Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

 "The problem of quality management is not what people don't know about it. The problem is what they think they do know"
(Philip Crosby)
Quelle: ASQ


01. Editorials

1 Die Personalbedarfsermittlung umdenken

„Personalbedarf: Festlegung des Arbeitskräftepotenzials, das ein Unternehmen ... in quantitativer und qualitativer Hinsicht benötigt, um die geplanten Aktivitäten durchführen zu können“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

Die Definition gilt auch für das Krankenhaus. Dessen Aktivitäten sollten der bestmöglichen stationären Versorgung[1] der Patienten dienen. Der Produktion der besten Outcomes, die heutzutage möglich sind: „... the degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health Outcomes and are consistent with current professional knowledge” (IOM)[2]. Also eines Höchstmaßes an Qualität und Patientensicherheit. Nachweislich. Fall für Fall. Selbstverständlich auch aus der – möglichst gut informierten – Patientensicht.

Ein solches Ergebnis sollte auch jederzeit bezahlbar sein. Daher gilt es, dieses mit dem geringsten Mitteleinsatz (=Kosten) zu erreichen, also mit einer Maximierung des individuellen Patientennutzens [Value = (Health Outcomes + Service Outcomes) / Cost Outcomes][3]. Auch was die rechtssichere Arbeitsteilung zwischen den Berufsgruppen betrifft.

Ohne dabei die berechtigten Interessen der beteiligten Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren. Oder die Interessen anderer Stakeholder[4]. Daraus leitet sich über zielführende Prozesse der Ressourcenbedarf ab. Also auch das quantitativ und qualitativ erforderliche Arbeitskräftepotenzial. Sozusagen als medizinische und ökonomische Best Practice. Sollte man meinen. Doch dem ist keineswegs so. Dazu fehlt es an der Krankenhausspitze hierzulande offensichtlich zumeist an der gebotenen Zielklarheit. Und damit allen anderen Beteiligten die nötige Orientierung[5]. Also werden patientenindividuelle Behandlungsergebnisse kaum je fächerübergreifend gemessen, dokumentiert und krankheits- bzw. behandlungsbezogen gemessen und ausgewertet. Dafür fehlt es schon an der eigentlich gebotenen integrierten IT-Unterstützung der klinischen Routine. Sektorenübergreifend, wie eigentlich nötig, sowieso nicht.

Patientenbezogenes ärztliches Handeln erfolgt in Deutschland fragmentiert. Als Kette von Ad-hoc-Entscheidungen. Und Anordnungen. Weshalb sich Pflegekräfte und alle anderen an der Behandlung Beteiligten zeitraubend ans gemeinsame Behandlungsziel der erfolgreichen Entlassung des Patienten heranzuimprovisieren haben. Es wird nicht nachvollziehbar regelgestützt gearbeitet, wissenschaftlich begründet („evidence based“) und nutzenoptimierend standardisiert. Risiko-, fehler- und kostenminimierend. Über Abteilungs-Silo- und damit Fächer- und Berufsgruppengrenzen hinweg.

Die Fragmentierung der individuellen Behandlung verursacht an den „Schnittstellen“ der Abteilungs-Silos zwangsläufig Reibungsverluste. Soweit überhaupt frühzeitig die zutreffende Indikation gefunden wurde und sich nicht erst - wenn überhaupt – im Zuge der Behandlung ergibt. „Kompetenz“ wird zudem gern mit „Zuständigkeit“ gleichgesetzt. Und die wird zum quasi naturgesetzlichen Besitzstand[6]. Erschwerend kommt hinzu, dass sich der deutsche Krankenhausarzt ausweislich seiner Berufsordnung als Einzelkämpfer zu verstehen scheint, dem „ärztliches Hilfspersonal“ zuzuarbeiten hat, „niederrangige“ Kollegen eingeschlossen. Und nicht Partner auf Augenhöhe im interdisziplinär-multiprofessionellen Behandlungsteam in einer patientenzentriert ergebnisorientierten Organisation. Die im deutschen Krankenhaus, wenn überhaupt, bestenfalls ausnahmsweise existiert.

Denn dessen typische klinische Organisation ist berufsgruppenspezifisch interessengeprägt und (noch) keineswegs patientenzentriert. Hinzu kommen entgegen dem Patienteninteresse von der Politik falsche Anreize, in einer konkreten Behandlung dies und jenes zu tun oder zu unterlassen. Jede Personalbedarfsbestimmung hängt heute insoweit in der Luft. Was kausal zu den wachsenden Klagen über eine vermeintliche „Ökonomisierung“ des klinischen Geschehens beiträgt.

Unter diesen Bedingungen in der deutschen Krankenhauspraxis  den „richtigen“ Personalbedarf bestimmen zu wollen, ist ein Vabanquespiel. Also werden die bestehenden Verhältnisse, falls finanzierbar, erst einmal fortgeschrieben. Einen ersten Fingerzeig für Veränderungen könnte die Gesamtheit jener Krankenhäuser liefern, die ihre Daten zur InEK-Kalkulation der G-DRGs beisteuern. Zumindest zur Kontrolle der Finanzierbarkeit des – wie auch immer ermittelten – Stellenrahmens. Oder genauer gesagt seiner Fortschreibung aus den Vorperioden und deren Fallzahlen.

In jüngerer Zeit ist die „erlösorientierte Personalbedarfsanalyse“  zu einer gewissen Mode geworden. Hier bilden die realen Erlöse des Krankenhauses aus G-DRGs die Obergrenze berufsgruppen- und fächerspezifisch budgetierbarer Personalkosten. Dazu arbeitet man mit der – vom InEK veröffentlichten – Kalkulationsmatrix auf der Grundlage realer Zahlen bezogen auf InEK-spezifisch gegliederte Kostenarten und Kostenstellen. Wobei man die sich daraus berufsgruppenspezifisch resultierende Stellenzahl je Bereich auf unterschiedlich komplizierte Weise zurechtfriemelt.

