Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Glauben Sie nicht, was man Ihnen erzählt”

(Prof. Dr. med. Joachim Strauss, Helios-Kliniken Berlin-Buch

Quelle: 5. IQM-Anwendertreffen 11. November 2013, zum Thema “Peer Reviews”


01. Editorial

Enterprise-wide QMS – eine Sache der Haltung jedes Einzelnen!

Der Eindruck der 6. Qualitätssicherungskonferenz des G-BA in der Folge der Konkretisierung des § 137 SGB V und zwei Texte zum Thema im Deutschen Ärzteblatt[1] sind hier der Anlass, den Stand – und die Sinnhaftigkeit – der diesbezüglichen Aktivitäten im deutschen Krankenhaus wieder einmal kritisch Revue passieren zu lassen. Im Vergleich zum Rest der Welt sowie zu anderen Branchen, speziell der internationalen Zivilluftfahrt.

Der Gesamteindruck: Es bewegt sich etwas. Wenn auch ganz, ganz langsam:

Was man im hiesigen Gesundheitswesen von offizieller Seite seit einem Vierteljahrhundert so als „Qualitätsmanagement (QM)“ zu bezeichnen pflegt, gerät angesichts des damit bestenfalls erzielten, homöopathischen Nutzens zunehmend unter Beschuss[2]. Trotzdem wird dessen Fahne von den Verantwortlichen unverdrossen hochgehalten.

Garniert mit einer wachsenden Zahl von Zertifikaten, von denen – mit der Ausnahme des Dokuments der Joint Commission – kein einziges auch nur andeutungsweise in der Lage ist, wie eine TÜV-Plakette beim Auto zum Prüfzeitpunkt eine gewisse Mindestqualität der Krankenbehandlung stichhaltig zu belegen. Gleichwohl gibt es überall im Lande enthusiastische Einzelkämpfer, die aus unzulänglichen Vorschriften punktuell das Beste zu machen suchen.

Ein reales – von der obersten Leitung vorgelebtes und von allen Beschäftigten mitgetragenes – Enterprise-wide QMS ist im deutschen Krankenhaus immer noch unbekannt. Im Unterschied z.B. zu den –Baldridge-Gewinnern aus dem US-Gesundheitswesen oder zu jenen Krankenhäusern, die sich beispielsweise als Ganzes dem Toyota-Produktionssystem verschrieben haben. Mit handfesten und messbaren Verbesserungen von Qualität und Patientensicherheit in der ganzen Organisation[3].

Im angelsächsischen Sprachraum gilt der – von Otto Bach und Maria Eberlein-Gonska (leichtfertig?) ins Deutsche Ärzteblatt gebrachte[4] – Billroth-Satz aus dem Jahre 1860 schon lange nicht mehr wie hierzulande als wohlfeile Leerformel: Bald wird die Zeit kommen, wo auch unsere Schüler und Kollegen sich nicht mit allgemeinen Bemerkungen über diese oder jene Erfolge zufrieden geben, sondern jeden Arzt für einen Scharlatan halten, der nicht im Stande ist, seine Leistungen in Zahlen auszudrücken. Wohlgemerkt jeden Arzt. Also auch jedes Krankenhaus.

Von einem derartigen Vorgehen kann angesichts massiver Widerstände in der hiesigen Ärzteschaft sowie in DKG und VKD ein deutscher Patient nur träumen![5]. In den Köpfen der Verantwortlichen im Krankenhaus hat es jedenfalls scheinbar immer noch keinen Platz. Davon ist selbst eine so aktive Krankenhausgruppe wie Helios scheinbar noch himmelweit entfernt. Auch rund ein Vierteljahrhundert nach dem „Ersatz“ des Kostendeckungsprinzips durch den § 137 SGB V.

