Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“We can’t keep patients in the dark and then call them stupid for not having enough information”

Quelle: A ROADMAP FOR Patient + Family Engagement in Healthcare


01. Editorial

Verbesserungen. Aus der Vogelperspektive. Und am Ort des Geschehens.

Dass – trotz aller schönfärberischen Rhetorik –in der stationären Krankenbehandlung hierzulande noch Verbesserungen möglich sind, stellt kaum jemand in Frage. Auch in Sachen Patientensicherheit. Das registrieren die Patienten (und / oder deren Besucher) und die im Krankenhaus Tätigen, in welcher Funktion auch immer. Weiter oben in der Hierarchie ist diese Feststellung oft verbunden mit der Forderung nach mehr Geld, z.B. für die Hygiene. Stets mit dem Patientenwohl auf den Lippen. Doch keineswegs immer im Blick. Das individuelle Patientenurteil interessiert im Allgemeinen wenig. Punktuelle Befragungen haben eher Alibi-Charakter.

Die Krankenbehandlung in Deutschland ist im internationalen Vergleich besonders teuer, ohne dass dies offensichtlich mit einer herausragenden Qualität einhergeht. Die Transparenz der Behandlung ist– alles in allem – gering. Besonders was Nachweise ihrer Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit betrifft. Oder gar die damit – generell und im Einzelfall – erzielten Ergebnisse. Ähnlich steht es mit den tatsächlichen Fallkosten. Informationen darüber, ob und inwieweit man in der Behandlungsroutine derzeit die Grenzen des Möglichen ausschöpft, sind hierzulande allenfalls anekdotisch.

Umso ausgeprägter ist die artikulierte Überzeugung der klinisch Verantwortlichen – und in deren Schlepptau der obersten Leitung – selbstverständlich zur Weltspitze zu zählen. Das bremst offensichtlich auch die Bereitschaft zu vermehrter Transparenz. Man sieht hierzulande scheinbar wenig Grund, Behandlungsverläufe – also Indikation, Diagnostik, Therapie und Pflege – routinemäßig an individuell vorgesehenen Behandlungsergebnissen zu spiegeln, auf ihre Kausalität vergleichend abzuklopfen und kontinuierlich weiter zu verbessern. Als Prozesse. Auch wenn heute jedermann wie selbstverständlich den PDCA-Kreis im Munde führt[1].

Was gemäß § 12 SGB V in der Krankenbehandlung „ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich“ ist, ist hierzulande unter Klinikern höchst umstritten[2]. Weitaus stärker als die nach Sektoren, Fächern und Berufsgruppen säuberlich getrennten Zuständigkeiten, die dysfunktional einen reibungslosen Behandlungsablauf verhindern. Das ist teuer und erschwert die Arbeitsbedingungen vor Ort: Vor allem in der Pflege. Dort sind die Klagen sind schon seit Jahren so unüberhörbar, dass sich die Politik von Zeit zu Zeit genötigt sieht, systemwidrig mit finanziellen Spritzen auszuhelfen.

Zugleich wächst der ökonomische Druck auf das (bestehende Nicht-)System. Zum einen fordert der technisch-medizinische Fortschritt seinen Tribut[3]. Vor allem aber die demografische Entwicklung, dank derer immer weniger wertschöpfende Beitragszahler immer mehr kranke Rentner mitzufinanzieren haben. Weil im Gesundheitswesen ein Wettbewerb fehlt, der in der Realwirtschaft die Preise unter Kontrolle hält, werden hier alle Kosten klinischer Innovationen auf den Preis aufgeschlagen. Ungebremst. Damit droht die gewohnte Krankenbehandlung für die Beitragszahler der Krankenkassen schleichend unbezahlbar zu werden. Es muss etwas getan werden. Was, das sieht man unterschiedlich. Je nach Standort und Interessenlage:

  • Die Politik unter dem Gezerre divergierender Interessen.
  • Die Krankenkassen mit ihrem vorrangigen Fokus aufs Finanzielle[4].
  • Die Krankenhausleitungen und -träger desgleichen. Aus ihrer Sicht.
  • Die (leitenden) Ärzte mit ihrem Standesdenken[5].
  • Die – in Klassen unterteilten – Patienten und deren Angehörige.

Der Patient kann nur hoffen, dass im Falle einer stationären Behandlung alles glimpflich abläuft. Und seine medizinische Versorgung noch möglichst lange bezahlbar bleibt.

„Makroebene“:

Die Struktur des deutschen Gesundheitswesens wird dem Nachwuchs als geradezu naturgesetzlich vermittelt. Und nicht als Menschenwerk. Das verengt den Horizont. Selbst aus der Vogelperspektive. Im Bemühen um das Wohlwollen der Wähler sieht sich die Politik im Gezerre zwischen Bundes- und Landesebene, A- und B-Ländern zu allerlei Reformgesetzen genötigt. Mit sinkender Halbwertzeit. Trotz allen bewundernswerten Sachverstands und Engagements etlicher ihrer Vertreter[6].

Dabei lässt sich die Politik in Deutschland durchaus beraten. Wenn auch nahezu ausschließlich von solchen medizinisch und / oder volkswirtschaftlich geprägten Wissenschaftlern.  Die suchen aus einer für zuverlässige Aussagen unzulänglichen Zahlenflut[7] Zusammenhänge herauszudestillieren und wohlfeile Handlungsempfehlungen abzuleiten[8]. Nach dem Prinzip „Man müsste mal“. Die Umsetzung in praktisches Handeln kommt darin praktisch nicht vor. Dafür ist man nicht zuständig. Dabei spielen internationale Entwicklungen bislang keinerlei Rolle.

Für Details sorgt mit einer besonderen Art eines Micromanagements der G-BA, was keinerlei Praxiskontrolle mittels Rückkopplung unterliegt. Damit hat die Politik die Befugnis verbindlicher Detailregelungen an Interessenvertreter jener Institutionen delegiert, welche die Leistungen erbringen und diese – vornehmlich aus Beiträgen der Pflichtversicherten – finanzieren. Paternalistisch über die Köpfe stimmrechtsloser „Patientenvertreter“ – und mehr noch der Patienten – hinweg: Hier bestimmt der Lieferant, was dem Kunden guttut. (Wen wundert‘s da noch, dass die Kundenrolle des Patienten hierzulande immer noch aufs Heftigste bestritten wird!)

Entsprechend suboptimal sind die Resultate: Die reale Ausprägung der „externen Qualitätssicherung“ gem. § 137 SGB V. Mit dem gebetsmühlenhaften Hinweis auf die große Zahl von Datensätzen als Qualitätsmerkmal[9]. Und seit Jahren – über die Korrektur weniger negativer Ausreißer hinaus – ohne messbare Verbesserungen der Gesamtqualität. Die Gesamtheit dessen, was man Krankenhäusern hierzulande als turnusmäßige Qualitätsberichte auferlegt, die auch unter Experten kaum einer liest oder gar nützlich findet. Die schlagwortartigen Vorgaben für ein Risikomanagement. Alibi-Lösungen wie KTQ aus der Vor-G-BA-Zeit. Oft erst – wie IQWiG – nach jahrelangem erbitterten Tauziehen. Gem. GKV-FQWG bald angereichert um noch ein Qualitätsinstitut.

