Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommnen!


Motto des Tages

“Physicians in a lean environment find that work is more streamlined and there is much better chance of being home in time”
(John Toussaint MD)
Quelle: Potent Medicine, The Collaborative Cure for Healthcare, Appleton WI 2012


01. Editorial: Patienten- und produktorientierte Unternehmensgestaltung des Krankenhauses

Die Botschaft des hmanage Newsletters besteht seit jeher darin, das Krankenhaus vom Patienten – und dem für diesen angestrebten Behandlungsergebnis – her zu gestalten. Mit anderen Worten: Die Führung von Klinik und Verwaltung im Patienteninteresse nicht weiter so zu trennen, wie das heute der Fall ist. Wobei die Geschäftsführung in aller Regel zu letzterer zu zählen ist. Dafür müssen beide Seiten hinzulernen, was die Ausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs auf ein abgestimmt gemeinsames Ergebnis betrifft. Sowohl von der jeweils anderen Seite als auch im eigenen Metier. (Das zeigt schon die Auswahl der nahezu 500 Bücher, die hier besprochen wurden).

Dass sich beide Bereiche nach wie vor auf verschiedenen Sternen zu bewegen scheinen, macht ein Fachartikel Qualitätsmanagement aus der Sicht der Krankenhausleitung schlaglichtartig deutlich, auf den die Case Mix News den Autor dieser Zeilen dankenswerterweise aufmerksam gemacht haben. Darin macht Dr. H.M. von Blanquet MaHM den Vorschlag, die Diskrepanz mit einem „integrierend wirkenden multiprofessionellen Hospitalperformancemanagement (HPM)“ zu überwinden. Damit weist er auf den gleichen Mangel hin, greift aber wohl noch etwas kurz.

Man muss das Krankenhaus – so die Botschaft – endlich als eine Institution begreifen, deren hochqualifizierte Angehörige mit einem hohen Maß an persönlicher Gestaltungsfreiheit auf ein gemeinschaftliches Ziel hin geführt werden: Eine Krankenbehandlung für ein zahlenmäßig und inhaltlich wohlabgestimmtes Patientenspektrum (Strategischer Case Mix) als Gemeinschaftsaufgabe, zu deren medizinisch und ökonomisch bestmöglichen Ergebnissen alle Beteiligten ihren Beitrag leisten: Mit dem Verändern als Bestandteil der täglichen Routine. Ein – verbreitetes – Umtaufen in „Klinikum“ ohne inhaltliche Veränderungen greift daher zu kurz!

Damit kann das Krankenhaus nicht länger ein Ort nach der Art des mittelalterlichen Handwerkerhofs bleiben, an dem in Ständen und Gilden zusammengeschlossene Meister mit ihren Gesellen und Lehrlingen sowie rangniedrigerem Hilfspersonal vor sich hin werkeln. Dazu gehören neben der Pflege als Hauptgruppe auch alle anderen „Nichtkollegen“. Inklusive Verwaltung. Wobei Letztere für heterogene Aufgaben mit vielfältigen erforderlichen Kompetenzen zuständig ist: Für die Patientenadministration, die Beschaffung und Bereitstellung der personellen und materiellen Ressourcen inklusive Unterkunft und Verpflegung, fürs Personal, fürs Geld und die Finanzen, für Rechtsfragen, für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und für mancherlei Anderes. Das schließt alle Bemühungen ein zu sparen. Und / oder nach zusätzlichen Erlösquellen Ausschau zu halten.

Vielmehr gilt es künftig, a) den Verlauf und die Ergebnisse der Behandlung einer jeden Krankheit nachvollziehbar transparent zu machen, b) konkrete (Mindest-)Behandlungsergebnisse zu spezifizieren, c) die krankheitsbezogen arbeitsteiligen Prozesse und Strukturen bezüglich der erforderlichen Zeit und der mit besten Ergebnissen verbundenen Kosten zu optimieren und zu standardisieren, d) die Ergebnisse mit dem Ziele einer Maximierung des Patientennutzens unter Qualitäts- und Kostenaspekten auszuwerten und e) daraus weitere Verbesserungen der Behandlung abzuleiten. Als Daueraufgabe. Dazu – und zur kontinuierlichen Verbesserung gemeinsamen Unternehmensergebnisses – haben die Beteiligten ihren messbaren Beitrag zu leisten. Allen voran die Ärzte in ihrer Schlüsselposition, ebenso auch Pflegekräfte und Angehörige vieler anderer Berufe. Darauf hinzuwirken ist die künftige Kernaufgabe der obersten Krankenhausleitung.

Das führt unter den gegebenen externen und internen Ausgangsbedingungen zwangsläufig zu einem positiven wirtschaftlichen Ergebnis. Mit anderen Worten zu einem „sauberen“ Gewinn. Was wiederum die Verführung mindert, blinde „Einsparungen“ oder zweifelhafte Mehrerlöse zu Lasten der Patienten oder der Mitarbeiter anzustreben: Gewinn ist nicht gleich Gewinn! Ein sicherer Gewinn wiederum erleichtert es, vor dem Hintergrund eines positiven Menschenbilds gezielt in die Mitarbeiter zu investieren und ihnen erfreulichere Arbeitsbedingungen zu verschaffen. Gleichwohl lässt sich ein gewisser Stellen-Um- und -abbau nicht vermeiden. Dies mag zwar für den Einzelnen mit gewissen Rollenverschiebungen verbunden sein, normalerweise aber nicht mit einer objektiven Verschlechterung, wenn man sicherstellt, dass daraus resultierende Entlassungen strikt vermieden werden und an den Verbesserungen aktiv Beteiligte – im Gegenteil – belobigt und befördert werden.

