Healthcare) “The man behind the nation's fastest-growing hospital chain” 

(Becker’s Hospital Review) „50 Things to Know About Epic, Cerner, MEDITECH, McKesson, athenahealth and Other Major EHR Vendors“ 

(Becker’s Hospital Review) „What concerns physicians about value-based care?“ 

(Becker’s Hospital Review) “Healthcare strategy 2015 — Back to the basics: 12 key thoughts” 

(The New York Times) “Doing More for Patients Often Does No Good” 

(The Foundation) “Wolters Kluwer and Lippincott Solutions Sponsor the 2015 - 2016 Baldrige Excellence Framework (Healthcare)” 

(Healthcare Design) “Moving Beyond Traditional Staff Workplaces In Healthcare

 (Becker’s Hospital Review) “5 mistakes health systems make when cutting costs

Zu Details siehe auch:

(HBR) “Kaplan / Haas: How Not to Cut Health Care Costs

 (NIST Blogridge) “Fanfare for Baldrige in Health Care” 

(Forbes) “8 Ways to Improve Patient Satisfaction, Patient Experience….

Siehe auch:

(Fierce Healthcare) “3 keys to unlock the patient satisfaction puzzle” 

(hbr) Michael Porter and Robert S. Kaplan, Harvard Business School. “Solving the Health Care Cost Crisis” (Video)

Siehe dazu auch: http://www.schoen-kliniken.de/ptp/behandlungsqualitaet/messung/qed/art/01001/

(IOM) “Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America” 

(AHA) “Innovative Models of Care Delivery” (Text + Video)

 “Hospital at Home” 

(Journal of Surgical Education) “Numeracy Among Trainees: Are We Preparing Physicians for Evidence-Based Medicine?” 

(Hospital Impact) “The importance of ritual in transforming healthcare” 

(Fierce Healthcare) “Does wearing scrubs off the job spread bacteria?” 

(Becker’s Hospital Review) “Mayo Clinic brings expertise to China with new joint venture

 Association for Patient Experience (AfPE)

 TEDMED