Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Nein, ich glaube nicht, dass es zu wenig Geld gibt für uns. Es gibt zu viele Krankenhäuser“
(Francesco de Meo)
Quelle: "Wir holen Privatpatienten mit dem Taxi ab", FAS 2. März 2014, Nr. 9, S. 19

http://fazarchiv.faz.net/?q=Privatpatienten+Taxi&dosearch=new#hitlist (Gebühr)


01. Editorial

„Great Place to Work®“ – Impressionen vom aktuellen Gesundheitskongress

Hier gilt es, ein wichtiges Thema aufzugreifen: Das Krankenhaus (und andere Unternehmen im Gesundheits- und Sozialbereich) als ein Arbeitgeber, der sich um das Wohlergehen seiner Mitarbeiter aktiv bemüht. Schon deshalb, um angesichts eines härter werdenden Wettbewerbs um das knappe Personalangebot im Arbeitsmarkt die Nase vorn zu behalten. Mit großartigen Arbeitsplätzen. Also eine Anforderung weit jenseits dessen, was z.B. KTQ technokratisch pauschal zur „Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung“ an puren Selbstverständlichkeiten abfragt.

Great Place to Work®, der deutsche Ableger des – seit einem Vierteljahrhundert weltweit tätigen – US-Unternehmens obigen Namens hat am 26. Februar 2014 zusammen mit dem Zeit-Verlag Deutschlands 25 beste Arbeitgeber im Gesundheits- und Sozialbereich 2014 ausgezeichnet. Genauer gesagt die Besten unter den 180 Preisbewerbern. Gleichwohl ein verdienstvolles Unterfangen! Grundlage der Bewertung ist in erster Linie das Urteil der strukturiert befragten Mitarbeiter. Gruppiert nach diesen Sammelkriterien:

  • Glaubwürdigkeit
    - Offene Kommunikation
    - Kompetente Führung
    - Integres Führungsverhalten
  • Respekt
    - Förderung und Anerkennung
    - Zusammenarbeit mit Mitarbeitern
    - Fürsorge und Balance
  • Fairness
    - Ausgewogene Vergütung
    - Neutralität – keine Bevorzugung
    - Gerechtigkeit – keine Diskriminierung
  • Stolz
    - Stolz auf persönliche Tätigkeit
    - Stolz auf Arbeit im Team
    - Stolz auf Leistungen des Unternehmens
  • Teamgeist
    - Authentizität & Vertrautheit
    - Freundliche Arbeitsatmosphäre
    - An einem Strang ziehen

„Die Spitzenplätze in der Kategorie "Kliniken" belegen in diesem Jahr die Heiligenfeld Kliniken aus dem bayrischen Bad Kissingen (Platz 1), die de'ignis-Fachklinik aus Egenhausen in Baden-Württemberg (Platz 2) sowie das DRK-Krankenhaus Teterow aus Mecklenburg-Vorpommern (Platz 3) … Die Auszeichnung steht für eine mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur und gute Personal- und Führungsarbeit. Faire, wertschätzende und innovative Arbeitsbedingungen im Gesundheits- und Sozialwesen unterstützen die Beschäftigten in ihrem anspruchsvollen Alltag, stärken die Attraktivität medizinischer, pflegerischer und sozialer Berufe und tragen so zur Bewältigung des Fachkräftemangels bei“ (Auszug aus der Presseerklärung)

Die dazu auf dem Kongress vorgetragenen Einzelheiten offenbaren ein erfreuliches Bild. Die Preisträger verzeichnen in allen Kategorien deutlich positivere Werte als die Gesamtheit der Bewerber, die sich dabei wohl alle etwas gedacht haben: Nämlich besser zu sein als die Masse der deutschen Krankenhäuser, die sich gar nicht erst einer vergleichbaren Befragung stellt.

