Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

(Zur Sicherung der Qualität unterscheidet u.a. die DGAV) „die drei unterschiedlichen Stufen Kompetenzzentrum, Referenzzentrum und Exzellenzzentrum. Das Referenzzentrum definiert sich dabei durch bestimmte Mindestmengen an durchgeführten Maßnahmen, Kooperationen mit anderen Kliniken und durch qualifiziertes Personal. Kann das Krankenhaus zusätzlich noch besondere Fort- und Weiterbildungsaktivitäten nachweisen, darf es sich Referenzzentrum nennen. Wenn dann noch wissenschaftliche Aktivitäten wie klinische Studien u.ä. durchgeführt werden, kann sich die Klinik für das Prädikat Exzellenzzentrum bewerben“.

Die Qualität der Behandlung und ihrer Ergebnisse muss dazu – wie überall in Deutschland – scheinbar nicht auch noch nachgewiesen werden. So wird man die Qualität auch weiter nicht SICHERN. Aber es hört sich wirklich gut an!

(Quelle: XOPE).


01. Editorial: Von einem der auszog, als Patient die deutsche Krankenhausrealität zu erleben. In vivo.

Im heutigen Erlebnisbericht geht es um einen jener Eingriffe (5-820 Operatives Einsetzen eines künstlichen Hüftgelenks), für die Deutschland als weltweiter Spitzenreiter gilt. Der wurde vom Patienten am Ende einer mehrjährigen Odyssee durch diverse Facharztpraxen mit einander geradezu regelhaft widersprechenden Diagnosen und teilweise absurden Therapievorschlägen am Ende als unausweichlich betrachtet: Unfreiwillig-elektiv.

Da sich der (dem Patienten als Operateur bereits aus früherer Erfahrung wohlbekannte) Platzhirsch mittlerweile im Ruhestand befindet und ernstzunehmende Vergleichsinfomationen über Fallzahlen hinaus hierzulande weitgehend fehlen, blieb für die Krankenhaus-Auswahl des (Privat-)Patienten nur das Prinzip Hoffnung.

Das hat – was das Medizinische betrifft – auch geholfen. Im Unterschied zu Schauergeschichten von Mitpatienten in der anschließenden Reha hat die Operation, von einem flächenhaften Ganzbein-Hämatom abgesehen, zu einem rundum positiven Ergebnis geführt. Auch was den qualitativen Abgleich mit nahezu allen SQG-Indikatoren betrifft, die das Haus für sich selbst leider nicht freiwillig veröffentlicht. Branchenüblich. Oder ist das verboten?

Ansonsten hatte der in Rede stehende Patient – und nicht nur dieser, wie sich in Kontakten mit anderen Patienten herausstellte – hier auf weiten Strecken den starken Eindruck zu stören. Die spontane Reaktion zwischendurch: „Hierher nicht noch einmal!“ Zwar war das Verhalten der Ärzte, mit denen er zu tun bekam, stets tadellos. Top-down. Doch ansonsten gab es eine Kette ärgerlicher Vorkommnisse, die – jeder für sich – unter Arbeitsdruck verzeihlich sind, zusammengenommen aber kein Zufall sein können!

Chronik eines 9- (plus 1-)tägigen Krankenhausaufenthalts.

