Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„It always starts and ends with leadership. If the leaders aren’t understanding, embracing, and valuing innovation, why would anybody else in the organization?

(Paul Plsek)

Quelle: Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation, The Virginia Mason Experience, Boca Raton FL 2014, S. 67.


01. Editorial: Wie gut ist unser Krankenhaus im externen Vergleich? Worin besteht sein einzigartiges Nutzenversprechen (unique selling proposition – USP)? Wie lässt es sich schlüssig belegen?

Fragen zum hausintern vorgegebenen Handlungsrahmen[1]

  • Bestehen für ein ethisches Handeln verbindliche Handlungsprinzipien?[2]
  • Wie fließen diese Prinzipien in das geltende Regelwerk ein?
  • Inwieweit wird deren Einhaltung nachvollziehbar gemacht?
  • Welche Folgen hat eine fehlende Compliance für den Mitarbeiter?[3]

Fragen zur realen Behandlungsqualität (clinical + service outcomes)

  • Wie gut ist – Fall für Fall – das Behandlungsergebnis?[4]
  • Wie ist es korrespondierend damit um die Patientensicherheit bestellt?[5]
  • Wie zuverlässig werden Behandlungsergebnisse generell nachvollziehbar gemacht?[6]
  • Wie beurteilt jeder einzelne Patient seine Behandlung und deren Drumherum?
  • Inwieweit stimmt das Patientenurteil mit der Selbsteinschätzung des Hauses überein?
  • Wie haben sich – zusammengefasst – die Ergebnisse im Zeitablauf zum Besseren verändert?
  • Wie steht es mit der Entwicklung vermeidbarer Schäden / Infektionen?[7]
  • Lassen sich Veränderungen kausal auf bestimmte Maßnahmen zurückführen?
  • Wo steht das Haus in dieser Hinsicht im nationalen / internationalen Vergleich?
  • Wie steht es insgesamt um die Transparenz des Geschehens und seiner Ergebnisse?
  • Welche konkreten Qualitätsverbesserungen sind aktuell in Arbeit?

Fragen zum Abbau von Verschwendung (cost outcomes)

  • Wird möglicherweise – entkoppelt von klinischen Erfordernissen – nur blind gespart?
  • Wird ärztlich und pflegerisch wirklich nie zu wenig und nie zu viel getan?
  • Werden die Kapazitäten nachfragegerecht vorgehalten und angepasst?[8]
  • Sind die arbeitsteiligen (Team-)Strukturen passgenau darauf ausgerichtet?
  • Wie wird eine – allgegenwärtige – Verschwendung identifiziert und bekämpft?[9]
  • Welche Erfolge wurden so – auch im Zeit- und im Betriebsvergleich – erzielt?
  • Spiegelt die bestehende Kostenrechnung / Budgetierung die Realität des Falls?
  • Welche Verbesserungen sind zu diesem Komplex aktuell in Arbeit?

Fragen zu den Voraussetzungen für gezielte Spitzenergebnisse

  • Sind die Behandlungsketten extern / intern ergebnisbezogen organisiert?[10]
  • Arbeiten die Fächer fall- und ergebnisbezogen zusammen? Intern / extern[11].
  • Werden die fallbezogenen Prozesse nach dem Regelkreisprinzip dokumentiert?[12]
  • Wie werden die personellen und materiellen Ressourcen fallgenau darauf abgestimmt?
  • Inwieweit bildet das die hauseigene InEK-(Voll-)Kostenrechnung realitätsnah ab?
  • Wie eng arbeiten Klinik und Verwaltung fallbezogen reibungsarm zusammen?
  • Ist die Nachschuborganisation von Gütern und Dienstleistungen darauf abgestimmt?
  • Wie steht es mit einer nachhaltig maßgeschneiderten Personalbesetzung?
  • Fließt dieses Prinzip auch in die Mitarbeiterauswahl und -beurteilung ein?
  • Ist das Handeln jedes Einzelnen bewusst auf eine Ergebnisoptimierung ausgerichtet?
  • Empfindet sich der Einzelne stets als geschätztes Mitglied eines Teams?
  • Gelten die vorherigen Aussagen auch vollinhaltlich fürs Management und für die Chefärzte?
  • Welche Verbesserungen an Prozessen und Strukturen sind aktuell in Arbeit?