Hierzulande wird angesichts eines im Selbstbild grundsätzlich hohen Qualitätsniveaus („regelmäßige Überprüfung und Bewertung der eigenen Qualität integraler Bestandteil der ärztlichen Berufsausübung“) nach wie vor nach dem Prinzip der Suche nach faulen Äpfeln im Korb gehandelt[6]. Wenn überhaupt. Pflichtgemäß, nach den Vorgaben des G-BA, und freiwillig wie bei IQM.

Pfeifen im Walde?

Zugleich suggeriert man medizinischen Laien gegenüber im Internet und auf Kunstdruckpapier sowie mit nutzlosen Zertifikaten das Vorhandensein einer Qualität, die überwiegend, z.B. in der gesamten Inneren Medizin, in der Folge des § 137 SGB V gar nicht gemessen wird. Die öffentliche Beurteilung des Krankenhauserfolgs hängt davon auch nicht ab. Da zählt nur das wirtschaftliche Ergebnis. Die wohlfeile Behauptung einer hohen Qualität im deutschen Krankenhaus wird ohne nachvollziehbare Fakten– bei allem gebotenen Respekt – auch mit deren Wiederholung nicht wahrer!

Vieles, was im hiesigen Krankenhaus heutzutage unter der Flagge des „Qualitätsmanagement (QM)“ und / oder der „Patientensicherheit“ segelt, entpuppt sich wie dessen flächendeckende „Umtaufung“ in ein veritables „Klinikum“ bei genauerem Hinsehen als eher inhaltsleeres Ritual: Vom realen CIRS ohne „gefährliche“ Fälle bis zu einem Time-out im OP, dessen Checklisten ein Assistent im Nachhinein auszufüllen hat[7]. Womit keineswegs prinzipiell gegen Rituale argumentiert werden soll.

Die Kritik nimmt zu.

Symptomatisch für die am heutigen „Qualitätsmanagement (QM)“ in Deutschland wachsende Kritik sind nicht länger allein jene rückwärtsgewandten Zeitgenossen unter den Medizinethikern und Ärzten, die jedwede Veränderung gewohnter Privilegien und Pfründen reflexartig für eine bösartige Verschwörung vermeintlicher „Ökonomisierer“ halten. Zu diesen ist Prof. Dr. Dr. Serban-Dan Costa, der Autor des QM-kritischen Textes im Deutschen Ärzteblatt[8] auch keineswegs per se zu zählen. Seine Kritik am heute eingerissenen „Qualitätsmanagement (QM)“ ist mehr als berechtigt.

Er greift mit seinen Argumenten nur viel zu kurz: Es geht beim QM sowohl darum, die Qualität und die Patientensicherheit der stationären Behandlung – und damit deren Nutzen für den Patienten –in toto glaubwürdig zu belegen, sondern zudem alles Menschenmögliche zu tun, das Ergebnis für möglichst jeden Patienten kontinuierlich weiter zu verbessern. Nachweislich. Das bedarf eines allumfassenden strategischen Veränderungsansatzes. Dieses Ziel lässt – trotz seiner Überschrift – auch nicht der zweite, die Dinge ungleich besser aufhellende Text im Deutschen Ärzteblatt[9]. Denn der bleibt auch bei den zwar heute besten, aber ebenfalls eher zufälligen Aktivitäten stecken.

Denn bis heute weiß das Gros der deutschen Krankenhausmitarbeiter – vielfach bestätigt – wohl nicht einmal, was die QM-Aktivitäten jeden von ihnen persönlich angeht. Selbst jene hierzulande seltenen Geschöpfe, die vor einer (Re-)Zertifizierung bis zur Erlangung eines JCI-Scheins mobilisiert werden, um anschließend den Griffel bis zur nächsten turnusmäßigen Kampagne wieder fallen zu lassen. Bildlich gesprochen. Oder die Folgeaktivitäten aus Sparsamkeit von oben gänzlich streichen lassen. In der gleichen Denke on der obersten Leitung bis zum Fußvolk. Zumal „Qualität“ (chef-)ärztlichem Handeln in Deutschland ja immer noch als „immanent“ gilt. Auch ohne allen Firlefanz an QM-Regularien.