Das bedarf seitens des Arztes und der anderen Health Professionals einer Selbstverpflichtung, sich in jedem Einzelfall stets um eine – nach dem Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis (Evidenz) - bestmögliche Behandlung zu bemühen und diese auch zu belegen. Was das für die ärztliche Seite heißt, wird zum Teil in dem Buch von Imogen Evans, Hazel Thornton, Iain Chalmers und Paul Glasziou beschrieben: „Wo ist der Beweis? Plädoyer für eine evidenzbasierte Medizin“. Schon dessen – überfällige – Befolgung allein dürfte erhebliche Veränderungen nach sich ziehen. Hinzu kommt – fast noch ungewohnter – eine (im Buch fehlende) freiwillige Selbstverpflichtung auf einen zuvor hausintern vereinbarten, standardisiert arbeitsteiligen Prozess, dessen disziplinierte Einhaltung und kontinuierliche Weiterentwicklung. Fächerübergreifend. Auch über die Grenzen des Krankenhauses hinaus. Was auch erhebliche Konsequenzen für die klinischen Strukturen nach sich ziehen kann. Als Handlungsrahmen eigenständigen Handelns und nicht als Prokrustesbett! Das wird umso leichter gelingen, je stärker man die Schüsselakteure aktiv in die Neugestaltung einbezieht. 

Für jene Aufgabenfelder, die im Volksmund immer noch unter dem Sammelbegriff „Verwaltung“ firmieren, hat es in den vergangenen Jahren – beginnend bei den „Privaten“ – zumeist schon erhebliche Veränderungen gegeben, besonders was die Nachschuborganisation und die Nebenbetriebe betrifft. Das andere, im hmanage Newsletter 463 besprochene, ebenfalls lesenswerte Buch von Nicolas Krämer „Krankenhausmanagement 2.0, Strategie – Steuerung – Finanzen – Werte konzentriert“ sich auf eine Modernisierung wesentlicher Teilaspekte. Dabei geht es vor allem um einen professionelleren Umgang mit den Finanzen und deren Konsequenzen für das betriebliche Geschehen. Der für sich allein allerdings – konfliktträchtig – in der Luft hängt, wenn die Besonderheiten der heutigen und künftigen klinischen Praxis keine oder zu wenig Beachtung finden. So bleiben die krankheitsbezogenen Kosten von Behandlungspfaden als Bezugsgröße so lange eine Selbsttäuschung, wie sie – wie heute – auf der InEK-Divisionskalkulation völlig ungleichartig ablaufender patientenbezogener Prozesse beruhen. So gleicht das errechnete Ergebnis eher dem berühmten Durchschnitts-Tor im Fußball: Rechts vorbei. Links vorbei. Im Durchschnitt ist es ein Tor! Gleichwohl bleibt festzuhalten: Auch im Führen des deutschen Krankenhauses mit Zahlen ist heutzutage noch Grundlegendes zu verändern!

Damit gilt es auf dem Wege zu einer durchgreifenden patienten- und produktorientierten Verbesserung der Krankenhausprozesse und -strukturen nicht nur den tiefen Graben zwischen Klinik und Verwaltung zu schließen, sondern auf beiden Seiten mit einer durchgreifenden Fortentwicklung zu verbinden. Ohne der einen oder der anderen Seite das Gefühl zu vermitteln, es ginge gegen sie. Das kann nur angstfrei und im freiwilligen Schulterschluss gelingen: Patienten- und produktorientiert. Dafür kann die Lektüre der beiden besprochenen Bücher zu einem Stück Verständnis beitragen.


02. (Fierce Health) 146 medizinische Interventionen nutzen den Patienten nicht

146 existing medical interventions that don't work

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Anmerkung:
Mal sehen, wann man sich einmal hierzulande zu einer ähnlichen Aktion aufrafft.


03. (The National Academies Press) “Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America”

Quelle: Text und Materialien frei herunterladbar

Anmerkung:
Ein selbstkritischer US-Bericht, dessen Inhalte sich  sinngemäß durchaus auf das deutsche Gesundheitswesen übertragen lassen.

Infografik


04. (Theda Care) Nachholbedarf: Zwei äußerst sehenswerte Videos

(Theda Care) John Toussaint MD: “Tish's Story, as told by John Toussaint, MD” (Video - aus dem richtigen Leben!)

sowie

(Theda Care) Lean Summit 2009 - John Toussaint - Leading the journey to the Lean

Zeit nehmen!


05. (HealthLeaders Media) 7 Tabu-Begriffe fürs Krankenhaus-Marketing

7 Deadly Words of Healthcare Marketing

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Anmerkung:
Die – hierzulande in ihrer Bedeutung noch nicht alle angekommenen - Tabu-Begriffe lauten
--  Umfassend (Comprehensive)
--  Integriert (Integrated)
--  Sektorenübergreifend (Continuum)
--  Qualität (Advanced)
--  Krankenbehandlung (Care)
--  Patientennah (Close)
--  Interdisziplinär / multoprofessionell (Multi-disciplinary)


06. (MedCityNews) Non-compliance Es ist falsch, den Patienten die Schuld zu geben

“Mayo doc: Stop blaming patients. Healthcare industry’s take on non-compliance is all wrong

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07. (Hospital Impact) Respekt: Das Fundament einer Krankenbehandlung hoher Qualität

Respect: The foundation for quality care

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Anmerkung: Virgina Mason-Gruppe mit Toyota-Ansatz


08. (H&HN) Für den Patienten stets das Richtige tun – auch wenn es schlecht ist fürs Geschäft

David Feinberg: UCLA does right for the patient even if wrong for the business

Video

Anmerkung:
Die ganze Institution rund um den Patienten neu erfinden. Im laufenden Betrieb.

