Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen


Motto des Tages

“The single most important critical factor missing in healthcare organizations is a management system that supports improvements”
(John Toussaint MD)
Quelle: Lean Summit 2009 - John Toussaint - Leading the journey to the Lean (youtube)


01. Editorial: Wie steht es heute – Ende 2013 – um die Behandlungsqualität im deutschen Krankenhaus?

<h3 style="margin: 10pt 0cm 0pt;">Der Handlungsrahmen</h3>

Die Antwort: „Genaues weiß man nicht!“ Angesichts engagierter und gut ausgebildeter Ärzte und Pflegekräfte dürfte die Qualität gleichwohl passabel sein. Trotz aller Dauerklagen über immer noch zu knappe Mittel. Das signalisieren auch pflichtgemäße, doch keineswegs fürs Ganze repräsentative AQUA-Auswertungen der „externen Qualitätssicherung“ und der Vergleich von „Routinedaten“ durch die IQM-Krankenhäuser. Negative Ausreißer sind selten. Generellen Qualitätsbehauptungen sollte man dennoch erst bei genauer Prüfung Vertrauen schenken. Qualitätszertifikaten desgleichen. Die entpuppen sich bei näherem Hinsehen allzu oft als heiße Luft. Was potentielle Patienten wirklich suchen, finden sie dort – und in den vielen, darauf basierenden – Qualitätsportalen nicht:

Den besten Ort für die Diagnose und die Behandlung der eigenen Krankheit

Denn die Qualität der individuellen Behandlung wird in Deutschland nicht routinemäßig gemessen, aggregiert und ausgewertet: Der Gegenwert des Festpreises je G-DRG ist unbekannt. Man tut so, als ob die Qualität überall gleich sei. Auch für die viel beschworene „Patientensicherheit“ gibt es keine handfesten Beweise. Was angesichts der Fixierung auf Fall- und Leistungsmengen (und heute auch Diagnosen) niemanden so recht zu irritieren scheint. Nicht die Bänke des G-BA, nicht die Medien und die Politik. Nicht einmal die vom G-BA ernannten „Patientenvertreter“. Der einfache Patient hat keine Stimme. Es sei denn, er erhebe sie persönlich.

Festpreise. Für eine – nach wie vor – unbekannte Qualität

Wie gut ist die routinemäßige Behandlung im konkreten Krankenhaus? Diese – Patienten vorrangig interessierende – Frage können (und wollen) deutsche Krankenhäuser bis heute nicht beantworten. Da hilft auch kein Verweis auf AQUA. AQUA liefert nur Durchschnittswerte für Teilaspekte weniger Behandlungen. Für geschätzte weit über 80% aller Fälle gibt es – von Mortalitätsauswertungen bei IQM abgesehen – keinerlei öffentlich zugängliche Daten: Dass solche überhaupt in auswertbarer Form fallbezogen erfasst werden, ist eher unwahrscheinlich. Von „Patientensicherheit“ wird in erster Linie geredet. Zur Vermeidung von Infektionen wird hier und dort der Desinfektionsmittelverbrauch gemessen. Und Spitzenverbraucher bekommen eine Urkunde. Mit welchem Effekt?

„Was fehlt, ist der gemeinsame Wille der Akteure, aussagefähige Daten zu erheben“[1]

<h3 style="margin: 10pt 0cm 0pt;">Der Behandlungsprozess</h3>

Der „mittelalterliche Handwerkerhof“ (Münch) ist nach wie vor das Organisationsprinzip der fächerbezogen fragmentierten stationären Behandlung nahezu jedes Patienten: Nicht patienten-, sondern (Chef-)arztzentriert. Jeder macht seins. Trotz aller Bemühungen um die Bildung von „Zentren“ und eine „Integrierte Versorgung“. Für die Routine, Messung, Auswertung und Weiterentwicklung gibt es trotz einer wachsenden Zahl ernstzunehmender Leitlinien keine verbindlichen Regeln. Krankheits- und fallbezogene individuelle Ergebnisziele sind unbekannt. Und damit auch darauf ausgerichtet standardisierte Prozesse. Von „Clinical Pathways“ ist kaum etwas bekannt, das über grobe Flussdarstellungen hinausginge, die bestenfalls Abrechnungszwecken dienen. Die klinische Routine beruht eher auf Erfahrung und Improvisation. „Industrieüblich“ statistische Routineauswertungen nicht patientenbedingter Abweichungen von klinischen Prozessen und Ergebnissen und daraus resultierende Verbesserungen scheint es nur im Ausland zu geben.

Woran es im deutschen Krankenhaus hapert, ist ein Denken und Handeln in Produktkategorien. Also der Herbeiführung des bestmöglichen Behandlungseffekts im gesamten Case Mix der angebotenen Behandlungen. Inklusive Messung des erzielten Ergebnisses. Über alle bestehenden Fächer-, Berufsgruppengrenzen und Hierarchien – und damit verbundene Interessen – hinweg. Dann – und erst dann – machte es auch Sinn, die Qualität des Krankenhauses zu vergleichen. Und damit auch das angesichts der G-DRGs als krankheitsbezogenen Festpreise erzielte Nutzen-Kosten-Verhältnis. Oder – mit Porter et al. (“The Strategy That Will Fix Health Care”) – den gebotenen „Patientennutzen“.