Die – etliche Jahre ältere – Aktivität der Muttergesellschaft arbeitet – mit der amerikanischen Neigung zum Übertreiben – beim Bewerten mit deutlich stringenteren Begriffen, was die Anforderungen an die Krankenhausleitung und deren Bewertung betrifft:

  • Great Challenges (= großartige Herausforderungen)
  • Great Atmosphere (= großartige Atmosphäre)
  • Great Rewards (= großartige Honorierung)
  • Great Pride (= sehr großer Stolz)
  • Great Communication (= sehr gute Kommunikation)
  • Great Bosses (= großartige Vorgesetzte)

Das macht es den befragten Mitarbeitern zugleich schwerer, sich angesichts bestehender Interessenkonflikte mit Larifari-Antworten um eine klare Stellungnahme herumzumogeln. Gleichwohl befinden sich unter den 100 besten US-Arbeitgebern auch etliche Gesundheitsunternehmen wie Scripps Health in Südkalifornien und die Mayo Clinic, Rochester, die der Autor selbst vor Ort in Augenschein genommen hat.

Dort wird z.B. ein befragter Mitarbeiter von Scripps Health mit diesen Worten zitiert: "great employees who give their all with caring and dedication" und "outstanding leadership at the top of our organization, where there is great vision, communication and values that we all look up to". Aussage der ersten Art hört man auch in Deutschland. Für die zweite wurde auch auf dem Kongress bei allem guten Willen der Teilnehmern kein einziges Beispiel bekannt.

Dass man in US-Gesundheitsunternehmen, was deren bewusste strategische Führung zu immer besseren Ergebnissen betrifft, schon erheblich weiter ist als hierzulande, ist nicht neu. Darüber lesen die Leser des hmanage Newsletter schon seit seiner ersten Ausgabe. Man denke nur an die nahezu 20 Baldridge-Preisträger aus der Branche! Deren Bewerbung kann man zur Anregung als Kurzfassung  aus dem Internet herunterladen.

Von solchen „amerikanischen Verhältnissen“ könnten wir noch eine Menge lernen. Auch zur Schließung der Lücke von mindestens 10 Prozentpunkten zwischen den US-Bewertungen des Arbeitsplatzklimas in den „Best Companies to Work for“ durch die deren Mitarbeiter und den hierzulande besten Bewertungen. Also an die Arbeit! „Great Place to Work®“ kann dabei helfen.

P.S.:
Die erwähnte Veranstaltung hat Hoffnung gemacht, dass sich für die Mitarbeiter auch hierzulande etwas zum Besseren wenden könnte. Zumindest haben dort Vertreter von Institutionen wie den Heiligenfeld Kliniken, dem Hospitalverbund Hellweg und einem Haus der Schön-Klinik-Gruppe plausibel verdeutlicht, wie sie zu einem besseren Arbeitsklima gekommen sind, das auch die Mitarbeiter so bewerten. 


02. (Fierce Healthcare) Nobelpreisträger kritisiert ein "Zu Viel" an Diagnostik und Therapie im Krankenhaus

Nobel laureate: Hospitals must reduce overtreatment

Dazu das Lown-Interview


03. (Fierce EMR) IOM-Bewertung des Nutzens einer elektronischen Krankenakte

IOM model helps hospitals evaluate return on investment of EHRs

Dazu das IOM-Entwurfs-Papier


04. (Fierce Healthcare) U.S. News verfeinert seine bewährte Bewertungsmethode

U.S. News to tweak hospital-ranking methodology


05. (Fierce Health IT) RFID für eine verbesserte Händedesinfektion

Health system turns to RFID to slash infection rates


06. (HealthLeaders Media) Transparenz der Krankenbehandlung zu einem öffentlichen Gut machen

HL20: Charles Ornstein—Pushing Healthcare Transparency for the Public Good


07. (Hospital Impact) Schulterschluss mit den Mitarbeitern üben

Connect with employees to drive hospital Performance


08. (Fierce Healthcare) Großbritannien: Mehr Mitgefühl in der Pflege

UK nursing initiative focuses on compassion in all aspects of care


09. Buchbesprechungen

Anja Lüthy, Tanja Ehret, Krankenhäuser als attraktive Arbeitgeber, Stuttgart 2014,

Krankenhäuser müssen sich heutzutage Mühe geben, genügend Bewerber zu finden, um vakante Stellen für die klinische Versorgung besetzt zu halten. Allein schon was die schiere Kopfzahl betrifft. Von Ärzten, Pflegekräften und anderen Health Professionals, die einen exzellenten Beitrag zum gemeinschaftlichen Unternehmensergebnis zu leisten vermögen, gar nicht erst zu reden.