+++

Study: Nonprofit church-owned hospitals better than secular

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09. 2 Buchbesprechungen

Evans, Imogen, Thornton, Hazel, Chalmers, Iain, Glasziou, Paul, Wo ist der Beweis? Plädoyer für eine evidenzbasierte Medizin, Deutsche Ausgabe herausgegeben von Gert Antes, Bern 2013, ISBN 3456852452, 978-3456852454. Einleitungsflyer (pdf).

„Dieses Buch gehört in jede Schule und alle ärztlichen Wartezimmer“ (Ben Goldacre)

 

Nicht nur. Auch der deutsche (Chef-)Arzt tut gut daran, es sich hinter den Spiegel zu stecken. Besser noch die gesamte Krankenhausleitung. Zur jederzeitigen Befolgung. Vom strategischen Management bis hin zur täglichen Routine. Auch wenn es im Buch vordergründig um Studien geht, ist doch der hier von ausgewiesenen Experten aus der angelsächsischen Welt der Medizin allgemeinverständlich vermittelte Grundgedanke wichtig: Im eigenen Verantwortungsbereich stets – ausweislich ihrer Ergebnisse – nachweislich wissenschaftlich bestens gesicherte Behandlungen anzubieten. Und in geeigneter Weise zu belegen.

Damit ist hier ein höchst lesenswertes Praxisbuch zum Erkenntnisstand der Medizin vorzustellen, das wieder einmal erst aus dem Englischen übersetzt werden musste. Sachkundig für hiesige Mediziner aufbereitet, für die das hier zu Papier Gebrachte alles andere als Grundlage ihres täglichen Handelns zu sein scheint. Auch als Denke. Jenseits all dessen, was man der deutschen Öffentlichkeit zum Thema als „Qualitätsnachweise“ zumutet. (Dem langjährigen Leser des hmanage Newsletters und seiner Buchempfehlungen dürften die Ausführungen in diesem Werk allerdings fast alle bekannt vorkommen).

Das Buch ist unter dem Titel „Testing Treatments“ als „1st Edition“ London 2005“ sowie „2nd Edition, London 2011“ schon eine Weile auf dem (britischen) Markt. Beide Varianten sind auch gratis aus dem Internet herunterladbar. Hier wird die deutsche Bearbeitung der zweiten Auflage besprochen. Vorzüglich eingeleitet von Gert Antes, dem Chef des Deutschen Cochrane Zentrums. (Deren Website sei ebenfalls all jenen wärmstens zur Lektüre empfohlen, die nicht ohnehin schon längst wie das kleine Häuflein ärztlicher Enthusiasten von dem überzeugt sind, wovon das Buch – laienverständlich – überzeugend handelt).

Gert Antes übt in seinen einleitenden Worten einen – wohl dem hiesigen Milieu geschuldeten – verbalen Eiertanz: „Die angelsächsischen Länder haben … für dieses Themenfeld … einen jahrelangen Vorsprung gegenüber Deutschland“. Genauer gesagt seit den frühen 70er Jahren, als der Autor dieser Besprechung an der FU Berlin erstmals mit dem Thema konfrontiert wurde: Von  Archie Cochrane, siehe z.B. hmanage Newsletter 245 (vom 6.6.2006, Buchbesprechung) sowie 401 (vom 20.10.2009, Editorial). Antes wird aus langer Erfahrung im Milieu schon wissen, warum er standespolitisch bewusst gepflegte Rückständigkeit – auch was das aktive Zusammenspiel mit dem Patienten betrifft – nicht auch als Rückständigkeit bezeichnet!

Die „evidenzbasierte Medizin“ scheint für das Gros der deutschen Ärzte und ihre Funktionäre immer noch eine – eher suspekte – Mode zu sein. Oder man behauptet heutzutage einfach ohne Belege, „selbstverständlich evidenzbasiert“ zu arbeiten. Wenn man denn wollte, gäbe es dank deutscher Gründlichkeit jedenfalls schon längst für ein leitliniengerecht geordnetes arbeitsteiliges Vorgehen in der krankheitsspezifischen Behandlungskette und die damit anzustrebenden (Mindest-) Ergebnisse längst feste Regeln. Selbstredend sektorenübergreifend. Das relativ junge ebm-Netzwerk hat jedenfalls noch eine Menge zu tun, diesen Zustand zu ändern.