Was angesichts der Kette ärztlicher Improvisationen im gängigen klinischen Betrieb in jedem Einzelfall und damit individuell in weiten Grenzen schwankenden Prozess- und Ergebnisindikatoren (und damit auch Fallkosten) nahezu chancenlos sein dürfte. Ähnlich steht es mit einer gelasseneren Fehlerkultur ohne den Reflex der Suche nach Schuldigen, wenn bei der Behandlung etwas schief gegangen ist. Oder die regelhafte Verwendung des Wörtchens „schicksalhaft“. Das hat mit dem standespolitischen Selbstbild des Arztes als ein „freiberuflicher“ Einzelkämpfer zu tun, der auch im Krankenhaus sein ärztliches Hilfspersonal um sich schart. Und nicht als – herausragendes – Teammitglied, das seinen besonderen Beitrag zum gemeinsamen Behandlungsergebnis leistet.

„Ihr hattet ja auch die Romantik“, rief – selbst gehört – schon vor Jahren ein britischer Chirurg in diesem Zusammenhang ironisch seinen mitteleuropäischen Kollegen zu. Hinzu kommt ein standesgemäßes Selbstverständnis, das die Zeitgenossen in (ärztliche) „Kollegen und Laien“ unterteilt (Rudolf Henke). Wobei man sich in der täglichen Arbeit, bewusst oder unbewusst, auch so verhält. Was völlig überflüssige Spannungen mit den Angehörigen anderer Berufsgruppen – allen voran der Pflege – provoziert. Und durch die personelle Ausdünnung bei den Pflegestellen zum Zwecke der Finanzierung ärztlicher Gehaltssteigerungen noch verstärkt wird.

Teamarbeit ist in der Praxis oft nur eine Phrase

Nicht der Patient steht im deutschen Krankenhaus im Mittelpunkt des gemeinsamen Handelns, sondern der Arzt. Und dessen Handeln ist für alle anderen Beteiligten an der Patientenbetreuung nicht immer kalkulierbar (oder auch nur plausibel). Was weithin fehlt, ist eine patientenzentrierte Teamarbeit. Auf Augenhöhe. Von weitergehenden Ansätzen, im konkreten Fall nicht auf (Nicht-) Zuständigkeit zu pochen, sondern sich beim Verfolgen des gemeinsamen Behandlungsziels gar gegenseitig aktiv zu unterstützen – Stichworte „Cross Training“ sowie „Multi Skilling“ – ist man hierzulande wohl immer noch himmelweit entfernt. Zusammengenommen birgt der klinische Betrieb in Deutschland erhebliche Verbesserungschancen.

<h3 style="margin: 10pt 0cm 0pt;">Die Marschrichtung</h3>

Ein zielführendes Qualitätsmanagement beginnt auch in der stationären Krankenbehandlung beim angestrebten besten Ergebnis für den Adressaten („Kunden“). Strategisch und operativ. Heute und in Zukunft. Mittels Qualitätssicherung und kontinuierlicher Qualitätsverbesserung. Dazu gehört es, sich krankheitsbezogen auf konkrete (Mindest-)Ergebnisse festzulegen. Und so organisiert zu handeln, dass dieses Ziel auch zuverlässig erreicht wird. Aus eigenem Antrieb. Nicht punktuell und sporadisch, sondern flächendeckend. Die diesbezügliche Routine pflegt man gemeinhin als „Qualitätssicherung“ zu bezeichnen. Dass sich das Thema unter den Händen der Selbstverwaltung und des G-BA – bis hin zu absurden „Qualitätsberichten“ – in der Folge der des § 137 SGB V eher kontraproduktiv entwickelt hat, wurde an dieser Stelle schon öfter schmerzlich beklagt.

Die Qualitätssicherung dient nicht der Produktion von alibihaften „Beweisen“, wie gut man ist. Sie soll bei genauerem Hinsehen zur (Selbst-)Kontrolle sicherstellen, dass die tägliche Routine den einschlägigen Qualitätserfordernissen des – mit der G-DRG identifizierten – Produkts entspricht. Aus der Summe der Einzelmessungen ergibt sich als prozentuale Abweichung die zahlenmäßige Routinequalität. Je zuverlässiger die gewählte Behandlung zum – mit dem Patienten abgestimmten – Ergebnis führt, desto besser lässt sich der beste Weg zum Ziel („Prozess“) in Regeln gießen, die es dann allerdings auch von allen Beteiligten strikt einzuhalten gilt. Trotz aller Therapiefreiheit. Für diesen sind dann auch zwangsläufig die arbeitsteiligen Strukturen auszurichten. Für die Routine und die kontinuierliche weitere Verbesserung vor Ort. Durch die gleichen Akteure: So überschaubar wie möglich („KIS-Regel“ = Keep it simple!). Und an den solchermaßen als notwendig identifizierten personellen und materiellen Ressourcen kann dann auch nicht weiter gespart werden!