„Mesoebene“:

Krankenhausträger und -leitungen haben hierzulande in erster Linie aufs Geld zu sehen. Allein daran wird– von gelegentlich hochkochenden „Skandalen“ abgesehen – ihr Erfolg gemessen. Daneben gilt es für sie auch, sich möglichst wenig angreifbar zu machen, was die Regeleinhaltung betrifft, zum Beispiel im Verhältnis zum MDK. In Sachen Qualität reicht anscheinend zumeist die Präsentation von allerlei weithin wertlosen Zertifikaten. Garniert mit einer gehörigen Portion Qualitätslyrik. Bis hin zum eigenen Vermarktungsportal im Internet. Zumindest hört man landauf landab, dass sich das „zuständige QM“ damit vorrangig zu befassen habe und für weitergehende Aktivitäten keine Zeit sei. Je einfacher sich diese erwerben lassen, desto besser. Damit ist man vollauf beschäftigt. Die von weltweiten Pionieren schon lange auf verschiedene Weise vorgelebte kontinuierliche Verbesserung des ganzen Gesundheitsunternehmens kommt hierzulande bisher nicht vor. Oder nur heimlich.

Ansonsten widmet man sich an der Krankenhausspitze vorrangig dem ökonomischen Erfolg. In der irrigen Annahme auf eine kontinuierliche Steigerung von Fallzahl und Case Mix Index fixiert, um so im Zusammenwirken mit den Verantwortlichen der klinischen Fächer deren Deckungsbeitrag zu steigern, interne Budgets einzuhalten und den Gewinn auf geplante Weise zu maximieren. Ohne weiteren Ausweis der korrespondierenden Behandlungsqualität. Und dies für Fälle, deren Behandlung sich über mehrere Verantwortungsbereiche hinweg erstreckt.

Nahezu unabhängig von der Art der Trägerschaft, allerdings mit unterschiedlichem Ergebnisziel. Während sich kommunale Träger in ihrem statischen Denken mit einer „schwarzen Null“ zufrieden geben, häufen unternehmerisch handelnde „Private“ in einer Art gesetzlich vom rauen Wettbewerb „geschützter Werkstatt“ bei den gleichen G-DRG-Festpreisen märchenhafte Vermögen an. Oft in wenigen Jahren. Auch ohne grundlegende Unterschiede oder gar Verbesserungen in der Qualität.

Umso positiver ist das Wirken der Helios-Gruppe zu bewerten, deren Geschäftsführer de Meo sich neben dem wirtschaftlichen Erfolg die Qualität ausdrücklich auf die Fahnen geschrieben zu haben scheint. Inklusive Peer Reviews. Und darüber hinaus die institutionen- und trägerübergreifenden Aktivitäten der IQM persönlich treibt. Mit einer wachsenden Zahl von Krankenhäusern nicht nur in Deutschland, sondern auch in Österreich (verbindlich) und in der Schweiz. Mit der Verpflichtung, das Ergebnis turnusmäßig zu veröffentlichen. Dabei ist allerdings von außen auch nicht erkennbar, ob und inwieweit der diesbezügliche Erfolg bei der Beurteilung der Leitung auch positiv bewertet wird.

„Mikroebene“:

Die eigentliche Arbeit erfolgt durch die – zumeist schon intrinsisch hochmotivierten –  Ärzte und Pflegekräfte sowie allerlei andere Health Professionals vor Ort. Eigenständig-fragmentiert. Ohne spezifische Vorgaben von oben, die über das Fachspezifische hinausgehen. Wie eh und je auf das berufsständisch-isolierte persönliche Erbringen von Leistungen für den einzelnen Patienten fixiert. Im Zuge einer nur ausnahmsweise bis ins Detail standardisierten arbeitsteiligen Schrittfolge. Zwar unter formaler Aufsicht von Vorgesetzten, aber letztlich nach dem eigenen Gusto.

Bis heute zu allermeist kaum im Verständnis eines persönlichen Beitrags zum gemeinschaftlichen Krankenhauserfolgs erbracht. Auch ohne einen Fallverantwortlichen für eine – medizinisch, ökonomisch und aus der Patientensicht optimierte – individuelle Betreuung eines jeden Patienten bis zum Behandlungsabschluss. Über alle Fächer- und Berufsgruppen- – sowie tunlichst auch über bestehende Sektorengrenzen – hinweg. Verstanden auch als Zwischenschritt eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der Behandlungsorganisation. Auf dem Wege zu krankheitsbezogen optimierten Behandlungsprodukten des Hauses.

Und dies alles angesichts einer Historie von oft extremer persönlicher Abhängigkeit des Einzelnen, unbezahlten Überstunden, Sparmaßnahmen, Stellensperren und -streichungen und zumeist nur geringen Möglichkeiten, sich persönlich geordnet weiterzuqualifizieren. Oder den arbeitsteiligen Prozess im Behandlungsteam anteilig weiter zu verbessern. Angesichts etablierter Interessen ohne erkennbare Aussicht, dass sich dies irgendwann einmal nachhaltig entwickeln könnte. Entsprechend ist die Stimmung oft vor Ort. Besonders wenn dazu auch noch der Druck von oben weiter steigt.

Fazit:

In der – hier speziell herausgehobenen stationären – Krankenbehandlung läuft es hierzulande noch lange nicht optimal. Nicht einmal in der Routine vor Ort. Trotz insgesamt zumindest per saldo weltmeisterlichem Mitteleinsatzes. Von einem „System“ kann keine Rede sein. Dessen drei – in den letzten Jahren in Mode gekommene[10] – Handlungsebenen kann man sich zwar durchaus denken. Doch damit schafft man noch lange keinen praxistauglichen Rahmen für ein zielwirksames Vorgehen. Im Gegenteil!

Es gibt hierzulande nicht einmal Ansätze, alle auf den gedachten drei Ebenen Beteiligten auf eine gemeinsame Zielsetzung („Mission“) einzuschwören, die es – in der Routine und auf dem Wege kontinuierlicher Verbesserungen – im Schulterschluss anzugehen gilt. Jeder macht seins. Isoliert von allen anderen. Es fehlt zudem eine konkrete Utopie („Vision“), in welche gemeinsame Richtung es die Energien zu fokussieren gilt. Auch nicht ebenenweise. Von „Werten“ ist zwar vergleichsweise oft die Rede. Dass diese „Values“ auch – insgesamt gesehen – erkennbar gelebt würden und nicht nur als inhaltsleere Rituale, kann man nicht gerade behaupten. Folglich fehlt der Basis, wo die eigentliche Arbeit erfolgt, eine gemeinsame Stoßrichtung („Goals“) auf dem Weg zu Verbesserungen, auf die man sich dort sicher gern verpflichten würde. Dazu wird auch noch jede Menge Geld verbrannt.

Das wird in Deutschland so wohl auch bis auf weiteres bleiben. Den wünschenswerten „Masterplan“ zu abgestimmten Verbesserunen wird es nicht geben, eine Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität nachvollziehbar zu sichern. Und diese mit dem Vermeiden von Verschwendung zugleich bezahlbar zu halten. Für jedermann. Sowie den Ansatz kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Der Anstoß dafür wird kaum auf der Ebene der Politik erfolgen. Oder durch all jene, die bislang versuchen, auf diese Einfluss zu nehmen. Wegen fehlender Macht auch wohl nicht an der Basis. Obwohl hier jedermann selbst versuchen könnte, die Dinge in seiner Reichweite – zusammen mit dazu bereiten Kollegen – beharrlich zum Besseren zu wenden. Multiprofessionell und interdisziplinär. Aus eigener Initiative. Auch ohne Rückendeckung von oben. Besonders wenn eine ganze Abteilung mitmacht[11]. Samt ihrem Chef. Denn die ganze Umsetzungsarbeit erfolgt, will sie erkennbar zu besseren Ergebnissen führen sein, am Ende doch vor Ort. Bottom up.

