Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“It is a myth; there is no standard”.
(John T. James, PhD)

Quelle: A Sea of Broken Hearts, Patient Rights in a Dangerous, Profit-Driven Health Care System, Bloomington IN 2007, S. 106


01. Editorial

Amerika![1]

Wer hierzulande etwas als besonders negativ darstellen will, malt – ob dies nun passt oder nicht – gern „amerikanische Verhältnisse“ an die Wand. Von Sachkunde kaum je geprägt. Bestenfalls, was z.B. das vermeintliche Fehlen einer ordentlichen Krankenversicherung betrifft, von Halbwissen. Bis heute. Auch was das Gesundheitswesen und dessen (Qualität-)Management betrifft, werden nützliche Erkenntnisse erst mit mindestens einem Jahrzehnt Verspätung zur Kenntnis genommen. Wenn überhaupt. Oft nur halb verstanden oder durch eigenes Zutun bis zur Unkenntlichkeit verbogen, verwässert und verschlimmbessert. Wie die DRGs, das Qualitätsmanagement (und dort der Fokus sowie seine Werkzeuge wie der PDCA-Kreis, das Benchmarking oder die Prüfung von Qualität[2]) oder das Thema „Patientensicherheit“. Anschließend wird so getan, als sei alles hier erfunden. Zum eigenen Nachteil.

Umso erfreulicher ist es, hier mit der „Gesundheitswirtschaft. Das Entscheidermagazin“ endlich einmal über eine deutsche Publikation berichten zu können, die sich nicht nur mit folkloristischen Erlebnisberichten begnügt, sondern eine ganze Ausgabe (Juni Juli 2014) mit dem Thema aufmacht und ihm weit über die Hälfte ihres Inhalts widmet: „Vorbild USA. Was wir von Amerika lernen können. Und was besser nicht“. Insgesamt sehr informativ, wenn auch nicht immer zutreffend auf den Punkt gebracht. Mit einer Vielzahl statistischer Angaben in ansprechendem Layout. Hier eine knappe Berichterstattung über die Einzeltexte:

„Wir können viel lernen“:
Am beginn steht ein mehrseitiges Interview mit Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff. Der sagt: „Vom Gesundheitswesen der USA können wir viel lernen, im Positiven wie im Negativen“. Sehr wahr! Doch dann folgen eher irritierende Aussagen, z.B. über einen angeblich höheren ethischen Anspruch in Deutschland. „In der Tendenz (stünde) hierzulande weniger die Ökonomie und mehr der medizinische Bedarf im Vordergrund“. Bei wem? Bei der Gesundheitspolitik? Bei den Leistungserbringern? Bei den Klinikern? So apodiktisch ist diese Aussage schlicht falsch!

Genau so falsch wie die anschließende Behauptung, in Deutschland mache man sich im Unterschied zu den USA eher Gedanken über „die Frage, (wie) langfristig ein hohes Versorgungsniveau für die gesamte Bevölkerung solidar (?) finanzierbar sei“. Siehe z.B. Obamacare!

Das MRT-Beispiel begründet von Eiff verblüffenderweise mit der Führung der „Gesundheitskonzerne ...… nach Shareholder Value“. Wie macht man das denn bei Asklepios, Helios, Rhön, Sana etc.? Was ist mit der deutlichen Mehrheit der Not-for-profit-US-Konzerne in öffentlicher und konfessioneller Trägerschaft? Dass der „hohe Preis des Wettbewerbs“ zu hohen Krankenversicherungsprämien und damit Abermillionen Unversicherten führe, ist eher absurd.

Von Eiff sagt dann zutreffend: „Wettbewerb und Konkurrenz spielen im amerikanischen Gesundheitssystem ..… eine sehr viel größere Rolle“. Sein Einschub „das eher kapitalistisch strukturiert ist“ wird der viel komplexeren Realität in keiner Weise gerecht! Das Beispiel unterschiedlicher ‚Listenpreise‘ je MRT, die kaum ein Patient so zahlen muss, charakterisiert (wie man in einem späteren Text sachkundiger nachlesen kann) in keiner Weise das Gesamtsystem.

Wichtiger wäre es gewesen aufzuzeigen, dass die USA auf weiten Strecken immer noch unter einer Einzelleistungsabrechnung gegenüber den privaten Krankenversicherungen, Arbeitgebern etc. leiden. Daher kamen z.B. die DRGs, nach deren Logik der Staat via Medicare und Medicaid die Mehrheit aller Krankenhausrechnungen bezahlt. Allerdings ungleich pragmatischer als die G-DRGs. So kamen auch HMOs ins Spiel, die sich als flächendeckende Lösung nicht durchgesetzt haben. Aus guten Gründen. Es wird mit PFPs experimentiert. Die leiden allerdings auch in den USA an reichlich willkürlich herausgegriffenen Belegen für ‚Performance‘. Heute sind die Accountable Care Organizations (ACOs), ein Kernstück von Obamacare, das die Republikaner für Teufelswerk halten, die Lösung der Wahl. Wenn sie sich denn durchsetzen sollten. Auch politisch. Die findet auch von Eiff interessant.