Qualität = Konformität[2]

Das gilt für alle Beteiligten im Krankenhaus. Top-down.  Darauf muss sich die Krankenhausleitung festlegen. Und davon muss sie auch alle ihre Ärzte überzeugen. Dass gelingt mit professioneller Unterstützung erfahrungsgemäß am besten, wenn sie diesen auch die Schlüsselrolle bei der ergebnisoptimierenden Neugestaltung des klinischen Geschehens unter Patientenbeteiligung anvertraut: Die Ausrichtung auf gleichmäßig beste Behandlungsergebnisse. Mit Patienten, die sich im Zuge der Behandlung gut aufgehoben fühlen. Und nachweislich nicht erst durch ihren Aufenthalt zu Schaden kommen. Zumindest aber ein nachweisliches Arbeiten auf dem Stand wissenschaftlich gesicherter Erkenntnisse. Plus Ergebnismessung und-auswertung. Möglichst weitgehend IT-gestützt.

Die Meldepflichten in der Folge des § 137 SGB V sind in diesem Kontext nebenher zu erfüllen. Zertifikate des hierzulande gängigen Typs sind – weil irreführend – fortan weithin entbehrlich. Soweit sie die Berechtigung begründen, z.B. in Zentren bestimmte Behandlungen vorzunehmen, sind ihre Anforderungen hinsichtlich ihrer Sinnhaftigkeit kritisch zu hinterfragen. Das sollten eigentlich Selbstverständlichkeiten sein. Zertifikate sind kein Qualitätsausweis. Die überwiegende Mehrzahl der heutzutage im deutschen Krankenhaus verbreiteten Zertifikate schon gar nicht.

<h3 style="margin: 10pt 0cm 0pt;">Das Qualitätsmanagement neu denken</h3>

Das Qualitätsmanagement ist Chefsache. Richtig angepackt, ist es die wichtigste Herausforderung des Krankenhauses der Zukunft. Dazu gaben die professionellen Leser des weltweit gelesenen ASQ-Fachmagazins „Quality Progress“ im Oktoberheft 2013 für ihre Organisationen diese Antworten:

  • „Die Kundenbedürfnisse kennen und erfüllen“ (42,8%)
  • „Die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben“ (34,2%)
  • „Die Wertsteigerung der Prozesse“ (11,4%)
  • "Die Messung der Wirksamkeit der Prozesse“ (11,4%)

Auch im Krankenhaus. In einem Milieu, das über die Köpfe der „Laien“ hinweg zu entscheiden pflegt und noch vor nicht allzu vielen Jahren mit heiligem Zorn auf die Frage nach der Qualität reagierte, führen die Offiziellen mittlerweile – mit dem entsprechenden Vokabular – längst einschlägige Quellen zum Thema im Munde[3]. Im gleichen Atemzug wird behauptet, das Ausland könne von der hiesigen Praxis lernen. Doch bis zum selbstverständlichen Umgang mit dem Thema ist es – bei allem Respekt vor Einzelkämpfern wie Edmund A.M. Neugebauer[4] – noch ein sehr weiter Weg.

http://www.forum-qualitaetskliniken.de/fileadmin/forum-qualitaetskliniken.de/media/download/2013/tagungsbeitraege/neugebauer-edmunda.m.-9.pdf

Dabei drängt die Zeit. Trotz einer zeitweiligen Geldschwemme bei den Krankenkassen wird der finanzielle Druck angesichts bestehender Überkapazitäten unausweichlich steigen. So wie bis heute mit einer unklaren Qualität und suboptimalen Prozessen in deutschen Krankenhäusern wird man schon bald nicht mehr ohne gesellschaftliche Konflikte weitermachen können. Also ist es mehr als klug, dort so rasch wie möglich initiativ zu werden und für eine baldige Transparenz von (Behandlungs-)Prozessen und Ergebnissen zu sorgen. Für den Nachweis einer angemessenen Qualität und des Wegfalls mancher Verschwendung[5]. Wenigstens im eigenen Verantwortungsbereich[6]. Und das ist in der stationären Versorgung das einzelne Krankenhaus.

<h3 style="margin: 10pt 0cm 0pt;">Dezentral initiativ werden</h3>

Und dann – was die Qualität und die Patientensicherheit sowie das Nutzen-Kosten-Verhältnis für die Patienten betrifft –für immer bessere Ergebnisse. Medizinisch und ökonomisch. Wie es die Besten in der Welt wettbewerbsgetrieben schon seit längerem eindrucksvoll vormachen. Damit verschieben sich die Herausforderungen für die eigene Organisation von selbst in der skizzierten Richtung und machen sie für ihre Patienten und Mitarbeiter attraktiver.

Dazu ist das institutionalisierte Qualitätsmanagement im Krankenhaus aus seiner heutigen Aschenputtel-Rolle einer ‚Stabsstelle für Diverses‘ herauszuholen. Mit der Hauptfunktion des möglichst kostengünstigen ‚Nachweises‘ einer hohen Qualität, ohne diese bei genauerem Hinsehen auch nur zu kennen. Fürs Qualitätsmanagement ist künftig jeder Mitarbeiter anteilig mitzuständig. Den bisher dafür allein ‚Zuständigen‘ obliegt – bei einer angemessenen Qualifikation – künftig die administrative Begleitung des strategischen Veränderungsprozesses der Planung (P), Erprobung (D), Rückkopplung (C) und Inkraftsetzung der neuen Routine (A) bzw. (S) für „Standardize“ der Qualität nach den Vorgaben der Krankenhausleitung. Dazu gelegentlich mehr.


[1] So z.B. Volker Stollorz, in der FAS am 20. Oktober 2013, Nr. 42, S.61.