  • Zu Aufnahme und Termineinhaltung:
    In der ersten Woche am Mittwoch „bis 12:00h“ zur stationären Aufnahme einbestellt, also vor dem Mittagessen.
    Am Mittwoch um ca. 11.00h Ankunft in der Aufnahme. Nach kurzer Wartezeit die Eröffnung, es gäbe kein Bett. Das gäbe es – auf die irritierte Rückfrage – erst am Folgetag, verbunden mit der Termin-Information „OP als Erster um 8:00h“ (Vorfall 1).
    Aber man könne sich ja heute schon allen Vorbereitungen (Chirurg, Anästhesist, Radiologe) unterziehen. Für die Operation müsse man nur am Folgetag rechtzeitig vor dem OP-Termin bereitstehen. Diesen solle man am Abend um ca. 18.00h noch einmal telefonisch erfragen.
    Die drei Vorbereitungstermine kosteten – mit geschätzten 95% Zwischenwartezeiten ohne jede Zwischeninformation, Entschuldigung oder gar das Angebot einer Erfrischung – 4 Stunden. Abgang um ca. 16:00h (Vorfall 2).
    Um die verabredete Uhrzeit wurde Termin 11:00h am Folgetag als OP-angegeben.
    Um 9:00h Schwesternzimmer. Grauhaarige Dame stellt sich nicht vor, hat aber tatsächlich ein Bett. Zweibettzimmer passabel. Eigene Nasszelle. Fähnchenartige zerrissene Handtücher. Wie im FDGB-Ferienheim 1988. Toilettendeckel wackelt. Bescheid gesagt. Die Einweisung in die Ausstattung und die hauseigenen Gepflogenheiten war mehr als knapp. So kam es zu etlichen Nachfragen. Zeitraubend. Für den Patienten und den Mitarbeiter. Auskünfte, z.B. zum Telefon im Zimmer und zur Geräteausgabe dafür, erwiesen sich immer wieder als unzulänglich oder gar falsch: Dem Patienten wurde nicht geholfen. Er wurde abgewimmelt.
    Und der OP-Termin verzögert sich erneut. Abholung kurz vor 16:00h.
  • Im OP hat er erst einmal eine geschlagene Stunde (!) bei vollem Bewusstsein unbeweglich auf dem harten OP-Tisch angeschnallt gewartet. Gerufen, über Schmerzen geklagt(Vorfall 3).
    Schmerzmittel erhalten. Operateur erscheint und bittet um Entschuldigung. Einleitung zur OP um ca. 17:00h. Ankunft im Zimmer um ca. 21:00h.
  • Solange der Patient danach ans Bett gefesselt ist, ist es für ihn mehr als lästig, auf ein tägliches Bettenmachen zu verzichten oder wenigstens das verrutschende Bettlaken geradegezogen zu bekommen. Gehört es zum Pflegestandard, in dieser Zeit nur einmal den Rücken gewaschen zu bekommen? Und während des ganzen Aufenthalt nur einmal, diesmal vom Physiotherapeuten, mit Franzbranntwein eingerieben zu werden? Am Anfang gab es, ohne weitere Erläuterung, einen schmalen Kühlstreifen. Wohin damit? Auf eine Ecke der Wunde oder der Hämatome? Erst Tage später gab es dann häufiger eine Kühl-Abdeckung. Wozu erst dann? Ein Arzt sorgte später auf Befragen für die nötige Aufklärung (Vorfallskette 4).
  • Es kann geduscht werden, ohne das Zimmer verlassen zu müssen. Doch die Duschzelle ist sehr eng. Einmal auf einem Lehnstuhl hineingeschoben und fürs Duschen alleingelassen, sind die Armaturen im Nacken für den Patienten kaum zu erreichen. Nach dem akrobatischen Kunststück klingelt der durchgefroren Patient vergeblich, bis nach mehrmaligem Klingeln und Klopfen ein Arzt kommt: „Ich sage Bescheid“. Erst später kam der Praktikant zum Abtrocknen (Vorfall 5).
  • Mit den ordnungsgemäßen Ausscheidungen gibt es mehrfach Schwierigkeiten. Auf den ersten Schwesternruf kam eine Pflegekraft mit einer Bettpfanne. Auf die Frage nach einem Toilettenstuhl kam die Antwort: „Haben wir nicht!“ Später tauchte dann ein fahrbarer Stuhl auf. Sein erfolgreicher Einsatz inspirierte den Patienten bei einem spätabendlichen Bedürfnis, erneut danach zu fragen. Diesmal war die Antwort: Zu umständlich!“ Dazu müsse man eigens den Drainagebeutel fürs Blut mit transportieren.
    Mit dem Stuhlgang geht erst gar nichts. Am 5. Tag wird nachmittags Rizinusöl verabreicht. Um 19:00h folgt Zäpfchen. Auf die Frage nach einem Einlauf kommt die Antwort „Mache ich nicht!“. Um 20:00h gibt es ein 2. Zäpfchen. Danach bequemt man sich doch endlich zu einem Klistier. Um 22:00h Gang zur Toilette. Drücken, Unwohlsein, Schwächeanfall, Klingeln. Angeschnauzt: „Vorher Bescheid geben, da haben wir alle nichts von, wenn der Kreislauf versagt!“ Zurück zum Bett. Um 23:00h erneut zur Toilette: Mit Erfolg! Dabei geht etwas neben die Toilette. Erneutes Klingeln. Darauf die Schwester: „Ich werde doch jetzt nicht aufwischen!“ (Vorfallskette 6).
  • Zur Organisation des Essens: Frühstück zu unregelmäßigen Zeiten, teilweise sehr spät. Frühstücksbuffet rasch ausgedünnt. (Deutlich mehr zahlende) Privatpatienten theoretisch die Wahlmöglichkeit für ein etwas besseres Essen. Die Realität im konkreten Fall sieht anders aus: 1.Tag Normalessen ohne jede Information. 2. Tag dito: Auf Nachfrage die „Entschuldigung“: „Eine Namensverwechslung“. Danach spielte sich alles– auch dank eines mittlerweile wieder mobileren Patienten -  allmählich irgendwie ein (Vorfallskette 7).
  • Zu den Umgangsformen: Die Freundlichkeit lässt teilweise sehr zu wünschen übrig. Immer wieder hat man das Gefühl: Der Patient stört. Die gute Laune einer kleinen Minderheit wiegt das wieder auf. Nur eine Frage bleibt bestehen: Warum stellen sich die Schwestern – mit einer einzigen, sehr positiven Ausnahme – nicht vor? Stil des Hauses? (Vorfallskette 8)
  • Am Sonnabend der Folgewoche die – wohlbehaltene – Entlassung. Bis dahin, wohl dank einer abnehmenden Hilflosigkeit und seiner allmählichen Gewöhnung an den gewöhnungsbedürftigen Umgang mit den Patienten keine berichtenswerten Vorkommnisse. Der Toilettendeckel wackelte beim Auszug übrigens immer noch.