Also müssen die Krankenhäuser etwas in der Branche traditionell höchst Ungewohntes tun: Für die eigenen Mitarbeiter attraktiv werden. Die sich mit den Generationen potentieller Bewerber rapide ändernden Bedürfnisse orten. Und sich – strategisch und operativ – darum bemühen, diese so gut wie möglich mit ihren Erwartungen in Einklang zu bringen, Beiträge zu einer exzellenten medizinischen und pflegerischen Versorgung zu leisten.

Die Autorinnen des hier vorzustellenden Buches sprechen von einer „mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur“, die es heutzutage zu schaffen gelte. Ohne weiter darauf einzugehen, welche grundlegenden Veränderungen beim Kerngeschäft, der Produktion von Gesundheit im klinischen Betrieb, nötig sind, auf deren Erfordernisse sich die heutigen und die künftigen Mitarbeiter zusätzlich einzustellen haben samt dem zugehörigen Branding für das Haus als Marke. Was die meisten Widerstände provozieren dürfte, wenn man da nicht aufpasst. Daher beginnt die Struktur der – hier zugleich knapp kommentierten – Gliederung des Buches etwas unvermutet mit einem – inhaltlich im Vagen bleibenden – „Employer Branding“:

  • Vorwort
  • 1  Das Personal im Krankenhaus als wertvolles Gut
    -  Es muss ein „Employer Branding“ her
    -  Krankenhäuser im Wettbewerb als attraktive Arbeitgeber
    -  „Great Place to Work®“ als Mittel zum Zweck
    -  Mit einem Interview und zwei Beispielen
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 2  Strategie und Werkzeuge für eine Mitarbeiterkultur
    -   Vereinbarkeit von Lean Management und Mitarbeiterorientierung (?)
    -  Schritte „zur Entwicklung einer Unternehmenskultur
    -  Rekrutierung, Auswahl, Einarbeitung, Bindung
    -  Ideenmanagement (das gute alte BVW[1])
    -  Mit einem Interview und einem Praxisbeispiel
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 3  Motivationskultur im Krankenhaus entwickeln
    -  Gedanken zum Thema: Work-Life-Balance!
    -  Mit einem Praxisbeispiel und einem Interview
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 4  Eine Führungskultur etablieren
    - Basics zur Führung
    - Curriculum der Bundesärztekammer
    -  Mit einem Interview und einem Praxisbeispiel
    -  Anhang: ‚Gebrauchsanweisung‘ für ein Mitarbeitergespräch
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 5  Personalentwicklung
    -  Basics
    -  Organisation von Maßnahmen
    -  Facharztweiterbildung als USP
    -  Karriereplanung, Mentoringprogramme
    -  Mit zwei Praxisbeispielen und einem Interview
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 6  Gesprächs- und Konfliktlösungskultur umsetzen
    -  Anlässe
    -  Beispiele dafür
    -  Mit einem Interview
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 7  Interne Kommunikationskultur entwickeln
    -  Basics
    -  Kanäle (etwas techniküberfrachtet)
    -  Mit einem Interview
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 8  Kultur der Selbstorganisation und des Zeitmanagements
    -  Basics
    -  Nützliche Zusammenstellung
    -  Mit zwei Interviews
    -  Quellen (ohne direkten Bezug zum Text)
  • 9  Fazit und Ausblick
    -  Mit dem Einstieg durch eine weitere Mitstreiterin
    -  Und einer Drohung mit den Patienten des Jahres 2050:
    -  „Alt, multimorbide und personalintensiv“

Mit etwas weniger allgemeinen Aussagen, die nicht weiter belegt werden, wäre das Buch noch besser gelungen, als es heute schon ist. Die wichtigsten Themenfelder werden professionell abgehandelt. Nur wenige Unebenheiten, z.B. diese, einen Konflikt zwischen Lean und Mitarbeiterorientierung zu konstruieren: Richtig verstanden, machen die Mitarbeiter ihre Organisation „lean“! Auch um einen kontraproduktiven Personalabbau zu vermeiden. Dass man in Deutschlands Krankenhaus schon so arbeite, ist ohne Belege für die erzielten Erfolge „Evidenz vom Hörensagen“! (Auf Seite 71 und 107 befindet sich übrigens zweimal die gleiche Abbildung!