[2] IOM-Definition von Qualität aus dem Jahre 1990: „…the degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge” , auf Deutsch (in eigener sinngemäßer Übersetzung: „Das Ausmaß, in dem die Behandlung von Individuen und Populationen die Wahrscheinlichkeit eines angestrebten Ergebnisses in Übereinstimmung mit dem aktuellen professionellen Wissen erhöht“. Vgl. http://www.iom.edu/ sowie http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=1547.

[3] So auch der Tenor eines Vortrag von Günther Jonitz, Präsident der Ärztekammer Berlin, beim diesjährigen Forum Qualitätskliniken. Man bewegt sich hierzulande selbstverständlich an der Spitze des Fortschritts! Geht es nicht auch eine Spur bescheidener?

[4] Auch was die aktive Patientenbeteiligung betrifft, vgl. z.B. dessen Vortrag „Patientenorientierung und Patientenrechtegesetz – und wie geht's weiter?“ auf der gleichen Veranstaltung.

[5] Dafür im nächsten Editorial mehr!

[6] Auf den Gesetzgeber sollte man in diesem Punkt im Patienteninteresse und im Interesse der eigenen Organisation – ausnahmsweise – nicht warten.


02. (HRET) Checklisten zur Steigerung der Patientensicherheit

„Checklists to Improve Patient Safety“

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Anmerkung:
Nützliche Gebrauchsanweisung. Man muss sich nur daran halten! Verbindlich.


03. (PSQH) Wer sorgfältig arbeitet, hat auch keine nosokomialen Infektionen: Beispiel

“Seven Years, Zero CLABSIs: How a California Hospital Did It”

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04. (H&HN) Lean mit den Ärzten zusammen zum Erfolg führen

"How to Engage Physicians in Lean Processes"

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05. (Trustee) Eine Sicherheitskultur schaffen

"Creating a Culture of Safety"

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06. (HealthLeaders Media) 4 Gründe, soziale Medien aus Ihrem Krankenhaus herauszuhalten

“4 Reasons to Ban Social Media in Your Hospital”

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07. (IHI/ NHS) Patientensicherheit in England

"Improving the Safety of Patients in England"
(National Advisory Group on the Safety of Patients in England)

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08. (JAMA) Hippokrates-Eid erweitert: Dem Patienten auch nicht finanziell schaden!

"First, Do No (Financial) Harm"

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09. Buchbesprechung

Wasem, Jürgen, Staudt, Susanne und Matusiewicz, David, Medizinmanagement, Berlin 2013, ISBN-10: 3941468995, ISBN-13: 978-3941468993

„Management: angloamerikanischer, im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauchs verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

Mit dem Management von Gesundheitseinrichtungen ist das so eine Sache, zumindest wenn man deren Versorgungsauftrag der Wiederherstellung der Gesundheit und dessen perfekte Erfüllung bedenkt. Und in den Institutionen der ‚Gesundheitswirtschaft‘ nicht vorrangig ökonomische Erfolgsziele im Auge hat, an denen allein der Erfolg ihrer Leitungen gemessen wird. Also greift – wer sich für das Thema interessiert – neugierig nach allem, was das Wörtchen „Management“ im Titel führt. Und wundert sich, was hierzulande alles unter dieser Flagge segelt. So auch dieses Buch.

Schon die Lektüre des Klappentexts zeigt: Hier wird zwar von „Steuerungsaufgaben“ geredet, deren Bedeutung „auf allen Ebenen im System“ wüchse. Der „Medizin“? Eher handelt es sich um ein „Lehrbuch“, das „alle Akteure und Institutionen im Einzelnen … (durch 44 Autoren um den Hauptherausgeber herum auf rund 550 Seiten erläutert) und … die Interdependenzen der Bereiche des Gesundheitssystems …in 17 Kapiteln … beleuchtet“. Enorm fleißig, doch rein deskriptiv. Nicht mehr! Plus hilfreicher Übersichtsmatrix. Von „Management“ keine Spur! Wobei man auch mit dem Begriff „System“ so seine Schwierigkeiten zu haben scheint. Zielorientiert und ergebnisoptimierend (im Sinne von Hans Ulrich) ist das hier abgehandelte Gebilde sicher nicht!

Schon die Gliederung des Buches zeigt: Hier werden keine miteinander zielorientiert verknüpften Systemkomponenten in ihren Zusammenhängen erläutert, sondern – nach zwei Einführungen in Kapitel 1 + 2 – im Wesentlichen jene stückwerksartigen Felder, die auch als „Sektoren“ im SGB V und im SGB XI vorkommen. Mit dem Schwerpunkt „Finanzierung“. Und mit je einem Sonderkapitel 16 „Forschung und Beratung im Gesundheitswesen“ und 17 „E-Health“. Ohne verbindende Systemsicht:

  • „Abkürzungsverzeichnis
  • 1   Gesundheitssysteme: ein internationaler Überblick
  • 2   Akteure des Gesundheitssystems in Deutschland
  • 3   Gesetzliche Krankenversicherung
  • 4   Private Krankenversicherung
  • 5   Pflegeversicherung
  • 6   Krankenhausversorgung
  • 7   Rehabilitation
  • 8   Palliative Versorgung
  • 9   Ambulante ärztliche Versorgung
  • 10 Ambulante zahnmedizinische Versorgung
  • 11 Arzneimittelversorgung
  • 12 Heilmittelversorgung
  • 13 Hilfsmittelversorgung
  • 14 Versorgungsmanagement – Besondere Versorgungsformen
  • 15 Gesundheitsschutz
  • 16 Forschung und Beratung im Gesundheitswesen
  • 17 E-Health
  • Glossar
  • Stichwortverzeichnis
  • Die Autoren“

