Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Natürlich arbeiten alle gut zusammen, wenn man fragt“

(Oda Rink)

Quelle: J. Martin , O. Rink, J. Zacher, Handbuch IQM konsequent transparent, Berlin 2014, S. 123.


01. Editorial: Woran misst man eigentlich heute den Erfolg eines Krankenhauses? Und damit den seiner Leitung?

„Haben wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppeln wir unsere Anstrengungen“ (Mark Twain).

Das kommt auf den Blickwinkel an. Also auf die Sicht des Stakeholders.

(1) Man misst die Ergebnisqualität:
Bei einer Befragung der Öffentlichkeit und der Patienten wäre die Antwort sicher eindeutig: Wie gut wird mir hier nachweislich bestens geholfen? Schnell, freundlich, zuverlässig und ohne vermeidbare Risiken. Ohne an der Qualität zu sparen. Und unabhängig von der Höhe der damit erzielbaren Erlöse fürs Haus und / oder für den liquidationsberechtigten Arzt. Das sollte der Kernauftrag sein. Mit einer individuellen Ergebnisbewertung. Aus professioneller und aus – wohlinformierter – Patientensicht.

Das – denkt man – sollte das wichtigste Ergebnis des Krankenhauses sein. Und in der Realität hierzulande ist davon nahezu nichts bekannt. Aber zum Festpreis. Oder wie steht es in dieser Hinsicht mit Ihrem Haus?

(2) Man minimiert die Kosten dieser Qualität:
Jene – hierzulande also zumeist die GKV oder seltener die PKV – die die Krankenhausrechnung zu begleichen haben, sollten mit der Behandlung ihrer Versicherten einen fairen Gegenwert für ihr Geld erwarten: Nie zu wenig und nie zu viel. Also auch keinerlei Kodierung und Abrechnung von Leistungen, die vermeidbar, unnötig oder gar schädlich für den Patienten sind. Mit anderen Worten geht es um die Bezahlbarkeit einer nachweislichen und nicht nur behaupteten Qualität.

Das ist nahezu ebenso wichtig. Denn jede Geldverschwendung zu Lasten der Patienten ist unethisch. Doch hierzulande wird fast immer nur blind gespart. Ohne die Folgen im Blick zu haben. Oder ist das bei Ihnen nachweislich anders?

(3) Man steigert mit Qualität den Gewinn:
Wer – ganz gleich ob als öffentlicher, freigemeinnütziger oder privater Träger oder Anteilseigner – Geld ins Krankenhaus investiert, erwartet eine angemessene Verzinsung (ROI), um so dauerhaft die Substanz zu sichern und für Geldgeber attraktiv zu sein. Daher ist jedwede Verschwendung – ebenso wie ein vermeidbarer Leerstand – zu vermeiden.

Das führt angesichts der heutigen, DRG-basierten Festpreise bei rationalem Handeln nahezu zwangsläufig zu einem deutlichen Gewinn, ohne dass dies zu Lasten der Patienten oder der Mitarbeiter gehen muss. Die allseits behauptete Alternative „Ethik oder Monetik“ ist konstruiert. Wie sieht es in Ihrem Hause aus?

(4) Man optimiert zugleich den Mitarbeiternutzen:
Ohne – von einem derart selbstgesetzten Kurs überzeugte – qualifizierte und engagierte Mitarbeiter in angemessener Zahl kann ein Krankenhaus seinen Auftrag nicht erfolgreich erfüllen. Diese zu finden, für eine Beschäftigung im Hause zu interessieren, fair zu behandeln und zu bezahlen sowie nach Kräften darin zu unterstützen, sich nach ihren individuellen Bedürfnissen zu entfalten und weiterzuentwickeln, ist letztlich erfolgsentscheidend.

Doch mit der kostbarsten Ressource geht man hierzulande oft außerordentlich sorglos um. Oder wann haben Sie von Ihren Vorgesetzten und Ihrer Krankenhausleitung die Wertschätzung erfahren, die Sie selbst erwarten? Mit welcher Konsequenz?

(5) Man bemüht sich, stets ein guter Nachbar zu sein:
Das Krankenhaus trägt – mehr noch als nahezu jede andere Institution – im Kleinen und im Großen eine gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social Responsibility). Sowohl für die Menschen in seiner unmittelbaren Nachbarschaft als auch fürs große Ganze. Auch daran, wie gut es diese aus der Sicht der Betroffenen im näheren und weiteren Umfeld tatsächlich erfüllt, lässt sich ein wichtiger Teilaspekt seines Erfolgs also auch messen.