Immerhin gibt es für das, was es als krankheitsspezifische „Produkte“ hierzulande noch gar nicht gibt, mit den G-DRGs seit einem Jahrzehnt bereits Festpreise. Und niemand findet das scheinbar absurd! Auch nicht, dass die ihrer Kalkulation zugrunde liegenden Fallkosten – den heutigen klinischen Gepflogenheiten folgend – in weiten Grenzen schwanken. Sozusagen stochastisch. Was deren Durchschnittwerte für eine Kostenbeurteilung herzlich ungeeignet macht. Wobei gleichwohl an deren Kosten fleißig herumgemanagt wird, ohne je die Frage zu stellen: „Wo ist der Beweis?“

Hier die (gekürzte, diesmal ggf. kursiv kommentierte) Gliederung des Buches

  • Geleitwort zur deutschsprachigen Ausgabe (Gerd Antes)
  • Geleitwort (Ben Goldacre)
  • Vorwort
  • Einleitung
  • 1 Neu – aber auch besser?
    „Faire Tests“ als Grundlage der Übernahme neuer Therapien, um „unerwartete negative Wirkungen“ zu vermeiden: Beispiele „Thalidomid, Vioxx, Avandia, mechanische Herzklappen. Zu schön, um wahr zu sein: Herceptin“. Darüber müsste auch die Öffentlichkeit besser als heute informiert werden. Sehr wahr!
  • 2 Erhoffte, aber nicht eingetretene Wirkungen
    Reflexartige Anwendung ungesicherter Therapien: „Empfehlungen zur richtigen Schlafposition von Säuglingen, Medikamente gegen Herzrhythmusstörungen, Diethylstilbestrol, Hormonersatztherapie, Nachtkerzenöl bei Ekzemen“: Das Ergebnis zählt! Das wird man allerdings kaum merken, wenn man es gar nicht routinemäßig misst. Ein solcher Bezug zur heutigen Routine fehlt im ganzen Buch. Auch im deutschen Geleitwort.
  • 3 Mehr heißt nicht unbedingt besser
    Beispiele „Intensivtherapien bei Brustkrebs: verstümmelnde Operationen, Knochenmarktransplantation. Den Gedanken wagen, weniger zu tun“: Das erforderte allerdings schon einen Kulturwandel. Nicht nur gegenüber Privatpatienten. Noch einmal: Das tatsächliche Ergebnis zählt! Nicht nur in Studien, sondern auch in der Routine.
  • 4 Früher ist nicht zwangsläufig besser
    „Lehren aus dem Neuroblastom-Screening. Nutzen und Schaden gegeneinander abwägen: Screenings auf Phenylketonurie, Bauchaortenaneurysma, Brustkrebs, Prostatakarzinom und Lungenkrebs. Genetische Tests. Was man mit Screening erreichen will und warum Evidenz so wichtig ist. Ist überhaupt jemand normal?“ Noch einmal: Das tatsächliche Ergebnis zählt! Das gilt es – mit zugehöriger Wahrscheinlichkeit – nach sorgfältiger Aufklärung schon vor dem Behandlungsbeginn zu spezifizieren. Am besten als Zielvereinbarung.
  • 5 Wie man mit Unsicherheit im Hinblick auf Therapieeffekte umgeht
    Die Autoren unterscheiden: „Dramatische Behandlungseffekte: selten und leicht erkennbar. Moderate Behandlungseffekte: normal und nicht ganz so offensichtlich. Wenn Ärzte sich nicht einig sind: Koffein bei Frühgeborenen – Antibiotika bei vorzeitigen Wehen – Brustkrebs“. Zitat: „Bei vielen Erkrankungen … besteht eine erhebliche Unsicherheit, inwieweit die verfügbaren Therapien wirksam sind … Das hindert manche Ärzte allerdings nicht daran, eine eindeutige Meinung dazu zu vertreten“. Sehr wahr! Für ein konsequent nachweisgestütztes Handeln ist allerdings bei vielen Ärzten ein Rollenwandel nötig, mit einer Interaktion mit dem – informierten und mitabwägenden – Patienten. Auf Augenhöhe: Ein Ego-Problem. Beim Arzt!
  • 6 Faire Tests von Therapien
    Zitat: Faire Therapietests sind … dazu ausgelegt, zuverlässige Informationen über die Wirkung von Behandlungen zu gewinnen, indem sie:
    1. Gleiches mit Gleichem vergleichen…
    2. den Zufallsfaktor berücksichtigen
    3. alle zusätzlichen relevanten … Erkenntnisse … einfließen lassen“
    (S. 112). Zusammengefasst: „Warum wir faire Therapietests brauchen“: Vertiefung des Themas „Gleiches mit Gleichem vergleichen. Vergleiche von Therapien mit dramatischen Effekten. Vergleiche von Therapien mit mäßigen, aber wichtigen Effekten. Faire Erfassung des Behandlungsergebnisses“. Wichtig: Zusätzliche „Untersuchungen zu unerwünschten Therapiewirkungen“: Schöne Methodenbeschreibung. Dazu Teilaspekte mit Beispielen.
  • 7 Den Zufallsfaktor berücksichtigen
    „Das Gesetz der großen Zahl“. Weitere Aspekte und Begriffe sauberer Methoden: „Wie man beurteilt, welche Rolle der Zufall in fairen Tests gespielt haben könnte. Was bedeutet «signifikanter Unterschied»? Wie man ausreichend große Teilnehmerzahlen gewinnt“. Hier wäre zu ergänzen: Das Ganze muss für den Fachmann und den Laien nachvollziehbar sein! Speziell auch für die Unternehmensleitung.
  • 8 Bewertung der relevanten verlässlichen Evidenz
    Stichworte: „Kann eine einzige Studie genügen? Systematische Reviews der relevanten zuverlässigen Evidenz. Was passieren kann, wenn nicht alle relevante verlässliche Evidenz ausgewertet wird. … Am Anfang und am Ende neuer Forschung sollte ein systematischer Review stehen“. Besonders das Letzte scheint immer noch sträflich vernachlässigt zu werden! Hier liest man auch Kritik am interessengetriebenen „Underreporting“ (S. 146). Hier werden nicht nur lässliche Sünden kritisiert!
  • 9 Reglementierung von Therapietests: hilfreich oder hinderlich?
    „Sind Reglementierungssysteme das Richtige für Therapiestudien? Information und Einverständnis. Was Reglementierungssysteme nicht tun“. Zitat zu Letzterem: „… beispielsweise verlangen sie von den Wissenschaftlern keinen Nachweis darüber, dass sie die bereits vorhandenen Erkenntnisse gründlich ausgewertet haben, bevor sie eine neue Studie in Angriff nehmen“ (S. 164).
  • 10 Gute, schlechte und überflüssige klinische Forschung
    „Gute Forschung: Schlaganfall, Präeklampsie, HIV-Infektion bei Kindern. Schlechte Forschung: psychiatrische Störungen, Epiduralanalgesie bei Wehenschmerzen. Überflüssige Forschung: Atemnotsyndrom, Schlaganfall, Aprotinin. Verkehrte Forschungsprioritäten“. Jeweils mit plausibler Begründung. Drittzitat aus dem Buch: „Ist die Hochschulmedizin käuflich?“ (S. 181). Aktuelle Grenzen der personalisierten Medizin.
  • 11 Richtige Forschung geht uns alle an
    „Welchen Beitrag können Patienten und Öffentlichkeit zur Verbesserung der Forschung leisten? Mitwirkung von Patienten an der Forschung. Wie Patienten faire Therapiestudien gefährden können. Sind Patientenverbände unabhängig? Zusammenarbeit von Patienten und Wissenschaftlern“. Nett, doch dafür bedarf es angesichts der Machtlosigkeit der Patienten wohl eher besserer Gesetze, die mächtige Aufsichts- und Kontrollinstanzen vorschreiben. Und mehr kritische Medien. Incl. Wikileaks.
  • 12 Wodurch zeichnet sich eine bessere Gesundheitsversorgung aus?
    „Gute Entscheidungen sollten auf solider Evidenz beruhen“ (S. 199). Patientenindividuelle Unterschiede. „Shared Decision Making“. 9 „Fragen zur Umsetzung von wissenschaftlicher Evidenz in die Praxis. Wie geht es weiter? Die Salzburger Erklärung zur partizipativen Entscheidungsfindungvom 7. Februar 2011 im Wortlaut.
  • 13 Aus den richtigen Gründen forschen: ein Entwurf für eine bessere Zukunft
    4 „Leitsätze für bessere Forschung: Die richtigen Forschungsfragen stellen – Forschungsvorhaben richtig planen und durchführen – Sämtliche Ergebnisse veröffentlichen und zugänglich machen – Unverzerrte und brauchbare Forschungsberichte erstellen“. Dazu ein „Entwurf für eine bessere Zukunft“ (8 Punkte). „Es ist Zeit zu handeln“. Mit – sozusagen als Zusammenfassung – einem „Aktionsplan“ als Aufforderung an den Leser, selbst aktiv zu werden.
  • Literatur
  • Zusätzliche Quellen
  • Über die Autoren
  • Sachregister