Weiter könne man vom „IT-Management“ lernen mit seiner Nutzung von „Big Data“ für Forschungs- und Analysezwecke (nur) sowie von „Digital Health“, z.B. in der Telemedizin. Dazu wäre deutlich mehr zu sagen. Diese Aufklärung bringt teilweise erst ein späterer Aufsatz. Schließlich lobt von Eiff das (schon etwas angestaubte) Magnet-Konzept sowie die qualifiziertere Ausbildung in der Pflege. Das wird später besser erklärt. Er verweist auf manche – nicht näher begründete – bessere Behandlungsergebnisse, z.B. bei Herzinfarkt und Schlaganfall, bei im Körper zurückgelassenen Gegenständen nach chirurgischem Eingriff und bei der postoperativen Sepsis. Warum ist das so? Viele Sachverhalte werden im Interview einfach nur erwähnt. So z.B. die Zahl von Großgeräten und die der Betten. Auch die – mächtige – Joint Commission wird erwähnt. Die prüft – mit ihrem Fokus bei den realen Behandlungsprozessen – mitnichten, wie behauptet, primär die „Strukturqualität“. Auch das Vorhandensein einer bestimmten technischen Ausstattung spielt dort nur am Rande eine Rolle. Und Ergebnisse eher im Ausnahmefall: Als Einstieg ist das Interview leider eher durchwachsen!

„Amerika brummt“:
Es folgt ein – anregender – Artikel zur größeren Wirtschaftsdynamik in den USA und deren Folgen fürs Gesundheitswesen. Zu deren positiven Folgen gehört, ist hier zu lesen, in Teilbereichen eine ungleich höhere Ergebnisqualität. Besonders was die Patientensicherheit betrifft. Bei der Säuglingssterblichkeit und der Lebenserwartung wiesen die USA im Vergleich zu Deutschland allerdings deutlich negativere Durchschnittswerte aus. (Die für sich als Gesamtzahl angesichts großer Unterschiede im Zugang zur Krankenversorgung wenig aussagefähig sind). Alle Zeichen stünden in den USA im Übrigen auf ökonomisches Wachstum. Zum Besseren. Eine bedenkenswerte These.

„Angst vor dem Abkommen“:
Der nächste Text befasst sich nüchtern mit den Folgen eines Freihandelsabkommens zwischen Europa und den USA für die öffentlichen Kliniken. Die werden allerdings – schreibt der Autor wohl zutreffend – dank des Brüsseler Widerstands vermutlich ausbleiben. (Per saldo möglicherweise eher zum Nachteil als zum Nutzen der deutschen Patienten. Doch das steht hier nicht). Zu knapp!

„TTIP ist nichts für Krankenhäuser“:
Der Folgeartikel aus dem Interessenverband kommunaler Krankenhäuser über die durch TTIP dräuenden Gefahren für die Daseinsvorsorgepflicht des Staates zeigt dankenswerterweise unfreiwillig auf, warum es gerade unter der Käseglocke des hiesigen Gesundheitswesens dringend einer amerikanischen ‚Frischluftzufuhr‘ bedürfte: Für mehr Transparenz, eine nachweisliche Steigerung der Qualität und eine gleichzeitige Kostensenkung, bevor die letzten kommunalen Krankenhäuser in Deutschland auch noch privatisiert sind. (Auch wenn den Menschen diese hierzulande sympathischer sein mögen: Die gesundheitliche Daseinsfürsorge bedarf dank ihrer eingebauten Strukturmängel keiner kommunalen Krankenhäuser!).

„Wo sind die Deutschen?“:
Im folgenden Text wird – ausweislich einer Unternehmens-Befragung – plausibel dargelegt, dass die deutsche Versicherungsbranche und damit die deutsche Wirtschaft eine Wachstumschance dank Obamacare im US-Markt zu verpassen scheint. Interessant, doch für die meisten Leser wohl eher eine Prise ‚Studium Generale‘.

„Ein neuer Weg“:
Ein rundum sehr erfreulicher, weil präziser und sachkundiger Aufsatz zweier Studenten aus Bayreuth erschließt dem Leser anschließend schlüssig, worum es bei den neuen, gesetzlich geförderten Accountable Care Organizations (ACOs) im Kontext des US-Gesundheitswesens wirklich geht: „Eine (gesundheitspolitische) Verbesserung der Versorgungsqualität bei gleichzeitiger Stabilisierung oder Senkung der Ausgaben“. Wenn die ACOs denn im Interessengetümmel, das im US-Gesundheitswesen  nur viel merkwürdigere Blüten als das unsere treibt, gelingen. Bei Misserfolg drohe eine stärkere und für die Versorgung der Patienten schlechtere – staatliche Regulierung. Sehr schön! Und politisch sicher eine höchst interessante Anregung!