Auch eine solche Rücksichtnahme kommt dem Ruf des Krankenhauses als menschenfreundlicher und hilfsbereiter Institution zugute, auf die man sich im Falle eines Falles jederzeit verlassen kann.

Wird Ihr Krankenhaus – mit eindeutigen Prioritäten – mit derlei Zielen geführt?

Nein? Welche – förmlichen oder informellen – Ziele verfolgt Ihre Leitung stattdessen? Wer entscheidet darüber? In wessen Auftrag werden die Ziele vereinbart, auf dezentrale Verantwortungsbereiche heruntergebrochen, mit der Routine abgeglichen, ausgewiesen, diskutiert, honoriert und weiterentwickelt? Wer gibt dies vor und wer übt darüber die Kontrolle aus? Im Konsens mit wem? Ist das auf die Dauer akzeptabel?

Oder sollte man sich im Interesse der eigenen Stakeholder mit einem Kurswechsel besser die obigen Ziele zu Eigen machen? Inklusive Gewinnerzielung durch die beste Behandlung. (Das undifferenzierte Wettern gegen eine angebliche „Ökonomisierung“ zeugt entweder von Ahnungslosigkeit oder von unredlich verdeckten Interessen). Wenn man sich strategisch dazu entschließt. Mit allen Konsequenzen, also auch inklusive Planung und Berichtswesen = Controlling:

Wie kommt man auf den neuen Kurs?

Man wechselt zu einer explizit patientenzentrierten Organisation:
Mit Zielklarheit und Stehvermögen. Und der Bereitschaft, dabei nie andere wichtige Ziele aus den Augen zu verlieren. Ein allgemeiner Beschluss reicht dafür nicht. Auch nicht der noch so gute Wille aller Beteiligten. Das bedarf schon – orientiert an den künftig schwerpunktmäßig angestrebten Behandlungsfeldern und -zielen – der expliziten strategischen Neuausrichtung fächerübergreifender Behandlungsprozesse und -strukturen und der damit vor Ort Befassten. Inklusive Empowerment. Samt aller gebotenen Messungen und Auswertungen zur Selbstkontrolle.

Am besten ICT-gestützt eingebettet in eine integrierte Lösung in das künftige Procedere. Dann misst man dazu routinemäßig rückkoppelnd den Fortschritt diesbezüglicher Veränderungen. Daraus leitet sich als strategische Kausalkette im Sinne von Kaplan und Norton eine – nicht mit einem bloßen Kennzahlensystem zu verwechselnde – Balanced Scorecard (BSC) aus den zuvor ausgeführten Zielen als Planungswerkzeug für den Wandel ab, die es in der Folge förmlich abzuarbeiten gilt.

Die Stakeholder – von den Patienten über die Mitarbeiter bis zur Öffentlichkeit – werden es der Krankenhausleitung danken. Doch das muss man wohl erst einmal wollen. Vorbilder gibt es dafür schon. Zumindest international, z.B. unter den Baldridge-Preisträgern in den USA, wenn auch nicht im eigenen Lande. Oder?


02. (Fierce Healthcare) Warum es schwer ist, einen guten Krankenhaus-Manager zu finden?

Why a good healthcare manager is hard to find

Anmerkung:
Selbst in den USA, die solche schon seit den  frühen 30er Jahren ausbilden. Was macht eigentlich einen guten Krankenhausmanager aus?

Siehe auch: http://blogs.hbr.org/2014/03/why-good-managers-are-so-rare/ 


03. (Rand Corporation) Was beeinflusst die Zufriedenheit des Arztes und wie kann man sie verbessern?

Factors Affecting Physician Professional Satisfaction and Their Implications for Patient Care, Health Systems, and Health Policy

Anmerkung:

Nützliche Anregungen!


04. (Forbes) Sieben Wege zu einer besseren Patientenerfahrung

7 Ways To Improve Patient Satisfaction, Experience, And Customer Service, From Consulting In Hospitals And Healthcare

Anmerkung:
Dann muss man die erst einmal wollen!


05. (Fierce Healthcare) Schrittweise Verbesserungen an der Koordination sparen Millionen

Incremental coordinated care improvements can save millions of dollars a year

Anmerkung:
Man beachte das Wort "Coordinated"!


06. (The Atlantic) Checklisten retten für sich allein keine Leben. Sie müssen auch Teil einer gelebten Qualitätskultur sein.

Save a Brain, Make a Checklist

Anmerkung:
Daran ist hierzulande wohl noch zu arbeiten.