Zuverlässiger ist da eine Personalbemessung anhand von Erfahrungswerten, als „Anhaltszahlen der Personalbesetzung der Krankenhäuser mit Ärzten und Pflegekräften“ bezeichnet[7]. Berufsgruppen- und fächerbezogenen. Allerdings ist bei diesen seit jeher unklar, auf welche Weise sie eigentlich ursprünglich zustande gekommen sind[8]. Nach dem – in Deutschlands Krankenhäusern besonders ausgeprägten – wissenschaftlichen Prinzip „Es war schon immer so“? Lästermäuler sprechen von berufspolitischen Forderungen und gar von Befragungsergebnissen. „Eminenzbasiert?“ Damit scheint man immerhin seit  vielen Jahren irgendwie zurechtzukommen. Für die Durchsetzung von mehr Personal sind sie allerdings ungeeignet. Sicher auch wegen der relativ großen Bandbreite, was die pro Stelle erbringbaren Leistungen betrifft. Trotz aller allgemein beklagten „Arbeitsverdichtung“. Und der Zunahme vermeintlich „sinnloser Tätigkeiten“.

Weitaus besser wäre es heute, nach einer – hausintern und regional abgestimmten – strategischen Vorabklärung der künftigen Behandlungsschwerpunkte des eigenen Hauses die bestehende Arbeitsorganisation um der besseren, weil patientenfreundlicheren Lösung willen zur Disposition zu stellen. Nicht um (weiter) blind zu sparen, sondern um den Patientennutzen im gesamten, nach einer Straffung mit relativ sicheren Fallzahlen je G-DRG und auskömmlichem CMI verbleibenden Behandlungsspektrum tatsächlich zu maximieren.

Für die – bezogen auf die Diagnose / Indikation und die individuelle Ausgangssituation des Patienten – angestrebten besten Outcomes lässt sich das darauf zielende optimale Procedere ableiten und weitgehend standardisieren. Incl. Dokumentation. Daraus ergibt sich neben anderen Ressourcen[9] das erforderliche Arbeitskräftepotenzial. Die kalkulatorischen Kosten ermittelt man besser nicht auf dem Wege der InEK-Kalkulation, die irreführend alle Unterschiede in Durchschnittswerten verschwinden lässt, sondern mittels einer möglichst patientenindividuellen Prozesskostenrechnung[10].

Spätestens so wird sich erweisen:  Die G-DRG-basierten – kostendeckenden kalkulierten[11] –  Festpreise von heute enthalten bei genauerem Hinsehen noch jede Menge Luft. Fast überall. Allerdings für den, der bereit ist, seine bestehenden Prozesse und Strukturen um besserer Lösungen willen grundlegend zu ändern. Deshalb ist es für das Krankenhaus - und für die Politik - ein Spiel mit dem Feuer, an der bestehenden Bezahlung herumzumanipulieren[12]. Und an der Stellenbesetzung. Und für Routinezwecke und Feuerwehrfunktionen personelle Mindestbesetzungen festzuschreiben. Das liegt weder im Patienteninteresse noch im Interesse der Krankenkassen und der Gesellschaft!

Vielmehr sollte man sich im Krankenhaus selbst vornehmen, den individuellen Patientennutzen im eingangs skizzierten Sinn schrittweise zu optimieren. Verbunden mit der Schaffung der gebotenen Ergebnisverantwortung im Zuge eines zielwirksameren Führungskonzepts für jeden Einzelfall.

Und dafür – Krankheitsfeld für Krankheitsfeld – im Zuge einer zunehmend bestmöglichen Standardisierung der einzelnen Prozessschritte und Regeln den Personalbedarf objektiv neu zu bestimmen. Strategisch und operativ. Sowie im Zuge allfälliger medizinischer (Evidence!) und IT-gestützter Verbesserungen an den krankheitsbezogen integrierten Behandlungsketten und -strukturen anzupassen. Und sich fortan strikt daran zu halten. In jedem Einzelfall. Für jedermann transparent und plausibel.


[1] Auch die Forschung und die Ausbildung des Nachwuchses.

[2] IOM-Definition aus dem Jahre 1990, auf Deutsch (in eigener sinngemäßer Übersetzung: „Das Ausmaß, in dem die Behandlung von Individuen und Populationen die Wahrscheinlichkeit eines angestrebten Ergebnisses in Übereinstimmung mit dem aktuellen professionellen Wissen erhöht“. Vgl. http://www.iom.edu/ sowie http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=1547.
In diesem Buch werden englischsprachige Zitate, Formulierungen und Originalbegriffe überall dort verwendet, wo sie den Sachverhalt zutreffender kennzeichnen und / oder wo sich dafür bislang keine schlüssigen oder nur irreführende deutsche Übersetzungen durchgesetzt haben.
Diese Quellen liegen - was viele Leser angesichts des desolat überteuerten und nicht einmal alle Bürger zuverlässig versichernden US-Gesundheitswesens erst einmal erstaunen mag – vorwiegend in Nordamerika.
Das liegt schlicht daran, dass dort zugleich ungleich mehr Privatinitiative besteht, die Dinge (noch) besser zu machen. Was wiederum weltweit führende Spitzenleistungen nach sich zieht - auch und gerade in der Medizin und im Management von Gesundheitsinstitutionen.

[3] In dieser Formel wird die englische Sprache verwendet, weil sie in den USA seit jeher gang und gäbe ist.

[4] Wie jene des Trägers, der Finanziers des Krankenhauses, der Menschen in der Nachbarschaft, der Krankenkassen und ihrer Pflichtversicherten etc.

[5] Stattdessen bemächtigen sich Dritte wie der Deutsche Ethikrat – nicht besonders zielführend – der Meinungshoheit.  Vgl. „Vom Krankenhaus zum kranken Haus? Klinikalltag zwischen ethischem Anspruch und Kostendruck“.

http://www.ethikrat.org/veranstaltungen/weitere-veranstaltungen/vom-krankenhaus-zum-kranken-haus/

[6] Dies muss nicht naturnotwendig so sein. Es beschreibt nur die Lage in Deutschland.

[7] Vgl. dazu vor allem das Standardwerk von Wolfgang Plücker, Personalbedarfsermittlung im Krankenhaus, 11. Auflage, Wuppertal 2012.

[8] Das haben die Anhaltszahlen im Übrigen mit der Auswahl von Qualitätsindikatoren und Behandlungsfeldern für die externe „Qualitätssicherung“ gemäß § 137 SGB V gemeinsam.

[9] Wenn nötig und möglich inklusive der den Erfolg absichernden baulichen und IT-Investitionen.