Der Gesamteindruck: Ärztlich-fachlich, soweit nachvollziehbar, professionell. Organisatorisch deutlich verbesserungsbedürftig. In der Pflege teilweise sehr unfreundliches Personal, das den Patienten (und sich selbst) das Leben unnötig schwer macht. Patienten scheinen dazu gar nicht erst befragt zu werden. Wozu auch? Soll man sich noch einmal freiwillig in ein solches Krankenhaus begeben?

Hier stimmt scheinbar die Unternehmenskultur nicht! Die patientenbezogene Organisation ist mehr als unzulänglich. Es wird unendlich viel Zeit unproduktiv vertan. Nicht nur Zeit (Und Geduld) des Patienten. Der Arbeitsdruck ist zumindest teilweise hausgemacht. Das lässt auf deutliche Verbesserungspotentiale in der Führung schließen. Für überfällige Verbesserungen muss nicht  deutlich mehr Geld fließen. „Quality is free“ (Philip B. Crosby). Doch diese müsste man ganz oben erst einmal wollen.

Da sieht man sich deutlich positiver: So heißt es im „Strukturierten Qualitätsbericht gemäß § 137 Abs. 3 Satz 1 Nr. 4 SGB V für das Berichtsjahr 2010“, „auf dem Weg der ‚kontinuierlichen Verbesserung‘ (sei man) erneut ein gutes Stück Weg vorangekommen“. Woher und wohin?

Was tun?

Am Anfang steht ein hinreichendes Maß an Zielklarheit: Wie positiv soll das Erlebnis des Patienten in unserem Hause sein? Wie muss dafür die Gesamtheit der patientenbezogenen Aktivitäten Fall für Fall und Fallart für Fallart nachweislich ausfallen? Qualitätssteigernd und kostenminimierend. Welche Änderungen an den Prozessen und Verantwortlichkeitsstrukturen sind dafür nötig? Selbsterkenntnis (A) ist der erste Weg zur Besserung (B). Und wie kommt man im laufenden Betreib von A nach B? Mit Zielklarheit, Überzeugungsvermögen und Unverdrossenheit.


02. (Fierce Healthcare) Drei Vorgehensweisen erleichtern eine strategische Neuausrichtung

3 ways realignment can help hospitals


03. (LinkedIn) “Patient im Mittelpunkt”: da müssen wir aber noch viel lernen! Zwei Anregungen

The Day of the Passive Patient is Over

Siehe dazu auch:
(Forbes) “
This 15-Year-Old Absolutely Nails What 'Patient Centered' Is - And Isn't” (Video)


04. (JAMA) "Evidence-Based Medicine" in mündlicher Überlieferung

Evidence-Based Medicine—An Oral History

Anmerkung:
Äußerst lesenswert! Mit einem Video, das niemand versäumen sollte.