Am ehesten besteht die Aussicht auf eine Weichenstellung zum Besseren auf der Ebene der Leitung der einzelnen Institution. Also eines Krankenhauses oder einer Krankenhausgruppe. Top-down. Weniger – wegen der dort systemimmanent waltenden Einwirkung vielfältiger Fremdinteressen – in kommunaler Trägerschaft. Oder gar in einem Universitätsklinikum. Dort ist das Beharrungsvermögen strukturbedingt am größten. Eher lässt man dort das Heft am Ende erfahrungsgemäß in Richtung „Privatisierung“ entgleiten. Wahrscheinlicher gelingt ein grundlegender Wandel  – wenn auch dies angesichts der bisherigen Erfahrung nahezu ebenso unsicher ist – in gemeinnütziger Trägerschaft.

Am wahrscheinlichsten ist eine Weichenstellung zum Besseren bei einem privaten Träger, der sein Geld fortan mit dem Ruf nachweislich immer besserer Produkte zu verdienen gedenkt. Und zwar mit einer großen Chance, seinen Gewinn mit einer nachweislich höheren Qualität auch noch signifikant zu steigern. Auch wenn Herr de Meo leider angesichts seines spektakulären Unternehmens- und IQM-Erfolgs – kürzlich selbst mitgeschrieben – „nichts Neues“ mehr angehen will. Aber „neugierig (sei zu sehen), was andere anfangen“[12]. Die Suche nach diesen geht weiter!


[1] Allerdings besteht ein breites Missverständnis, was sich wirklich dahinter verbirgt.

[2] Verkürzt kann man zumindest für GKV-Patienten sagen: Alles was die Krankenkassen bezahlen! Das wiederum richtet sich zunehmend nach dem wissenschaftlichen Nachweis der Zielwirksamkeit der Behandlung.

[3] Nur mit der evidence tut man sich unter hiesigen Klinikern nach wie vor schwer.

[4] Hier ausgeklammert.

[5] Das – weitaus weniger schlagkräftig organisierte – Pflegepersonal entsprechend.

[6] Wie es z.B. kürzlich wieder einmal Dr. Hermann Schulte-Sasse, Senator für Gesundheit in Bremen, mit dem Vortrag „Hat die Krankenhausbedarfsplanung noch eine Zukunft?“ auf dem Spreestadt-Forum eindrucksvoll deutlich gemacht hat.

[7] Jenseits des Atlantiks bezeichnet man so etwas in Analogie zur air pollution auch gern als „information pollution“. Die Auswertung von big data macht nur Sinn, wenn die Zusammenhänge klar sind. 

[8] Vgl. z.B. aus jüngerer Zeit exemplarisch Schreyögg, Busse et al, „Forschungsauftrag zur Mengenentwicklung im Krankenhaus nach § 17b Abs. 9 KHG: Ergebnisse und Empfehlungen“. 

[9] Und ohne jeden Hinweis darauf, in welcher Weise der produzierte Qualitäts-Datenfriedhof eigentlich fürs Ganze repräsentativ sein soll.

[10] Und daher hier in Anführungsstriche gesetzten

[11] Welche Fertigkeiten dies erfordert, wird Anfang Dezember 2014 wieder einmal in der Buchbesprechung im hmanage Newsletter 478 in Erinnerung gebracht.

[12] Bei der Eröffnung des mit Themen dicht gepackten 6. Öffentlichen Anwendertreffens der von Helios getriebenen Initiative Qualitätsmedizin (IQM)


02. (NIST) 2014 haben wieder zwei Krankenhäuser den Baldridge Award gewonnen.

Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award

Anmerkung:
Ein anderer Fokus als hierzulande, wo man sich zumeist immer noch mit ziemlich wertlosen Zertifikaten begnügt. Und dem, was man sich so zur vermeintlichen Erfüllung des § 137 SGB V ausgedacht hat.


03. (The Wall Street Journal) Leitlinienkonformität senkt die Kosten

Hospitals Cut Costs by Getting Doctors to Stick to Guidelines

Siehe auch:

(Fierce Healthcare) „Mit einer besseren Krankenbehandlung lassen sich die Kosten am stärksten senken”

Improved care delivery best way to cut costs, say execs

Siehe auch:

(HBR) “Mehr Imitation statt Innovation im Gesundheitswesen!”

Health Care Needs Less Innovation and More Imitation 


04. (H&HN) Was man zur Zeit an strategischen Aspekten in US-Krankenhäusern diskutiert

Five Overlooked, Key Strategic Planning Considerations


05. (Forbes) Mayo Clinic: Patientenorientierung, angepasst an die demografische Entwicklung

Customer Service Can't Just Be Two-By-Two: Lessons From Four Seasons To Mayo Clinic


06. (bcg Perspectives) Auf dem Wege zu einem Krankenhaus, das den Kundennutzen maximiert.

The Value-Based Hospital: A Transformation Agenda for Health Care Providers (Part 1 – 7)”

Anmerkung: Äußerst lesenswerte Ausführungen!


07. (HealthLeaders Media) “Pflegekräfte mit besserer Qualifikation sparen Geld“

How Educated Nurses Save Money


08. (Fierce Healthcare) „Führen durch Vorbild: Patientenwohl in der Cleveland Clinic“

Leading by example: Patient experience the Cleveland Clinic way


09. Zwei Buchbesprechungen

(1) Gräppi, K., Meier-Hellmann, A., Zacher, J. (Hrsg.), 20 Jahre Helios, Geschichte(n), Gerüchte und Spekulationen – Fakten und Realität, Berlin 2015.

Diese Selbstdarstellung „der unterhaltsamen Art“ (Werbetext) wurde noch vor dem Beginn des Erscheinungsjahrs ausgeliefert. Zur Freude des Rezensenten. Denn Einblicke in das Innere seiner Institutionen jenseits der gängigen Selbstbeweihräucherung bietet das deutsche Gesundheitswesen mit seiner Neigung zu Intransparenz eher selten. Dazu liest sich das Buch nicht nur kurzweilig. Es ist auch ohne Übertreibung sehr informativ. Mit der Lektüre lassen sich schiefe Vorstellungen überzeugend geraderücken. Wenigstens bei jenen Zeitgenossen, deren Weltbild nicht ehern feststeht. Auch ohne handfeste Informationen. Zugleichen bleiben nach der Lektüre wesentliche Fragen dazu offen, wie – mit welchen konkreten Veränderungen – HELIOS seinen offensichtlichen Erfolg tatsächlich erzielt. Gleichwohl ist dies eine spannende Lektüre.