Daher noch einmal zur ausdrücklichen Klarstellung:

Es sollte die Aufgabe aller– in welcher Funktion auch immer – im Krankenhaus Tätigen sein, ihren persönlichen Beitrag dazu zu leisten, gemeinsam den höchsten Nutzen für die Patienten zu erzielen. Nachweislich. Also das – auch vom jeweils betroffenen Patienten so empfundene – bestmögliche Behandlungsergebnis. Möglichst ohne jede Verschwendung, also zu minimalen Kosten. Verbindlich. Und damit unter den gegebenen äußeren G-DRG-Bedingungen nahezu zwangsläufig nicht nur kostendeckend zu arbeiten, sondern auch einen ordentlichen Gewinn zu erzielen. Ethisch korrekt.

Das geht nicht ohne eine Organisation, die mit ihren Angehörigen exakt darauf ausgerichtet ist. Evidence based. Also in anderen Strukturen als heute, wo eine Vielzahl von Einzelkämpfern auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen in fach- bzw. berufsbezogenen Silos in der täglichen Routine das nach eigenem Gutdünken jeweils Bestmögliche tut. Zuständigkeitshalber, aber keineswegs freiwillig-verbindlich einer gemeinschaftlichen strategischen Zielsetzung verpflichtet.  Ohne erkennbares krankheits- und patientenbezogenes Gesamtziel der Expertenorganisation „Krankenhaus“ und darauf abgestimmte partizipativ-arbeitsteilige Prozesse. Auch im QM. Dies bedarf einer eindeutigen, krankheits- bzw. behandlungsbezogen nutzenoptimierenden Führung durch die Krankenhausspitze. Strategisch und operativ. Mit

  • (Ergebnis-)Zielklarheit, bezogen auf ein wohlabgestimmtes Behandlungsspektrum und die jeweils qualitativ und quantitativ zu erzielenden Mindestergebnisse.
  • einer freiwilligen Unterwerfung unter krankheitsbezogen verbindliche Regeln. Evidence based. Fächer- und berufsgruppenübergreifend. Mit dem real erzielten Ergebnis als Messlatte.
  • darauf ergebnisorientiert ausgerichteten Prozessketten nach dem Regelkreisprinzip. Tunlichst auch jeweils sektorenübergreifend.
  • einem flächendeckend regelgestützten konkreten Handeln in allen Bereichen, bezogen auf jeden Einzelfall. Und der strikten Verpflichtung, Abweichungen plausibel zu begründen.
  • einer Umsetzung in – möglichst IT-gestützt[10] – abhakbare Schrittfolgen zur Arbeitserleichterung bei Aufrechterhaltung der vollen ärztlichen Entscheidungsfreiheit und Verantwortung
  • einer leichten Anpassungsmöglichkeit an gewünschte, stets nachvollziehbare Veränderungen, die wiederum zu neuen Standards werden. Als hausinterne Richtlinie.
  • einer verbindlichen patientenbezogen interaktiven Messung und Nachregelung aller relevanten Messgrößen an zuvor vereinbarten Messpunkten.
  • arbeitsteiligen, die Prozesse tragenden Teamstrukturen mit klaren Entscheidungsbefugnissen und Verantwortlichkeiten.
  • einer arbeitserleichternden, automatisch mitlaufenden datenbankgestützten Verlaufs- und Ergebnisdokumentation.
  • allen Möglichkeiten zur ergebnisverbessernden Auswertung und Anpassung für medizinische und betriebswirtschaftliche Zwecke.
  • der selbstverständlich gebotenen strikten Sicherung der Persönlichkeitssphäre des Patienten und des gesetzlichen Datenschutzes.
  • der freiwilligen Verpflichtung wirklich aller Beteiligten auf die hausintern geltenden Regeln und Ziele. Also auch auf das Enterprise-wide QMS.