Die Interviews bieten – zusammen mit den Praxisbeispielen – vermutlich einen hervorragenden Schnappschuss dessen, was sich an der vordersten Innovationsfront hierzulande tut: Da bleibt noch viel Platz für weiteres Handeln! Den beiden Autorinnen sein für ihre Mühe, die verschiedenen Facetten des Themas mit vielen Fakten und etlichen Anregungen gespickt gut und verständlich vorzustellen, ausdrücklich gedankt.

Die beste Anregung: „Schön Privat“ (S. 33): Privat-Status für Mitarbeiter und Angehörige in allen Schön Kliniken, denen auch der Autor dieser Zeilen mit Respekt begegnet.

Was in einer – weiterentwickelten – Neuauflage hinzukommen sollte, wären drei kompakte To-Do-Lists: Was Krankenhäuser künftig - erstens – als attraktive Arbeitgeber auszeichnen sollte. Und was Krankenhäuser als attraktive Arbeitgeber – zweitens – unbedingt ändern müssen. Und wie sie – drittens – dorthin kommen. Strategisch und operativ. Dann würde auch der Buchtitel besser passen. Gleichwohl schon heute Hut ab! (+++).


[1] BVW = Betriebliches Vorschlagswesen.

++++++++++++ 

 

Frank Wenzel, Patientenrechtegesetz. Das bleibt! Das ist neu! Das ist zu tun! Leitfaden für Ärzte und Krankenhäuser, Heidelberg 2014

„Den Patientinnen und Patienten in Deutschland steht nicht nur eines der weltweit leistungsfähigsten Gesundheitssysteme mit einem niedrigschwelligen Zugang zu qualitativ hochwertigen medizinischen Angeboten zur Verfügung. In keinem anderen Land ist auch das Recht der Patienten auf eine gute medizinische Versorgung so ausgeprägt wie in Deutschland“

(Prof. Dr. Frank Ulrich Montgomery im Geleitwort)

Nach dieser – angreifbaren – Selbstbeweihräucherung durch den Präsidenten der Bundesärztekammer im Geleitwort wird es in dem hier zu besprechenden Buch juristisch-nüchtern. Wenn auch nicht am Patienteninteresse ausgerichtet, sondern am Interesse des Leistungserbringers, im Schadensfall in der Austauschbeziehung „Behandlung gegen Geld“ nicht zur Kasse gebeten zu werden. Mit der Patientenorientierung als bloßem Lippenbekenntnis für Sonntagsreden.

Anmerkungen anhand der Gliederungsübersicht

  • Geleitwort
  • Vorwort

  • A   Einleitung
  • 1  Patientenrechte – Allgemeines
    Gegenstand: „Haftung aus Vertrag“ – S. 15
    NEU: §§ 630 a – h BGB: Fazit: „Das Gesetz lässt viele … offene Fragen unbeantwortet und schafft … neue(r) Unklarheiten“ – S. 13
  • 2  Haftungsgrundlagen in der Arzthaftung - § 630 b BGB
    Behandlungsvertrag als „Dienstvertrag höherer Art“