Hier die Gliederung der Kapitel mit Texten unterschiedlicher Autoren – weitaus überwiegend in Leitungsfunktion, also von Häuptlingen und nicht von Indianern – CEO Dr. de Meo inklusive:

  • 1 Stimmt es, dass bei HELIOS nur qualitativ minderwertige Medikalprodukte eingesetzt werden?
  • 2 Stimmt es, dass bei HELIOS in Tochtergesellschaften unter Mindestlohn vergütet wird?
  • 3 Stimmt es, dass bei HELIOS neben guten wirtschaftlichen Zahlen auch gute medizinische Ergebnisse honoriert werden?
  • 4 Stimmt es, dass HELIOS eine sehr gute Ausbildung sicherstellt?
  • 5 Stimmt es, dass bei HELIOS ein großer Teil der Einnahmen in innerbetriebliche Aus-, Fort- und Weiterbildung reinvestiert werden?
  • 6 Ist HELIOS eine Sekte?
  • 7 Bei HELIOS wird niemand an Cheftüren abgewimmelt
  • 8 Bei HELIOS gehen Kaufleute auch in OP’s, um ihren Betrieb zu steuern
  • 9 Stimmt es, dass bei HELIOS nur Patienten mit Krankheitsbildern behandelt werden, mit denen sich Geld verdienen lässt?
  • 10 Stimmt es, dass bei HELIOS viel Geld an die Shareholder fließt, in anderen Krankenhäusern alles in die Medizin?
  • 11 Stimmt es, dass HELIOS nur selbst definierte Qualitätsziele publiziert, wenn sie die dann auch erreichen?
  • 12 Stimmt es, dass die Manager Krankenhäuser wie eine Autofabrik betrachten und auch genau so handeln?
  • 13 Was machen wir eigentlich, wenn weniger Patienten ins Krankenhaus müssen?
  • 14 Warum sollte exzellente Medizin eigentlich unwirtschaftlich sein?
  • 15 Ist die Arbeit in Fachgruppen nicht verschenkte Zeit? Besser wäre es, sich in Fachgesellschaften zu engagieren
  • 16 Wäre es nicht besser, wieder ein kleines Familienunternehmen zu sein?
  • 17 Haben wir eigentlich wirklich zu wenig Personal?
  • 18 Ist bei den Peer Reviews schon mal jemand klüger geworden?
  • 19 Nutzen die ganzen Hygienezahlen eigentlich irgendwie?
  • 20 Wie kommen wir eigentlich zu kompetenten Ärzten?
  • 21 Stimmt es, dass bei HELIOS gemeinsame Visiten mit Ärzten und Pflegenden durchgeführt werden?
  • 22 Checklisten statt Mitdenken – Beschränkt Sicherheit die Therapiefreiheit der Ärzte bei HELIOS?
  • 23 Stimmt es, dass bei HELIOS keine Vertreter das Haus betreten dürfen?
  • 24 Stimmt es, dass bei HELIOS die Pfleger und die Ärzte die ganze Arbeit machen, aber ‚nix zu sagen haben‘?
  • 25 Ein Quiz zu den HELIOS Privatkliniken
  • 26 Fern der Heimat – internationale Patienten
  • 27 Warum kommt HELIOS in den / über die Medien schlecht weg?
  • 28 ‚Fünfzehn auf einen Streich‘ – Neu bei HELIOS. Alles wie immer oder doch ein wenig anders?
  • 29 Neu bei HELIOS – Was bringen wir von RHÖN mit?

Dazu einige Anmerkungen.