Erst das ermöglicht Spitzenergebnisse. Nicht nur für den einzelnen Patienten, auch aus dessen individueller Sicht. Es ermöglicht es zugleich, jedem im Hause Beschäftigten beste Arbeits- und Entwicklungsbedingungen zu schaffen, eigenverantwortlich für sich und für seinen Arbeitgeber das Beste aus seinen Möglichkeiten zu machen. Es ermöglicht es zugleich, den finanziellen Druck zu überstehen, Arbeitsplätze zu sichern und den Standort mit größerer Wahrscheinlichkeit zu erhalten.

Das ist mit einem „Weitermachen wie gehabt“ nicht zu haben. Das bedarf schon eines Bruchs mit gewohnten Gepflogenheiten. Beispielsweise mittels eines strikten Zero-based Managements. Auch und gerade, was das Qualitäts- und das Risikomanagement und deren heutige (Alibi-)Aktivitäten betrifft. Damit verlagern sich nahezu alle Qualitätsbemühungen dorthin, wo sie seit jeher hingehören: Arbeitsteilig an jeden einzelnen Arbeitsplatz, während das bisherige institutionelle QM / RM zu einer Servicefunktion umgebaut wird, das sich an seinem erzielten Beitrag zum angestrebten Patientennutzen messen lassen muss.

Was bedeutet das für die bestehenden Prozesse und Strukturen?

  • Um einer mittelfristig ungleich wirksameren Lösung willen, in die jedermann eingebunden ist, gehören alle heutigen QM/RM-bezogenen Aktivitäten auf den kritischen Prüfstand. Sie sollten – von gesetzlich Vorgeschriebenem abgesehen – vorläufig am besten eingefroren werden.
  • Mit einer konsequenten Verlagerung der Ergebnisverantwortung aller QM/RM-bezogenen Aktivitäten in die Routine verlieren alle diesbezüglich Beauftragten ihre bisherige Funktion. Ihre Service-Funktion gehört aufgewertet und um eine Kontrolle der Regeleinhaltung ergänzt.
  • Der strukturelle Übergang sollte nicht schleichend, sondern – nach sorgfältiger Planung und Vorbereitung eines diesbezüglichen Projekts zur schrittweisen Realisierung der neuen QM/RM-bezogenen Prozesse schlagartig erfolgen.
  • Das Ganze ist tunlichst einzubetten in eine strategische Neuausrichtung der gesamten Organisation auf veränderte Ergebnisziele, die nach dem Regelkreisprinzip geplant, umgesetzt, kontrolliert und kontinuierlich weiterentwickelt wird.

 


[1]Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Nicht zum Nutzen der Patienten“, Dtsch Arztebl 2014; 111(38): A-1556 / B-1344 / C-1276, sowie „Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Integraler Bestandteil der Führungsstrategie“, Dtsch Arztebl 2014; 111(38): A-1558 / B-1346 / C-1278.

[2] Vgl. z.B. exemplarisch „Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Nicht zum Nutzen der Patienten“, a.a.O.

[3] Siehe dazu z.B. den Vortrag des britischen Gastredners auf der G-BA-Konferenz.

[4] Siehe Fußnote 1.

[5] Stattdessen gilt heutzutage das sich selbst auferlegte Gebot der Datensparsamkeit“, siehe z.B. https://www.g-ba.de/institution/presse/pressemitteilungen/555/ .

[6] Vgl. Berwick, Donald M., Continuous Improvement as an Ideal in Health Care, N Engl J Med 1989; 320:53-56 January 5, 1989, vgl. z.B. http://www.kaiserpermanentehistory.org/tag/theory-of-bad-apples/ .

[8] Vgl. z.B. „Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Nicht zum Nutzen der Patienten“, a.a.O.

[9] Vgl. “Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Integraler Bestandteil der Führungsstrategie”. A.a.O.