05. (Blogridge) Auf dem Wege zu einer besseren Gesundheitssicherung: Innovativ, agil und fähig zu raschen Veränderungen

The Path to a New Health Care Model: Innovation, Agility, and the Ability to Pivot Quickly


06. (Fierce Healthcare) 10 Schritte zu einer besseren Krankenversorgung für weniger Geld

10 steps to change healthcare delivery and save Money


07. (KHN) Beim Aufzählen unnötiger Behandlungen vergessen Ärzte gern lukrative Prozeduren

Doctors Overlook Lucrative Procedures When Naming Unwise Treatments


08. (Fierce Health Finance) Krankenhauszusammenschlüsse können dem Patienten schaden

Hospital mergers may harm patient care


09. Buchbesprechung

Atul Gawande, Checklist-Strategie, Wie Sie die Dinge in den Griff bekommen, deutsche Übersetzung München 2013

 „Wir brauchen eine neue Methode, die uns hilft, Fehler zu vermeiden“ (S. 23)

Das – schon vor fünf Jahren im hmanage Newsletter 417 ausführlich besprochene und gelobte – Buch des Bostoner Chirurgen und weltweiten Motors des verdienstvollen WHO-Programms Safe Surgery Saves Lives - The Second Global Patient Safety Challenge“ aus dem Jahre 2009 gibt es nun auch auf Deutsch. (Siehe dazu auch http://maps.cga.harvard.edu:8080/Hospital/., wo allerdings der Begriff „Anwendung“ sehr weit zu werden scheint. Das gilt auch für die ins Deutsche übersetzte Checkliste auf der Website der DGCH. So war kürzlich aus einer Krankenhausgruppe zu hören, dort fülle man die Liste zur „Qualitätssicherung“ im Nachhinein aus).

Gawandes Buch ist gut übersetzt, wohl jedermann leicht verständlich und für deutsche Verhältnisse ungewohnt deutlich (z.B. „Unfähigkeit … Unwissenheit“ – S. 17). Zutreffend auch was die deutsche Krankenhaus-Terminologie betrifft, während es mit der Übersetzung des amerikanischen Gegenstücks gelegentlich etwas hapert. Hier nur ein Beispiel: Private rooms beherbergen keine „Privatbetten“ (S. 67), sondern es handelt sich um Einbettzimmer. Dafür wird sich in der nun übersetzten Beschreibung wohl jeder deutsche Krankenhausarzt mit seinen Vorbehalten wiederfinden. Besonders was die Selbsteinschätzung und den massiven Widerstand gegen jede Art von Standardisierung der Behandlung betrifft. Also die deutsche Krankenhausrealität.

Hier also die Gliederung in der vorliegenden Übersetzung:

  • Einleitung
  • 1 Das Problem extremer Komplexität
  • 2 Die Checkliste
  • 3 Das Ende der Baumeister-Ära
  • 4 Die Idee
  • 5 Der erste Versuch
  • 6 Die Checklisten-Fabrik
  • 7 Die Probe aufs Exempel
  • 8 Helden im Zeitalter von Checklisten
  • 9 Das Finale
  • Quellenangaben
  • Danksagung

Der Chirurg Gawande staunt, wie checklistengestützt in anderen Berufen gearbeitet wird. Die Inhalte wurden schon im hmanage Newsletter 417 beschrieben. Geringfügig modifizierte Auszüge daraus werden hier ‚kursiv‘ hervorgehoben:

‚In einer immer komplexeren Welt werden … all jene scheitern, die sich durch zweierlei auszeichnen: a) Ignoranz und b) fehlende Professionalität, vorhandenes Wissen zu nutzen. Oder besser Nachlässigkeit, gar Herzlosigkeit. Denn damit sinke die Wahrscheinlichkeit rapide, in der Krankenbehandlung stets das Richtige zu tun‘.