  • Zu 1 Stimmt es, dass bei HELIOS nur qualitativ minderwertige Medikalprodukte eingesetzt werden?
    Informative Beschreibung der Fachgruppen und des HELIOS Konzepts Einkauf und dessen praktischer Fortschreibung und Umsetzung aus medizinischer und kaufmännischer Sicht.
  • Zu 2 Stimmt es, dass bei HELIOS in Tochtergesellschaften unter Mindestlohn vergütet wird?
    Verbindlichkeit des Prinzips von Qualität und Wirtschaftlichkeit. Optimierung der Logistikkosten, bei gleichzeitiger branchenüblicher Bezahlung und Tariftreue.
  • Zu 3 Stimmt es, dass bei HELIOS neben guten wirtschaftlichen Zahlen auch gute medizinische Ergebnisse honoriert werden?
    Vorstellung der drei Domänen Qualität, Wirtschaftlichkeit und Wissen, ‚die (für Bonusempfänger) gleichberechtigt und gleichwertig nebeneinander stehen‘. Bonusempfänger sind stets Organisationseinheiten und keine Einzelpersonen. Chefarztverträge bei HELIOS. ‚Solange betriebswirtschaftliches Denken dazu dient, eine indizierte Maßnahme möglichst wirtschaftlich und effektiv umzusetzen, ist es geboten. Der Rubikon ist überschritten, wenn ökonomisches Denken zur Erlössteigerung die medizinische Indikationsstellung und das dadurch bedingte ärztliche Handeln beeinflusst‘. Erneute Betonung des bindenden Prinzips der Gleichrangigkeit der drei Bereiche Qualität, Wirtschaftlichkeit und Wissen durch den ärztlichen Leiter des Unternehmens, Prof. Dr. med. Ralph Kuhlen. Mit glaubwürdigen Beispielen, was nach den HELIOS-Prinzipien  geht und was nicht geht.
  • Zu 4 Stimmt es, dass HELIOS eine sehr gute Ausbildung sicherstellt?
    Vorstellung des Programms.
  • Zu 5 Stimmt es, dass bei HELIOS ein großer Teil der Einnahmen in innerbetriebliche Aus-, Fort- und Weiterbildung reinvestiert werden?
    ‚HELIOS der Wissenskonzern‘ zur Förderung der drei Prinzipien Qualität, Wirtschaftlichkeit und Wissen. Grundsätze und Organisation. Samt ‚Talentmanagement und Personalentwicklung‘.
  • Zu 6 Ist HELIOS eine Sekte?
    ‚Nein!‘ (Francesco de Meo). Mit Erläuterung.
  • Zu 7 Bei HELIOS wird niemand an Cheftüren abgewimmelt:
    Ziemlich viel Hierarchie, aber ein offener Umgang miteinander. Einschließlich gläserner Türen in der Zentrale.
  • Zu 8 Bei HELIOS gehen Kaufleute auch in OP’s, um ihren Betrieb zu steuern:
    Hier spricht der ‚Praktiker‘. Leider sehr wenig konkret. Von diesem Schlüsselthema hätte man gern deutlich mehr gehört. (Schreibt man ‚OPs‘ wirklich so wie in der Überschrift?)
  • Zu 9 Stimmt es, dass bei HELIOS nur Patienten mit Krankheitsbildern behandelt werden, mit denen sich Geld verdienen lässt?
    In diesem Kapitel räumen der Chef-Budgetverhandler von HELIOS und ein leitender Arzt überzeugend mit dem Unsinn einer Vorstellung ‚lukrativer Q-DRGs‘ und eines diesbezüglichen Controllings auf. HELIOS führt finanziell anders. Bravo! Wichtig: Konzernweite Vergleiche und Anpassungen. Mit allen Behandlungen lässt sich Geld verdienen!
  • Zu 10 Stimmt es, dass bei HELIOS viel Geld an die Shareholder fließt, in anderen Krankenhäusern alles in die Medizin?
    Hier unternehmen der CEO (de Meo) und der CFO (Reschke) von HELIOS einen weiteren Versuch, den eingefleischten Irrglauben in der Überschrift zu entkräften. Mit einer schönen Erklärung der Begriffe. In der Sache überzeugend. Aber Gläubige werden auch sie damit wohl nicht bekehren.
  • Zu 11 Stimmt es, dass HELIOS nur selbst definierte Qualitätsziele publiziert, wenn sie die dann auch erreichen?
    HELIOS veröffentlicht auch nicht so schmeichelhafte Werte. An QM ist bei HELIOS – schon dank IQM mit seinem Ansatz, eine gewisse konsentierte Mindestqualität sicherzustellen – deutlich mehr als in Deutschland vorgeschrieben. Was nicht hier steht: ‚Die Qualität‘ jeder einzelnen Behandlung bleibt auch bei HELIOS noch im Dunklen. Man hat allerdings unternehmensweit schon ein überzeugendes Qualitätsklima angestoßen und entwickelt. Top-down. Nur so geht es!
    Doch ein Ansatz wie z.B. bei Virginia Mason scheint hier auch noch unbekannt. Gleichwohl ist HELIOS hierzulande offensichtlich unter Einäugigen König.
  • Zu 12 Stimmt es, dass die Manager Krankenhäuser wie eine Autofabrik betrachten und auch genau so handeln?
    Dieses Kapitel macht deutlich, dass sich die – zuvor skizzierte – Haltung aufzuweichen beginnt. Schon in der Begrifflichkeit. Aber auch mit dem Bemühen, sich mit dem Ansatz des Lean Management und der dort ‚eingebauten‘ Identifikation des Arbeitnehmers mit dem Arbeitgeber (et vice versa) vertraut zu machen. Nicht überzeugend – weil nicht mit Beispielen belegt – ist der Versuch anzudeuten, so arbeite man bei HELIOS schon.
  • Zu 13 Was machen wir eigentlich, wenn weniger Patienten ins Krankenhaus müssen?
    Eine überzeugende Darstellung von CEO de Meo, wie HELIOS sein mittelfristiges Wachstum selektiv sicherzustellen sucht. Ohne unnötige Aufnahmen und Behandlungen. ‚Langfristig gilt aber, dass jede Wachstumsentwicklungsidee nur dann Sinn macht, wenn wir Patienten damit besser versorgen‘. Und ‚Wir zahlen keine Prämien, keine Kopfpauschalen, wir erfinden keine Indikationen, zahlen keine Boni für mehr Operationen und dergleichen‘. Sowie ‚Bedeutet für uns: medizinische Leistungen nur dann und nur dort, wo sie tatsächlich gebraucht werden und auch hochwertig erbracht werden können‘.  Dazu hätte man gern etwas genauer gewusst, wie dies in der Praxis umgesetzt und in der Folge routinemäßig nachvollziehbar sichergestellt wird.
  • Zu 14 Warum sollte exzellente Medizin eigentlich unwirtschaftlich sein?
    Nach einer kritischen Auseinandersetzung mit gängigen Schlagworten wie dem von ‚einem der besten Gesundheitssysteme der Welt‘ Verweis auf die unsichere wirtschaftliche Zukunft der stationären Versorgung in Deutschland. Nach Definitionen für Ökonomie und Qualität die rhetorische Frage: ‚Warum sollte exzellente Qualität …. eigentlich nicht wirtschaftlich … sein?‘ Diskussion des (Kampf-)Begriffs „Ökonomisierung“ sowie von allerlei anderen  Ausreden. Denkwürdig: ‚Wir können besser werden, wenn wir aufhören, alle Energie ins Erklären von Zahlen zu stecken und stattdessen nach Verbesserungen zu suchen‘. HELIOS arbeitet seit 2008 u.a. mit 46 medizinischen Zielen und ist seither, bezogen darauf, immer besser geworden. Im Anhang: HELIOS Verhaltenskodex. Lesenswert!
  • Zu 15 Ist die Arbeit in Fachgruppen nicht verschenkte Zeit? Besser wäre es, sich in Fachgesellschaften zu engagieren
    Neben einer ungewohnt freimütigen Charakterisierung der Rolle der Fachgesellschaften, die keineswegs leisten, was in den z.Z. 23 HELIOS Fachgruppen geschieht. Vorbildlich die unternehmensweite Verbindlichkeit der dort gefassten Beschlüsse.
  • Zu 16 Wäre es nicht besser, wieder ein kleines Familienunternehmen zu sein?
    Diskussion des Unternehmenswachstums und der Übernahme großer Teile der Rhön Kliniken AG. Fazit: es bringt vor allem Vorteile.
  • Zu 17 Haben wir eigentlich wirklich zu wenig Personal?
    Herzerfrischend unkonventionelle Diskussion des Themas. Das Fazit: ‚It depends!‘ Plädoyer für mehr Fairness im Umgang miteinander.
  • Zu 18 Ist bei den Peer Reviews schon mal jemand klüger geworden?
    Die Antwort nach Vorstellung des Vorgehens und seiner Erfolge anhand von Beispielen: ‚Und ob!‘
  • Zu 19 Nutzen die ganzen Hygienezahlen eigentlich irgendwie?
    Täglich routinemäßige Erfassung und vergleichende Auswertung mittels hauseigener Software. Externe Berichterstattung und Vergleiche (Surveillance) via KISS /NRZ. Senkung der Infektionsrate / 100 Operationen durch gezielt Maßnahmen von 2009 bis 2013.
  • Zu 20 Wie kommen wir eigentlich zu kompetenten Ärzten?
    Das HELIOS-Procedere für die (Weiter-)Entwicklung fachlicher und nichtfachlicher Kompetenzen.
  • Zu 21 Stimmt es, dass bei HELIOS gemeinsame Visiten mit Ärzten und Pflegenden durchgeführt werden?
    Es stimmt. Und funktioniert – ausweislich des Patienten-Feedback nur bei guter Organisation. Dazu einige Ausführungen zur Vorbereitung der Pflege auf diese Rolle.
  • Zu 22 Checklisten statt Mitdenken – Beschränkt Sicherheit die Therapiefreiheit der Ärzte bei HELIOS?
    Plausible Erklärung des Nutzens – auch anhand des Einkaufszettels. Guter Verkaufstext für Erstanwender. Leider ist nicht erkennbar, inwieweit der Einsatz a) wirklich flächendeckend erfolgt, b) in Verlauf und Ergebnis aufgezeichnet wird, c) mit welchem Ergebnis und d) mit welchen Konsequenzen.
  • Zu 23 Stimmt es, dass bei HELIOS keine Vertreter das Haus betreten dürfen?
    Vorstellung der pragmatischen, auf Transparenz setzenden HELIOS-Regeln. Compliance-Aspekte.
  • Zu 24 Stimmt es, dass bei HELIOS die Pfleger und die Ärzte die ganze Arbeit machen, aber ‚nix zu sagen haben‘?
    Mitgestaltungsmöglichkeiten im Kontext des HELIOS-typischen arbeitsteiligen Vorgehens. Rolle der Betriebsräte im Rahmen der (förmlichen) Mitbestimmung.
  • Zu 25 Ein Quiz zu den HELIOS Privatkliniken:
    Gute Beschreibung – und Verkauf – des realisierten Konzepts, gegen Entgelt einen Zusatz-Service zu bieten, also zusätzlicher nichtmedizinischer Leistungen.
  • Zu 26 Fern der Heimat – internationale Patienten:
    Was HELIOS auf diesem Gebiet mit HELIOS healthcare international tut.
  • Zu 27 Warum kommt HELIOS in den / über die Medien schlecht weg?
    Selbstkritische Auseinandersetzung mit dem zweifelhaften Ruf Privater und speziell von HELIOS – und was man systematisch dafür tut, ihn durch transparentes Handeln  nachhaltig zu verbessern.
  • Zu 28 ‚Fünfzehn auf einen Streich‘ – Neu bei HELIOS. Alles wie immer oder doch ein wenig anders?
    Erlebnisbericht Betroffener zu einer Verbesserung durch Privatisierung.
  • Zu 29 Neu bei HELIOS – Was bringen wir von RHÖN mit?
    Privatisierung via Rhön und Helios im Zweisprung: Was beide Gruppen voneinander unterscheidet und welche Synergieeffekte dies bringt.

Der Gesamteindruck: Hier zeigt ein privatwirtschaftlicher deutscher Krankenhauskonzern mit klaren Prinzipien und einem – offensichtlich – positiven Menschenbild, wie unsinnig die Vorstellung ist, dass freigemeinnützige und / oder kommunale Krankenhäuser für den Patienten und die Gesellschaft a priori bessere Leistungen erbrächten.