02. (Fierce Healthcare) Interaktive Checklisten und zugehörige Messungen führen zu besseren Ergebnissen

Brief huddle, checklists improve patient safety at South Florida healthcare system


03. (cleveland.com) Strikte Hygiene hilft nachweislich

Hospitals' hand washing strategies effective in reducing patient infection rates


04. (Hospital Impact) „Patientenorientierung steigern. Schon beim ersten telefonischen Kontakt“

Boost patient experience at first point of contact: The call Center


05. (Fierce Healthcare) „Anstandsbasierte Medizin: Fehlverhalten identifizieren“

Hospitals must identify disruptive behavior, encourage etiquette-based medicine


06. (Hospital Impact) Komplexität verringern. Was Krankenhäuser von Procter & Gamble lernen können.

Procter & Gamble's lesson for hospitals: Reduce complexity


07. (HealthLeaders Media) Strategische Verschiebung der Arbeitsteilung zwischen Ärzten und Pflegekräften

Strategically, Physicians Make Room for RNs


08. (Fierce Healthcare) “Ärzte machen keine Fehler”. Deshalb gibt es auch immer noch so viele.

Physician "culture of perfection" keeps medical errors high


09. Buchbesprechung

Hinsch, Martin, Olthoff, Jens, Impulsgeber Luftfahrt, Industrial Leadership durch luftfahrtspezifische Aufbau- und Ablaufkonzepte, Berlin Heidelberg 2013

 

Seit es in der Gesundheitsbranche zu einer Mode geworden ist, sich mit Begrifflichkeiten der Zivilluftfahrt wie CIRS und TIME-OUT zu schmücken und manche ihrer Gepflogenheiten wie das Vorhandensein von Checklisten zu adaptieren, liegt es nahe, dort einmal genauer hinzuschauen. Eine erstklassige Gelegenheit dazu verschafft die Lektüre eines Buches, das dafür geschrieben wurde, in einem komplexen Umfeld „Hochleistungsorganisationen“ zu schaffen, für die „Qualität und Sicherheit … in der Öffentlichkeit quasi als ein Systemmerkmal wahrgenommen“ werden.

Was für das Krankenhaugeschehen hierzulande mit seiner nahezu kompletten Intransparenz–  trotz eines durchaus hehren Selbstbilds der verantwortlichen Akteure – zu einem überfälligen Paradigma-Wandel führen würde. Hier eine Übersicht der Gliederung dessen, was hier in 13 wohlabgestimmten Texten verschiedener Autoren dargeboten wird:

  • Geleitwort, Vorwort
  • Abbildungs-, Tabellen., Abkürzungsverzeichnis
  • 01 Qualität und Sicherheit – Erfolgsfaktoren und Markenzeichen der Luftfahrtindustrie
  • 02 Zuverlässigkeitsmanagement in der Luftfahrt – Basis hoher Sicherheit und Einsatzfähigkeit von Verkehrsflugzeugen
  • 03 Herausforderungen der Materialversorgung bei der Instandhaltung unikater Flugzeuge
  • 04 Konfigurationsmanagement – Systematisches Vorgehen zur Baustandsverfolgung über den gesamten Produktlebenszyklus
  • 05 Management Technischer Dokumentation in der Luftfahrtindustrie – ein unterschätzter Supportprozess
  • 06 Prozessbeherrschung im Großunternehmen – Die Leistungsfähigkeit prozessbasierter QM-Systeme am Beispiel der Lufthansa Technik AG
  • 07 Projektmanagement im Flugzeugbau – Erfordernisse der Kommunikation in komplexen Produkt-Entstehungsprojekten
  • 08 Produktion im Flugzeugbau – Technisch anspruchsvolle Herstellungsverfahren in komplexen Leistungserbringungsprozessen
  • 09 Crew Resource Management (CRM) – Systematische Beherrschung menschlicher Leistungsfähigkeit bei Flugzeugbesatzungen
  • 10 Human Factors Trainings – Konzeptionierung, Einführung und kontinuierliche Mitarbeitereinbindung in der betrieblichen Praxis
  • 11 Maßgeschneiderte Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik am Beispiel der Pilotenauswahl
  • 12 Bedeutung regionaler Netzwerkstrukturen – Wie sich die Luftfahrtindustrie in Norddeutschland vernetzt
  • 13 Innovation über Köpfe – Das Beispiel der Qualifizierungsinitiative Luftfahrtcluster Metropolregion Hamburg
  • Literatur
  • Sachregister