Die hier aneinandergereihten – leider in winziger Zeichengröße leseunfreundlich dicht gesetzten –beschreibenden Lehrbuchtexte bieten in unterschiedlicher Breite und Tiefe einen guten Einblick von außen, wobei allerdings das Kernstück des Ganzen, die Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit der Medizin, seltsam im Vagen verbleibt. Nicht aber in deren Management. Insoweit ist eigentlich der Titel verfehlt. Zumindest für all jene, die nicht wissen, dass der Ort der Entstehung – aus welchen Gründen auch immer – den gleichen Namen führt. Dafür ist man im Detail teilweise umso akribischer vorgegangen. Allein das Abkürzungsverzeichnis umfasst 10 Seiten! Leider nicht bei der „Diskussion“ am Ende der Kapitel. Die Rubrik „Aus der Praxis“ in manchen Kapiteln bezieht sich offensichtlich nur auf Projekte des Instituts der Herausgeber. Dass die Literaturquellen an den Kapitelenden überwiegend deutschen Ursprungs sind, ist aufschlussreich: Interessiert der Rest der Welt so wenig?

Das Kapitel 1 „Gesundheitssysteme: ein internationaler Überblick“ bietet – auch methodisch – eine plausible Übersicht von Zielen und Organisationsformen von Gesundheitssystemen. Auch die reichlich paternalistische Methode des Vergleichs mag man hinnehmen. Warum ist man nicht bei den beiden vorherigen Gliederungspunkten geblieben? Und hat sie z.B. um einen Punkt „Zielerreichung“ ersetzt? Dann hätte man vielleicht schon am Beginn gemerkt, dass der Aspekt des Nutzen-Kosten-Verhältnisses gänzlich fehlt! Die Themen „Qualität“ und „Effizienz“ werden gerade einmal an der Oberfläche gestreift. Der Punkt „Bestehende Gesundheitssytemvergleiche“ ist in der bestehenden Form wenig hilfreich, weil deren Inhalte nicht verglichen werden. Was den Euro Health Consumer Index so besonders macht, bleibt unerklärt. Immerhin gibt es Links zum Selbst-Nachsehen. Wie es mit dem Bestehenden weitergehen sollte, bleibt offen (37 Seiten).

Die „Akteure des Gesundheitssystems in Deutschland“ werden nach einem knappen geschichtlichen Abriss im Kapitel 2 – je einer virtuellen „Makro-, Meso- und Mikroebene“ zugeordnet – in ihrem interessengesteuerten Wirken (was nur angedeutet wird) beschrieben. Quasi naturgesetzlich gegeben? Samt des „Schnittstellenmanagements“? Dieser geläufige Sammelbegriff für reale Organisationsbrüche kommt auch in den Folgetexten immer wieder vor. Dafür fehlt jedweder Ansatz, das Gesamtthema der Gesundheitssicherung vom anzustrebenden Ergebnisziel her sachgerechter zu strukturieren, als das hierzulande gewohnheitsmäßig geschieht (66 Seiten).

Auch das Kapitel 3 „Gesetzliche Krankenversicherung“ führt – samt Regeln und Strukturen – gut nachvollziehbar in die komplexe Materie und das Solidaritätsprinzip ein. Inklusive „Wettbewerb im Gesundheitswesen“. Besser dessen, was hier wolkig so heißt. Dabei wird ausdrücklich auf das Fehlen eines „einheitlichen „Grundkatalogs“ dessen hingewiesen, was die Krankenkassen an Leistungen oder gar krankheitsbezogenen Behandlungen („Paare von Diagnosen und Therapien“) bezahlen. Wobei nach höchstrichterlichem Urteil des Bundesverfassungsgerichts Ärzte die Behandlungsmethode wählen können (S. 142). Unabhängig davon, ob diese dem Patienten nachweislich nutzt. (44 Seiten).

Das – ebenso informative – Kapitel 4 „Private Krankenversicherung“ fällt angesichts der geringeren Bedeutung kürzer aus. Zu deren Zukunft wird auf das Ergebnis der (mittlerweile gelaufenen) „kommenden Bundestagswahl“ verwiesen. Eine Abwägung von Pro und Contra fehlt (27 Seiten).

Im Kapitel 5 „Pflegeversicherung“ stehen hauptsächlich Zahlen und Zuständigkeiten mit dem Schwerpunkt „Finanzierung“. Ziele und  Inhalte fehlen. Auf die ungenügende „Bedarfsdeckung“ und den damit verbundenen Forschungsbedarf wird ausdrücklich aufmerksam gemacht (30 Seiten).