Das bedarf hierzulande allerdings – und da ist HELIOS zweifellos mit der Nase deutlich vorn – eines Durchbrechens des Schweigekartells, was die erbrachten Leistungen, deren Notwendigkeit, die damit erzielten Ergebnisse und das Nutzen-Kosten-Verhältnis betrifft. Álso die Durchsetzung und Nachvollziehbarkeit der Einhaltung der hehren Vorsätze. Objektiv und aus der Patientensicht. Aber auch aus der Sicht sachkundiger unbeteiligter Dritter.

Gleichwohl lassen schon die hier nachlesbaren Ausführungen insgesamt erkennen: HELIOS steht, was die Exzellenz des Managements angeht,  im Geleitzug deutscher Krankenhäuser – auch jener in privater Trägerschaft – ganz weit vorn. Möglicherweise auf dem Siegertreppchen oben. Gleichwohl könnte man auch dort von internationalen Spitzeninstitutionen, von denen der hmanage Newsletter regelmäßig berichtet, noch jede Menge lernen.

(+++)

 

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(2) Larson, Jean Ann, (Ed.), Management Engineering, A Guide to Best Practices for Industrial Engineering in health Care, Boca Raton 2014

In der professionellen Gestaltung und Weiterentwicklung von US-Gesundheitsinstitutionen spielt das Industrial Engineering – dort auch als Healthcare Management Engineering (HME) bezeichnet – eine entscheidende Rolle. Auch das unterscheidet die USA signifikant von allem, was man – jenseits einer Programmplanung bei Neubaumaßnahmen – hierzulande in dieser Hinsicht hört und sieht.

Nahezu jedes größere Medical Center hat dafür eine eigene Serviceeinheit. Nicht zu verwechseln mit unserer hiesigen (oft auch noch als Halbtags-)Zuständigkeit für Diverses: Qualitätsmanagement, Medizincontrolling, Patientensicherheit, Beschwerdemanagement, Öffentlichkeitsarbeit, Unternehmensentwicklung etc. Wobei die eigentliche Organisationsgewalt in der Klinik oft immer noch dem Chefarzt obliegt. Ohne dafür erforderliche Ausbildung. Fragmentiert. Mit künstlichen „Schnittstellen“ im Behandlungsablauf nahezu jedes Patienten.

Entsprechend umfangreich ist in den USA seit Jahrzehnten die einschlägige Literatur. Und in einer eher patientenzentriert zielführenden Organisationsentwicklung die praktische Erfahrung. Neben den Health Professionals eher getrieben von Ingenieuren und weniger von Sozialwissenschaftlern. Was dabei herauskommen kann, zeigt einmal mehr dieses Buch. Hier die – gekürzte und, wie im hmanage Newsletter üblich, frei übersetzte – Gliederung:

  • Zur Herausgeberin
  • Zu den Autoren
  • Zu den Prüfern der Texte (!)
  • Teil I: Einführung
    1   Management Engineering: Ein Führer in die Best Practice des Industrial Engineering im Gesundheitswesen
  • Teil II: Wie ticken Management Engineers?
    2   Hier geht es nicht um Werkzeuge, sondern um die Funktion des Erreichens eines signifikanten und nachhaltigen Wandels
    3   Was Industrial Engineers übers Change Management wissen müssen
    4   Eine Übersicht über Management Engineering und Best Practice in Abteilungen  für Management Engineering
    5   Eine Fallstudie für eine perfekt funktionierende Abteilung  für Management Engineering
    6   Ansätze zur Budget-, Kosten- und Performance-Verbesserung unter Einsatz einer perfekt funktionierenden Abteilung  für Management Engineering
    7   Gründung eines Beratungsunternehmens für Management Engineering
  • Teil III: Was tun Management Engineers?
    8   Den Wandel initiieren und das Engagieren von Teams
    9   Den IQ Ihres Projektmanagements steigern
    10   Management des Personals
    11   Personalbesetzung und Einsatzplanung
    12   Pflegemodelle verstehen: Das Handbuch fürs Industrial Engineering im Gesundheitswesen
    13   Erfolgstechniken (Facilitation Techniques)
    14   Neugestaltung der Prozesse im Gesundheitswesen (Process Redesign)
    15   Total Quality Management und Malcolm Baldridge Quality Award
    16   Six Sigma
    17   Lean im Gesundheitswesen
    18   Systemanalyse und Operations Research
    19   Datensammlung, -analyse und -präsentation
    20   Benchmarking
    21   Bauplanung (Facility Planning): Die Rolle der Industrial Engineers
  • Teil IV: Entscheidungsunterstützung
    22   Prüfen von ROI und Nutzen einer neuen Technologie
    23   Analyse, Evaluation und Auswahl von IT-Systemen
    24   Prozess von Informationseinholung und Angebotsauswahl von Beratern
  • Teil V: Grundlegende Methoden und Werkzeuge des Management Engineers
    25   Flowcharting
    26   Wertstromanalyse im Gesundheitswesen
    27   Statistische Methoden im Gesundheitswesen
    28   Menschliche Einflüsse (Human Factors)
    29   Human Factors Engineering zur Verbesserung der Ursachenanalyse
    30   Patientendurchsatz und Durchlaufzeit verbessern
    31   Simulation im Gesundheitswesen
  • Teil VI: Aktuelle Herausforderungen
    32   Industrial Engineers im Public Health
  • Teil VII: Blick in die Zukunft
    33   Ein Erbe hinterlassen
  • Index

Dazu einige Anmerkungen zu den inhaltlich wohlabgestimmten und vor der Veröffentlichung von 5 Prüfern durchgesehenen Kurztexten .