Das Ganze gespickt mit einer Flut von Beispielen und Quellen, ergänzt durch längere, typografisch leider etwas winzig geratene Zitate und eine thesenartige Zusammenfassung an jedem Kapitelende. Dazu eine Menge nützlicher weitere Internet-Quellen und interessante Informationen über die – wahrlich internationalen – Autoren. Und ein gutes Stichwortverzeichnis. Bravo! Sowohl für das Original als auch für die deutsche Bearbeitung. (+++)

 

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Dr. Nicolas Krämer, Krankenhausmanagement 2.0, Strategie – Steuerung – Finanzen – Werte, Kulmbach 2013

Der Titel macht neugierig. Desgleichen die „freundliche Unterstützung“ der KPMG. Sollte hier auch endlich in Deutschland ein „Krankenhausmanagement 2.0“ in die Wege geleitet werden? Und damit auch in Österreich, in der Schweiz und, soweit man dort der deutschen Sprache mächtig ist, auch drumherum. Der Untertitel signalisiert wichtige Teilaspekte. Doch das Buch klammert, was sich erst bei der genaueren Lektüre herausstellt, das Management der Krankenbehandlung als Kerngeschäft vollständig aus. Wie allzu oft in Deutschland, wenn es ums Management von Krankenhäusern geht. Dafür befassen sich von den 252 Seiten des redaktionellen Textes allein 85, also gut ein Drittel, allein mit den Finanzen. Genauer gesagt mit dem Umgang mit Fremdmitteln. Sehr interessant, aber den Fokus doch arg einschränkend.