  • B   Patientenrechte aus dem Behandlungsvertrag - §§ 630a-h BGB
  • 1  Vertragstypische Pflichten des Behandlungsvertrags – Behandelnder und Patient
    „Sorgfaltsmaßstab“ nicht Gegenstand des PatRG! – S. 25
    Sorgfaltsmaßstab bezieht sich auf Aufklärung, Behandlung, Information
    § 630 a: „nach allgemein anerkannten fachlichen Standards“ – S. 26
    Diagnosefehler, Therapiefehler, Organisationsfehler
  • 2  Geltung der Regelungen des allgemeinen Dienstvertragsrechts - § 630b BGB
  • 3  Informationspflichten im Behandlungsverhältnis - § 630c BGB
    Vertragsgegenstand: Medizinische Behandlung – S. 46
    Unterschiede zwischen Aufklärung und Information – S. 49
    Offenbarungspflicht auf Nachfrage – S. 55
  • 4  Die Einwilligung des Patienten in die Behandlung- § 630d BGB
    Varianten – S. 70f
  • 5  Behandlungsbezogene Aufklärungspflichten - § 630e BGB
    Diagnose, Maßnahme, Risiko und Verlauf, Erfolgsaussichten, Notwendigkeit / Indikation, Dringlichkeit – S. 82ff
    Rechtsfolgen bei Aufklärungsfehlern – S. 95
    Praxistipp Mindestumfang Dokumentation Behandlungsmaßnahme – S. 101
    - Art
    - Umfang
    - Durchführung
    - Folgen
    - Risiken
    - Notwendigkeit
    - Dringlichkeit
    - Eignung
    - Erfolgsaussichten
    - Alternativen
    - Datum Aufklärungsgespräch
    -  Besonderheiten
  • 6  Die Patientenakte – Dokumentation der Behandlung - § 630f BGB
    Dokumentationspflicht wesentlicher Umstände – S. 107
    - Anamnese
    - Diagnosen
    - Einwilligungserklärungen
    - Untersuchungen & Ergebnisse
    - Befunde
    - Therapien & Wirkungen
    - Eingriffe & Wirkungen
    Lesbarkeit der Dokumentation
  • 7  Einsichtnahme in die Patientenakte –§ 630g BGB
  • 8  Arzthaftungsprozess – Beweislast bei behaupteten Behandlungs- und Aufklärungsfehlern - § 630h BGB
    Beweislast – S. 125
    „muss der Patient ... dem Arzt die … Pflichtverletzung … als Ursache … für seinen Schaden … nachweisen“
    - Pflichtverletzung
    - Verschulden
    - Kausalität
    „voll beherrschbare Risiken“ – S. 128
    - Technisch-apparativer Bereich
    Technisch-apparativer Bereich, Lagerungsfälle, Sturz- & Transportfälle, Hygienemängel / Nosokomiale Infektionen
    - Verrichtungen am Patienten
    - Organisation & Koordination von Behandlungsabläufen
    - Entlastungsbeweise
    Beweislast, Beweislastumkehr
    - bei Dokumentationsmängeln (S. 136)
    - bei groben Behandlungsfehlern (S. 138)

  • C   Sonstige Patientenrechte im Patientenrechtegesetz
  • 1  Anforderungen im Sozialgesetzbuch V
    - Rolle der Krankenkassen
    - Beschwerdemanagement gehört zum sachgerechten Qualitätsmanagement, CIRS – S. 147
  • 2  Änderung des Krankenhausfinanzierungsgesetzes

  • D   Der Patient auf Augenhöhe – Grenzen des gesetzgeberischen Autonomiekonzepts
    „Der Patient im Jahr 2013 ist der informierteste Patient seit Menschengedenken – keine Leistung des Patientenrechtegesetztes, sondern des Internets“ – S. 148
    „Verrechtlichung stört jede Vertrauensbeziehung“
    „Das PatRG birgt die Gefahr, die Vertrauensbeziehung Arzt / Patient zu erdrosseln“ – S. 149
    mit (vermeintlichen) Beispielen
    - Beispiel Dokumentation
    - Beispiel Offenbarungspflicht
    - Beispiel Standard und Aufklärung
    - Beispiel „voll beherrschbare Risiken“
  •  E   Ausblick:
    „Der mündige Patient wird nicht durch Bevormundung des Arztes geschaffen“. Und so weiter und so fort.
  • Stichwortverzeichnis
  • Autor

Der Gesamteindruck: Ein vorzügliches Werk, was die Erläuterung und die Bewertung des Gesetzestextes betrifft. Mit nützlichen Zusammenstellungen an den Kapitelenden. Leider hat der Autor sich – und eine tradierte Grundhaltung seiner Klientel – am Ende doch entlarvt, indem er dem Gesetzgeber unterstellt, mit einem Zu Viel an Information die „Anspruchsmentalität“ (S. 151) des nörgelnden Querulanten anzufüttern: „Wer sich erst mal in einem Netz von Offenbarungspflichten verfangen hat, komm nicht mehr so leicht heraus!“ (S. 149). Das ist blanke Ideologie!

Vertrauen ist ein wertvolles Gut. Auch und gerade in der Krankenbehandlung. Den rapiden Vertrauensverlust an der Ärzteschaft hat allerdings nicht das – unzulängliche – neue Gesetz verursacht, sondern der letztlich gescheiterte Versuch der Ärzteschaft, vermehrte Transparenz zu verhindern und bestehende Unzulänglichkeiten und Informationsmängel schönzureden.