‚Gawande erinnert u.a. an Peter Pronovost vom Johns Hopkins Hospital, der 2001 mit Checklisten zur Infektionsprävention in der Intensivmedizin zu experimentieren begann. Mit atemberaubendem Erfolg. Er versucht … zu erklären, warum sich Ärzte mental mit den absurdesten Begründungen besonders dagegen sperren. Gleichwohl gibt es zunehmend erfolgreiche Beispiele, z.B. das – allmählich auf die gesamten USA ausstrahlende – Projekt der Keystone-Initiative im Staate Michigan (siehe dazu auch Pronovosts Schüsseltext im NEJM)!‘

‚Im Kapitel 3 wird beschrieben, warum die Ära der mittelalterlichen Baumeister in der Architektur vorbei ist. Dazu unterteilt Gawande die zu lösenden Aufgaben in einfache, komplizierte und komplexe Probleme. Bei letzteren lassen sich die Outcomes nur mit hoher Unsicherheit vorhersagen. Fürs Lösen einfacher Probleme bieten sich offensichtlich Checklisten an. Dass diese auch für die zuverlässige Abstimmung bei ebenso komplexen Aufgaben wie in der Medizin geeignet sind, lernt Gawande beeindruckt vom Ingenieurhochbau. Ein wenig auch im Edelrestaurant. Dort ist der autoritäre Meister, der stets alles besser weiß (oder auch nur besser zu wissen meint), längst ausgestorben. Dort herrscht echte Teamarbeit.

Nicht aber in der Medizin. Daher gibt es in den genannten Branchen nur noch wenige größere Probleme, während die Fehlerrate in der Krankenbehandlung … bei näherem Hinsehen, sagt der Praktiker, immer noch riesig ist. Wohlgemerkt in den USA. Bei uns in Deutschland wird das Thema ja bei näherem Hinsehen … lieber unter den Teppich gekehrt. Im Ingenieurhochbau wird alles und jedes gemessen und ausgewertet („variances can occur!“). Dort gibt es eine Unzahl abzuarbeitender Checklisten – vor allem auch solche für eine sichere Kommunikation: „Man is fallible, but maybe men are less so… The biggest cause of serious error in this business is a failure of communication“’.

‚“In der Medizin (so auf S. 75 die Übersetzung) leben wir noch immer in einem System, das in der Zeit der Ära der Baumeister entstand – ein System, in dem der einsame Medizinmeister mit Rezeptblock, OP und ein paar Leuten, die seinen Plan befolgen, die gesamte Versorgung eines Patienten übernimmt, von der Diagnose bis zur Therapie“‘.

„Unter komplexen Bedingungen sind Checklisten nicht nur eine Hilfe, sie sind eine Grundvoraussetzung fürs Gelingen“ (S. 100).

‚Die nächsten Kapitel des Buches sind der Entwicklung eigener Checklisten und der dabei gemachten Erfahrungen sowie der ersten WHO-Checkliste gewidmet: 4. Die Idee. 5. Der erste Versuch. 6. Die Checklistenfabrik. 7. Der Test. 8. Heroen im Zeitalter von Checklisten. Dabei geht es nicht um Handlungsanweisungen „von oben“, sondern um neue, effektivere Formen der Zusammenarbeit. Das gilt immer, besonders aber in außergewöhnlichen Situationen und bei komplexen Problemen, für deren Handhabung es keine Regeln gibt (Beispiel: New Orleans nach dem Wirbelsturm Katrina). Dann sind Checklisten zwingend. An derartige Checklisten müssen sich dann allerdings auch alle halten. Selbst die Chefärzte!‘.

„Von der Chirurgie ausgehende Gefahren für die öffentliche Gesundheit waren nicht so einfach zu beseitigen wie zum Beispiel Polio“ (S. 110).

‚Zu Beginn des WHO-Projekts wurde auch für einige Monate der Ist-Zustand erhoben. Die in der Routine weltweit gefundenen Fehlerraten waren beträchtlich und deren Unterschiede auch. Sowohl in Entwicklungsländern als auch in Industriestaaten. Besonders dann, wenn die Angaben auf Selbsteinschätzungen der Chirurgen beruhten. Es wurden einfache Experimente durchgeführt, z.B. die regelmäßige Anwendung von Seife. Spezieller und einfacher. Mit nahezu den gleichen Effekten. Selbst in den USA war die Hälfte der Komplikationen vermeidbar. Mit der zunehmenden Befassung mit der Materie schälten sich für Checklisten diese Essentials heraus: Einfach, messbar, übertragbar. Es wurde deutlich, welche Rolle das richtige Timing spielt, z.B. der Antibiotika-Gabe vor einer OP. Den wichtigsten Killern in der Chirurgie („infection, bleeding, unsafe anestesia, … the unexpected“) wurde besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Desgleichen einer rascheren Anpassung an den medizinischen Fortschritt („On the average … it took doctors seventeen jears to adopt the new treatments for at least half of American patients“)‘.