Fragen zum erzielten Patientennutzen[13] [value = (clinical + service outcomes) ./.cost outcomes]

  • Wie hoch sind die Kosten der individuell plangemäß erzielten Qualitätsroutine?
  • Welche weiteren Folgemaßnahmen werden daraus abgeleitet?[14]

Fragen zum wirtschaftlichen Erfolg [profit = revenue ./. cost outcomes]

  • Wie steht es generell mit dem erzielten wirtschaftlichen Erfolg?
  • Inwieweit lässt sich dessen ethische Erzielung belegen?
  • Wie steht es speziell mit dem Zusammenhang zur Behandlungsqualität?
  • Auf welche Weise lassen sich die Antworten schlüssig belegen?
  • Wie groß ist der Saldo aus fallartenbezogenen Erlösen und Kosten?
  • Wird das Ergebnis patientenfreundlich und ohne ethischen Kompromiss erzielt?
  • Sehen die Patienten dies auch so?
  • Stimmt das Patientenurteil mit der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter überein?

„So dürfen Sie die Frage nicht stellen!“ (Politikersprech)

Und wie sieht der Ist-Zustand im Vergleich zur allgemeinen Entwicklung aus?

  • Hierzulande heißt das Prinzip nach wie vor Intransparenz. Sowohl was die Ergebnisqualität – und deren Grenzen – betrifft als auch die diesen Resultaten zugrunde liegenden Prozesse. Sowie deren kausalen Zusammenhang mit dem ökonomischen Ergebnis. Mit einer Einnebelung realer Fakten auf einem werbetechnisch immer eindrucksvolleren professionellen Niveau.
  • Ökonomische Ziele scheinen heute ‚freischwebend‘ gesetzt zu werden. Allein auf der Basis von Vergangenheitszahlen, Mengen und (Geld)Werten. Ohne Bezug zu irgendwelchen konkreten Qualitätszielen. Schon gar nicht bezogen auf den anzustrebenden Patientennutzen.
  • Die hohe Qualität der Behandlungsergebnisse wird scheinbar als gegeben betrachtet. (Auch von Dr. Helmig[15]). Solange nicht unerwartet ein größeres Malheur passiert ist. Die gebotene Patientensicherheit desgleichen. Auch ohne nahezu alle konkreten Belege.
  • Zur Qualität einzelner Behandlungen sind kaum Routineziele oder -ergebnisse bekannt: Weder aus fachlicher noch aus – informierter – Patientensicht. Stattdessen begnügt man sich mit der Erfüllung des § 137 SGB V sowie mit isolierten (wie IQM) oder Alibi-Aktivitäten (wie Zertifikaten).
  • §  Mit einem Management und (Medizin-)Controlling weitgehend entkoppelt von den Ergebnissen des klinischen Betriebs. Reduziert auf das Überwachen von Deckungsbeiträgen sowie von Gesamt-Erlösen und Kosten. Und einem wachsenden Werbeetat für die Geschäftsberichte.

Zu welchem Schluss kommen Sie bei einer kritischen Selbstreflexion fürs eigene Haus? Was schließen Sie daraus? Und was werden Sie als Nächstes tun?

 


[1] Die Fragen sind am besten sowohl von den Vorgesetzten als auch von den Mitarbeitern zu beantworten.

[2] Jenseits des – zumeist eher wolkigen – Leitbilds.

[3] Gilt das auch für den Chef?

[4] Mit Darstellung der Messmethode-

[5] Samt Aufzählung der konkreten Maßnahmen zur Risikominimierung und ihrer Ergebnisse.