Man denke nur an das letzte Vierteljahrhundert Hinhaltespiel in Sachen „Qualitätssicherung“. Mit etwas mehr Wissen würde der Laie ja auf einmal merken, dass es mit dem Stand der gesicherten medizinischen Erkenntnis in vieler Hinsicht noch nicht allzu weit her ist. Dazu würde vor allem das Wissen darüber ganz erheblich beitragen, wie es um die Qualität der Prozesse und der Ergebnisse von 100% der stationären Behandlung wirklich steht. Und wieviel davon überflüssigerweise geschieht. Oder zu Lasten des Patienten weggelassen wird. Zum auch so sicheren Festpreis je G-DRG. Wer da noch weiter mauert, nährt nur den Verdacht, etwas verbergen zu wollen.

Solange es „allgemein anerkannte fachliche Standards“ (§ 630a BGB) bisher erst in relativ geringem Umfang gibt, wäre es weitaus vertrauensbildender, wenn wenigstens diese bald in nachvollziehbarer Form als Prozesse vorlägen. Mit korrespondierenden Ergebnissen. Dass etwas Derartiges auch im Jahre des Herrn 2014 immer noch nicht in einem Patientenrechtegesetz steht, haben wir ja wohl kaum der Lobby der Patienten zu verdanken. Von den letzten Seiten abgesehen ist die Lektüre dieses Buchs sehr nützlich (+++)

+++++++++++++++++

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

(Die Welt) „Notfall Krankenhaus

 

(Telepolis) „Elektronische Gesundheitsakte: Bildschirm statt Patient

 

(Süddeutsche) „In die Psychiatrie-Pauschale gepresst

 

(Cicero) „Wir brauchen philosophisch gebildete Ärzte

 

(KU) „Offener Brief: Notfall Krankenhaus

 

http://wiki.hl7.de/index.php/Hauptseite

 

(HL7) IHE-D Cookbook

 

(Transparency Deutschland) „Vorstellung korporativer Mitglieder: Helios

 

(aerzteblatt.de) „Zeitmanagement im Krankenhaus: Versteckte Produktivitätsreserven

 

(Zeit Online) „Beste Arbeitgeber Gesundheit und Soziales

 

(Focus) „Das sind Deutschlands beste Arbeitgeber

 

(Bertelsmann Stiftung) https://faktencheck-gesundheit.de/fakten-zum-gesundheitswesen/regionale-unterschiede/

 

(dip) „Pflege-Thermometer 2012

 

+++++++++++++++++++++++++++++++

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): „Selektives Sehen

 

US-Cartoon (2): „Obamacare mit schrecklichen Nebenwirkungen

 

US-Cartoon (3): „Jetzt gibt es bei Obamacare die Wahlmöglichkeit unter verschiedenen Krankenversicherungsangeboten

 

US-Cartoon (4): “Schlangenbeschwörer

 

(WHO) Patients' rights

 

(MedlinePlus) Patient Rights

 

(National Health Council) Principles of Patients’ Rights and Responsibilities

 

http://www.ihi.org

 

(Becker’s Quality & Infection Control) „Focusing on the Patient, Not the Condition

 

(The Guardian) “Police will have 'backdoor' access to health records despite opt-out, says MP

 

(Fierce Healthcare) “Consumers turn to retail clinics for convenience, affordability

 

(Academy Health) “Randomized controlled trials are not all that matters

 

(Fierce Healthcare) Corporate medical tourism raises quality, lowers costs

 

(Fierce Healthcare) “Nurses say profession changing for worse

 

(The New York Times) „Vast Study Casts Doubts on Value of Mammograms

 

(Fierce Healthcare) “Special report: The future of accountable care organizations

 

(PSQH) „Special Advertising Section: Hand Hygiene—Always a Gentleman

 

(Aeon Magazine) “Medical disrespect. Bullying doctors are not just unpleasant, they are dangerous. Can we change the culture of intimidation in our hospitals?”

 

(Blogridge) “The Path to a New Health Care Model: Innovation, Agility, and the Ability to Pivot Quickly

 

(HealthLeaders Media) “Strategies for Safer Hospital Medicine Also Cut Costs

 

(Fierce Healthcare) “10 steps to change healthcare delivery and save money

 

(IHI) “Cut Costs, But Not Quality? One IHI Faculty Member Explains How It Can Be Done”

 

(Fierce Healthcare) “Healthgrades' best hospitals identify 3 keys to success

 

(H&HN)  “HIMSS14 Live: Criminal Elements Eyeing Medical Records (Video)