‚Die richtige, nämlich interaktive Teamarbeit in der Routine erwies sich als herausragend für den Erfolg. Desgleichen einfache Formalismen wie mit der Preflight Checklist vor dem Start eines jeden Verkehrsflugzeugs. Überhaupt war die „Checklistenfabrik“ bei Boeing mit ihren ständig aktualisierten „Produkten“ mit ihrer Unterscheidung guter und schlechter Checklisten für die Akteure offensichtlich so etwas wie eine Offenbarung („…a science of averting human error“). Desgleichen die nahtlose Einpassung der Checklisten in die IT-gestützten Routine-Abläufe der einzelnen Fluglinien. Die Papierform gilt dort nur noch als Backup-Lösung. So entstand allmählich eine erste Checkliste, die erfahrungsgemäß diesen Anforderungen genügte: „Measurable, inexpensive, … substantial reduction in overall complications from surgery“‘.

‚Am Ende eines längeren internationalen Entwicklungs- und Abstimmprozesses war eine erste in drei Teile gegliederte WHO-Checkliste aus gerade einmal 19 Punkten entstanden, die eher einem DO-CONFIRM-Format (= Handeln und Bestätigen)als einem READ-DO-Format (= Lesen und ausführen) entsprach, weil dem Behandler dadurch ein größerer Handlungsspielraum bleibt und kritische Punkte gleichwohl nicht übersehen werden. Für deren Abarbeitung sind gerade einmal 2 Minuten erforderlich. Die wurde an 8 Standorten in der Praxis getestet. Weltweit. Die anfänglichen Widerstände waren vielerorts beträchtlich. Die Unterschiede in den Ergebnissen auch. Doch es ging und geht bei der WHO-Checkliste nicht um irgendwelche Vergleiche, sondern darum, ob sich damit in der Routine wirklich bessere Ergebnisse erzielen lassen. Daneben entstanden allerlei, zumeist IT-gestützte „Gebrauchsanweisungen“, u.a. zwei Videos auf YouTube („How to Use the Safe Sugery Checklist“, „How to NOT Use the Safe Sugery Checklist“). Denn es reicht nicht, etwas abzuhaken. Dafür ist Teamarbeit und Disziplin erforderlich. „The rockstar status“ an der Spitze vieler chirurgischer Abteilungen verschwindet. Und die Ergebnisse werden besser. Damit geschieht das Gleiche wie bei den Piloten. Heroen sind die, die sich auch in einer komplexen Notsituation diszipliniert an die (erprobten) Regeln halten. Wie bei der Notwasserung auf dem Hudson River. Das hat (nicht nur) die Medizin in ihrem Autonomiewahn wohl noch von der Luftfahrt zu lernen!

Mit der Anwendung ist – so die Erkenntnis der Beteiligten am WHO-Projekt – ein riesiger Kulturwandel verbunden: „...…a shift in authority, responsibility, and expectations about care“. Der Effekt: Offensichtlich gewaltig, wenn auch nicht durch Doppelblindstudien belegt. Die sind bei Managementprozessen auch gar nicht sinnvoll, weil es auf das tatsächliche Handeln ankommt, was man daraus macht: „We just work better together as a team“. Das muss man allerdings erst einmal wollen. Immerhin haben sich Ende 2009 bereits 12 Länder verpflichtet, die WHO-Checkliste einzuführen. Dazu gehören Australien, Brasilien, Kanada, Costa Rica, Ecuador, Frankreich, Irland, Jordanien, Neuseeland, die Philippinen, Spanien, Großbritannien und 20 US-Bundesstaaten. Nicht aber Deutschland. Natürlich. Natürlich? Im wohlverstandenen Patienteninteresse sollte man die WHO-Checkliste auch hierzulande zum Rückgrat einer grundlegenden Neuordnung einer menschenwürdigeren und dabei sogar sicherer bezahlbaren Krankenbehandlung machen. Notfalls auch gegen etablierte Interessen, die dem entgegenstehen. Dafür spricht auch Gawandes Schlusskapitel 9. Die Rettung.