[6] Methodenbeschreibung.

[7] Konkrete Angaben!

[8] Getrennt nach Mitarbeitern mit der jeweils erforderlichen Erfahrung und Qualifikation, Arbeitsplätzen mit den erforderlichen Geräten und Einrichtungen sowie Einsatzmaterialien (nach Bedarfsarten).

[9] Lean Production: Abbau von jeder Art von Verschwendung durch
(1) Abbau vermeidbarer Wartezeiten. Bei Mitarbeitern UND bei Patienten.
(2) Abbau vermeidbarer Transporte. Vor allem von Patienten, aber auch von Gütern aller Art.
(3) Verbesserung ineffizienter Prozesse. Abbau von Über-, Unterdiagnostik und -therapie, ungeplanter Verzögerungen / Wartezeiten, Doppelarbeiten, Um- und Irrwege und des Eingehens vermeidbarer Risiken.
(4) Reduktion von Fehlern und Nacharbeit. Selbst wenn letztere wie Komplikationen erst zeitversetzt oder  gar außerhalb der eigenen Mauern bzw. als ungeplante Wiederaufnahme beobachtet werden.
(5) Abbau vermeidbarer Wege. Der Mitarbeiter wohlgemerkt!
(6) Abbau überhöhte Lagerbestände. Nicht zuletzt auch in der Form – allseits beliebter – „Eichhörnchen-Lager“ auf Station, die bereits als Aufwand verbucht sind.
(7) Abbau von Überdiagnostik und -therapie, auch wenn die zusätzlich in Rechnung gestellt werden können, aber auch jede sonstige Überproduktion wie die überflüssige Lieferung von Essen.
(8) Abbau von Leerstand (von den Patienten mitbezahlter) personeller und materieller, für den Kernprozess der Krankenbehandlung und dessen Infrastrukturprozesse vorgehaltener Ressourcen.

[10] Das setzt implizit eine nachweisliche evidence based medicine voraus. Hier geht es allein um handfest nachweisliche Ergebnisse und nicht um irgendwelche eminenzbasierten Glaubenskriege!

[11] In der integrierten Prozesskette ‚Ambulant- Rettungsdienst / Notfallzentrale - Stationär-Reha‘.

[12] Am besten abgestimmt geplant, ‚vorgedruckt‘ und interaktiv checklistengestützt abgehakt.

[13] Patientennutzen, individuell, volkswirtschaftlich.

[14] Speziell auch was die Weiterentwicklung der „Innovationsmaschine Medizin“ betrifft.

[15] Siehe dazu die Buchbesprechung im hmanage Newsletter 475.


02. Die Kosten pro Patient ermitteln

Hospitals Take Steps To Figure Per Patient Costs

 


03. (Hospital Impact) “Gesundheitsinstitutionen brauchen standardisierte Prozesse und keine Supermanager”

Healthcare needs operating systems not 'whack-a-mole' Management


04. (Fierce Health IT) In der Rettungsstelle per E-Mail anmelden

Online appointments gain favor as ED wait times soar


05. (AJMC) Mit der richtigen Elektronischen Krankenakte lassen sich die Kosten senken

Association of Electronic Health Records With Cost Savings in a National Sample


06. (Fierce Healthcare) Baldridge Award führt Krankenhausgruppe an die Spitze

Baldrige quality standards, investment in Detroit help Henry Ford Health System to top


07. (Fierce Health IT) Krankenhaus-IT: Vier weltweit bewunderte Lösungen

4 hospitals admired globally for health IT


08. (Fierce Health IT) Wiederaufnahmerate mit IT-gestützten Prognosen um 25% gesenkt

Analytics help hospital cut readmissions by 25%. California facility focuses care coordination on highest-risk patients”


09. Buchbesprechung

Lutz Helmig, Gesundheit und Freiheit, Entwurf einer Gesundheitswirtschaft für freie Bürger, Paderborn 2013, ISBN 978-3-658-04456-5, 978-3-942409-33-9.