  • Zu 1   Management Engineering: Ein Führer in die Best Practice des Industrial Engineering im Gesundheitswesen:
    Einstieg und Übersicht über die Kapitel
  • Zu 2   Hier geht es nicht um Werkzeuge, sondern um die Funktion des Erreichens eines signifikanten und nachhaltigen Wandels:
    Industrial Engineers nicht nur Methodenexperten, festgemacht am konkreten Beispiel
  • Zu 3   Was Industrial Engineers übers Change Management wissen müssen:
    Verbessern der Routine der mehrstufigen ergebnisorientierten Organisation zum System
  • Zu 4   Eine Übersicht über Management Engineering und Best Practice in Abteilungen für Management Engineering:
    Die Rolle einer solchen Abteilung, Kennzeichen effektiver Organisationsstrukturen, Personalbesetzung und bestehende Hindernisse sowie Schlüssel zum Erfolg. Verweis auf den IOM-Bericht „Building a Better Delivery System: A New Engineering/Health Care Partnership
  • Zu 5   Eine Fallstudie für eine perfekt funktionierende Abteilung  für Management Engineering:
    Hier wird beispielhaft  beschrieben, was dazu gehört. An Aufgaben, Strukturen, zielführenden Methoden, Techniken, Prozeduren und Kommunikationsformen.
  • Zu 6   Ansätze zur Budget-, Kosten- und Performance-Verbesserung unter Einsatz einer perfekt funktionierende Abteilung  fürs Management Engineering:
    Messbare Wertschöpfung durch strukturierte Effizienzsteigerung, Verringerung der Arbeitslast –auch durch Veränderungen an der Arbeitsteilung – , effektivere Nutzung der verfügbaren personelleren Ressourcen, Reduktion materieller Ressourcen / Fall, Reduktion der Kosten von (Berater-) Verträgen, Kostenvermeidung, Erlössteigerung. Korrespondierende Methoden und Techniken, Ermittlung des quantifizierbaren Nutzen-Kosten-Verhältnisses mittels einschlägiger, an Beispielen verdeutlichter IE-Techniken
  • Zu 7   Gründung eines Beratungsunternehmens fürs Management Engineering:
    Was dabei prinzipiell zu beachten ist
  • Zu 8   Den Wandel initiieren und das Engagieren von Teams:
    Wie man die richtigen Leute  zusammenbekommt
  • Zu 9   Den IQ Ihres Projektmanagements steigern:
    Vermittlung denkwürdiger Projekterfahrung
  • Zu 10   Management des Personals:
    Nicht nur mit Stellenbesetzung hantieren!
  • Zu 11   Personalbesetzung und Einsatzplanung:
    Zielführende Personalbesetzung, z.B. CMI-basiert, Einfluss real verfügbarer personeller Ressourcen, Technik – speziell IT- – -Einsatz, Beachtung der Gesetzgebung
  • Zu 12   Pflegemodelle verstehen: Das Handbuch fürs Industrial Engineering im Gesundheitswesen:
    Förmlich modellbezogen arbeiten! Künftige Weiterentwicklung unter besonderer Beachtung des verstärkten Vermeidens von jedweder Verschwendung, vor allem durch Abbau nicht wertschöpfender Tätigkeiten einerseits und deren Folgen für die patientenbezogenen Outcomes andererseits
  • Zu 13   Erfolgstechniken (Facilitation Techniques):
    Mit einem „Facilitation“ lässt sich der Weg zum Erfolg erleichtern / beschleunigen. Man kann es auch als ein Bündel von Methoden bezeichnen, systematisch Steine aus dem Weg zu räumen. Zu punktuellen Verbesserungen und / oder einem kompletten Reengineering des Gesamtprozesses. Mit Beispielen. Einer Aufzählung von Erfolgsfaktoren. Und Tipps zum Vorgehen.
  • Zu 14   Neugestaltung der Prozesse im Gesundheitswesen (Process Redesign):
    Ein projektmäßiges Process Redesign zielt auf förmliche Verbesserungen eines ansonsten weiterbestehenden Gesamtprozesses und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung. Mit Beispiel.
  • Zu 15   Total Quality Management und Malcolm Baldridge Quality Award:
    Dieses Kapitel macht deutlich, dass es gerade in der Krankenbehandlung oft nicht nur um den punktuellen Erhalt (= die „Sicherung“) einer vermeintlich gegebenen Qualität geht, sondern um – vom Management getriebene – unternehmensweite strategische Verbesserungen einer patientenzentrierten Zielerreichung. Festgemacht am Beispiel von zwei Gewinnern des Baldridge Awards. (In Europa zielte die EFQM lange in diese Richtung, wobei der Gedanke in Deutschlands Gesundheitswesen schon lange wieder versandet zu sein scheint).
  • Zu 16   Six Sigma:
    Kurzbeschreibung des – in vielen US-Krankenhäusern mit ihren umfangreichen Messungen und Auswertungen schon seit langem im Einsatz befindlichen – DMAIC-Procedere (define, measure, analyze, and control) bzw. DMADV (define, measure, analyze, design, verify), die beide auf ihre Weise den (hierzulande nach wie vor auf breiter Front missverstandenen) PDCA- bzw. PDCS-Ansatz zahlengestützt variieren.
  • Zu 17   Lean im Gesundheitswesen:
    Auf wenigen Seiten anhand von schönen Beispielen griffig vermittelt. Fotos inklusive
  • Zu 18   Systemanalyse und Operations Research:
    Festgemacht an drei Beispielen: 1. Bessere Bedarfsplanung, 2. Personalplanung, 3. Raumplanung
  • Zu 19   Datensammlung, -analyse und -präsentation:
    Nützliche Praxishinweise
  • Zu 20   Benchmarking:
    Besonders für deutsche Leser höchst erzieherische Darstellung der strukturierten 8-Stufen-Methode, die hierzulande im Gesundheitswesen immer noch bis zur Sinnlosigkeit pervertiert wird. Wohl nach dem Motto: „Hauptsache, es klingt wissenschaftlich“
  • Zu 21   Bauplanung (Facility Planning): Die Rolle der Industrial Engineers:
    Grundlagen, Rolle bei der Entwicklung und Ausführung
  • Zu 22   Prüfen von ROI und Nutzen einer neuen Technologie:
    Klassische Methoden, Anwendung auf eine Gesundheitstechnologie des 21. Jahrhunderts. Prüfbarer, quantifizierbarer, nicht quantifizierbarer Nutzen. Festgemacht an drei Beispielen: 1. Elektronische Krankenakte (EHR), 2. IT-gestützte ärztliche Anordnung (CPOE), 3. Ärztliches Entscheidungunterstützungssystem (CDSS).
  • Zu 23   Analyse, Evaluation und Auswahl von IT-Systemen:
    Welches Problem soll damit gelöst werden? Grunderfordernisse. Projektbeteiligte. Funktionale Erfordernisse im Detail.  Best Practice der Systembewertung. Methodeneinsatz.  Systemauswahl und Vertragsgestaltung.
  • Zu 24   Prozess von Informationseinholung und Angebotsauswahl von Beratern:
    Geplantes Ergebnis, RFI / RFP, Vertragsgestaltung
  • Zu 25   Flowcharting:
    Generelle, detaillierte Prozessdarstellung, Wertstrom-Darstellung, Spaghetti-Diagramm. Anfang und Ende des zu beschreibenden Prozesses. Vorgehen bei der Entwicklung
  • Zu 26   Wertstromanalyse im Gesundheitswesen:
    (Value Stream Mapping - VSM), erläutert am Beispiel des chirurgischen Patienten. Flow von Patienten, Personal, Information, Instrumenten, Medikamenten, Equipment, Material und Prozessen. Empfehlungen sowie Rolle des IE.
  • Zu 27   Statistische Methoden im Gesundheitswesen:
    Eine vorzügliche Übersicht über jene Methoden, die hier (zumindest in der Routine des US-Krankenhauses) zum Einsatz kommen. Grundbegriffe und grafische Darstellung. Mathematische und explorative Analyse. Was sagt diese statistische Analyse aus?
  • Zu 28   Menschliche Einflüsse (Human Factors):
    Erkennungsvermögen, Ablenkung, physische Erfordernisse, Umwelt
  • Zu 29   Human Factors Engineering zur Verbesserung der Ursachenanalyse:
    HFE am Beispiel von TIME OUT und Standardisierung des Zählprozesses eingesetzter Instrumente, Tücher etc. am Ende einer Operation
  • Zu 30   Patientendurchsatz und Durchlaufzeit verbessern:
    Vorstellung des Einsatzes von drei IE-Tools im Krankenhaus: 1. Wertstromanalyse, 2. Warteschlangentheorie und Glättung von Verlaufskurven, 3. Theory of Constraints. Zur Stillung eines  - in anderen Branchen längst realisierten - organisatorischen Nachholbedarfs: Fragmentierung der Prozesse und ungenügende Prozess-Standardisierung, Mangel an zeitnahen Ergebnisinformationen, an Koordination und Priorisierung, Push- anstelle wünschenswerter – Pull-Prozesse, vermeidbare Belastungsspitzen
  • Zu 31   Simulation im Gesundheitswesen:
    Grundlagen und Beispiel, Vorteile und Grenzen, Software-Auswahl, weitere Entwicklung
  • Zu 32   Industrial Engineers in Public Health:
    Einsatzbeispiele im öffentlichen Gesundheitswesen
  • Zu 33   Blick  in die Zukunft: Ein Erbe hinterlassen:
    Anregungen zum Handeln. Mit inspirierenden Zitaten.