 

„Und was passierte nun weiter mit der Checkliste? Nun gut, sie wurde nicht ignoriert“ (S. 194).

In der Zwischenzeit wird auch in Deutschlands schneidenden Fächern angeblich überall „mit Checkliste“ gearbeitet. Wie diese Arbeit aussieht, kann man angesichts der betrüblichen Erfahrung mit der Rhetorik des „selbstverständlichen“ Arbeitens „nach Leitlinien“ nur spekulieren. Belege gibt es dafür nicht. Und besonders auch keinerlei Erfolgsmeldungen, dass sich dadurch etwas wie in der Zivilluftfahrt messbar verbessert hat.

„Nur Haken in Kästchen einzutragen ist hier nicht das oberste Ziel. Ein gutes Klima für Teamgeist zu schaffen schon“ (S. 195)

Von Verhaltensänderungen hat man hier noch nichts gehört. Vielleicht hilft die Lektüre dieses Buchs, dies zu ändern!

Hier noch die Links zu vom Autor empfohlene Youtube-Videos (S. 178):

·         how to use surgical safety checklist

·         how NOT to use surgical safety checklist

In der ersten Besprechung stand: ‚Das Buch sollte zur Pflichtlektüre erklärt werden! (+++)‘.Das gilt auch die deutsche Übersetzung. Sehr gut! (+++)

Siehe dazu auch: “Save a Brain, Make a Checklist” in der Zeitschrift The Atlantic!

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

 

(stern.de) „Marode Lüftungsanlage wird zum Risiko für Patienten

(AKDÄ) „AkdÄ schafft Transparenz bei Interessenkonflikten

(Krankenhaus-IT-Journal) „HIMSS 2014 in Orlando zeigte die enorme Dynamik in US-Krankenhäusern

(LNonline) „Sana wird vom Rettungsdienst boykottiert

(MFMK Medical Marketing) „Prof. Michael E. Porter & Dr. Clemens Guth, Chancen für das deutsche Gesundheitssystem“

(Station24) „Online-Datenbank zu Pflegeleitlinien veröffentlicht

(ZQP) „ZQP-Datenbank pflegerische Leitlinien und Standards

(TZ) „Gefährliche Pannen: Klinikchef erhöht die Sicherheitsstandards

(FHFFM) „OP-Barometer 2013: Weiterhin große Defizite in OP-Bereichen

(Avenir Suisse) „Keine Zeit für Liberalisierungen. D A CH-Reformbarometer Ausgabe 2014

(Huffington Post) „Die 7 Todsünden der modernen Medizin

(Stuttgarter Zeitung) „Hygiene: Nebenwirkung Krankenhaus?

 (Spiegel Online) „Umfrage: OP-Pfleger würden sich lieber in anderer Klinik operieren lassen

(kma-online) „DGKH: Deutlich mehr Krankenhausinfektionen als angenommen

(MLP) “MLP-Gesundheitsreport

(TK) Innovationsreport 2014

(Gallup) Gallup Engagement Index 2013

(KTQ) “Bundesminister Hermann Gröhe würdigt Arbeit der KTQ-GmbH

(Institut für Sicherheit und Datenschutz im Gesundheitswesen – ISDSG) „2. Fassung Orientierungshilfe Krankenhausinformationssysteme (OH-KIS)

(destatis) „Gesundheitsausgaben 2012 übersteigen 300 Milliarden Euro

(Bertelsmann-Stiftung) Sustainable Governance Indicators SGI

(Medscape Deutschland) Wirbelsäulen, Schilddrüsen, Endoprothesen – greifen deutsche Chirurgen nach wie vor zu häufig zum Skalpell?

(DGIM) „Ärzte zwischen Patientenwohl und Kostendruck. DGIM-Studie zeigt Konfliktpotenzial im Krankenhaus

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): “Schwule brauchen keine Krankenversicherung bei Schwangerschaft

US-Cartoon (2): „Obamacare: Irrungen und Wirrungen auf dem Weg zum Ziel

US-Cartoon (3): „Ein starkes Argument gegen Obamacare

US-Cartoon (4): „Obamacare für Besserverdienende?

US-Cartoon (5): „Obamacare: Wie bekommt man die Jungen nur freiwillig in eine Pflichtversicherung?

US-Cartoon (6): Obamacare als Arche Noah

US-Cartoon (7): Obamacare – wer sagt die Wahrheit?