“Dass meine Vorschläge Politiker als undurchführbar beurteilen werden, ist mir bewusst” (S. 9)

Lutz Helmig ist einer der wenigen wirklich einflussreichen Insider im deutschen Gesundheitswesen, von dessen Knowhow wohl jeder gern etwas mehr erfahren möchte, der sich ernsthaft für das Erzielen eines hohen Patientennutzens interessiert. Im Krankenhaus und im Gesundheitswesen insgesamt.

Das hier vorzustellende, gerade einmal 116 Seiten starke Bändchen gibt eine probate Gelegenheit, seine Vorstellungen und Vorschläge etwas genauer kennenzulernen[1]. Wenn auch mit Lücken. Vor allem die 48 Seiten des ersten und die 29 Seiten des dritten Kapitels, auf die sich diese Besprechung in erster Linie beschränken soll. Dort geht es um Dinge, die schon in dezentraler Initiative in Angriff genommen werden könnten. Jenseits der hierzulande bestehenden politischen Rahmenbedingungen. Oder mit nur geringfügigen Korrekturen.

Ansonsten äußert der Autor plausibel marktwirtschaftlich geprägte Ansichten zur Steigerung der Effektivität des Gesamtsystems: „Unserer Marktwirtschaft entspricht die Gewinnorientierung“ (S. 16). Doch auch diese: „Nicht alle Bereiche im Gesundheitswesen sind marktwirtschaftlich organisierbar“ (S. 13). Denn „mit einem geschwollenen und schmerzenden Knie lässt sich schlecht über einen angemessenen Preis verhandeln“ (S. 23). Helmig stellt (in Kapitel 2) nicht nur die heutige Form der Beitragsfindung in Frage, sondern auch den in die pflichtgemäße Finanzierung einzubeziehenden Leistungskatalog (S. 75). Besonders wichtig ist der Satz: „Im Interesse des Gemeinwohls sollten Pflichtleistungen als medizinisch wirksam bewiesen sein“ (S. 76). Vorschläge, die zwar durchaus vernünftig sind, aber derzeit wohl jenseits politischer Grabenkämpfe keinerlei Chance haben, politisch auch nur zur Kenntnis genommen zu werden. Besonders angesichts der – schon beim Titel beginnenden – reichlich verwendeten Reizworte im Buch, z.B. im Zusammenhang mit den die Öffentlichkeit grob irreführenden Begriffen „Arbeitgeberanteil“ (S. 69) und „Solidarprinzip“ (S. 70).

Hier die Grobgliederung:

  • Einleitung
  • 1. Entwicklung des Gesundheitswesens zur Gesundheitswirtschaft (48 S)
  • 2 Ablösung der heutigen lohnabhängigen solidarischen parafiskalischen Zwangsabgabe durch eine obligatorische Bürgerversicherung mit steuernden Eigenanteilen (19 S)
  • 3 Zusammenführung von ambulanter und stationärer Behandlung (29 S)
  • 4 Neufassung und Durchsetzung der Gesetze zum öffentlichen Gesundheitswesen (1 S)
  • 5 Die Neuordnung der Zuständigkeiten für alle Belange des Gesundheitswesens (1 S)
  • Zusammenfassung
  • Ausblick