Angst vor Klagen“:
Das folgende Interview mit Prof. Dr. Gerd Gigerenzer ist – wie nicht anders zu erwarten – zugleich kurzweilig und informativ. Es geht – wie immer bei ihm – um den unterschiedlichen Umgang mit Fehlern hier und dort. Und um die diesem zugrunde liegenden kulturellen Unterschiede. Und eine unterschiedliche Professionalität im Umgang mit Statistiken. Das erklärt auch wieder einmal schlüssig die 10 Jahre Zeitdifferenz im Qualitätsmanagement. Und die unterschiedliche Akzeptanz von Checklisten. Gigerenzer lobt zu letzteren besonders Kaiser Permanente. Dazu zwei Zitate: „Der Deutsche beklagt sich, weil der Staat nicht das tut, was er möchte. Das ist für den Durchschnitts-Amerikaner nicht die Frage. Er tut es selbst“. Und: „Mehr als 98% Uninformiertheit werden sie auch in den USA nicht schaffen. Wir sind auf dem Gebiet schon führend“. Klasse! Gigerenzer arbeitet bewundernswürdig beharrlich daran, dies zu ändern.

„Luft nach oben“:
Der – eher deskriptive – Artikel über unterschiedliche Forschungsvoraussetzungen in den beiden Ländern sieht anschließend nicht nur bei der Zahl der Medizin-Nobelpreisträger in Deutschland noch „Luft nach oben“. Das ist nicht nur eine Geldfrage, sondern auch eine Sache der Strukturen. Und der Prioritäten. Was also tun? Und von wem?

„Falsches Vorbild“:
Dann ist unter der obigen Überschrift ein weiteres Mal zu lesen, dass Alfred Dänzer, DKG, eine wertbezogene (value based) Vergütung der Krankenhäuser nicht mag. Dagegen stehen bekanntlich die üblichen Interessen, die auf minimale Evidence setzen und Messungen der Qualität gar nicht erst zulassen wollen, um anschließend Krokodilstränen zu weinen, dass das ja nicht ginge! Mit seiner (Dauer-)Behauptung, den „medizinischen Outcome“ könne man nicht messen, liegt er nach wie vor falsch. Aber im Trend der hierzulande auf eine maximale Intransparenz setzenden Interessen. [Schwieriger ist es erfahrungsgemäß schon, sich auf bestimmte Indikatoren und Wertgrenzen zu verständigen. Und die dann auch zu messen, zu aggregieren und auszuwerten. Das macht nicht aus objektiven Gründen besondere Mühe, sondern weil hier mächtige (Geld-)Interessen allzu viel Transparenz verhindern wollen. Inklusive DKG. In Deutschland noch verzögernder als in den USA, siehe dazu nur die traurige Historie von BQS und später AQUA. Oder die – von der DKG erfundenen – aussagelosen „Qualitätsberichte“ deutscher Krankenhäuser].

„Anziehende Kliniken“:
Der Folgetext befasst sich mit dem ANCC Magnet Recognition Program, über das hierzulande zwar immer wieder sporadisch geschrieben wird, nach dem aber nirgends konkret gehandelt zu werden scheint. Im Unterschied zur Accreditation durch die Joint Commission und jüngeren Substitute, deren Urteil sich nahezu 100% aller US-Krankenhäuser turnusmäßig zu unterwerfen haben, sind es – ausweislich dieses Textes – bei Magnet freiwillig gerade einmal „etwa 6,5%“. (Was die tiefe Skepsis des Autors dieser Zeilen gegenüber jedweden Zertifikaten jenseits der technisch-soliden TÜV-Plakette beim Auto wieder einmal bestätigt: Gütesiegel ersetzen keine reale Qualität!). Welche Konsequenzen sind geplant?

www.nursecredentialing.org/magnet

„Take it or leave it“:
Auch der nächste – auch aufs Deskriptive beschränkte – Artikel zur Marktmacht amerikanischer Krankenhäuser  von Prof. Dr. Andreas Schmid, Bayreuth, gefällt. (Er rückt auch die Aussagefähigkeit von „Listenpreisen“ zurecht). Hier wird die Materie gut abgehandelt: Kurz, knapp und sachkundig. Die Struktur der Krankenhäuser. Regulierte und ausgehandelte Preise. Die Interaktion zwischen Versicherer und Klinik. Die krankenhausseitige Marktmacht. Sachkundig und gut beschrieben! Leider bleibt für den Autor nur „abzuwarten, wie sich die Situation entwickelt“. Was sollten wir daraus lernen?

„Vernetzung erwünscht“:
Drei junge Autoren – auch aus Bayreuth – informieren, ebenfalls deskriptiv, anschließend über die staatlich massiv geförderte flächendeckende Einführung der Elektronischen Gesundheitsakte (EHR) in drei Stufen. Bezogen auf technische Aspekte, eine Verbesserung der Organisation und der Gesundheits-Outcomes. Mit entsprechend verbessernden Effekten für die Qualität und die Kosten, für die „Evaluationsstudien“ bislang allerdings fehlen. Dabei verweisen sie auf mögliche Entwicklungsmängel infolge des von oben ausgeübten Zeitdrucks. Besonders wenn es um die Integration der heterogenen IT-Landschaft im US-Gesundheitswesen geht. Vielleicht eine Spur zu Deutsch: ‚Solange Sie keine handfesten Ergebnisse vorlegen, unterstütze ich auch keine Lösung‘. Gleichwohl sowohl in der Sache selbst als auch gesundheitspolitisch ein wichtiger Text!

