Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Ärzte sind nicht gerade dafür berühmt, sich besonders gut organisieren zu können“
(Peter F. Drucker)
Quelle: Die ideale Führungskraft, Düsseldorf 1993, S. 27.


01. Editorial

“Quality, cost, and value in health care":  Mehr Zielklarheit und weniger Herumgerede!

I sometimes explain to medical students that they are entering a profession being transformed, like coal to diamonds, under the pressure of a new mandate”.

Diese griffige Aussage des renommierten US-Mediziners Robert Wachter in seinem erhellenden Text „Quality, cost, and value in health care: How to solve the puzzle” beschreibt – was den äußeren Druck betrifft – eine absehbare Entwicklung in allen Industrieländern, auch in Deutschland: Die Krankenbehandlung wird auch dort auf die Dauer nur bezahlbar bleiben, wenn es gelingt, ihren Nutzen für den Patienten (value) nachhaltig zu steigern, also das Verhältnis aus Ergebnisqualität und Gestehungskosten der individuellen Behandlung einer bestimmten Krankheit. In der stationären Behandlung allemal. Das Problem wird hierzulande nur noch übertüncht: Mit zusätzlichen finanziellen Mitteln, wenn das Wehgeschrei überhandnimmt. Nur leider auf Pump. Und auch noch garniert mit der gebetsmühlenhaften, gleichwohl nach wie vor weithin unbewiesenen Behauptung einer „hohen Qualität“ der Krankenhausbehandlung.

Um die routinemäßige Ergebnisqualität für den Patienten zu steigern, muss man sie allerdings erst einmal kennen und messbar beschreiben. Fall für Fall. Und Krankheit für Krankheit. Als Nenner in der Qualitätsgleichung „Patientennutzen = Behandlungsqualität / Gestehungskosten. Erst dann lässt sich die Steigerung der Qualität der Behandlung nachweisen. Sei es im Zuge konkreter Verbesserungen an der Organisation und der eingesetzten Ressourcen, sei es infolge einer gezielten Steigerung der Patientensicherheit oder einer besseren Benotung durch die Patienten selbst. Möglichst als konstitutives Element der täglichen Routine. Auf allen Feldern, auf denen man medizinisch tätig ist. Wie im UCSF Medical Center bei Professor Wachter teils geplant, teils realisiert.

Derlei Gedanken scheinen den Krankenhausverantwortlichen hierzulande immer noch nicht gekommen zu sein. Als Zielelement der Unternehmensführung spielen sie jedenfalls in Deutschland noch keine erkennbare Rolle, auch wenn die Sensibilität bei Pionieren wie Helios dafür allmählich wächst. Doch auch dort ließen sich mit Zielklarheit und Stehvermögen im Interesse der Patienten und der Gesellschaft  – vorsichtig ausgedrückt – noch Verbesserungspotentiale ausschöpfen und damit Qualitätsverbesserungen im eigenen Hause nicht länger nur behaupten, sondern auch anhand der Unternehmensergebnisse konkret belegen. Einschließlich der diesen zugrunde liegenden Veränderungen an den Regeln, Prozessen und Strukturen der Krankenbehandlung.

Entsprechendes gilt für den Zähler in der Qualitätsgleichung, die zugehörigen Kosten der individuellen Behandlung und deren Beeinflussung durch einen systematischen Abbau von Verschwendung mittels systematischer Vermeidung von Kosten, die mit keinem Beitrag zur Wertsteigerung verbunden sind, beispielsweise mittels Lean Production. Von solch atemberaubenden Vorbildern der Adaption des Toyota-Ansatzes wie bei Virginia Mason’s Gary Kaplan gar nicht zu reden! Auch dafür gibt es in den USA zahllose erfolgreiche Beispiele.

Wachter hält es für psychologisch leichter, seine ärztlichen Kollegen zur weiteren Qualitätssteigerung zu bewegen. In Deutschland würde er da auch wohl eher auf Granit beißen. Hier ist die Behandlungsqualität ja scheinbar so hoch, dass ein Nachweis pure Geldverschwendung wäre. Zumindest im ärztlichen Selbstbild. Anders ist das riesige Defizit an Qualitätstransparenz jedenfalls nicht zu erklären. Seine Erfahrungen mit Hinweisen auf unnötige und verschwenderische Schritte sind hierzulande die Gleichen: So etwas sagt man einfach nicht! Oder?

Jedenfalls wäre es durchaus hilfreich, die Kliniker, die Krankenhausleitungen und die Politik im Patienteninteresse und dem Interesse der Bürger dieses Landes aus ihrem diesbezüglichen Tiefschlaf zu erwecken. Oder besser noch: Ihnen ein wenig Feuer unter dem Allerwertesten zu machen. Es ist jedenfalls absolut ungerechtfertigt, dass ein größerer zweistelliger Prozentsatz der heutigen Gesundheitsausgaben ohne Nutzen für die Patienten im sogenannten System versickert, während der arglose Zeitgenosse hierzulande weiter mit leeren Qualitätsbehauptungen ruhiggestellt wird. Denn das wird sich Letzterer nicht mehr allzu lange leisten können.