[10] Vgl. die beiden Editorials zum hmanage Newsletter 445.

[11] Zumindest in Kalkulationskrankenhäusern.

[12] Eine Sondersituation besteht ggf. in den Universitätsklinika.

+++++++++++++++++

2 Ökonomisierung – ein erster genauerer Blick auf die Befindlichkeit der Akteure vor Ort

Hier ist über eine verdienstvolle Initiative der Professoren Dr. Dr. Karl Heinz Wehkamp und Dr. Heinz Naegler zu berichten. Die wollen etwas mehr Licht in das Thema werfen. Mit ihrem Projekt „Ökonomisierung patientenbezogener Entscheidungen im Krankenhaus“.  Denn das wird hierzulande bislang ebenso lauthals wie irrational diskutiert.

Deren Präsentation haben die Berliner Wirtschaftsgespräche in den Räumen der hiesigen Apotheker- und Ärztebank eine Plattform geboten, erste Ergebnisse einer qualitativen Studie vorzutragen, die auf einer längeren persönlichen Befragung verantwortlicher Akteure vor Ort beruht. Von der Krankenhausspitze bis zu Angehörign aller hierarchischen Ebenen der Ärzteschaft und der Pflege.

Methodisch praxisbezogen, im erfreulichen Kontrast zum hiesigen Mainstream der erbsenzählerischen Ableitung wissenschaftlicher Mutmaßungen aus großen Datenbeständen, z.B. aus der Mengenentwicklung. Dazu gab, souverän moderiert vom Vorstandsvorsitzenden der Charité-Universitätsmedizin, Prof. Dr. Karl Max Einhäupl, dieses Panel von Experten anschließend seine Statements ab:

  • Dr. med. Heidrun Gitter, Präsidentin der Ärztekammer Bremen
  • Georg Baum, Geschäftsführer Deutsche Krankenhausgesellschaft e.V.
  • Dr. med. Andreas Botzlar, Vorsitzender der Kleinen Tarifkommission Marburger Bund, stellvertretender Landesvorsitzender des Marburger Bund Landesverband Bayern
  • Prof. Dr. h.c. Herbert Rebscher, Vorsitzender des Vorstandes DAK-Gesundheit
  • Dr. Frank Niggemeier, Bundesministerium für Gesundheit, Leiter des Referats "Ethik im Gesundheitswesen“
  • Wehkamp und Naegler orientieren sich an diesen „Leitfragestellungen:[1]
  • Welche Wirkungen gehen von der ökonomischen Beeinflussung ärztlichen Handelns auf die Qualität der Patientenversorgung aus?
  • Wie verändern sich das Krankenhaus, die Medizin, die Versorgungspraxis?
  • Wie sollen die Veränderungen medizin- und wirtschaftsethisch bewertet werden?“

Genauer gefragt:

  • „In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Medizin, die Arbeit, das Krankenhaus und auch das Gesundheitssystem verändert. Wenn Sie an Ihre Arbeit und Arbeitssituation denken, wie würden Sie die wesentlichen Veränderungen benennen bzw. beschreiben?
  • Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen aus Ihrer Sicht und Erfahrung auf die Medizin, die Versorgung der Patienten, die Institution Krankenhaus, das Gesundheitssystem und die Gesellschaft? Bitte nennen Sie Beispiele, die Sie für besonders charakteristisch halten!
  • Wie würden Sie diese Entwicklungen bzw. Veränderungen erklären? Also: Warum kam es dazu? Was sind Hintergründe, Ursachen, Interessen?
  • Wie bewerten Sie diese Entwicklungen hinsichtlich ihrer moralischen Legitimität?
  • Was sollte Ihrer Meinung nach anders laufen?
  • Skizzieren Sie aus Ihrer Sicht eine ‚gute Medizin‘, ein ‚gutes Krankenhaus‘ und ein ‚gutes Krankenhausmanagement‘!“

Für Wehkamp und Naegler ist (als so nicht unumstrittene Hypothese) die

  • „Ökonomisierung ....... das Ausrichten patientenbezogener und unternehmerischer Entscheidungen nicht nur an den Individual-Interessen der Patienten (= medizinische Kriterien), sondern auch an den Bedürfnissen anderer Stakeholder (= nicht-medizinische Kriterien). Andere Stakeholder sind (für sie) unter anderem die Mitarbeiter, die Gesellschaft, der Krankenhaus-Eigentümer und die Krankenkassen“.
  • „Das zentrale, im Zusammenhang mit der Ökonomisierung der Medizin zu lösende Problem ist (so Wehkamp und Naegler) das Schaffen eines Ausgleichs zwischen den verschiedenen Interessen, die bei patienten-bezogenen und unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollen. Berücksichtigt werden können nur die Interessen, die als legitim akzeptiert werden“.
  • Im Zuge der Befragungen sind den Referenten diese Stichworte aufgefallen:
  • „Gewinne (seien nötig), ‚Rosinenpickerei‘ ....... bestimmte Leistungen entweder generell oder für einzelne Patienten nicht mehr erbracht“
  • „das Krankenhaus von Patienten ....... entlasten, bei denen die Erlös-Kosten-Relation besonders ungünstig ist“
  • (Mehr Geld aus) „Beatmungspatienten (ziehen) ....... die Zahl der operativen Eingriffe ....... steigern, vor allem in der Herzchirurgie
  • „Es gibt Diagnosen, deren Bewertungsrelationen zu gering sind“. (Glaubt man. Scheinbar auch die Referenten. Also gelte es, zusätzliche Fälle zu generieren: Der „Mangel an elektiven Patienten wird durch Notaufnahmen kompensiert ....... Patienten zur routinemäßigen Abklärung einweisen“
  • „Das DRG-System verleitet  (angeblich) auch dazu, Eingriffe durchzuführen, deren Indikation medizinisch nicht sichergestellt ist“
  • (Die Referenten hören aber auch) „Eine nur ökonomische Indikation wird abgelehnt“.
  • „Die Zahl der Fälle wird gesteigert mit Diagnosen, die einen (vermeintlich) positiven Deckungsbeitrag erbringen ....... mehr Wahlleistungspatienten ....… procedures“ – also Röntgenbilder, Coloskopien, Herzkatheder, irgendeine Aktion machen“
  • „Die medizinischen Bereiche, ....... die gute Erträge versprechen, werden besonders gefördert“.