„Meister der Medien“:
Es folgt eine – verständlicherweise begeisterte – Lobeshymne auf das Social-Media-Programm der renommierten Mayo Clinic. Verbunden mit einem gehörigen Respekt vor deren schierer Größe. Und vor dessen Motor, Lee A. Aase, Mediendirektor. Mit eigener Social Media University, Global (SMUG). Ein Zitat aus dessen Mund zum Datenschutz: „Wichtiger als meine Privatsphäre ist für mich aber, beim Gesundwerden mit den richtigen Leuten in Kontakt zu kommen“.

http://social-media-university-global.org/

„Im Schatten von Obamacare“:
Der vorletzte Artikel zum Thema „Vorbild USA“ befasst sich mit der Firma – und dem Phänomen – GE und der wirtschaftlichen Abhängigkeit ihres Gesundheitszweigs vom Erfolg von Obamacare. Zumindest von GE Healthcare. Interessant, wenn auch nur als Zusatzinformation.

„Amerika, du bist groß“: Der Themenkomplex wird abgeschlossen durch einen Text mit der schönen Überschrift. (Die sollte man auch bei Ländervergleichen nicht vergessen). Hier geht es – festgemacht am Beispiel „Josef A. Schumpeter“ darum, die Faszination für innovative Köpfe zu (be-)greifen. Und die daraus resultierende Strahlkraft. In den Wirtschaftswissenschaften, aber auch und gerade in der Medizin. „Die Position, die vor hundert Jahren erobert wurde, dürften die Vereinigten Staaten noch weitere hundert Jahre halten“. Ich würde darin eher eine Herausforderung sehen, die es – unternehmerisch und (gesundheits-)politisch anzunehmen gilt.

Das Fazit:
Dies ist eine – wenn auch mit Licht und Schatten – äußerst informative Lektüre! Auch wenn am Ende nicht ganz klar ist, wer denn konkret was von Amerika lernen könnte oder sollte. Und was nicht. Zur Erweiterung des Horizonts durch Hineindenken in andere Verhältnisse reichen die Ausführungen zusammengenommen allemal. Zum Ankratzen mancher Vorurteile desgleichen.  Zudem bietet das Themenheft etliche Anregungen zum Weiterbohren:

Wie steht es – bezogen auf die gesellschaftliche Zielsetzung des Gesundheitswesens und der Gesundheitswirtschaft – mit den konkreten Aufgaben und (Ergebnis-)Zielen, den Prozesse und Strukturen sowie des Nutzen-Kosten-Verhältnisses der Aufgabenerfüllung? Was können die beiden Länder – bezogen darauf – aus ihren Unterschieden voneinander lernen? Beschränken wir uns hier darauf, was wir von den USA (und ihren Regierungen in den vergangenen Jahrzehnten als Laokoon) mit ihrem hier wie dort nahezu unauflösbaren Schlangengewirr an Interessen lernen können.

  • Politisch: Entscheidungen – ob nun aus europäischer Sicht richtig oder falsch – aus der gesundheitspolitischen Zielsetzung einer messbar immer höheren Qualität bezahlbar zu halten, zu lernen und nicht, gestützt auf allerlei leere Qualitätsbehauptungen, den Bürgern nur blind immer mehr Geld aus der Tasche zu ziehen. Insoweit enthalten die milliardenschweren EHR- und ACO-Initiativen viele Anregungen. Die Durchsetzung der Joint Commission und allerlei staatlich finanzierte Aufklärungsarbeit (AHRQ!) desgleichen. Patient focused.
  • Unternehmenspolitisch: Den wirtschaftlichen Erfolg strategisch auf die messbar beste Wiederherstellung der Gesundheit der Patienten – „Patients first!“ – gründen. Daraus die Mobilisierung aller daran Beteiligten ableiten, mit den geeigneten Methoden und Werkzeugen zu darauf optimierten Prozessen und Strukturen zu gelangen. IT-gestützt. Und in der Organisation notfalls keinen Stein auf dem anderen zu lassen. Verbunden mit einer Öffentlichkeitsarbeit, die auch die neuen Möglichkeiten der Social Media verantwortungsvoll nutzt.

 


[1] Schöner Buchtitel des – lesenswerten, das Gesundheitswesen allerdings nicht einmal streifenden – Werks von Gert Mak (München 2013).