Dazu hier einige „krankenhausspezifische“ Anmerkungen, weil die Texte bei sinngemäßer Anwendung auch hier einen erheblichen Nutzen stiften könnten[1]:

  • Zu  „01 Qualität und Sicherheit – Erfolgsfaktoren und Markenzeichen der Luftfahrtindustrie
    Es gibt hier schon aus Eigeninteresse“
    -- ausgefeilte normative – auch gesetzliche - Vorgaben, vor allem mit der Normenreihe ISO EN 91000 für „freiwillige“ Qualitätsmanagementsysteme, die ihren Namen verdienen[2]
    -- eine umfassende Rückverfolgbarkeit von Material und Dokumenten für die (Verfahrens-) Entwicklung, Fertigung und Instandhaltung
    -- hohe Anforderungen an die Qualifizierung des Personals
    -- umfangreiche Überwachungs- und Kontrollmechanismen
    -- eine ausgeprägte Sicherheits- und Fehlerkultur
    „sind beispielsweise die betrieblichen Qualitätsziele nicht nur zu bestimmen, sondern deren Erreichung auch zu messen und es muss über die Jahre eine kontinuierliche Verbesserung in den entsprechenden Kennzahlen erkennbar sein“ (S. 7).
    Im deutschen Gesundheitswesen verbergen sich dagegen hinter ähnlichen Begriffen noch angesichts der gesetzlichen Delegation der Gestaltungsbefugnisse zumeist Inhalte mit ausgesprochenem Alibi-Charakter.
  • Zu  „02 Zuverlässigkeitsmanagement in der Luftfahrt – Basis hoher Sicherheit und Einsatzfähigkeit von Verkehrsflugzeugen“
    Hier geht es um Sicherung der Zuverlässigkeit vor allem im Zuge der Instandhaltung des „Gesamtsystems Luftfahrzeug“ (S. 45). Auf das Krankenhaus übertragen also um den kompletten krankheitsbezogenen Behandlungsprozess, den man hier erst einmal lernen muss, als Ganzes zu sehen.
  • Zu  „03 Herausforderungen der Materialversorgung bei der Instandhaltung unikater Flugzeuge“
    Hier kann man lernen, dass es auch beim Flugzeug um die Sicherung eines hochkomplexen und zugleich einzigartigen Behandlungsobjekts geht, die spezifischer Maßnahmen bedarf.
  • Zu  „04 Konfigurationsmanagement – Systematisches Vorgehen zur Baustandsverfolgung über den gesamten Produktlebenszyklus“
    hier geht es – auf die Krankenbehandlung übertragen – um die zuverlässige Aufrechterhaltung einer nachweislich hohen Qualität über die ganze Lebensdauer der eingesetzten Methode und der dafür zum Einsatz kommenden materiellen Ressourcen.
  • Zu  „05 Management Technischer Dokumentation in der Luftfahrtindustrie – ein unterschätzter Supportprozess“
    In Sachen zuverlässiger Methodendokumentation kann man von der Zivilluftfahrt im Krankenhaus besonders viel lernen.
  • Zu  „06 Prozessbeherrschung im Großunternehmen – Die Leistungsfähigkeit prozessbasierter QM-Systeme am Beispiel der Lufthansa Technik AG“