Es folgen von den beiden Forschern protokollierte Aussagen aus großen deutschen Krankenhäusern zur Frage „Wie setzt die Geschäftsführung das Befriedigen nicht nur der Patienten-Bedürfnisse, sondern auch das der Anliegen anderer Stakeholder durch?“

  • (Die) Interviewpartner beklagen, dass es Normen nicht gibt ....... Festlegungen darüber, welche medizinischen und nicht-medizinischen Kriterien bei ....... Entscheidungen zu berücksichtigen sind und welches Handeln erlaubt/erwünscht bzw. verboten/unerwünscht ist“.
  • Stattdessen gebe es Vorgaben wie diese: „Kein Patient darf länger als 6,5 Tage liegen – das wird vom Klinikdirektor festgelegt. Der sagt dem Chef, wie viel Liegetage er pro Patient hat und droht mit Bettenkürzungen“.
  • „Die Steuerung ....... erfolgt auf der Grundlage einer Zielvereinbarung. Diese hat den CMI und Kosten zum Gegenstand. ....... Chefs unterschreiben Verträge mit Vorgaben über Leistungen. Wenn sie die nicht erfüllen, fliegen sie raus. Deshalb übertragen die den Druck auf ihre Mitarbeiter. Der Chirurg muss OP-Zahlen einhalten – was dazu führt, dass Private noch mit 99 am Ileus operiert werden“. ....... Bonusverträge ....... (Die werden in jüngerer Zeit offensichtlich vorsichtiger gehandhabt. Aber durchaus) Einflussnahme auf die Medizin ....... und wenn die Controller das ....... merken, dann stoppen die das“.
  • „Die Ärzte sprechen durchgängig von starken ökonomischen Einflussfaktoren auf ihre Entscheidungen. Dies betrifft u.a. – Indikationsstellungen und Diagnosen, die Wahl therapeutischer Maßnahmen, Aufnahme- und Entlassungsmanagement (und Liegezeiten), Zeitpunkt der Behandlung ........ „erlebt als tendenzielle Machtübernahme im Haus der Medizin durch kaufmännische Leitungen und Krankenkassen“.

Das bisherige Fazit der beiden Studienautoren:

  • „Folgt man den Aussagen der befragten Ärzte, so findet eine kontinuierliche und persönliche Betreuung der Patienten immer weniger statt“.
  • „Auswirkungen auf Patienten:
    -- Risiken durch zu frühe oder zu späte Entlassungen
    -- Vorenthalten primär indizierter Therapien
    -- Verzögerung von Therapien
    -- Unzulänglich durchgeführte Behandlungen durch Mangel an geeignetem Personal
    -- Keine umfassende medizinische Behandlung durch Konzentration auf Hauptdiagnosen
    -- „Stückelung“ der Therapien
    -- Fehler in Medizin und Pflege
    -- Unpersönlicher Umgang, rohe Umgangsweisen
    -- .......“
    .

Die Präsentation fand nur eine eher verhaltene Zustimmung. Und dies wohl auch deshalb, weil nahezu jeder der am Panel Beteiligten – branchentypisch – seine eigene Agenda zu vermitteln versuchte, denn auf die vorgetragenen Beobachtungen einzugehen. Immerhin hörte man endlich einmal unwidersprochen die Unterscheidung von (gutem) ökonomischen Handeln und (bösem) Handeln gegen ärztliche Prinzipien.

Herr Rebscher hielt eher ein (sehr gutes) Grundsatzreferat zur Materie mit dem Hinweis auf die Notwendigkeit einer Verschiebung des Fokus: weg von der Akutversorgung und hin zur Prävention, verbunden mit einem Plädoyer für mehr Versorgungsforschung. Auch Herr Einhäupl war in seinen inhaltlichen Ausführungen eher grundsätzlich: „Die Gesundheit ist ein konditionales Gut“. Außerdem hätten wir ohnehin „eines der besten Gesundheitswesen der Welt“. Und (angeblich) die weltweit niedrigste Rate an MRSA-Fällen. Herr Baum findet die Beobachtungen – wen wundert’s – reichlich „überzeichnet“. Für Frau Gitter muss die Ärzteschaft alles wieder stärker in den Griff nehmen. „Keine Reglementierung durch Controller“. Herr Botzlar beklagt die „Arbeitsverdichtung“ und sieht die Lösung der „subtilen Infiltration“ grundsätzlich: „Aus der Krankenbehandlung darf kein Profit geschlagen werden“ (Sic). Es fällt das schöne Wort „Misstrauensbürokratie“. Herr Niggemeier bestätigt: Die Bundesregierung ist auf einem guten Wege.

Das Fazit: Alles nette Menschen, mit denen man sich überhaupt nicht streiten mag! Zudem spendierte die freundliche Apotheker- und Ärztebank am Ende noch Getränke und Häppchen.

Nur leider ist darüber die Botschaft der beiden Berichterstatter etwas untergegangen: Das Gefühl der – negativ besetzten – „Ökonomisierung“ besteht tatsächlich. Quer durch die Berufsgruppen im Krankenhaus und durch die hierarchischen Ebenen. Das deutsche Krankenhaus hat hinsicht der (Lebens-)Qualität für die Patienten  und die Mitarbeiter noch deutlich Luft nach oben! Ob heute mehr als in früheren Zeiten, ist nicht so recht zu erkennen. Über die bestehende Verschwendung – z.B. durch überflüssige Procedures oder gar eine verbesserungsbedürftige Organisation - wurde kaum geredet. Ökonomisches Handeln scheint jedoch noch lange nicht überall so richtig verstanden worden zu sein. Und „der Patient steht weiter im Mittelpunkt. Und stört“ (Alte deutsche Krankenhausweisheit).

Man darf gespannt sein auf die ganze Studie und ihre aus den gewonnenen Erkenntnissen abgeleiteten Empfehlungen. Und auf eine deutlich konstruktivere Resonanz als hoffen.