[2] Vgl. z.B. www.jointcommission.org/about_us/history.aspx


02. (IHI) 7 Regeln, Kliniker auch zur Qualitätsverbesserung (QV) zu bewegen

7 Rules for Engaging Clinicians in Quality Improvement” (Video)


03. (Mayo Clinic) Strategie zur Reduktion ungeplanter Wiederaufnahmen

Mayo Clinic Study Identifies Strategies that Reduce Early Hospital Readmissions


04. (Fierce Healthcare) Was Krankenhausverantwortliche von Disney lernen können

4 lessons Disney can teach healthcare leaders


05. (Hospital Impact) Ohne Empathie keine gute Patientenbetreuung

The care experience needs empathy


06. (Hospital Impact) Freundlichkeit und Menschlichkeit sind im Gesundheitswesen das beste Geschäftsmodell

Kindness, humanity are best healthcare business Solutions


07. (HHN) Es schadet den Patienten, wenn Ärzte körperliche Untersuchungen verlernen

Patients Lose When Doctors Can't Do Good Physical Exams


08. (H&HN) Big Data auch in den USA noch mit Barrieren

Big Data Enthusiasm Tempered by Reality


09. Buchbesprechung

Paul Plsek, Accelerating Health Care Transformation with Lean and Innovation, The Virginia Mason Experience, Boca Raton FL 2014

„It always starts and ends with leadership. If the leaders aren’t understanding, embracing, and valuing innovation, why would anybody else in the organization?” (Sarah Patterson, Executive Vice President and Chief Operating Officer, Virginia Mason Medical Center)[1]

Solch eines Vorbilds bedarf es – neben Gestaltungsbefugnis, tatsächlich etwas zu verändern – auch an der Spitze eines Krankenhauses. Wie Gary Kaplan, MD, CEO im hier vorzustellenden, nicht profitorientierten Beispiel des Virginia Mason Hospital & Medical Center. Der hat 2001, also schon vor einem guten Dutzend Jahren, damit begonnen, dieses nach den Prinzipien des Toyota Production Systems (TPS) grundlegend umzugestalten: Zum Virginia Mason Production System (VMPS). Die dabei gewonnenen Erfahrungen werden längst via Virginia Mason Institute international vermarktet.

Zur Orientierung: Virginia Mason begann die VMPS-Reise zu einer Zeit, als man hierzulande auf die Frage nach der Qualität im Krankenhaus noch scharf reagierte: Wollen Sie die etwa in Frage stellen? Und einhergehend damit begann, neumodischen Qualitätsjargon und ‚Donabedian‘ zu murmeln. Damals hielt man das britische NHS NICE, eine schon ein paar Jahre lang aktive Einrichtung wie das der Branche später politisch oktroyierte IQWiG, an der Spitze der deutschen Ärzteschaft noch für Teufelswerk. Etwa zu der Zeit machte sich nach jahrelangem zähem Ringen BQS auf den Weg, ihm von der Selbstverwaltung vorgegebene Qualitätsindikatoren anonymisiert auszuwerten. Die – wie der Zufall so spielt – für die Krankenhäuser großenteils ‚ungefährlich‘ (Hansis) sind. BQS wurde zwischenzeitlich von AQUA beerbt. Und die – seinerzeit für eine Zertifizierung im Gespräch befindliche, damals schon 50 Jahre alte Joint Commission wurde als ungeeignet für Deutschland verworfen. Stattdessen kam in der Trägerschaft der Selbstverwaltung KTQ. Nach dem Prinzip ‚So tun als ob‘[2]. Gefolgt von einer Unzahl fachspezifischer Zertifikate. Messbare Verbesserungen der Qualität als Folge dieses Tuns sind daher in deutschen Krankenhäusern seit dem Beginn des 21. Jahrhunderts nicht bekannt. Die ‚hohe Qualität‘ wird gleichwohl landauf landab behauptet. Wie im Märchen von des Kaisers neuen Kleidern.

Über die deutsche Zögerlichkeit kann man lange sinnieren. Desgleichen über die Wasserscheide ‚Ärmelkanal / Atlantic“ zwischen dem Evidence Belt drüben und den Eminence Belt hüben. Also zurück zu dem Buch, das aufs Eindrucksvollste aufzeigt, was wir noch nachzuholen haben.

Das VMPS des Virginia Mason Hospital & Medical Centers hat etwas gänzlich anderes vollbracht als ein deutsches „Qualitätsmanagementsystem“! Dort geht es – so Donald Berwick, MD in seinem Vorwort – um eine Runderneuerung („Transformation“) der gesamten Organisation. Genauer gesagt um einen Schnappschuss fürs Jahr 2013 in einem nie endenden Veränderungsprozess auf dem Wege zu Spitzenergebnissen. Das Buch zeigt schnappschussartig, wo man seit gut einem Dutzend Jahren patientenzentrierter harter Arbeit im Jahre 2013 steht. Als Anregung, die Ärmel aufzukrempeln und sich mit der eigenen Einrichtung selbst auf den Weg zu machen.

http://www.ihi.org/education/IHIOpenSchool/resources/Pages/ProfilesInLeadershipDonBerwick.aspx

Hier zunächst, wie üblich, eine frei übersetzte Gliederung des, obwohl deutlich weniger als 200 Seiten umfassend, doch prall mit konkreten Beispielen gefüllten Buches von Paul Plsek.