07. Baldridge Award als Vorbild

(NIST) 2013 erhält wieder ein Krankenhaus den Baldridge Award

“Malcolm Baldrige National Quality Award. 2013 Award Recipient, Health Care Category

Anmerkung:
Eine Kurzbeschreibung signalisiert, wofür das kleine Haus der Sutter Health-Gruppe als Gesundheitsunternehmen den Baldridge Award erhält.

Siehe dazu auch:
Ergebnisse von Baldridge-Preisträgern!


08. (Fierce Healthcare) Strategische Planung: Zurück zu den Grundlagen

Take strategic planning back to Basics

Anmerkung:
Hierzulande muss man damit wohl oft erst einmal beginnen!


09. Buchbesprechung

Jonathan Bush with Stephen Baker, Where Does It Hurt? An Entrepreneur’s Guide To Fixing Health Care, New York, 2014.

“This is one of the most important and engaging books about health care I have ever read” (Clayton Christensen, Harvard Business School)[1]

Auf der Suche nach Anregungen für mehr Zielklarheit und ein zielwirksameres Management der Krankenversorgung wird man heutzutage immer noch eher jenseits des Atlantiks fündig als im eigenen Lande. Das verändert sich – soweit erkennbar – bestenfalls im Schneckentempo zum Besseren. Lieber scheint man nach wie vor auf die Dauerforderung nach mehr Geld zu setzen. Wie die Erfahrung lehrt, durchaus erfolgreich.

Das kann man sich in den USA angesichts eines absurden Versicherungssystems und maßlos hoher Gesundheitskosten schon lange nicht mehr leisten. Außerdem gibt es dort seit jeher eine große Zahl unabhängiger Köpfe, die sich in Theorie und Praxis kritisch mit den Zielen und Ergebnissen der Krankenbehandlung auseinandersetzen und bessere Alternativen aufzeigen. Durchaus übertragbar. Nicht nur als regelhaft sinnentleerte Begriffe und Methoden.

In die Kategorie positiver Anregungen gehört auch das hier vorzustellende Buch des Mitbegründers und CEO von athenahealth, das ein professioneller Co-Autor kurzweilig und gut lesbar macht. Auch wenn es der in Deutschland verbreiteten Vorstellung von einem quasi naturgesetzlich organisierten Gesundheitswesen in mancher Hinsicht diametral zuwiderläuft.

Hier zunächst die – vom Rezensenten zur Verdeutlichung der Botschaft sinngemäß und nicht wörtlich übersetzte – Gliederung des Buchs:

  • Vorwort
  • Einführung
  • 1. Teil Persönliche Reise durchs Gesundheitssystem
  • Kapitel 1 Warum das Buch entstand
  • Kapitel 2 Ein Starbucks für die Geburtshilfe
  • Kapitel 3 Dreh- und Angelpunkt
  • Kapitel 4 Staatliche Reglementierung
  • 2. Teil Das Ökosystem aufreißen
  • Kapitel 5 Taumelnde Titanen
  • Kapitel 6 Verrückte Veränderer
  • Kapitel 7 Mit der Grundversorgung Geld verdienen
  • Kapitel 8 Eine Basisversorgung im Walde (Medical Home)
  • 3. Teil Die Zukunft der Informationstechnologie
  • Kapitel 9 Software-Kriege
  • Kapitel 10 Bitte mehr Störungen ins Beziehungsnetz!
  • Kapitel 11 Mehr Wahlmöglichkeiten für den Patienten
  • Kapitel 12 Schnell verfügbare Daten
  • Schlussfolgerungen: Wohin des Wegs?
  • Danksagung
  • Index

Dazu ein paar Anmerkungen. Kapitelweise:

  • Zur Einführung:
    Zu Beginn wird die – hierzulande ungewohnte – Leitidee des Buches erläutert, Patienten in Konkurrenz zu den konventionellen Anbietern unternehmerisch für weniger Geld einen deutlichen Mehrwert zu verschaffen und daran auch noch gut zu verdienen: Mittels Fokussierung auf bestimmte Patientengruppen, Kostenkontrolle, kontinuierlicher Verbesserung, smartem IST-Einsatz und einem fabelhaften Kundendienst.
  • Zu Kapitel 1 Warum das Buch entstand:
    Dazu einige Ausführungen zum Werdegang des Autors. Und zu dessen Erkenntniszuwachs, was das Aufbrechen berufsständischer Pfründen bei vielen weniger komplizierten Behandlungen im Patienteninteresse betrifft. Als Geschäftsidee: „This way, people would pay less and get better service, and I’d make a profit“ (S. 23).
  • Zu Kapitel 2 Ein Starbucks für die Geburtshilfe:
    Ein Vergleich des Allgemeinkrankenhauses mit dem – ebenfalls in der bisherigen Form obsoleten – Warenhaus. Verbesserungen für die Patienten anhand konkreter Spezialisierungs-Beispiele.
  • Zu Kapitel 3 Dreh- und Angelpunkt:
    Innovation und Lernen aus praktischer Erfahrung. Mit amerikanischem (Einwanderer-)Drive. Ohne Kleben am Bestehenden bzw. Vorgeschriebenen. Dabei wird die Schlüsselrolle von Todd Park besonders hervorgehoben, der mittlerweile eine amtliche Funktion im Weißen Haus bekleidet, die es in dieser Form hierzulande nicht gibt.
  • Zu Kapitel 4 Staatliche Reglementierung:
    Der Einfluss der Politik („To create a modern, caring, and efficient health care economy, we have to create more spaces where entrepreneurs can compete in the marketplace – and not in the corridors of Capitol Hill“ – S. 60).
    Mehr Wahlmöglichkeiten bei den Produkten für den Kunden und den dafür nötigen Mitteln. Auch zu Lasten der bisherigen Anbieter-Monopole („We need a lot more death in the provider space“ – S. 68). Weg von der Einzelleistungsabrechnung („Fee for service embodies the worst in American health care” – S. 71). Verweis auf Atul Gawande („Cheesecake factory“).
  • Zu Kapitel 5 Taumelnde Titanen:
    Warum das Großkrankenhaus mit seiner Abrechnung von Einzelleistungen und DRGs ein überholtes Geschäftsmodell ist. Speziell für chronisch Kranke und angesichts einer älter werdenden Bevölkerung. Es gibt in den USA schon heute – gemessen am medizinischen Bedarf – laut Dartmouth viel zu viel Krankenhausbetten. Mit gerade einmal 3,1 im Vergleich zu Deutschlands 8,3 Betten pro 1000 Einwohner. Mit 16 Angehörigen anderer Berufsgruppen pro Arzt. „Half of them administrators. This isn’t negative productivity, it’s insanity. … from the point of view of an entrepreneur, it’s dripping with potential“ (S. 91): Man hat sich zu spezialisieren!
  • Zu Kapitel 6 Verrückte Veränderer:
    Neue Wettbewerber werden die alten Krankenhäuser mit hochspezialisierten Angeboten verdrängen. Mit einer Langzeitbindung der Patienten, die die Ärzte in der Hand behalten. Verbunden mit einem Service wie in anderen Branchen.
  • Zu Kapitel 7 Mit der Grundversorgung Geld verdienen:
    Ein herausragendes Beispiel bietet Rushika Fernandopulle von Iora Health. Mit einem starken Akzent bei der Gesundheitssicherung (Wellness) und einer neuen Personalzusammensetzung. Und mit einem Coach für jeden Patienten. Ein anderes Beispiel ist – der auch hierzulande nicht unbekannte – Dr. Dean Ornish.
  • Zu Kapitel 8 Eine Basisversorgung im Walde (Medical Home):
    Hier finden sich eindrucksvolle Beispiele für eine gute Versorgung in dünn besiedelten Gebieten. „Fifty helicopter trips a year, or even 150, cost a lot less than running a four-hundred-bed hospital 365 days a year“ (S. 132).
  • Zu Kapitel 9 Software-Kriege:
    Eine höchst spannende Auseinandersetzung mit krankenhauszentrierten IT-Lösungen als Closed Shop wie der des US-Marktführers für Großkrankenhäuser Epic und einem dezentral-offenen Ansatz wie z.B. bei athenahealth. Unter besonderer Berücksichtigung der – auch hierzulande verbreiteten – symbiotischen Verbindung großer IT-Anbieter mit ihren Anwendern  bei der vehementen Verteidigung des Status quo. Auch gegen das wohlverstandene Patienteninteresse.
  • Zu Kapitel 10 Bitte mehr Störungen ins Beziehungsnetz! :
    „More Disruption, Please (MDP)“: Anregung zu nutzenstiftenden Innovationen in Teilbereichen. Außerhalb der gewohnten, im Gesundheitswesen besonders schwer veränderbaren Denkmuster und Vertragsverhältnisse. Auch gegen Ausreden. Mit drei Bedingungen: Es muss die Erlöse des Vertragspartners steigern. Es muss die Arbeit erleichtern. Es muss die Ergebnisse verbessern. Beispiele: Beyond Lucid zur Verkürzung der Reaktionszeit. CareSync zur Koordination der Behandlung. RegisterPatient.com. Oder Radisphere.
  • Zu Kapitel 11 Mehr Wahlmöglichkeiten für den Patienten:
    Die Politik sollte weniger vorschreiben. Besonders wenn damit zwangsläufig ein stationärer Krankenhausaufenthalt verbunden ist. Besonders am Lebensende. (In dieser Hinsicht unterscheiden sich die USA und Deutschland kaum).
  • Zu Kapitel 12 Schnell verfügbare Daten:
    Entwicklung in drei Phasen. Unter strikter Beachtung der Privatsphäre: Erstens effizienter arbeiten. Zweitens Diagnose- und Behandlungsunterstützung. Drittens weg von den heutigen krankenhausbezogenen IT-Lösungen („Big Dumb Medicine“) und hin zu patientenbezogenen Lösungen („Small Smart Medicine“). Abbau von Wartezeiten als verborgene Kostentreiber. Verantwortungsbewusster und – wie bei Banküberweisungen –  relativ sicherer Einsatz von Überwachungswerkzeugen. Mit allen Risiken und Nutzen.
  • Zu den Schlussfolgerungen: Wohin des Wegs? :
    Die Botschaft des Buches: Es bestehen große Chancen für eine per saldo transparentere, bessere und kostengünstigere Krankenbehandlung. Um sie erfolgreich zu nutzen, sollte die Politik die Rahmenbedingungen verbessern (mit Beispielen). Die Ärzte sollten sich wieder auf ihre Kernaufgabe konzentrieren (mit Beispielen). Ihre Praxis nicht ans Krankenhaus verkaufen, sondern sich besser horizontal vernetzen. Was plausibel klingt. Das schafft für Unternehmer neue Chancen. Und eröffnet den Patienten bessere Chancen, zu ihrer Gesundheit die richtigen Entscheidungen zu treffen. In den USA und anderswo.