[1] Kursiv gedruckte Textteile Originalton


02. (Blogridge) Baldridge-Preisträger steigert Gewinn

Improving Board Performance the Baldrige Way


03. (Fierce Healthcare) Den Zugriff der Patienten auf ihre Daten verbessern

Industry experts: Expand patient access, education to personal health info


04. (Blogridge) Baldridge – bzw. sinngemäß EFQM – und ISO 9001 ergänzen sich

Baldrige and ISO QMS: A Complementary Relationship


05. (Hospital Impact) Fünf Ansätze, das Patientenlob zu steigern

5 patient-care observation tools for hospital execs


06. (Fierce EMR) AMA-Forderungen zur Steigerung der Brauchbarkeit einer elektronischen Krankenakte

AMA framework looks to improve EHR usability


07. (Fierce Healthcare) „8 Maßnahmen für ein stärkeres Patienten-Engagement“

8 hospital actions for stronger patient engagement

Siehe auch “A ROADMAP FOR Patient + Family Engagement in Healthcare


08. (medpage today) Was Google in Sachen Gesundheitsförderung vor den meisten Krankenhäusern auszeichnet

Cafeteria Face-Off: Google Vs. Hospitals


09. 2 Buchbesprechungen

Plücker, Wolfgang, Personalbedarfsermittlung im Krankenhaus, 11. Auflage, Wuppertal 2012.

Die 4. Auflage dieses – immer noch quicklebendigen – Titels haben wir vor gut 10 Jahren im hmanage-Newsletter 149 schon einmal besprochen. Und positiv bewertet. Aus seinen damals gerade einmal 90-Seiten sind mittlerweile fast 170 Seiten geworden. Mit diesem Inhalt:

  • Vorwort
  • 1  Allgemeine Hinweise
  • 2  Die Entwicklung von Anhaltszahlen – ein historischer Abriss
  • 3  Leistungsorientierte Personalbedarfsermitttlung
  • 4  Erlösorientierte Personalanalyse
  • Anhang
  • Unternehmensprofil DKI GmbH

Soweit erforderlich, kurz erläutert:

  • Zum Vorwort
    Schon im Vorwort ist zu lesen, dass Anhaltszahlen keinen Anspruch auf eine bestimmte Planstellenzahl begründen. Der generell für die G-DRGs kalkulierte Personalkostenanteil spielt selbstverständlich eine herausragende Rolle.
  • Zu 1  Allgemeine Hinweise
    Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Arbeitsbedingungen, Dienstplangestaltung und Betriebsbereitschaft der gesamten Dienste und der dort tätigen Angehörigen der unterschiedlichen Berufsgruppen „wird quasi ein ‚Durchschnittsmitarbeiter‘ unterstellt“.
  • Zu 2  Die Entwicklung von Anhaltszahlen – ein historischer Abriss
    Eine Geschichte normativer Festlegungen, bestenfalls auf der Überzeugung der daran Beteiligten und / oder des Gesetzgebers gründen. Beispiele für Dienstplangestaltung.
  • Zu 3  Leistungsorientierte Personalbedarfsermitttlung.
    Die Personalbedarfsermittlung erfolgt hier wie eh und je für Berufsgruppen. (Und nicht etwa berufsgruppenunabhängig für Funktionen[1]). Fußend auf der Berechnung der Jahresarbeitszeit, dem Einfluss unterschiedlicher Fehlzeiten auf die Nettoarbeitszeit und somit auf die Anhaltszahlen. Es folgen die generellen Formen der Personalbedarfsermitttlung. Dazu Einzelheiten nach Dienstarten. Zur Administration im ärztlichen Dienst und zum Problem der Mindestbesetzung. Mit Verweis auf die Betteneinheiten nach DKG. Zum Personalbedarf im Ärztlichen Dienst nach Fallarten. Zu den Folgen der Leistungsverdichtung. Zum fallfixen und fallvariablen Aufwand. Samt CMI-Bezug („Benchmark“). Dazu ärztliche Tätigkeitsschwerpunkte. Und fachgebietsbezogene Besonderheiten. Zur Interdisziplinären Zentralen Notaufnahme (ZNA). Dazu die Alternativrechnung ‚Bayerische Methode‘.
    Es folgen sinngemäße Angaben zur Personalbedarfsermittlung im Pflegedienst, inklusive neuerer Ansätze[2]. Zur fallbezogenen Personalbedarfsermittlung im OP und in der Anästhesie. In der Zentralsterilisation, in den Medizinisch-technischen und Funktionsdiensten, bei den Hebammen, in der Medizinischen Aufnahme, im ärztlichen Schreibdienst und in ärztlichen Sekretariaten sowie in Stationssekretariaten. In der Physikalischen Therapie, in der Sprachheilkunde und für die Arzneimittelversorgung. In den diversen Funktionen in Wirtschafts-, Versorgungs-, Technischem Dienst und in der Verwaltung[3]. Die Personalbedarfsermittlung für Sonderdienste (ähnlich ausdifferenziert wie die Verwaltung) sowie für Sonstige Behandlungsbereiche und schließlich gemäß Psych-PV. Dies füllt den überwiegenden Anteil des Buches.
  • Zu 4  Erlösorientierte Personalanalyse
    Es folgen knappe Ausführungen und Beispiele zur Anrechnung der einzelnen Berufsgruppen in den DRGs. Dazu – in Bandbreiten – für die häufigsten DRGs Angaben zu wichtigen Diensten in ‚Minuten / DRG‘ sowie als ‚Fälle / DRG‘ listenmäßige Zusammenstellungen. Sowie eine fächerbezogene „Personalbestimmung nach Case-Mix-Punkten (CM-Punkte)“ im ärztlichen Dienst und in der Pflege. Dazu die damit korrespondierende – zur Kostendeckung erforderliche – Mindestfallzahl medizinischer Fachabteilungen. Den Abschluss bildet ein durchgerechnetes Beispiel einer erlösorientierten Personalanalyse im klinischen Bereich.
  • Zum Anhang
    Hier findet sich für den ärztlichen und den Pflegedienst eine Übersicht der Anhaltszahlen von den jeweiligen Anfängen bis immerhin 1974, dem Jahr der Einstellung ihrer offiziellen Fortschreibung.