  • Zuspruch Dritter
  • Vorwort von Donald M. Berwick, MD
  • Anmerkung zum Buch
  • Danksagungen
  • Zum Autor
  • 1 Virginia Mason – Lean und Innovation
  • 2 Strategie als und für Innovation
  • 3 Integration von Lean und Innovation in der Praxis
  • 4 Lernen, innovativ zu sein
  • 5 Innovationsförderliche Kultur
  • 6 Innovationsförderliche Infrastruktur
  • 7 Innovation in die tägliche Routine integrieren
  • 8 Die Patientenerfahrung zum Innovationstreiber machen
  • 9 Blick in die Zukunft: Wie geht es weiter?
  • Anmerkungen zu den Quellen
  • Bibliografie
  • Glossar
  • Stichwortverzeichnis

Dazu einige Anmerkungen:

  • Zu Kapitel 1 Virginia Mason – Lean und Innovation:
    Der Vorstellung von Haus und Leiter und einem Verweis auf eine frühere Veröffentlichung zum Ansatz[3] wird die prinzipielle Verbindung von Lean Management und strukturierter Innovation beim institutionellen Verändern vorangestellt. Verbunden mit klinischen und ökonomischen Verbesserungen, einhergehend mit einer massiven Steigerung der Patienten- und der Mitarbeiterzufriedenheit. Dazu eine Beschreibung der – spannenden – Rolle des Buchautors Plsek als „Chair of Innovation“ der Gesamtbemühungen.
  • Zu Kapitel 2 Strategie als und für Innovation:
    Spätestens mit der Lektüre dieses Kapitels wird klar, welche – vom Aufsichtsorgan bis zu jedem Mitarbeiter an der Basis – jedermann verpflichtende Rolle der Virginia Mason Medical Center Strategic Plan der Team Medicine beim Verändern im Patienteninteresse spielt. Mit dem Patienten an der Spitze der strategischen Pyramide als Dreh- und Angelpunkt jeglichen Handelns:

    -- Patient
    -- Vision
    -- Mission
    -- Strategien
        - Mitarbeiter
    ….- Qualität
        - Service
        - Innovation
    -- Funktionale Elemente
        - Ökonomische Stärke
        - Verantwortliche Governance
        - Integriertes Informationssystem
        - Ausbildung
        - Forschung
        - Virginia Mason Foundation (für das Fund Raising)
        - Virginia Mason Production System (VMPS)

    Auf dem Wege der Virginia Mason-Gruppe zur nachhaltigen Steigerung von Qualität und Patientensicherheit bei gleichzeitigem Minimieren der Kosten („Better, faster, more affordable“). Und dies in einer Branche, die als besonders veränderungsresistent gilt. Auch in den USA: „Health care may be the most entrenched, change-averse industry in the United States“. Das wird hier anhand bestimmter Breakthrough-Ergebnisse bezogen auf die Strategie-Grafik der Gruppe knapp und prägnant erläutert. Ergänzt um eine Übersicht der damit im letzten Jahrzehnt erzielten grundlegenden Verbesserungen. Am Ende – wie in jedem Folgekapitel – wichtige Anregungen zum Nachmachen. Keine Rezepte, weil jede Ausgangssituation anders ist.
  • Zu Kapitel 3 Integration von Lean und Innovation in der Praxis:
    Anhand von kleinen bis riesigen Veränderungsprojekten wird gezeigt, dass die kontinuierlich erfolgssteigernde Verbindung von Standardisierung und Innovation kein Widerspruch in sich ist, sondern im richtigen kulturellen Kontext blendend funktioniert. „When we first raised the notion of standard work, our doctors were aghast. You heard ‘This is cookbook medicine, standardized mediocrity’, and so on” (Kaplan). “I think that the most groundbreaking innovation we have to offer ... is standardization majority of American medical practices is standardization” (Dr. Kim Pittenger). Mit einer Trennung von gewohnten Denkmustern kommt man zu neuen, ungleich besseren Lösungen. Auch mit solchen – durchaus erreichbaren – Zielen: Null Fehler. Keine Wartezeiten, Null hausgemachte Infektionen. Und seien die auch noch so ungewohnt. So wird die Standardisierung der Prozesse, ein Hauptkennzeichen von Lean Management, selbst zur Innovation. Ansonsten wechseln Standardisierung und Innovation einander phasenweise ab. Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 4 Lernen, innovativ zu sein:
    Veränderungen muss man erst einmal wollen. Beginnend bei der obersten Leitung. Die diese – siehe oben! – dann auch persönlich vorleben muss. Und den Mitarbeitern – allen Mitarbeitern – dazu verhelfen, selbst innovativ zu sein. Wobei vom Wissen zum Handeln ein weiter Weg zu sein pflegt. Überall auf der Welt. Auf dem Wege zu einer lernenden Organisation muss man – wie in der Erwachsenenbildung – erst einmal Gewohntes abstreifen. Schon das ist alles andere als einfach. Gerade in der Medizin. Neben dem kritischen Hinterfragen eigener Gewohnheiten gehört dazu auch der Abbau dysfunktionaler Hierarchie. Und die Abschaffung der (hierzulande erst neu etablierten) ‚Zuständigkeit‘ für das Qualitätsmanagement und die Patientensicherheit. Virginia Mason macht sehr erfolgreich vor, wie das geht. Gestützt auf ein umfassendes Trainingsprogramm zur Entwicklung individueller Innovationskompetenz für jedermann. Und strukturelle Veränderungen der Routine. Ein zeitweiliges Zusammenspannen von Medizinern und Administratoren. Und eine institutionalisierte Form der Weitergabe des Gelernten. Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 5 Innovationsförderliche Kultur:
    Eine Organisationskultur ist – so der Autor – innovationsförderlich oder nicht. Ohne gleitende Übergänge. Er zeigt, auf welche 7 Elemente es ankommt. Und wie sie bei Virginia Mason bewertet werden. Mit ausführlichen Beispielen. „To be successful, an organization needs a culture that supports innovation, safety, justice, respect, diversity, performance, accountability, and a host of another positive qualities“. Mit geordnetem Wandel („Innovation culture KAIZEN“). Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 6 Innovationsförderliche Infrastruktur:
    „The freedom to innovate is everyone’s privilege, not just that of a separate workgroup“
    (Jenniver Philips). Das ist leichter gesagt als getan: Ohne Infrastruktur keine Veränderungen! Aber die richtige Infrastruktur! Zur Verdeutlichung des Ansatzes von Virginia Mason gibt es im Buch zunächst ein paar Beispiele aus anderen renommierten Gesundheitsinstitutionen in den USA. Hier die Besonderheiten (sinngemäß übersetzt):
    -- „Fokus bei einer perfekten Patientenerfahrung (nicht bei Methoden)
    -- Integration in VMPS
    -- Stärkung der Linie anstelle neuer Stäbe
    -- Coachen Dritter anstatt ihnen zu helfen
    -- Infrastruktur zum Üben anstelle einer eigenen Infrastrukurorganisation
    -- Apparat minimal halten“