Hier zunächst einmal die (knapp kommentierte) Gliederung (Originalzitate kursiv):

  • Geleitwort (Darin der Hinweis: „Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit ausgewählten Themen“. Der Buchtitel suggeriert etwas anderes. Das hätte fairerweise schon vorn oder wenigstens auf der Rückseite des Buches stehen müssen!)
  • Vorwort (Erst hier wird ein zweites Ärgernis offenbar: „Bei den in diesem Buch zusammengetragenen Texten“ des Autors in Zusammenarbeit mit vielen Co-Autoren. Reichlich übertrieben: „Unter dem Annex ‚2.0‘ werden all die {?} modernen Instrumente des Krankenhausmanagements zusammengefasst, die dazu geeignet sind, den Herausforderungen des zweiten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts erfolgreich zu begegnen“. Alle? Das ist wohl eher zu bezweifeln!)
  • Abbildungsverzeichnis (Die zugehörigen – oft hilfreichen, wenn auch nicht unbedingt den zugehörigen Text erläuternden – Abbildungen sind oft unzumutbar, teilweise unleserlich verkleinert)
  • Abkürzungsverzeichnis (angesichts der Flut – oft ungewöhnlicher – Abkürzungen hilfreich, wenn auch nicht alle Abkürzungen umfassend. Leider werden die im Text des Öfteren auch nicht oder erst weit später erklärt)
  • Kapitel 1: Strategie
    („Portfolio-Management“ für Anfänger, doch ohne konkretes Krankenhaus-Beispiel, aber unsinnigerweise bezogen auf Fachabteilungen oder gar G-DRGs. Von der Bezugsgröße strategischer Geschäftsfeldern keine Spur!
    Dazu Allgemeines zu Kooperation und Fusion und Kritik an der InEK-Kalkulation: „Als Instrument, das der Krankenhausleitung steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung stellt, erscheint die Systematik nach Auffassung des Verfassers allerdings eher nicht geeignet“. Sehr wahr!
    Das „Modell eines strategischen Kostenmanagements im Krankenhaus“ ist hier viel zu allgemein gehalten, um praktisch nachvollziehbar zu sein.
    Die Gleichsetzung „Reale Behandlungsprozesse = Clinical Pathway“ kann nur in die Irre führen! Dazu gibt es eine Flut relativ ungewohnter Begriffe bzw. Namen: „Krankenhausspezifische Wertkette“, „Porter“ (Die Fußnote ist nicht ganz nachvollziehbar), „Zielkostenmanagement“, „Drifting Costs“, „Allowable Costs“, „Prozesskosten“, „Nutzen“ oft ohne weitere Erklärung. Weiter „Leerkosten“, „Lean Management“: Viele modisch-nützliche Begriffe. Und der Bezug zur die Praxis?
    Unter „Power Shopping“: Allgemeines zum effektiveren Einkauf. Verweis auf scheinbar immer noch vorhandene Einsparmöglichkeiten durch Vermeidung jahrzehntelang bekannter Fehler: Basics und Nützliches zu den Grenzen der InEK-Kalkulation, konkrete Hinweise für eine eigene Strategie finden sich hier leider nicht. Und viele der hier aufgeführten Kostenbegriffe tauchen bei im Folgekapitel gar nicht mehr auf. Das erscheint allerdings durchaus praxisnah!
    Fazit: Es ist nicht erkennbar, wie das konkret funktionieren soll. Als Strategie, nicht nur als Beratungs-Papier)
  • Kapitel 2: Steuerung
    („Steuerung“ steht da wirklich! „Umschalten auf Instrumentenflug“: Fragmente alten Weins in neuen Schläuchen.
    „Casemixoptimierung zur strategischen Steuerung von Krankenhäusern“: Interessante Gedanken, aber mehr als diskussions- und klärungswürdig! Nochmals ausführlichere InEK-Kritik. Allgemeine Ausführungen zum Risikomanagement. Interessant, aber was soll das hier?
    „IT-gestützte Dokumentation auf der Intensivstation“: Soll hier wirklich eine „Generierung“ von „Erlöspotential“ aus „Beatmungsstunden“ durch das IT-Dokumentationsinstrument.
    „ORBIS ICU-Manager“ ohne Bezug zur individuellen Beatmungsnotwendigkeit hergestellt werden?
    Fazit: Das wäre tatsächlich „Ökonomisierung“ Live!“ Kein Wunder, dass man sich in der Branche so vermeidbare Angriffsflächen schafft, ökonomisches Denken a priori zu verteufeln)
  • Kapitel 3: Finanzen
    (Jargon-gespickt, aber großenteils gleichwohl lesenswert!
    „Strategien zur Mobilisierung von Liquiditätsreserven“ durch „externe Dienstleister … TriFinance“.
    Redundant, aber mit vielen neuen, vornehmlich englischsprachigen Fachbegriffen: „Wie Krankenhäuser ihr Working Capital nachhaltig verbessern können“: Reklame für externen Dienstleister statt inhaltlicher Details, vermengt mit Hinweisen zur professionellen Vorbereitung einer G-DRG-Fakturierung. Da staunt man schon, dass die im Jahre des Herrn 2013 immer noch an Erklärungen nötig zu sein scheinen!
    „Investor Relations“: Zunehmende Notwendigkeit zur Fremdmittelbeschaffung. Insgesamt höchst interessant, weil in vielen Krankenhäusern vermutlich noch gänzlich ungewohnt. Dabei ist die Flucht des Staates aus der dualistischen Finanzierung wohl nur eine Frage der Zeit!
    „Bewertung des Risikos für MDK-Einzelfallprüfungen Rückstellung erforderlich“. Lesenswert, doch hier scheint der Autor das Pferd vom Schwanze her aufzuzäumen. Warum nicht Risiken gar nicht erst entstehen lassen?
    „Das Haftpflichtdilemma Rückstellungen für Kunstfehler sowie Wege aus der Krise“: Wo sind die Wege? „Schönheits-OP für die Krankenhausbilanz Nutzung bilanzpolitischer Spielräume“: Wirklich mehr als ein marginales Thema? Ich würde eher darauf setzen, Vertrauen durch Nachvollziehbarkeit zu schaffen!)
    „Hospital Fast Close Der schnelle Weg zum Jahresabschluss“: Als Anregung angesichts der traurigen Fakten nützlich! Aber warum nur auf Englisch?
    „Gut Ding will Weile haben Einführung eines Hospital Fast Close, dargestellt am Beispiel der Kaiserswerther Diakonie“: Nochmals dasselbe in Grün. Allgemeine Sprüche. Und „Change Management“!
    Fazit: Zweifellos der interessanteste Abschnitt des Buches, aber sehr allgemein und praktisch ohne Verbindung zu den Inhalten im Rest des Buches).
  • Kapitel 4: Werte
    („Werteorientiertes “: Ethik ist auch nötig. Wenn auch ziemlich allgemein, so doch lesenswert.
    „Corporate Governance als Leitlinie“: Nein, da muss schon eine Richtlinie her! Sonst hat die Bemühung nur dekorativen Charakter!
    Das Ganze gleich noch einmal etwas ausführlicher: „Corporate Governance im Krankenhaus Risikovorsorge und nachhaltiger Erfolg erfordern eine gute und verantwortungsvolle Krankenhausführung“.
    „Leitungs- und Aufsichtsgremien im Krankenhaus“: Nichts Genaues weiß man nicht! In den falschen, besser in zu wenigen Quellen geforscht? Leider keine ernsthafte Anregung für die Praxis! Außerdem fehlt die eigene Position des Autors.
    „Die Pflege – eine bunte Berufsgruppe Beim Diversity Management hinken die Krankenhäuser hinterher“: Die Pflege hat bekanntlich ein Problem. Was dagegen {nicht} zu tun ist, steht hier leider nicht. Es unter die – wichtige - Überschrift „Diversity“ zu packen, erscheint schon reichlich verwegen! Damit kommt hier beides gleichermaßen zu kurz.
    „Kommunikation mit dem Patienten der Zukunft Auf was muss sich das Gesundheitswesen einstellen? “: Erste Überlegungen zu Thema. Interessant. Das Thema Qualität gestreift. Schwach. Doch was tun? Schön, dass damit „Werte“ in Deutschland überhaupt einmal sachkundig aus der Managementsicht fürs Krankenhaus angerissen werden! Doch was ist z.B. mit CSR?
    Fazit: Das Thema wird hier bestenfalls beiläufig abgehandelt)
  • Glossar
    (Nützlich)
  • Literatur / Quellenverzeichnis
    (Ausführlich, wenn auch relativ konventionell)
  • Stichwortverzeichnis
    (Schön!)