(Der zunächst hier angekündigte Betrag wird später veröffentlicht).


02. (Fierce Healthcare / JAMA) Unnötige Kosten infolge ärztlicher Ignoranz in Sachen ökonomischer Zusammenhänge

Physicians' lack of financial management skills lead to waste, overbilling

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03. (Hospital Impact) Der Weg zu einer höheren Qualität zu niedrigeren Kosten

Gary S. Kaplan: “The pathway to higher quality and lower costs is the same

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Virginia Mason Production System (VMPS)


04. (Fierce Healthcare) Intermountain's Brent James: Patientenzentrierung Treiber für eine höhere Qualität und niedrigere Kosten der Krankenbehandlung

Intermountain's Brent James: Patient-centeredness drives quality, savings

Chief quality officer on how the organization shifted focus from revenue to patients

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Qualitätschef der renommierten Krankenhausgruppe beschreibt, wie sich diese von einer Erlösorientierung zu einer Orientierung auf den Patienten wandelte.


05. (AMED News) Mit Toyota-Methoden die kardiologische Behandlung verbessert

“Cardiac treatment improves after taking page from Toyota playbook”

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Anmerkung:
Darüber haben wir schon des Öfteren berichtet.


06. (TLNT) Die 10 wirkungsvollsten Arten, Ihre besten Leute loszuwerden

„Hiring Wisdom: Top 10 Ways to Guarantee Your Best People Will Quit”

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07. (The New York Times) Gute Patienten, schlechte Patienten

Good’ Patients, ‘Bad’ Patients

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Anmerkung:
Anregende Beobachtungen eines angehenden Harvard-Mediziners


08. (HealthLeaders Media) Krankenhäuser verdienen mehr mit Komplikationen

“Gawande: Hospitals Profit When Surgeries Go Wrong"

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09. Drei Buchbesprechungen

Andreas Goepfert, Claudia B. Conrad (Hrsg.), Unternehmen Krankenhaus, Stuttgart 2013

Es ist schon verwunderlich, im Jahre des Herrn 2013 ein druckfrisches Buch auf den Tisch zu bekommen, das sich mit den Grundlagen des Krankenhausgeschehens befasst. Die sind doch schon so oft beschrieben worden, dass sie bald jeder auswendig hersagen könnte. Doch Berufsanfängern, Quereinsteigern und Sachbearbeitern für Teilaufgaben mögen mit der Lektüre durchaus Details und Zusammenhänge klar werden, die ihnen bisher verborgen waren. Zumal sie – wie im vorliegenden Fall – überwiegend von Praktikern präsentiert werden, die heute in verschiedener Funktion im Krankenhaus arbeiten. Genauer gesagt in dem Zusammenschluss der Krankenhäuser eines Landkreises (VKLA), der sich der heutigen Gepflogenheiten der Umfirmierung bedient und sich „Verbundklinikum“ nennt. 

Das klingt schon interessanter. Denn für den Rezensenten ist es immer interessant herauszufinden, was Krankenhauspraktiker von heute besonders bewegt – und was sie an Routinewissen in der Reihe „kma reader“ dem genannten Leserkreis für weitergebenswert erachten. Hier eine Übersicht der Gliederung. Soweit nötig, knapp kommentiert:

  • 1     Das Drumherum
    1.1  Relevante Gesetze und Verordnungen
           (zur gesetzlich vorgeschriebenen Rolle des Krankenhauses)
    1.2  Marktregulierende Mechanismen
           („Markt?“ Einschränkung der Gestaltungsmöglichkeiten!)
    1.3  Träger und Unternehmensformen
            (lesenswert: Warum es Private besser haben)
    1.4  Krankenhausmarkt
            (sehr allgemein, Qualität nur bei 4QD-Kliniken?)
    1.5  Äußere Einflüsse
            Medien, Politik, Öffentlichkeit
            (Widerspruch WHO-Gesundheit und §12 SGB V?)

  • 2     Von außen nach innen
    2.1  Auswirkungen und Gebäudestrukturen
            (eine Prise Baukoordination)
    2.2  Leistungsbereiche
            (Kleben am Ist-Zustand)
    2.3  Organisation des Krankenhauses…
            (Mehr Allgemeines als konkrete Praxis)
           (Positiv: Wertschöpfungsbegriffe)

  • 3     Von oben nach unten
    3.1  Aufbauorganisation
            (Status quo und eine Prise Theorie)
    3.2  Kommunikation und Entscheidungsstrukturen
            (Allgemeines, aber keine Konsequenz bei Status Quo)
    3.3  Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten…
           (Veränderungsbedarf; interessant: Mini-Klinik)
    3.4  Arbeitszeitstrukturen
            (Eine Prise etwas konkreterer Praxisüberlegungen)

  • 4     Kreuz und quer
    4.1  Prozesse
            (Sehr allgemein, Struktur etwas unklar)
    4.2  Der menschliche Faktor
            (Eine Prise Basics - frisch aus der Schule?)
    4.3  Zahlen – Daten – Fakte
            (vier interessante Themen, leider ohne konkrete Zahlen)
    4.3.1 Controlling
            (Allgemeine Ausführungen, kein Beispiel)
    4.3.2 Medizincontrolling
            (Allgemeine Ausführungen, leider kein Beispiel)
    4.3.3 Zertifizierung
    (Eher vage, an ISO 9001 orientiert)
    4.3.4 Sicherheit
    (Professionelle RM-Übersichtsdarstellung aus dem Hause GRB)