    Es folgt eine Beschreibung der aufgabenspezifisch verschiedenen Organisationsformen, den Veränderungsprozess zu einem flächendeckenden VMPS zu starten und fortzusetzen, um – bezogen auf die Unternehmensziele – zu immer besseren Ergebnissen zu gelangen. Prinzipiell durch Angehörige der Linienorganisation. Ohne zusätzliches Personal. Mit einer personell vorsätzlich knapp gehaltenen hauptamtlichen Infrastruktur für Coaching- und Trainingszwecke. Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 7 Innovation in die tägliche Routine integrieren:
    Nach dem Vorbild des Toyota Production System (TPS) ist das Virginia Mason Hospital & Medical Center mittlerweile ein gutes Stück des Weges vorangekommen, buchstäblich jeden Mitarbeiter vom leitenden Arzt bis zur Hilfspflegekraft aktiv am kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu beteiligen. „At Virginia Mason, everything matters and everything can be done differently and better“. Also nicht nur mit größeren und kleineren Verbesserungen im Rahmen förmlicher Veränderungsprojekte, sondern auch als integraler Bestandteil der täglichen Routine. Während der eigentlichen Arbeitszeit, aber gelegentlich auch nach dem offiziellen Dienstende. Manchmal auch hier mit ausdrücklichem Zusatzbudget. Etliche Beispiele zeigen, wie das in der Praxis erfolgreich funktioniert. Auch wenn man bei Virginia Mason von den 100.000 jährlichen Verbesserungen bei Toyota noch weit entfernt ist. Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 8 Die Patientenerfahrung zum Innovationstreiber machen:
    In diesem Kapitel zeigt Plsek an allerlei Beispielen bei Virginia Mason, was eine tatsächliche – und nicht nur behauptete – Patientenorientierung konkret bedeutet. Beim Lean Management: „Lean is a production method that considers as wasteful the expenditure of resources for anything other than the purpose of creating value for the end customer”. Auch im Zusammenhang mit zielführenden Innovationen mittels eines Imports aus dem UK: „Experience-based Design“ (EBD). Unter den drei Aspekten von Funktionalität, Prozessgestaltung und Ästhetik im weitesten Sinne. Also das Bewirken von positiven Emotionen. Bei den Patienten und ihren Angehörigen ebenso wie bei den Kollegen. Mit einem Fallbeispiel aus dem Intensivbereich: „How might we creatively help patients to know what to expect?“ Mit Anregungen zum Nachmachen.
  • Zu Kapitel 9 Blick in die Zukunft: Wie geht es weiter?
    Die Reise in Sachen „Patient urgency“ hat auch bei Virginia Mason erst begonnen: „To stay on course, but be open for opportunities“. (Toyota arbeitet daran seit 40-50 Jahren, seinen kundenorientierten Ansatz immer tiefer in der Unternehmenskultur zu verankern!). Hier arbeitet man mittlerweile mit 18 führenden Gesundheitseinrichtungen in den USA in der National High Value Healthcare Initiative zusammen, neue Standards für die Krankenbehandlung in einem transformierten Gesundheitswesen zu schaffen. (Siehe dazu z.B. „A CEO Checklist for High-ValueHealth Care“). IT-gestützt. Mit Anregungen u.a. des Bostoner CIMIT. Und die Idee auch weiterzutreiben. In den USA. Und weltweit.