Mit der Lektüre verfliegt die Hoffnung, hier die Konturen eines wirklichen „Krankenhausmanagements 2.0“ zu finden. Da verspricht der Titel – irreführend –  etwas, was der Inhalt nicht einmal andeutungsweise zu halten vermag. Lesenswert ist das Buch auch so! Bei genauerem Hinsehen welkt rasch auch eine weitere Hoffnung: Als Kontrastprogramm zu den üblichen Sammlungen aus unabgestimmten Besinnungsaufsätzen zum Thema einen überzeugenden Text aus einer Hand zu erhalten.
Stattdessen werden nur frühere Aufsätze desselben Autors mit diversen Coautoren nebeneinandergestellt. Ohne erkennbare redaktionelle Anpassung. Gleichwohl interessant, verbunden mit mancher nützlichen Übersichtstabelle und -grafik, die nur am Rande zum jeweiligen Thema passt.
Doch leider auch verbunden mit einer Vielzahl von Redundanzen und Überschneidungen. So sind die Vorsprüche inhaltlich fast überall gleich. Selbst die – einen Zeitschriftentext möglicherweise optisch auflockernden – Einblocker wurden hier nicht entfernt. So stehen sie hier beziehungslos in der Gegend herum.
Das prinzipielle – projektmäßige – Vorgehen ist z.B. überall gleichartig. Und richtig sowieso. So hat der Autor dieser Zeilen schon Anfang der 70er Jahre das kaufmännische Rechnungswesen in den Berliner kommunalen Krankenhäusern federführend eingeführt! Statt mehrfacher Wiederholungen hätte oft besser noch eine Prise mehr Content zur Plausibilisierung des jeweiligen Inhalts beigetragen!
Zudem findet sich zu oft der kritiklose Verweis auf die (teure und keineswegs immer hilfreiche) Unterstützung externer Berater, des Öfteren sogar mit Namensnennung.
Der Gesamteindruck: Angesichts des vielversprechenden Titels eher enttäuschend. Doch angesichts vieler, hierzulande wohl immer noch ungewohnter Details gleichwohl eine anregende Lektüre! (+++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung! Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag. Bewertung (soweit vorhanden): (+++) = Sehr gut (= großer Nutzen) (++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich) (+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig (0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung) (-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Die Zeit) Harald Martenstein: Über die strenge Disziplin im Krankenhaus

(Stiftung Warentest) Datenschutz: Portemonnaie für Paranoiker 

(Rosa Luxemburg Stiftung) Gesundheit ist eine Ware. Mythen und Probleme des kommerzialisierten Gesundheitswesens (Buch als PDF-Dokument) 