    Ein schönes Beispiel dafür, worum es bei einem ernstzunehmenden Prozessmanagement komplexer Aufgaben wirklich geht: Um die fehlerfreie Beherrschung von Methoden und Verfahren. Dass diese („Vorgabedokumentation“ – S. 115) zuvor verbindlich festgelegt werden müssen, steht danach außer Zweifel.
  • Zu  „07 Projektmanagement im Flugzeugbau – Erfordernisse der Kommunikation in komplexen Produkt-Entstehungsprojekten“
    Grunderfordernisse eines ordentlichen Projektmanagements.
  • Zu  „08 Produktion im Flugzeugbau – Technisch anspruchsvolle Herstellungsverfahren in komplexen Leistungserbringungsprozessen“
    Eine gehörige Prise Technik als Denkanstoß, woran man für ein ordentliches Ergebnis alles denken muss.
  • Zu  „09 Crew Resource Management (CRM) – Systematische Beherrschung menschlicher Leistungsfähigkeit bei Flugzeugbesatzungen“
    Ein – enorm erfolgreiches, allerdings verbindliches – Vorgehenskonzept für das abgestimmte interaktive Zusammenspiel im Flugbetrieb selbst in Non-Standard-Situationen zur Verhinderung von Fehlerketten durch menschliches Versagen (Human Factors). Ein auch in der Krankenbehandlung wohl enorm erfolgsträchtiges Konzept. Doch dazu sollten sich all jene heutigen Epigonen endlich klarmachen, dass eine modische Adaption von Schlagworten und sinnentleerten Ritualen wie Briefings und Debriefings  im Gesundheitswesen eher kontraproduktiv ist!
  • Zu  „10 Human Factors Trainings – Konzeptionierung, Einführung und kontinuierliche Mitarbeitereinbindung in der betrieblichen Praxis“
    Das zugehörige Training mit SHELL-Modell, Schweizer-Käse-Modell und Dirty-Dozen-Konzept der FAA. Auch davon könnte man – wenn man denn wirklich wollte – eine Menge lernen!
  • Zu  „11 Maßgeschneiderte Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik am Beispiel der Pilotenauswahl“
    Eine – von der teilweise unleserlichen Beschriftung mancher Abbildung abgesehen –  vergleichsweise exakte Beschreibung des Procedere. Inklusive eines allgemeinen Verweises auf eine Übertragung auf die Medizin.
    Anmerkung: Der Autor hat auch einen lesenswerten Beitrag anderen Inhalts zur 3. Auflage des Buchs von Heinz Naegler „Personalmanagement im Krankenhaus“ beigesteuert, das im nächsten hmanage Newsletter besprochen werden soll.
  • Zu  „12 Bedeutung regionaler Netzwerkstrukturen – Wie sich die Luftfahrtindustrie in Norddeutschland vernetzt“
    Ein Lob regionaler Zusammenarbeit, die man heutzutage auch als Cluster-Bildung bzezeichnet.
  • Zu  „13 Innovation über Köpfe – Das Beispiel der Qualifizierungsinitiative Luftfahrtcluster Metropolregion Hamburg“
    Fortsetzung des vorherigen Textes. Mit historischem Abriss.