Der Gesamteindruck: Umwerfend! „If you are in health care and this book doesn’t scare you, you are not paying attention” (Donald M. Berwick, MD)[4]. (+++).

&nb


[1] Kursiv geschriebene Texte sind Originalzitate aus dem Buch.

[2] Ganz nebenbei wurde etwa zu dieser Zeit auch die hmanage-Website gestartet. Von Beginn an mit ähnlichen Inhalten. Nach der Gründung der diese damals tragenden Gesellschaft im Jahre 1976, EFQM-Mitglied seit 1998.

[3] In einem früheren hmanage Newsletter besprochen.

[4] Damals lieferte das von Dr. Berwick schon 1980 gegründete IHI der internationalen Krankenhauswelt bereits jede Menge Input.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(Medscape Deutschland) „Die Kunst des Unterlassens: Ist Choosing wisely eine Option für Deutschland?

(Picker Institut) „Risiken durch Behandlungsfehler zu hoch

AQUA-Tagung 2014: Präsentationen, Fotos und Filme online

(Accenture) “Krankenhaus Rating Report 2014: Fast die Hälfte der deutschen Kliniken ist nicht ausreichend investitionsfähig” (RWI-Meldung texitdentisch)

(BAH) „Deutscher Gesundheitsmonitor

(TAZ) US-Krankenhausqualität und Bezahlung: „Bei uns wäre das undenkbar“.

(SVR) Sachverständigenrat-Gutachten "Bedarfsgerechte Versorgung – Perspektiven für ländliche Regionen und ausgewählte Leistungsbereiche"

(Sebastian Baum) Slideshow Social Media

(IQWiG) “IQWiG wird 10 Jahre alt

(Spiegel Online) „Kliniken richten Behandlungsmethoden nach Profit aus

Dazu das Ergebnis des Erbsenzählens: „Forschungsauftrag zur Mengenentwicklung

(medinfoweb) Aus dem richtigen Leben: „Lahn-Dill-Kreis: Die Kritik der Patienten

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “Geschenkideen für ungeimpfte Kinder

US-Cartoon (2): „Profit Centers

US-Cartoon (3): „Pflichtversicherung macht fauler

(Reuters) “Medicare pays billions of dollars for wasteful procedures – study

 (Mayo Clinic) “Mayo Clinic Study Identifies Strategies that Reduce Early Hospital Readmissions

(Fierce Healthcare) Was Krankenhausverantwortliche von Disney lernen können

4 lessons Disney can teach healthcare leaders

(Fierce Healthcare) “4 lessons Disney can teach healthcare leaders

(Hospital Impact) „Kindness, humanity are best healthcare business solutions

(Fierce Healthcare) “Report: Hospital care quality improves

(NIST) “Malcolm Baldrige National Quality Award. 2013 Award Recipient, Health Care Category

(HHN) “Patients Lose When Doctors Can't Do Good Physical Exams

(Fierce EMR) “Docs' views of EHRs sharply divided

(Fierce Healthcare) “Sepsis contributes to half of hospital deaths

(ANCC) Magnet Recognition Program

(AQUA) „The Danish national quality improvement programme: scope, aims and results“ (Nützliche Dias + nette Karikatur)

(AQUA) “Encouraging 29 nations to share knowledge of good organizational practices for patient care: the EU project PaSQ” (Dias nachrichtlich)

(AQUA) “The Dutch health care performance report, eight years of experience” (Dias sehr nützlich)

(H&HN) “Big Data Enthusiasm Tempered by Reality

(Fierce Health IT) “Health IT security lags behind retail industry

(Deloitte) “2014 Global health care sector outlook. Shared challenges, shared opportunities”

(KevinMD) “Applying the lessons learned in other industries to health care

(Hospital Impact) “Collaborative spirituality's role in healthcare

(The Atlantic) “Healthcare, Meet Capitalism

(California HealthLine) “Large Health Systems Drive Up Costs in Northern California

(AJMC) “Association of Electronic Health Records With Cost Savings in a National Sample

(Bass, Berry & Sims) “Healthcare & Life Sciences M&A Outlook

(Fierce Health IT) „Online appointments gain favor as ED wait times soar

(KHN) “Hospitals Take Steps To Figure Per Patient Costs

(Hospital Impact) “Healthcare needs operating systems not 'whack-a-mole' management

(Becker’s Hospital Review) “50 Top-Grossing Nonprofit Hospitals 2014

(Fierce Healthcare) “Empowering patients against unnecessary care, medical errors proves difficult

(The White House) “5.7 Million People Without Health Insurance?

(Fierce Health IT) “Sutter CMIO: Care improvement requires data sharing, interoperability

(Fierce Health Finance) “Many hospitals will face steep hospital-acquired infection penalties

(Fierce Health IT) “Big data not a 'magic weapon' for healthcare

(Fierce HealthFinance) „Many hospitals will face steep hospital-acquired infection penalties

(Fierce Healthcare) “Baldrige quality standards, investment in Detroit help Henry Ford Health System to top

(Fierce Health IT) „4 hospitals admired globally for health IT

(Fierce Healthcare) „How Chris Van Gorder turned Scripps Health around