In diesem Buch  ist ein enormes Maß an Erfahrung versammelt, die unter den aktuellen Bedingungen einer realistischen  Personalbemessung sicher sehr zugute kommt. Dabei durchzieht der wichtige Hinweis, dass es sich immer um Orientierungswerte und nicht um direkt übernehmbare Kochbuch- Angaben handele, das gesamte Buch. Eine Spur kritischer Distanz zu den (hier nicht erwähnten) realen Gepflogenheiten würde noch so etwas wie ein Sahnehäubchen sein. Etwas Genaueres oder gar Praxisnäheres wird man im deutschsprachigen Raum gleichwohl nicht finden. (+++)


[1] Ggf. verbunden mit der Erfordernis entsprechender Scheine. Inklusive turnusmäßiger Nachprüfungen.

[2] U.a. Verweis auf die „Festlegung ärztlicher Tätigkeiten zur Übertragung auf Berufsangehörige der Alten- und Krankenpflege zur selbständigen Ausübung von Heilkunde im Rahmen von Modellvorhaben nach §63 Absatz 3c des Fünften Buches Sozialgesetzbuch (SGB V)“.

https://www.g-ba.de/downloads/39-261-1401/2011-10-20_RL_%C2%A7-63_Abs-3c_Erstfassung_BAnz.pdf

[3] Wobei man sich ein wenig wundert, was so alles - wie das Qualitätsmanagement und die EDV - dazu zählt.

 

+++++++++++++++

 

Naegler, Heinz, Personalmanagement im Krankenhaus, 3. Erweiterte und aktualisierte Auflage, Berlin 2014[1]

“The conventional definition of management is getting work done through people, but real management is developing people through work” (Agha Hasan Abedi)

Ein im deutschen Krankenhaus wohl in aller Regel noch nicht einmal angedachtes Vorgehen, eine Behandlung hoher Qualität bezahlbar – und dafür die richtigen Mitarbeiter an Bord – zu halten. Dabei wird qualifiziertes Personal angesichts der demografischen Entwicklung hierzulande zu einer immer knapperen Ressource. Doch das Krankenhaus gilt, obwohl bekanntlich personalintensiv, auf dem deutschen Arbeitsmarkt nicht als sonderlich attraktiver Arbeitgeber. Eher wird es von Vielen – sei es aus beruflichen oder geografischen Gründen – oft eher als Schicksal empfunden: „Dabei vereint (dort) alle (Berufsgruppen) nach 20 Jahren Dienst … das gemeinsame Gefühl, in diesem Leben verloren zu haben“[2]). Dem gilt es entgegenzuwirken. Mit einem wirksamen Personalmanagement

Das klingt nach einer Riesenaufgabe für jede Krankenhausleitung und alle Führungskräfte, trotzdem qualifizierte Ärzte und Pflegekräfte zu finden, ans eigene Haus zu binden und negative Gefühle wie sonst wo gar nicht erst aufkommen zu lassen. Dabei fällt dem professionellen Personalmanagement eine Schlüsselaufgabe zu: „Also bedarf es … in Umbruchzeiten … ganz besonderer Mühen, die richtigen Mitarbeiter zu interessieren, zu rekrutieren, (weiter-)zu qualifizieren und dann auch noch engagiert bei der Stange zu halten“ So unsere erste, damals noch leicht enttäuschte Besprechung.

Umso erfreulicher ist es, dass dieses Fachbuch zum Thema nach Umbau und Erweiterung nun in der hier zu besprechenden dritten Auflage nicht nur quantitativ solide um fast ein Viertel seines Volumens gewachsen ist. Sondern auch qualitativ. Mit einem erweiterten Themenspektrum. Ergänzt um „Best-Practice-Beispiele sowie …  Ergebnisse neuerer Studien als Essays“. Mit 19 anstelle von früher gerade einmal 6 Autoren. Und dazu noch mit allerlei, zusätzlich aus dem Internet abrufbaren Fallstudien für all jene, die sich erstmals in die Materie einarbeiten wollen.

http://www.personalmanagement-im-krankenhaus-fallstudien.de/

Hier die gekürzte Gliederung des aktuellen Textes, den es hier anschließend vor allem hinsichtlich der Veränderungen zusätzlich zu der früheren Besprechung knapp zu kommentieren gilt:

  • Vorwort zur 3. Auflage
  • I  Grundlagen
  • 1  Ausgangssituation
  • 2  Die Sorge um die Patienten: Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
  • 3  Grundpostulate der Personalarbeit
  • 4  Felder des Personalmanagements
  • 5  Ebenen des Personalmanagements
  • 6  Personalmanagement als Teil des Krankenhausprozesses
  • 7  Kulturelle Bedingungen für die Leitungstätigkeit in Krankenhäusern
  • II  Felder des Personalmanagements
  • 8  Personalbedarfsbestimmung
  • 9  Personalbestandsanalyse
  • 10  Personalveränderung
  • 11  Personaleinsatz
  • 12  Personalkostenmanagement
  • 13  Personalcontrolling
  • 14  Personalführung
  • 15  Organisation der Personalarbeit
  • III Schwerpunkte attraktiver Arbeitsplatzgestaltung
  • 16  Personalmanagement im Kontext von Gesundheitsförderung und Nachhaltigkeit
  • 17  Arbeitsfähigkeit und längeres Arbeitsleben
  • 18  Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Zeitgemäße Dienstplangestaltung: bedarfs- und mitarbeitergerecht zugleich
  • Literaturverzeichnis
  • Sachwortregister
  • Autoren

Dazu einige Anmerkungen:

  • Zu Ausgangssituation:
    Ergänzt um ein – bei genauerem Hinsehen hinsichtlich seiner Inhalte mehr als kritisch zu hinterfragendes – Beispiel-Essay. Was für ein Menschenbild verbirgt sich dahinter?[3]
  • Zu Die Sorge um die Patienten: Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus:
    Den Ausführungen in der Erstbesprechung ist nichts hinzuzufügen. Der Text muss wohl als ein Beispiel dazu gewertet werden, welche Vorstellungen so alle in die Krankenhauspraxis in Deutschland einwirken.
  • Zu Grundpostulate der Personalarbeit:
    Nützliche Zusammenhangsdarstellung
  • Zu Felder des Personalmanagements:
    Nützliche – wenn auch sehr allgemeine – Übersicht der Aufgabenfelder
  • Zu Ebenen des Personalmanagements:
    Strategische, taktische, operative Ebene
  • Zu Personalmanagement als Teil des Krankenhausprozesses:
    Ein wichtiger – leider nicht konkretisierter - Ansatz, den Personalbedarf der Zukunft prozessorientiert auf ein neues Fundament zu stellen. Das hätte man sich gern etwas konkreter gewünscht!
  • Zu Kulturelle Bedingungen für die Leitungstätigkeit in Krankenhäusern:
    Eine zutreffende Beschreibung der – teilweise absurden – Realität des „Expertenbetriebs“ Krankenhaus mit seiner „Autonomie der Leistungsbereiche“ und einem (gottgegebenen?) „personenbezogenen Organisationsverständnis“. Welche Folgen hat dies für die Gestaltung der Personalwirtschaft? Sehr realitätsnah!
  • Zu Personalbedarfsbestimmung:
    Eine Methodenübersicht, vor allem zum ärztlichen und pflegerischen Personalbedarf, aber ohne Bezug auf absehbar nötige Veränderungen. Mit einem – aufschlussreichen – neuen Text zur erlösorientierten Bestimmung des Personalbedarfs oder besser dezentraler Personalbudgets im DHZB auf der Basis der InEK-Kalkulation.  So etwas machen die Verantwortlichen freiwillig mit? Aufschlussreich ein lesenswerter zusätzlicher Essay zum IAT-Arbeitsreport Krankenhaus der Hans-Böckler-Stiftung mit dem aufschlussreichen Nebensatz „Zwar gibt es etliche andere Wirtschaftsbereiche, in denen schlechtere Einkommens- und Arbeitsbedingungen vorzufinden sind…“. Darin wird eine bessere datengestützte Planung und Auswertung angeregt. Und ein verstärkter überbetrieblicher Informationsaustausch.
  • Zu Personalbestandsanalyse:
    Anregend beim nochmaligen Lesen: Eine systematische mitarbeiterbezogene strategische, taktische und operative Bewertung bezogen auf den ermittelten Personalbedarf.
  • Zu 10  Personalveränderung:
    Eine systematische, wenn auch eher kurze Übersichtsbetrachtung mehrerer wichtiger Teilprozesse: Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personaleinstellung, Personalbeschaffungscontrolling, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Zusätzlich ein höchst interessanter Essay von Viktor Oubaid über die „Psychologische Auswahl von Spitzenpersonal – Eignung für das Cockpit der Deutschen Lufthansa, Übertragbarkeit auf die Medizin“[4].
  • Zu 11  Personaleinsatz:
    Hier nur noch eine knappe Übersicht der Basics, ohne auf einen eher beschäftigungsabhängigen Einsatz einzugehen. Zusätzlich ein Essay über eine spezifische Form des Outsourcing ärztlicher Tätigkeit in die Funktion „ärztlicher Kleinunternehmer“. Wer haftet hier für was?
  • Zu 12  Personalkostenmanagement:
    Eine probate Übersicht über die Ermittlung der gegenwärtigen und künftigen Personalkosten und deren Begrifflichkeit.
  • Zu 13  Personalcontrolling
    Ergänzt um die Planung, Kontrolle und Berichterstattung im gesamten Personalbereich einschließlich einschlägiger Kennzahlen. Ergänzt – wie auch schon in vorherigen Kapiteln – um eine denkbare Einbettung in die Organisation. Wozu es später noch ein eigenes Kapitel gibt.
  • Zu 14  Personalführung:
    Hinter dem Kapitel verbirgt sich so etwas wie die Kurzfassung des ganzen Buches. Thematisch generell gehalten. Und leider nicht auf die spezifischen Verhältnisse in der deutschen Klinik mit ihrem besonderen ärztlichen und pflegerischen Selbstverständnis eingehend. Handwerklich solide. Ergänzt um ein Essay zum Führungskräfteentwicklungskonzept von Vivantes, dem man leider nicht entnehmen kann, wie das Führungskräfteentwicklungskonzept inhaltlich tickt. Und sich insoweit z.B. von dem anderer Krankenhausgruppen unterscheidet.
  • Zu 15  Organisation der Personalarbeit:
    Lesenswerte – wie üblich sehr allgemein gehaltene – Übersicht mit allerlei nützlichen Gedanken zu Vorgehensalternativen. Welche empfiehlt der Autor?
  • Zu 16  Personalmanagement im Kontext von Gesundheitsförderung und Nachhaltigkeit
    HPH- und Emmanuel-Group-Historie mit einer Menge Aktionismus. Was ist dabei für die Patienten und die Mitarbeiter nachhaltig herausgekommen?
  • Zu 17  Arbeitsfähigkeit und längeres Arbeitsleben
    Die demografische Entwicklung und deren Folgen für den Arbeitsmarkt zahlenmäßig untermauert. Trotz einer wachsenden Lebenserwartung wird immer weniger gearbeitet. Das droht die Sozialsysteme zu sprengen. Also sind die Arbeitsbedingungen – so die Autorin – für Ältere zu verbessern. Das Haus der Arbeitsfähigkeit bedarf des Umbaus. Das ist mit einem „Arbeitsbewältigungsindex Plus (ABI Plus)“ zu messen. Und in einem „Work Ability Kompass“ darzustellen. Danach wird im Wiener KAV gearbeitet. Mit welchem Ergebnis?
  • Zu 18  Vereinbarkeit von Familie und Beruf – Zeitgemäße Dienstplangestaltung: bedarfs- und mitarbeitergerecht zugleich:
    Die konkreten – nützlichen – Beispiele für verschiedene Formen der Arbeitszeitgestaltung und des altersgerechten Arbeitseinsatzes wurden schon in der ersten Besprechung gelobt[5].

Das Buch ist reifer geworden. Nur manche Abbildungen sind leider schwer lesbar. Auch wenn der Rezensent die Botschaft mancher (Fremd-)Beiträge nicht gänzlich nachzuvollziehen vermag, werden diese hier als Zeichen der Buntheit der Welt registriert. Insgesamt handelt es sich nun um eine rundum lohnenswerte Lektüre! (+++)


[1] Erstbesprechung im hmanage Newsletter 346.

[2] Zitat Lutz Helmig, siehe Buchbesprechung im hmanage Newsletter 475!

[3] Das ist dem Rezensenten beim Verfassen seines Editorials zum hmanage Newsletter 469 bei seiner damals positiven Bewertung mangels fehlender konkreter Beispiele noch nicht aufgefallen.