Das Buch ist sachkundig geschrieben, wohlbegründet und sehr gut lesbar. „Essayistisch“ nennt eine Rezension in der FAZ diesen Stil. Im Ton deutlich aus der Sicht eines Erfolgsmenschen, der sich – trotz der bekannten Überempfindlichkeit der Akteure im Milieu gegen Kritik – mit Klartext nicht (mehr) zurückhalten muss. Auch mit Ironie: „Der Servicegedanke ist heute in den verschiedenen Bereichen der Gesundheitswirtschaft sehr unterschiedlich ausgeprägt, um es vorsichtig zu formulieren“ (S. 14). Eine tiefe Respektlosigkeit vor „Administratoren“ und „Bürokraten“ eingeschlossen. Doch auch der eigene Berufsstand bekommt sein Fett weg: „Vielleicht kommt man (bei einer besseren Zusammenarbeit verschiedener Berufsgruppen) auch zu einer Einschränkung der staatlichen Salbung mit dem Öl der Unfehlbarkeit, das uns Ärzten mit der Approbation auf die Stirn geschrieben wird“ (S. 81). Sowie „Die Kontrolle der Berufsausübung … durch die Zünfte. Und diese interessierte die Qualität der Berufsausübung weniger als die Sicherung der Einkünfte derer, die das Glück hatten, in die Zünfte aufgenommen zu werden“ (siehe S. 88 sowie ergänzend S. 92f und S. 101f).

Helmig teilt nach allen Seiten aus. Zu Recht. Er kritisiert manches Fehlverhalten von Patienten und von Ärzten gleichermaßen: „… umgekehrt sind Krankenhausärzte zu rügen, wenn sie eine Operation wegen eines ‚Notfalls‘ absetzen und der Patient so eventuell mehrere Tage hintereinander ängstlich und hungrig warten muss“. Mit einem eigenen Lösungsvorschlag zum Thema OP-Management (S. 15). Zwischendurch spießt er, über das gesamte Buch verteilt, allerlei ordnungspolitische Absonderlichkeiten des deutschen Krankenhausfinanzierungs-, Arbeits- und Krankenkassenrechts auf, die sich mit Einsicht und etwas gutem Willen wohl fast alle rasch beheben ließen.

Bemerkenswert differenziert ist – nach gründlicher Abwägung denkbarer Alternativen – Helmigs Sicht der Preisfindung (z.B. S. 23f) existenzieller Teilbereiche der stationären Behandlung. Der DRGs und der Verweildauer (S. 25 / 27). (Die unsinnige Mindestverweildauer hat der Rezensent seinerzeit schon dem zuständigen Referenten im BMG vor Ort in Bonn vergeblich auszureden versucht, bevor diese dann doch im Gesetzesentwurf landete). Oder –spät im Text – der Existenzberechtigung der Rehabilitation (S. 79).

Mit dem Satz „Die Ergebnisqualität wird am besten in Deutschland dokumentiert“ stellt Helmig als deutscher Arzt allerdings eminenzbasiert eine unbewiesene Behauptung auf, die auch durch ständige Wiederholung nicht an Wahrheitsgehalt gewinnt. Weder mit den Meldedaten, die AQUA / SQG in der Folge des § 137 SGB V aufbereitet, noch mit den Daten der – lobenswerten – Helios-Initiative IQM lässt sich das belegen. Auf die patientenbezogene tägliche Dokumentations-Routine bezogen schon gar nicht! Immerhin gibt es heute große krankheits- und behandlungsbezogene Datenbestände, die es – Stichwort „Versorgungsforschung“ – zu beforschen lohnte (S. 61). Allerdings keineswegs nur in Deutschland. Dazu hätte es keines neuen, weltweit einmaligen neuen Etiketts bedurft.

Mit der Kalkulation der G-DRGs scheint Helmig zu Recht eher zufrieden zu sein. Ihn (und den Rezensenten) stört allerdings der in jeder Hinsicht fehlende (Ergebnis-)Qualitätsbezug (S. 29). Sowohl aus fachlicher als auch aus Patientensicht. „Die deutschen Krankenversicherer brauchen keinen volkswirtschaftlichen Nutzen anzustreben, ihnen hat der Gesetzgeber nur eine Kostenüberwachung aufgetragen“ (S. 29-30).