(ARD) Krankenhaus-Report – Wo Medizin Kasse macht

(ZDF) Wie gut ist unser Gesundheitssystem? (Video) 

(BMG) Daten des Gesundheitswesens 2013 (PDF)

(TAZ) Die Hoffnung stirbt zuletzt. Ein Ärztekammerpräsident a. D. hat Visionen

Die Salzburger Erklärung zur partizipativen Entscheidungsfindung

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1): Die Summe aller Ängste der Amerikaner 

US-Cartoon (2): Infusion abbrechen

US-Cartoon (3): Obamacare

US-Cartoon (4): Cash Flow 

US-Cartoon (5) Lauter Ausreden

http://www.jameslindlibrary.org/  

http://www.testingtreatments.org/

What does the Cochrane logo tell us? (Video, Dias) 

(Fierce Health IT) “5 ways ONC is demonstrating health IT progress

(Fierce Healthcare) Spread of HAIs rapidly becomes $45B national crisis

(AHA) Four hospitals honored for quality leadership, innovation 

(H&HN) Making Patients Feel Like Guests in Your Home (Video)  

(BMJ) Clinical supervisors: are they the key to making care safer? 

(H&HN) Disaster Planning: Preparing for the Unexpected (Video)

(HRET) Checklists to Improve Patient Safety

(Fierce Health IT) Aviation's lessons for health IT

(Fierce Health IT) 3 lies hospital CIOs tell

(H&HN) “Berwick: It's Game Time” (Video)

(HealthLeaders Media) Berwick Names 11 Monsters Facing Hospital Industry

(HealthLeaders Media) Medical Error Cost Calculator Riles AHA 

(Fierce Healthcare) 5 steps healthcare leaders can take to nurture innovation

(HealthLeaders Media) Most Physicians Blame Others for Rising Healthcare Costs 

(Hospital Impact) “Quality care begins with appropriate care

(Kevin MD) Cockpit culture and using the two challenge rule in the OR

(Med Care) Potentially Avoidable Hospitalizations for Elderly Long-stay Residents in Nursing Homes 

Med-Decs will help you in choosing your medical treatment

(Fierce Healthcare) 146 existing medical interventions that don't work

(PubMed) Does health care role and experience influence perception of safety culture related to preventing infections? 

(H&HN) Picturing a World with No Hospitals

(Foundation for Informed Medical Decision Making) What Does Shared Decision Making Mean to You? (Video)

(Fierce Healthcare) Hospital rankings show bigger names don't necessarily do better

(PSQH) Patient Safety & Quality Healthcare May – June 2013 

(PSQH) “Seven Years, Zero CLABSIs: How a California Hospital Did It

(HealthLeaders Media) Useless Care for Back Pain on the Rise

(JAMA) First, Do No (Financial) Harm

(The New York Times) In a Culture of Disrespect, Patients Lose Out 

(H&HN) How to Engage Physicians in Lean Processes

(Trustee) Creating a Culture of Safety

(HealthLeaders Media) 4 Reasons to Ban Social Media in Your Hospital

(Inc.) 10 Things Extraordinary Bosses Give Employees

(HealthLeaders Media) 'Perverse Incentives' Perpetuate Use of Disproven Medical Treatments

(IOM) Crisis Standards of Care: A Toolkit for Indicators and Triggers 

(H&HN) Cultivating a Culture of Quality (Video)

(LinkedIn) The Virtual ER Is Here Today, Saving Time and Money 

(HealthLeaders Media) 3 Ways to Take Control Over Patient Flow, Staffing

(Hospital Impact) Don't forget each worker makes a difference in hospital results

(HealthLeaders Media) Rebranding Helps Sharpen Marketing Strategy

(Theda Care) “Tish's Story, as told by John Toussaint, MD” (Video)

(Theda Care) Lean Summit 2009 - John Toussaint - Leading the journey to the Lean 

(KHN) Empowered Patients Cost More

(Fierce Health Finance) What 7 healthcare leaders have to say about how to improve quality, control costs

(PSQH) From Blame to Fair and Just Culture: A Hospital in the Middle East Shifts Its Paradigm

(SHCA / South Florida Business Journal) Florida hospitals show care improvements in major quality initiative

(IHI/ NHS) Improving the Safety of Patients in England (National Advisory Group on the Safety of Patients in England)

(European Business Review) The 7 Keys to Unlocking Organisational Greatness

(Kevin MD) 6 tips to prevent being intimidated at the doctor’s office 

(Kevin MD) Atul Gawande provides clues on how to change doctor behavior

(HealthLeaders Media) Executive Insight Report: Top Skills for Top Executives

(Fierce Healthcare) Report card: Hospitals improve mortality rates with the help of public reporting

(Fierce Healthcare) Patient experience surveys can guide low performers

The ASQ Global State of Quality

H&HN’s year-long Fiscal Fitness series

(Wachter’s World) #MomInHospital 

(Urgent Matters) Best Practices: Sustainable Quality Improvement at Thomas Jefferson University Hospital

(Fierce Healthcare) 10 ways to eliminate wasteful medical tests and procedures

(Linked in) The Three A’s of a Hospital 

(H&HN) David Feinberg: UCLA does right for the patient even if wrong for the business

(Kevin MD) Many hospitals approach safety improvement the wrong way

(The Lancet) Global implementation of WHO's multimodal strategy for improvement of hand hygiene: a quasi-experimental study

(HealthLeaders Media) It's Judgment Day for Hospital Websites