Das Kapitel 6 „Krankenhausversorgung“ (ungewöhnlicher Begriff! Wohl dem § 1 KHG entlehnt?) wird in der Besprechung etwas gründlicher unter die Lupe genommen, zumal in der Eingangsgrafik merkwürdigerweise die „Forschung und Beratung“ besonders hervorgehoben werden. Den weitaus größeren Teil des Textes nehmen statistische Angaben und Ausführungen über den – wichtigen, weil manche Merkwürdigkeit erklärenden – politisch-gesetzlichen Handlungsrahmen ein.
Das Management des Krankenhauses besteht nach diesem Text nur aus dessen Teilaspekten bzw. Hilfsfunktionen „Personalmanagement, Finanzcontrolling, Medizincontrolling, Qualitätsmanagement, Marketing“. Und die auch noch aus offensichtlich eher oberflächlich-theoretischer Kenntnis. Speziell bei dem, was hier das Qualitätsmanagement zu umfassen scheint.
Die Strategische Ausrichtung zum Zwecke der Zukunftsgestaltung unter den speziellen deutschen Bedingungen fehlt ebenso wie die Aufbau- und – vor allem – Ablauf- bzw. Prozessorganisation und deren Einbettung in den patientenbezogen zwangsläufig stets sektorenübergreifenden Behandlungsprozess. Den Verweis auf „Schnittstellen“ versteht der lernende Leser sicher nicht. Zumindest nicht in der hier verwendeten Form. Wohl unfreiwillig komisch z.B. die Sätze: „Stationäre Einrichtungen sind ein unverzichtbarer Teil jedes Gesundheitssystems“ (S. 223) und „Das Personalmanagement beschreibt die Gesamtheit aller personalbezogenen Gestaltungsmaßnahmen im Krankenhaus“ (S. 249). So ist das Ganze relativ unbefriedigend. Zumindest hinsichtlich des – durch den Titel suggerierten – Management-Aspekts, dessen (Ergebnis-)Zielorientierung, Erfolgsmessung und systemverbessernde Weiterentwicklung. (In den übrigen Kapiteln taucht der überhaupt nicht auf) Auf 42 Seiten.

Das Kapitel 7 „Rehabilitation“ bietet neben einem sehr guten Einstieg zu Sinn und Gegenstand der Reha. Sowie allgemeinen Ausführungen zu den Rahmenbedingungen und der Finanzierung einem längeren, mit diesem offensichtlich nicht abgestimmten Text zum Thema „Qualitätsmanagement“. Mit EFQM-Modell – nur hier! Doch auch hier fehlt der Bezug zum – vorzüglichen – inhaltlichen Einstieg zu Zielen und Ergebnissen: Der „Rehabilitationsprozess“ kommt nur als Schlagwort vor. Die Alternativen ‚Ambulante versus stationäre Reha‘ werden nicht thematisiert (22 Seiten).

Die „Palliative Versorgung“ wird – samt den hierzulande bestehenden Grenzen – in Kapitel 8 knapp und zutreffend abgehandelt. Inklusive Qualitätsmanagement (17 Seiten).

Der „Ambulanten ärztlichen Versorgung“ werden im Kapitel 9 – platzintensiver – 37 Seiten gewidmet. Soweit erkennbar, sachlich und informativ. Für Übersichtszwecke reicht das sicher. Das gänzliche Fehlen von Hinweisen auf die dortigen Qualitätssicherungsbemühungen dürfte die KBV betrüben.

Das Informationsbedürfnis dessen, der sich erst in die Materie einliest, in Sachen „Ambulanter zahnmedizinischer Versorgung“ wird im Kapitel 10 auf 12 Seiten ebenfalls knapp und  gut gestillt. Allerdings auch hier ohne „Qualitätsmanagement“.

Kapitel 11 „Arzneimittelversorgung“: Nahezu ohne Statistik, doch ansonsten ausführlich und informativ, soweit es die bestehenden Zahlen und Vorgaben betrifft. Allerdings endet das Thema hier mit der „Inanspruchnahme“. Ein „Qualitätsmanagement“ der realen medikamentösen Behandlung inklusive Rückkopplung der erzielten und unerwünschten Therapieeffekte auf das jeweilige Behandlungsziel scheint angesichts der länglichen Ausführungen über das bestehende Schlachtgetümmel der – mit keinem Wort erwähnten – Interessen entbehrlich zu sein. Dabei hätten derartige Hinweise in einem Buch aus dieser Quelle durchaus interessiert (36 Seiten).

Kapitel 12 „Heilmittelversorgung“: Neben der begrifflichen Abgrenzung und einigen statistischen Angaben taucht hier ein Begriff erstmals auf, dem später ein ganzes Kapitel gewidmet wird: „Versorgungsmanagement“. Bei genauerem Hinsehen scheint es sich dabei um – überfällige – Versuche zu handeln, die entsprechenden Ausgaben sachgerecht in Grenzen zu halten. (Das angeblich neue Forschungsgebiet gleichen Namens hieß früher auch in Deutschland ‚Public Health‘. Es war zumindest ein Subset davon. Möge es unter dem neuen Etikett auch hierzulande weniger stiefmütterlich behandelt werden!) Wobei das „Versorgungsmanagement“ eigentlich anteilig in jedes Kapitel gehört. Leider fehlen hier überzeugende Effekte. Das „Qualitätsmanagement“ steht hier zwar als Überschrift eines eigenen Textes. Darunter steht allerdings alles Mögliche, was damit bestenfalls am Rande – und das auch nur allgemein – zu tun hat. (15 Seiten).