Zudem finden sich im Buch durchgängig kritische Überlegungen zur Fortsetzung der dualistischen Finanzierung (z.B. auf S. 38f). Zur heutigen Art der Mengen- und Leistungsbegrenzung (S. 34). Sowie – z.B. im Vergleich zur Automobilindustrie – zur Nichtfinanzierung einer existenziell notwendigen F&E (S. 33-34). Später folgen allerlei kluge Gedanken zu Finanzierungsalternativen für Investitionen (S. 51), Fort- und Weiterbildungskosten (S. 52), Universitätsklinika (S. 53), Forschung und Grundlagenforschung (S. 57f). Ein eigenes Kapitel widmet sich dem – allerdings schon seit Jahrzehnten offensichtlichen - Nutzen einer monistischen Finanzierung (S. 58).

Besonders wichtig und selten gehört ist Helmigs Hinweis auf die segensreiche Wirkung der im Buch vorgeschlagenen Veränderungen auf die Wirtschaft (S. 58f). Speziell auf das künftige Zusammenspiel mit den Lieferanten des Krankenhauses (S. 60).

Anregend sind auch immer wieder in den Text eingesprengte Erfahrungen in der Helios-Gruppe, z. B. im Zusammenhang mit der Planung des Klinikums  Buch (S. 47f). Auch mit baukostentreibenden Widerständen der eigenen Mitarbeiter (S. 48f): „Diesen Unsinn, Patienten in der eigenen Keimschleuder ‚Krankenhausbett‘ durch das Gebäude und an Besuchern vorbei zu schieben, gibt es wirklich nur in Deutschland“ (S. 48). Sowie: „Wo ein Niedergelassener mit einem Quadratmeter Arbeitsfläche auskommt, hält der angestellte Klinikarzt deren vier bis acht für unerlässlich. Bis er sich selbst niederlässt“ (S. 50). Helmig kritisiert den Mitarbeiterwunsch nach Zurückhaltung eigener Erfahrungen: Denn „die Konkurrenz schlau zu machen, hält die eigenen Mitarbeiter wach“ (S. 49).

Das dritte Kapitel ist der – zweifellos wünschenswerten organisatorischen „Zusammenführung von ambulanter und stationärer Behandlung“ gewidmet. Dazu holt der Autor weit aus. Bis zu den historischen Wurzeln der Medizin. Und ihrem  Bemühen um die individuelle und kollektive Gesundheit. Neben mancher zutreffenden Anmerkung zum Ist-Zustand - und zur hier immer noch vorherrschenden Geisteshaltung – sind Helmigs Ausführungen unter der Überschrift ‚Geschichte der Medizin – zukünftig‘ besonders anregend (S. 95f).

Speziell die – an der arbeitsteiligen Spezialisierung orientierte – Unterteilung in Primärärzte, Sekundärärzte und Tertiärdienstleister (S. 100f). Sowie IT-gestützte Organisationsüberlegungen vor dem Hintergrund der langjährigen Helios-Erfahrungen: Zur systematischen Ergebnisverbesserung für die Patienten, eine zielwirksamere ärztliche Kommunikation, eine bessere Arzneimittelversorgung und eine bessere ärztliche Aus-, Fort- und Weiterbildung. Kurz eine bessere Verbindung von ambulanter und stationärer Medizin, verbunden mit einer besseren Notfallversorgung. Doch „wenn der Gesetzgeber einen schlechten Ordnungsrahmen vorgibt, dann nutzt man ihn halt zu seinem Vorteil aus, solange es geht“ (S. 103).

„Diese Schrift ist der Weckruf eines Praktikers von Versuch und Irrtum. Akademisch verpacken dürfen es in ferner Zukunft die dafür mit Steuern alimentierten Theoretiker“ (S. 9).

Was fehlt? Eine schlüssige Antwort auf die Frage, wie es – neben der Beherzigung des vorstehenden Satzes – in Deutschlands Krankenhaussektor möglich ist, ein märchenhaftes Vermögen aufzubauen, ohne damit eine erkennbar schlechtere, sondern punktuell eher bessere Medizin zu bieten als die wirtschaftlich erfolglosere Konkurrenz. Der Hinweis auf Skaleneffekte reicht da wohl kaum.