[4] Siehe dazu auch die Buchbesprechung im hmanage Newsletter 476!

[5] Früher in Kapitel 11.

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig

 

 

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(Krankenhaus-IT) „Turbulenzen auf dem KIS-Markt“ (pdf)

(Bibliomed) „Patientenzufriedenheit für leitende Klinikärzte unwichtig

(gesundheitsstadt-berlin.de) „Ärzte sind skeptisch gegenüber Online-Vernetzung

(Spiegel Online) „Umfrage: Deutsche sind beim Arzt immer selbstbewusster

(GKV) Quinth - Qualitätsindikatorenthesaurus

Qualitätsindikatoren für Kirchliche Krankenhäuser - QKK

(QKK / G-BA) „Qualitätssicherung in der nicht-kurativen Medizin – Qualitätssicherung in der Demenz- und Palliativversorgung“ (pdf)

(Tumorregister München / G-BA) „Qualitätssicherung durch klinische Krebsregister

(BQS / G-B A) „Qualitätsinstrumente der QS“ (pdf)

(TU Dresden / GB-A) „Evidenzbasierte Qualitätsmessung als Voraussetzung für eine patientenorientierte Gesundheitsversorgung“ (pdf)

Harding-Zentrums für Risikokompetenz (Gigerenzer)

(ÄKZert / G-BA) „Clearing von Zertifizierungswildwuchs“ (pdf)

(ZQ / G-BA) „Externe Qualitätssicherung für das interne Qualitätsmanagement: Kennzahlengestützte Steuerung von Qualität, Patientensicherheit und Wirtschaftlichkeit als Instrument strategischer Unternehmensführung“ (pdf)

(G-BA) 6. Qualitätssicherungskonferenz (Vorträge)

(Paschen / Bastek) „KTQ und die Zertifizierung von Krankenhäusern

(Medscape Deutschland) „Was Patienten wollen: TK-Umfrage zu Wartezeiten, Anfahrtswegen und IGeL-Angeboten

(Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft)  „Aktionsplan zur Verbesserung der Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS)“ (pdf)

(Avedis Donabedian)  Evaluating the quality of medical care“. Milbank Memorial Fund Quarterly, Dec 2005

(samw.ch) „Zertifizierung im medizinischen Kontext. Empfehlungen der Schweizerischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften“ (pdf)

 TK) „TK-Meinungspuls Gesundheit 2014

(fnp.de) „Prof. Dr. Ferdinand Gerlach (DEGAM): Krankenhausreform: ‚Qualität muss transparent sein‘

(Spiegel Online) „Skandal in Mannheim: Dreckige Skalpelle bringen Uni-Klinik-Betrieb fast zum Erliegen

(pickerinstitut.de) „Picker Report 2014 veröffentlicht

(WDR5) „Die Masse macht es günstig. Discountkrankenhäuser in Indien

(Deutscher Ethikrat) „Vom Krankenhaus zum kranken Haus? Klinikalltag zwischen ethischem Anspruch und Kostendruck“ (Vorträge)

(Medscape) „Frag Dr. Google: Videochat mit dem Arzt nach Suchanfrage

(FAZ) „Notfallmedizin. Mit Ordnung gegen den Tod

(KPMG) „Geschäftsführerwechsel im deutschen Krankenhaus“ (pdf)

https://washabich.de/ Hilfe für Patienten

 

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Englischsprachige Links

 

 

US-Cartoon (1): Wortspiel: Umfang der Versicherung und Wiederherstellung der Gesundheit

US-Cartoon (2) „Dead Reckoning?“: Was bringt die Amerikaner wahrscheinlich wirklich um?

US-Cartoon (3) „Wir sind auf Ebola bestens vorbereitet – Agenda

OMERACT (Outcome Measures in Rheumatology)

(NAHQ) The National Association for Healthcare Quality: “Celebrate Healthcare Quality Week

(The Commonwealth Fund) „TAKING DIGITAL HEALTH TO THE NEXT LEVEL. Promoting Technologies That Empower Consumers and Drive Health System Transformation“ (pdf)

(NIST) “Eligibility Requirements Revised for 2015 Baldrige Award

(Fierce Health IT) “Study: Electronic messaging should be part of physicians' job description

(Fierce Healthcare) “Hospitalized patients show poor hand-washing habits

https://www.scrum.org/ Create Software That Delivers More Value

(HealthLeaders Media) “4 Tips For Managing Remote Teams

(Fierce Health Finance) “Hospital mergers drive up hospital costs

(The Wall Street Journal) “Hospitals Cut Costs by Getting Doctors to Stick to Guidelines

(HealthLeaders Media) “EHR No Substitute for Nurse-Physician Communication

(JAMIA) “The dangerous decade

(HealthLeaders) „Building for Quality

(Fierce Health IT) “5 qualities of great hospital CIOs

(Forbes) “Customer Service Can't Just Be Two-By-Two: Lessons From Four Seasons To Mayo Clinic

 International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM)

(bcg Perspectives) “The Value-Based Hospital: A Transformation Agenda for Health Care Providers (Part 1 – 7)”

http://www.baldrigepe.org/foundation/

(baldridgepe) “American Hospital Association Becomes Lead Sponsor for 2015 - 2016 Health Care Criteria for Performance Excellence

(HealthLeaders Media) „How Educated Nurses Save Money

(Fierce Healthcare) “How Ebola prevention efforts could improve overall healthcare

(Texas Health) „Ebola Update - Changes Implemented after Ebola Event

(Fierce Healthcare) “Leading by example: Patient experience the Cleveland Clinic way

(JAMA) „Association Between Hospital Conversions to For-Profit Status and Clinical and Economic Outcomes

(Medscape) “Checklist Improves Handoff of Surgery Patients

(H&HN) “Your Hospital is Your Store. Hospitals need to rethink their facility-focused business model to avoid the fate that met Blockbuster when Netflix arrived”

(Fierce Healthcare) “Hospital business to dwindle as patients become consumers

(Fierce Healthcare) ”Despite hospital safety process improvements, outcomes backslide

(JAMIA) “Electronic health records improve clinical note quality

(H&HN) “How to Design Hospitals With Safety In Mind

(H&HN) „Cyberattacks Are Coming. Are You Ready?

(Sepsis Alliance) Aktueller Newsletter