Das Kapitel 13 „Hilfsmittelversorgung“ folgt der gleichen Logik. „Versorgungsmanagement“ und „Qualitätsmanagement“ inklusive. Ähnlich inhaltsarm. Hier kommt noch die „Gesundheitsökonomische Evaluation und Versorgungsforschung“ hinzu. Warum nur hier? Wegen eines hier vorgestellten Projekts des Instituts? Im „Ausblick“ kommt erstmals das Wort „Negativliste“ vor. Es hätte eigentlich in allen Kapiteln seinen berechtigten Platz! (15 Seiten).

Im Kapitel 14 „Versorgungsmanagement – Besondere Versorgungsformen“ wird eigentlich nur der zweite Teil der Überschrift abgehandelt. Verdienstvoll die Zusammenstellung der verschiedenen Initiativen in der Folge der einschlägigen Gesetzesänderungen ( 14 Seiten).

Der Querschnittsaufgabe „Gesundheitsschutz“ werden im Kapitel 15 verdienstvollerweise 26 Seiten gewidmet. Darunter verbirgt sich eine Zusammenfassung dessen, was früher einmal als ‚Prävention‘ bezeichnet (und als Thema relativ stiefmütterlich behandelt) wurde, und der Aufgaben, die der Rezensent schon zu Beginn seiner beruflichen Tätigkeit vor einigen Jahrzehnten als ‚Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz‘ kennengelernt hat. Die Präsentation ist so unübersichtlich wie die derzeitige Materie. Möge derartigen Aktivitäten künftig mehr Erfolg beschieden werden!

Bei einem Autorenkollektiv wie hier liegt ein – lesenswertes – Kapitel 16 „Forschung und Beratung im Gesundheitswesen“ nahe, das sich nahezu ausschließlich auf ‚staatsnahe‘ (und Interessengruppen nahestehende) Institutionen beschränkt. Unter besonderer Berücksichtigung des eigenen Instituts. Warum auch nicht? Hier taucht auch der Begriff „Public Health“ übrigens unvermittelt auf. Und Aspekte klinischer Evidenz, die in den vorherigen Kapiteln leider fehlen. Wobei die „EbM“ zu einer „eigenständigen wissenschaftlichen Disziplin“ avanciert. „Die EbM stellt den Nutzen für den Patienten in den Fokus, woraus die Forderung nach patientenrelevanten Outcome-Paramatern erwachsen ist“. Sollte darauf – und auf deren Kosten (mit denen sich die „gesundheitsökonomische Evaluation“ befasst) – nicht das gesamte „Medizinmanagement“ ausgerichtet sein? Nimmt man den Inhalt dieses Buches als Indiz für den hiesigen Entwicklungsstand, scheint man davon hierzulande noch sehr weit entfernt zu sein! (30 Seiten).

Das letzte Kapitel 17 „E-Health“ wirkt hier etwas angeflickt, da IT-Aspekte in jedem Kapitel auftauchen können. Ein IT-gestütztes Medizinmanagement ist das Rückgrat der Gesundheitssicherung! Spätestens im 21. Jahrhundert! Nicht nur im Zusammenhang mit der wachsenden Bedeutung der internationalen Vernetzung. Schon gar nicht beschränkt  auf die Telemedizin! Die Hinweise auf „Internationale Best-Practice-Ansätze“ sind etwas schwachbrüstig (17 Seiten).

Das Glossar ist mit seinem breiten Spektrum  an Erklärungen überdurchschnittlich nützlich, das Stichwortverzeichnis desgleichen. Die Gründe für die unterschiedliche Gewichtung der Kapitel kann der Leser nur ahnen. Insgesamt ist der Eindruck der Lektüre zwiespältig. Schon die eindrucksvolle Fülle des Materials imponiert. Doch über Vieles wird nur hinweggehuscht. Am ärgerlichsten ist der irreführende Titel: Hier wird ein – nützliches – Kaleidoskop des realen deutschen Gesundheitswesens präsentiert und kein Managementbuch! Gleichwohl bleibt das Ganze durchaus lesenswert. (++)

 

 

Hinweis:

(Berliner Ärzte) Evidenzbasierte Medizin aus eminenzbasierter Sicht

„Wo ist der Beweis?“

Mehr

Anmerkung:
Buchbesprechung aus –moderat – ärztlicher Sicht. Viel zu vorsichtig, was die Orientierung am Patienteninteresse betrifft. Meint der Herausgeber dieses Newsletters. Siehe seine Besprechung im hmanage Newsletter 463.

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Berliner Ärzte) „Wo ist der Beweis?

(FR) "Kliniken nicht auf Sterbende vorbereitet"

(IW) „Ärztemangel: Der Notfall fällt für Jahre aus

(DocCheck) „Patientenakte: Karteileiche im Keller

(aerzteblatt.de) „Das deutsche DRG-System: Grundsätzliche Konstruktionsfehler

(Wirtschaftswoche) „Welche Klinik ist wirklich gut?