Zusammengenommen zielen Helmigs Ausführungen – wie er auch selbst sagt (S. 115f) – nicht auf einen revolutionären, sondern auf einen evolutionär-schrittweisen Wandel. Niemand ist dazu gezwungen, dafür erst auf Weisungen von oben zu warten. Sehr anregend, wenn auch leider oft nur mit knappen Begründungen sowie ohne Stichwortverzeichnis. Gleichwohl jedermann wärmstens zur Lektüre und Denkanstoß empfohlen. Und sei es nur zur Horizonterweiterung. (+++)

 


[1] Etwas ausführlichere Ausführungen eines anderen Rezensenten zu generelleren (gesundheits-)politischen Aspekten finden sich in dieser ausführlichen Rezension: http://www.gesundheit-sachsen.de/Leipzig/News/18931.html .

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positive Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(AQUA) “Qualitätssicherung im Krankenhaus: AQUA-Institut veröffentlicht Bundesauswertungen 2013

High 5s OP-Checklisten (Arztbibliothek) -Beispiele

(G-BA) „Stiftung für Qualitätssicherung und Transparenz im Gesundheitswesen – G-BA beschließt Errichtung

(FOCUS) „Deutsche Kliniken lassen ungeübte Chirurgen auf Patienten los

(ÄrzteZeitung) „Schlechtes Arbeitsklima, schlechte Fehlerkultur

(Spiegel Online) „Platz fünf im weltweiten Vergleich: Deutschland fällt bei Wettbewerbsfähigkeit zurück“ (Siehe auch Link zum Report)

(Wirtschaftswoche) „Krankenhäuser: ‚Das Problem ist der Chef‘

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): „Krankenversicherung mit Selbstbeteiligung

US-Cartoon (2): „Suit yourself?

US-Cartoon (3) “Spezialisiert auf unbezahlbare Behandlungen

US-Cartoon (4): „Was tut der Allgemeinarzt? Medikamente verschreiben und an den Facharzt überweisen

US-Cartoon (5): „Wirklich versichert?

US-Cartoon (6): „Welche Behandlung?

(BMJ) „Evidence based medicine: a movement in crisis?

(NIST) „Framework for Improving Critical Infrastructure Cybersecurity

(Fierce Health IT) “Health system adapts NIST framework to meet security risk needs

(Fierce Healthcare) “Patient satisfaction may not correlate with care quality

(H&HN) “Better Patient Flow

(Fierce Healthcare) „Intermountain Healthcare puts critical care nurses in ambulance transports

 

(IHI) “How Do Patient-Reported Measures Contribute to Value in Health Care?

(The Conversation Project) “A Soul Doctor and a Jazz Singer” (Video)

(Fierce Healthcare) „Mass casualty lessons for hospitals from Iraq and Afghanistan

(The Health Foundation) “Improvement collaboratives in health care

(HealthLeaders Media) “Consumerism Drives Healthcare Branding, Rebranding Efforts

(Fierce Healthcare) “6 ways nurses can reduce patient suffering

(AHRQ) „Hospital Guide to Reducing Medicaid Readmissions

 

(Fierce Health Finance) „A primer on how for-profit hospitals operate

(Fierce Healthcare) “5 ways CEOs can actually change hospital culture

(Hospital Impact) „Working hard or hardly working? 8 steps to hold productive meetings

(Fierce Healthcare) “Brief huddle, checklists improve patient safety at South Florida healthcare system

(cleveland.com) “Hospitals' hand washing strategies effective in reducing patient infection rates

(WEF) The Global Competitiveness Report 2014–2015

(Hospital Impact) “Boost patient experience at first point of contact: The call center

(Hospital Impact) „Procter & Gamble's lesson for hospitals: Reduce complexity

(Fierce Healthcare) “Hospitals must identify disruptive behavior, encourage etiquette-based medicine