Wer bereit und in der Lage ist, von den amerikanischen Beispielen zu abstrahieren und unternehmerisches Handeln in der Krankenbehandlung nicht schon aus Glaubensgründen ablehnt, wird in diesem Buch jede Menge Anregungen finden, seinen Verantwortungsbereich besser zu gestalten. (+++)

 

 


[1] Vgl. S. XI.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(Medscape Deutschland) „Die Kunst des Unterlassens: Ist Choosing wisely eine Option für Deutschland?

(Picker Institut) „Risiken durch Behandlungsfehler zu hoch

AQUA-Tagung 2014: Präsentationen, Fotos und Filme online

(BAH) „Deutscher Gesundheitsmonitor

(TAZ) USA-Krankenhausqualität und Bezahlung: „Bei uns wäre das undenkbar“.

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “Geschenkideen für ungeimpfte Kinder

US-Cartoon (2): „Profit Centers

(Fierce Health IT) “Apple HealthKit viewed as a major market changer

(Reuters) “Medicare pays billions of dollars for wasteful procedures

(Mayo Clinic) “Mayo Clinic Study Identifies Strategies that Reduce Early Hospital Readmissions

(Fierce Healthcare) “4 lessons Disney can teach healthcare leaders

(Hospital Impact) „Kindness, humanity are best healthcare business solutions

(Fierce Healthcare) “Report: Hospital care quality improves

(NIST) “Malcolm Baldrige National Quality Award. 2013 Award Recipient, Health Care Category

(HHN) “Patients Lose When Doctors Can't Do Good Physical Exams

(Fierce EMR) “Docs' views of EHRs sharply divided

(Fierce Healthcare) “Sepsis contributes to half of hospital deaths

(AQUA) „The Danish national quality improvement programme: scope, aims and results“ (Nützliche Dias + nette Karikatur)

(AQUA) “Encouraging 29 nations to share knowledge of good organizational practices for patient care: the EU project PaSQ” (Dias nachrichtlich)

(AQUA) “The Dutch health care performance report, eight years of experience” (Dias sehr nützlich)

(H&HN) “Big Data Enthusiasm Tempered by Reality

(Fierce Health IT) “Health IT security lags behind retail industry

(Deloitte) “2014 Global health care sector outlook. Shared challenges, shared opportunities”

(KevinMD) “Applying the lessons learned in other industries to health care

(Hospital Impact) “Collaborative spirituality's role in healthcare