(The Joint Commission)  2014 National Patient Safety GoalsBeispiel Krankenhaus

http://www.jointcommission.org/assets/1/6/2014_HAP_NPSG_E.pdf

(H&HN) “Strategic Lessons for the Embattled Health Care Administrator

http://www.hhnmostwired.com/

(Fierce Healthcare) Frugal innovation: “Emerging global healthcare markets may hold key to value-based care

(Fierce Health Finance) “Hospital mergers may harm patient care

(Becker’s Hospital Review) “5 Merger Tips From Baylor Scott & White CMIO Dr. Joseph Schneider

(Fierce Healthcare) “Cosgrove: Patient experience key to healthcare quality

(Fierce Healthcare) “Doc jokes on social media may have real-world implications

(HealthLeaders Media) “Steep Drop Seen in Medically Unnecessary C-Sections

(Fierce Health IT) “Improved patient flow at Beaufort Memorial Hospital cuts costs, length-of-stay

(The Wallstreet Journal) “Hospitals Have New Tool to Save Money

(California Health Report) “Taking AIM at End-of-Life Care: Kinder, Gentler, and More Cost-Effective

 

(Fierce Healthcare) “NJ developers repurpose closed hospitals as ‘medical malls’"

(University of Oxford) “Patients' stories used to improve care on wards

(Fierce Healthcare) “Pain control tied to patient satisfaction

(Journal of the American Medical Informatics Association) “Electronic health record functionality needed to better support primary care”

(AHRQ) “Healthcare Cost and Utilization Project (HCUP)

(Fierce Health IT) „Eric Topol: Remote patient monitoring is the future, but we're not there yet

(Fierce Healthcare) „New guide helps assess hospital scorecards

(AAMC) “Guiding Principles for Public Reporting of Provider Performance

(ACHE) “Hospital CEO Turnover Rate Increases

(Truven Health Analytics) “100 Top Hospitals

(Fierce Healthcare) “Checklists as effective, important as ever

(Forbes) “The Power Of Compassion To Drive Your Bottom Line

(Fierce Healthcare) “Drive hospital bottom line with culture of kindness, compassion

(Becker's Hospital Review) “CEO David Feinberg: Prescription for Excellence

(Stanford School of Medicine) The Center for Compassion And Altruism Research And Educationhttp://ccare.stanford.edu/

(Fierce Healthcare) „NPs, PAs offer more advice on managing chronic conditions than physicians

(NIST) “Top-100 List Again Demonstrates Baldrige Impact in U.S. Health Care

(Fierce EMR) “Black Book: Allscripts edges out Epic in large hospital market

(Fierce Healthcare) “Surgical safety checklists may not improve patient outcomes after all

(Fierce Healthcare) “Why a good healthcare manager is hard to find

(Rand Corporation) “Factors Affecting Physician Professional Satisfaction and Their Implications for Patient Care, Health Systems, and Health Policy

(Fierce Healthcare) “Checklists as effective, important as ever

(Forbes) “7 Ways To Improve Patient Satisfaction, Experience, And Customer Service, From Consulting In Hospitals And Healthcare

(FDA) “Medical Device Recall Report - FY2003 to FY2012

(Fierce Healthcare) „Incremental coordinated care improvements can save millions of dollars a year

(HealthLeaders Media) “Tagging, Tracking Nurses Improves Workflow

(Fierce Health IT) “Health IT leaders must 'adapt or die'

(Fierce Health IT) “Continuous monitoring helps slash hospital length of stay

(HBR) “How Electronic Patient Records Can Slow Doctor Productivity

(Fierce Healthcare) Beiträge der Pflege zu einer Evidence Based Medicine “24 strategies nurses need for evidence-based care

 

(Fierce Healthcare) “Common nursing practices based on tradition, not evidence

(The Atlantic) “Save a Brain, Make a Checklist

(Fierce Healthcare) “ThedaCare Center CEO: Engage front-line hospital workers to boost patient safety, quality care

(Fierce Healthcare) “’Management By Walking Around’ may hurt outcomes

(Hospital Impact) “The care experience needs empathy

(Fierce Healthcare) “8 overlooked ways to improve patient safety

(Fierce Healthcare) “Take strategic planning back to basics

(KHN) “Doctors Overlook Lucrative Procedures When Naming Unwise Treatments