Das Buch bietet eine vorzügliche Gelegenheit, sich die Möglichkeiten und Erfordernisse des IE klarzumachen. Mit nur geringer Redundanz. Und zugleich dem Irrglauben abzuschwören, IE-spezifisches Know-how könne man sich als medizinischer oder pflegerischer Health Professional nach Feierabend hinzuerwerben. Mit minimalem Aufwand. Da hilft nicht einmal – etwas zeitaufwendiger zu erwerbendes, gleichwohl mittlerweile inflationäres  – Zusatzetikett „MBA“. Das solchermaßen bestenfalls erlangbare, sich mit einer – verbreitet – falschen Verwendung von Fachbegriffen rasch entlarvendes Halbwissen ist beim Organisieren komplexer Prozesse noch gefährlicher als eine solide Unkenntnis fachlichen Details jenseits der eigenen Profession.

Da ist es schon weitaus besser, Zusammenhänge zu erkennen, um beim interprofessionellen Verbessern nicht an der eigenen Selbstüberschätzung in Sachen IE zu scheitern. IE / ME ist eine (in Deutschland selbst als Ausbildungsangebot weithin unterschätzte) eigene Profession. Mit ingenieurmäßigem Hintergrund. Diesbezüglich qualifizierte Spezialisten sind hierzulande eher rar. Zumindest im Gesundheitswesen. Umso wichtiger ist es, sich für deren Auswahl und Rekrutierung die nötigen grund- und Mindestkenntnisse anzueignen. Dafür ist dieses Buch – wenn auch etwas trocken geschrieben – sehr gut geeignet. (+++)

 

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Statt einer eigenen Buchbesprechung:

(Wachter’s World) „’Being Mortal’: Atul Gawande’s Most Ambitious – and Important – Book

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

Mauerhase

(DIMDI) „Neues Gutachten: Wo gibt es Versorgungsdaten?

(aerzteblatt.de) „Krankenhäuser zwischen Medizin und Ökonomie: Die Suche nach dem richtigen Maß“

(Gesundheitsstadt Berlin) „Interview mit Dr. Andrea Grebe: Steuerung eines großen Klinikkonzerns – das Beispiel Vivantes“ (Video). What makes the difference?

(aerzteblatt.de) „Fallpauschalen: Schweden setzt richtige Anreize

(TU Berlin) „Forschungsauftrag zur Mengenentwicklung im Krankenhaus nach § 17b Abs. 9 KHG: Ergebnisse und Empfehlungen“ (Schreyögg, Busse)

(DKI) „KRANKENHAUS BAROMETER: Umfrage 2014

(Zeit.de) „Krankenhaus: Zu viel des Guten!

(Bibliomed Manager) „Controlling in Kliniken wird professioneller

Gemeinnütziges Recherchebüro "Correct!v"

(Zeit.de) „Sieg vor Gericht bringt katholische Kirche in Not“

(Zeit.de) „Keim bleibt geheim

(Bibliomed Manager) „Qualität 2030 – Die umfassende Strategie für das Gesundheitswesen

(gesundheitsstadt-berlin.de) „Hoher Standard zahlt sich aus

(Tsp) Tagesspiegel-Download zum Thema Qualität

(Bibliomed Manager) “Lauterbach zur Klinikhygiene: ‚Eine Kultur des Verharmlosens‘

(Gesellschaft Deutscher Krankenhaustag mbH) „Vorträge des 37. Deutschen Krankenhaustages

(ver.di) „Personalbemessung und Vergütungsstrukturen in der stationären Versorgung. Gutachterliche Stellungnahme für die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di)

(BR) „10 Jahre Fallpauschale Wenn Krankenhäuser sich krank sparen

(aerzteblatt.de) „Leitlinien und Gesundheitsökonomie: Das Rad erst einmal zurückdrehen

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “Recht auf assistiertes Leiden

US-Cartoon (2): „Obama und die Republikaner“
Stupid Is As Stupid Does?

US-Cartoon (3): Patientenorientierung?
Here you find the sickness you like

(OECD) „Health at a Glance: Europe 2014

(The New Yorker) “Atul Gawande: Letting Go. What should medicine do when it can’t save your life?”

(The Joint Commission) “Joint Commission Recognizes 1,224 Hospitals for Outstanding Performance on Key Quality Measures

(The Joint Commission) „Top Performer on Key Quality Measures®

(wsj) „What Technology Can Do for Health

Association for Patient Experience

(H&HN) “Eight New Best-Practice Rules for Hospitals

(Fierce Healthcare) „4 emerging healthcare jobs

(H&HN) „Why Personalized Primary Care Works

(Fierce Healthcare) “5 important end-of-life topics to discuss with seriously ill patients

(ASQ) “New Hospital Job: Patient Satisfaction Officer

(PLOS) „Is the Readmission Rate a Valid Quality Indicator? A Review of the Evidence“

(Fierce Healthcare) “Team-based approach cuts alarm fatigue by 80 percent

(NIST) “Four U.S. Organizations Honored With 2014 Baldrige National Quality Award

Hill Country Memorial, Fredericksburg, Texas

St. David’s HealthCare, Austin, Texas

(Hospital Impact) „Modeling behavior to improve care

(Hospital Impact) “Leading by example: Patient experience the Cleveland Clinic way

(Fierce Healthcare) „3 ways to put innovation back into medical education

(Fierce Healthcare) „How hospitals can reduce risk of infection, cross-contamination

(BMJ) „Why Lean doesn't work for everyone

(The Joint Commission) “Joint Commission Recognizes 1,224 Hospitals for Outstanding Performance on Key Quality Measures

(Fierce Healthcare) „Hand-hygiene compliance drops at the end of shifts

AAMC: Integrate training on treating LGBT patients into med school classes

(Fierce Healthcare) “Improved care delivery best way to cut costs, say execs

(IOM) “Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America” (pdf)

(Fierce Healthcare) “Systemwide Transformations that Improve Healthcare Quality and Efficiency” (e-book)

(IOM) “Building a Better Delivery System: A New Engineering/Health Care Partnership

(HBR) “Health Care Needs Less Innovation and More Imitation

(Fierce Healthcare) “Optimize patient flow: The key to reducing readmissions

(Fierce Healthcare) „Physician ‘culture of perfection’ keeps medical errors high

(Fierce Healthcare) “Compassionate care key in decreasing patient pain, boosting outcomes

(Fierce Health IT) „'To Err is Human' co-author Molly Joel Coye: Improvement on medical errors 'not enough'

(The Commonwealth Fund) “International Survey of Older Adults Finds Shortcomings in Access, Coordination, and Patient-Centered Care

(The Commonwealth Fund) “Multinational Comparisons of Health Systems Data, 2014

(Fierce Healthcare) “4 leadership strategies for young hospital CEOs

(Boston Business Journal) “Brigham and Women's opening access to the medical record

(Wachter’s World) „’Being Mortal’: Atul Gawande’s Most Ambitious – and Important – Book

(Fierce Healthcare) “Hand-washing helps control MRSA, but may not be enough

(AHRQ) “Interim Update on 2013 Annual Hospital-Acquired Condition (HAC) Rate and Estimates of Cost Savings and Deaths Averted From 2010 to 2013”

(H&HN) „Five Overlooked, Key Strategic Planning Considerations