(VKD) „Gemeinsame Empfehlungen von VLK und VKD zur wirtschaftlichen Mitverantwortung des Leitenden Krankenhausarztes und zu Zielvereinbarungen vom 27.09.2013“

(TransMIT) „Kaum Fortschritt bei der Betreuung Sterbenskranker

(MedInfoWeb) „Spanische Pflegekraft kritisiert Zustände in deutschen Krankenhäusern

DVSG-Positionspapier Entlassungsmanagement durch Soziale Arbeit in Krankenhäusern und Rehabilitationskliniken

Patientenorientierung und Patientenrechtegesetz – und wie geht's weiter?
Vortrag Edmund A.M. Neugebauer, Institut für Forschung in der Operative Medizin (IFOM)

Patientensicherheit, klinisches Risikomanagement und die Versicherer..
Vortrag Peter Gausmann, GRG

(Clinotel) „Qualitätskriterien erfolgreicher Morbiditäts- und Mortalitätskonferenzen

Picker Report 2013“ (Kurzversion)

(Bibliomed) „BCG fordert stärkere Spezialisierung

Download dazu

(NZZ) „Auch die Swissair schwor darauf

(Berliner Ärzte) „Wir brauchen unbedingt 80 Prozent Compliance bei der Händehygiene

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): Tea Party vs. Uncle Sam

US-Cartoon (2): Verschwörungstheorie?

US-Cartoon (3): Ted Cruz

US Cartoon (4): Obamacare erfordert IT Natives

US Cartoon (5): Allerlei Besserwisser

US-Cartoon (6): Fehlerbeseitigung durch Neuwahlen

US-Cartoon (7): Obamacare-Anlaufprobleme

(The White House) Was Obamacare bewirkt (Video)

(Society to Improve Diagnosis in Medicine) „Clinical Reasoning. User Guide

(H&HN) “Closing the Primary Care Gap

(Fierce Healthcare) „Half of cardiac stent procedures overused, unnecessary

(Fierce Healthcare) „Team-based helps heart failure patients but not doc burnout

(The New Yorker) „States of Health“, by Atul Gawande

(Fierce EMR) „ER docs spend more time looking at EHRs than interacting with patients

(AHRQ) MRSA: „Universal ICU Decolonization: An Enhanced Protocol

(Fierce Healthcare) „Hospitals with unhappy patients still provide high-quality care

(ProPublica) „How Many Die From Medical Mistakes in U.S. Hospitals?

(ASQ) Infographic: „The Pulse of Global Quality“

Patient Safety America

(The New York Times) „Where Poor and Uninsured Americans Live

(Kevin MD) „How nurses can help contain health care costs

(Hospital Impact) „A Pioneer ACO success story: Planning, infrastructure and compassion

(The New York Times) „The Enigma of Chinese Medicine

(Fierce Health IT) „Sharp HealthCare checks out kiosks for check-in

(Fierce Healthcare) „Operational failures that hurt hospital performance

(IOM) „Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America”

(The White House) „REPORT TO THE PRESIDENT REALIZING THE FULL POTENTIAL OF HEALTH INFORMATION TECHNOLOGY TO IMPROVE HEALTHCARE FOR AMERICANS: THE PATH FORWARD”

(RAND) „Health Information Technology Savings Dwarf Costs over the First 15 Years, Then Keep Growing

(The New York Times) „More Physicians Say No to Endless Workdays

(Inside Higher Ed) „Personalizing the M.D.

(Hospital Impact) „Get to know your patients to improve care

(Hospital Impact) „4 core behaviors for patient experience success

(HealthLeaders Media) „How One Rural Hospital Prevents Patient Falls

(The New York Times) “Doctors’ Bad Habits

(Reuters Health) „Americans: don't weigh costs of new treatments

(Fierce Health IT) „Big data use: Providers, payers not on the same page

(Fierce Health IT) „At Mass General, internal financial incentives key to EHR, tech adoption

(HealthLeaders Media) “EHRs, Red Tape Eroding Physician Job Satisfaction

(FDA) Unique Device Identification (UDI)

(Wachter’s World) „Diagnostic Errors: Central to Patient Safety, Yet Still In the Periphery of Safety’s Radar Screen

(Diplomatic Council) „Global Quality Certificates for medical facilities“ (Cui bono?)

(Pro Publica) „Catholic Hospitals Grow, and With Them Questions of Care

(U-T San Diego) „Making hospitals safer for patients

(H&HN) „A Better Response to Clinical Errors

(Kevin MD) “Don’t be foolish enough to think you control outcomes

(Kevin MD) “We need more innovations in caring, not curing

(Fierce Healthcare) „4 ways hospitals can prevent readmissions

(AHRQ) Universal ICU Decolonization: An Enhanced Protocol

(Fierce Healthcare) “Leapfrog: Hospital safety has room for improvement

(Fierce Healthcare) “Hospitals don't follow best hand-hygiene practices to reduce HAIs

(HealthLeaders Media) “Pronovost Lauds Patient Reporting of Adverse Events via FDA Site

(HealthLeaders Media) “NCQA: Appropriate Use of Antibiotics by Providers 'Declining'

(HBR) “The Strategy That Will Fix Health Care

(The New Yorker) The Case for Changing How Doctors Work

The International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM)

(The Joint Commission) “Joint Commission Annual Report Recognizes 1,099 ‘Top Performer’ Hospitals

(HealthLeaders Media) “3 in 4 Patients Want E-mail Consultations with Doctors

(HealthLeaders Media) “Revving Patient Experience May Require a Cultural Transformation

(Fierce Healthcare) “How hospitals can reduce infections, increase hand-hygiene compliance

(Fierce Healthcare) “Intermountain's supply chain boasts efficiency, lower cost

(Fierce Healthcare) “4 healthcare staffing trends

(Fierce Healthcare) “Study: Sepsis costs, mortality rate higher in teaching hospitals