Das Fazit: Ein rundum lesenswertes Buch. Nahezu alle Kapitel. Auch für jene, die sich mit der Weiterentwicklung des Gesundheitswesens befassen. Besonders erfreulich- die keineswegs selbstverständliche – gute Abstimmung der Teile des Gemeinschaftswerks etlicher Autoren! (+++)

 


[1] Dazu müsste man hierzulande allerdings erst einmal von einer standestypischen Selbstherrlichkeit lassen, was die Ablehnung internationaler Normen betrifft. Siehe z.B. Stellungnahme der AWMF - Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften e.V. zu Normierungsvorhaben des Europäischen Komitee für Normung (Comité Européen de Normalisation - CEN) vom 15. 05. 2014 .

[2] Das sollte beispielsweise ein Anlass sein, den Unfug, der mit dem Begriff im Gesundheitswesen getrieben wird, einmal selbstkritisch zu hinterfragen.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig

 

 

 


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

 

(IBES) „Instrumente zur Personalbemessung und ‐finanzierung in der Krankenhauspflege in Deutschland

(Handelsblatt) „Die Mär von der Rationierung

(GKV-Spitzenverband) „Unnötige OPs: Musste der Blinddarm wirklich raus?

(Stuttgarter Zeitung) „Erfahrungen im Krankenhaus: Schwester, bitte lächeln

(Zeit.de) „Not in der Notaufnahme

(Tagesspiegel) „So korrupt ist unser Gesundheitswesen

(Spiegel Online) Ein Beispiel für erstklassige PR: „Deutschlands größte Notaufnahme: Leben retten rund um die Uhr

(MedInfoWeb) „Auch gute Kliniken können sich noch verbessern“: Interview mit Christof Veit

(BDW) „Antibiotika am Ende

(Bayern 2) „Fallpauschalen setzen Palliativmediziner unter Kostendruck

(kma-online) „Steigt SAP ins Geschäft mit der medizinischen Software ein?

(MedInfoWeb) „Picker Report 2014 veröffentlicht

(KU) Business as usual: Ein Konglomerat wohlfeiler Leerformeln: „25. Konferenz der Europäischen Vereinigung der Krankenhausdirektoren (EVKD)

(KU) Reichlich späte Erkenntnis*: „Regionale Unterschiede in der Gesundheitsversorgung
*Anmerkung: Siehe dazu vor allem den Dartmouth-Atlas aus dem Jahre 1999! Und nun?

http://www.der-postillon.com/

 

++++++++++++++++++++++++++++

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): Papiermedizin? “Sorry, the doctor can’t see Patients

(npr) „On The Alert For Ebola, Texas Hospital Still Missed First Case

(USA Today) US-Regierung veröffentlicht wieder Krankenhausfehler: “Feds reverse course, will release hospital mistake data

(HealthLeaders Media) “To Cut Healthcare Costs, Start at the Top

(Fierce Healthcare) “The future of nursing: An industry in flux

(linked in) “10 Things Exceptional People Say Every Single Day

(HealthLeaders Media) “Strategically, Physicians Make Room for RNs

(Infection Control and Hospital Epidemiology) „Economic Impact of Redundant Antimicrobial Therapy in US Hospitals

(Fierce Healthcare) “Physician "culture of perfection" keeps medical errors high

(Infection Control and Hospital Epidemiology) “Do Peer Effects Improve Hand Hygiene Adherence among Healthcare Workers?

(Paul Levy) “Not Running a Hospital

(Fierce Health IT) “ONC survey: Nearly half of patients given online access to records use it

(Blogridge) “Improving Board Performance the Baldrige Way

(Fierce Healthcare) “Industry experts: Expand patient access, education to personal health info

(HealthLeaders Media) “EHR Systems 'Immature, Costly,' AMA Says

(Blogridge) “Baldrige and ISO QMS: A Complementary Relationship

(Hospital Impact) “5 patient-care observation tools for hospital execs

(Fierce Healthcare) “Healthcare future involves greater patient engagement, innovation and partnerships

(Fierce EMR) “AMA framework looks to improve EHR usability

(The New York Times) „After Surgery, Surprise $117,000 Medical Bill From Doctor He Didn’t Know

(Forbes) “Looking To Transform Healthcare? - Ask A Nurse

(MedCity News) “UCSF: Harnessing technology for patient engagement

(Fierce Healthcare) “8 hospital actions for stronger patient engagement

(medpage today) “Cafeteria Face-Off: Google Vs. Hospitals

(US News & World Report) Hospitals Focus On Patient Experience Through Design

(Fierce Healthcare) „Reduce readmissions among chronically ill patients with post-acute care plan

(HealthLeaders Media) “Better HCAHPS Scores Protect Revenue