Der Gesamteindruck: Das bis in die Details sachkundig und engagiert geschriebene Buch ist bei genauerem Überlegen allemal lesenswert. Weniger für den Krankenhaus-Profi, der darin kaum etwas Neues finden wird. Wohl aber für die eingeschränkte Zielgruppe, für die es laut Klappentext gedacht ist. Wie in derartigen Zusammenstellungen von Beiträgen etlicher Autoren ist es geradezu unvermeidbar, dass die Qualität der Beiträge zwischen „recht ordentlich“, „anregend“ und „unbedingt lesenswert“ schwankt. So auch hier. Es ist allerdings weitaus besser abgestimmt als manches andere Werk.

Das Buch scheint auch durchaus repräsentativ dafür zu sein, womit sich die jüngeren Führungskräfte im deutschen „Unternehmen Krankenhaus“ so herumschlagen. Somit liefert es einen Schnappschuss dessen, was hier heute gedacht wird. Und was immer noch nicht: Das Kerngeschäft des klinischen Betriebs bleibt praktisch außen vor. Die dort, bis heute mehr oder weniger wildwüchsig und unkoordiniert ablaufenden „Wertschöpfungsprozesse“ werden zwar gestreift, aber ansonsten links liegen gelassen. Ein externer Beitrag eines leitenden Arztes kommt der für den Krankenhaussektor absehbaren Entwicklung am nächsten. (++) 

+++++++++++++++++++++++++++++++++++

 

Reinhard Busse, Miriam Blümel, Diana Ognyanova, Akteure, Daten, Analysen, Berlin 2013

 

Der Verlag bewirbt das Buch folgendermaßen: „Das Werk stellt die Entwicklung und die aktuelle Struktur des deutschen Gesundheitssystems mit seinen ökonomischen und politischen Zusammenhängen umfassend dar. Zudem werden die laufenden und geplanten Reforminitiativen in Deutschland beschrieben…“.

Das ist wohl wahr: Eine ausgesprochene Fleißarbeit, die dem Ahnungslosen akribisch beschreibt sowie mit Abbildungen und Tabellen hinterlegt, was hierzulande so abläuft, aber nichts erklärt. Und dabei – soweit erkennbar – auch nichts Wesentliches auslässt, was sich aus veröffentlichten Fakten so zusammentragen lässt. Sicher verdienstvoll für Erstsemester, aber nicht sonderlich innovativ.

Denn für die Worte „...und analysiert ...“ im Titel finden sich beim Lesen keine Belege. Eher ist das Werk ein Beispiel deskriptiver Beschreibung von Symptomen, denn dass es dazu eine (Arbeits-) Diagnose liefert. Oder gar Denkanstöße für vertiefte Analysen. Von Therapievorschlägen – z.B. aus der Kenntnis diesbezüglicher Bemühungen in anderen Ländern ganz zu schweigen.

Das Ganze ist in die Grobgliederung gefasst:

  • 1   Einführung
  • 2   Organisationsstruktur
  • 3   Finanzierung
  • 4   Materielle und personelle Ressourcen
  • 5   Leistungserbringung im Gesundheitssystem
  • 6   Reformen im Gesundheitssystem
  • 7   Bewertung des Gesundheitssystems
  • 8   Schlussbemerkung

Auch die „…Bewertung anhand wichtiger Zielparameter …“ stellt länderspezifische OECD-Zahlen nur in einer etwas anderen Form dar: „So wird für Deutschland, trotz der hohen Versorgungskapazitäten, Verbesserungspotential bei der Behandlungsqualität in bestimmten Bereichen ersichtlich“ (S. 266). Das hat man schon vorher gelesen. Für alle anderen Bereiche fehlen offensichtlich die Daten.

Am Ende wird konstatiert: „die Deutschen stellen häufiger als Befragte aus anderen Ländern einen hohen gesundheitspolitischen Reformbedarf fest“ (S: 271). Gemessen an den vorherigen Ausführungen reichlich unverhofft beginnt der letzte Absatz im Text mit dem Satz (S. 272): „Daneben bleibt eine der größten Herausforderungen für das deutsche Gesundheitswesen die Zweiteilung des Systems in GKV und PKV“. Ja mei!

Wieso man das historisch wild gewucherte, angesichts der demografischen Entwicklung längst an die Grenzen der Finanzierbarkeit stoßende komplexe Gebilde hier unkritisch als „System“ bezeichnet, bleibt das Geheimnis seiner Autoren. Zumal weithin unbekannt bleibt, inwieweit es für sich überhaupt dazu beiträgt, die Gesundheit der Bevölkerung mit Ergebnissen zu sichern, die die im OECD-Vergleich relativ hohen Ausgaben rechtfertigen. Der teure, überwiegend aus Pflichtbeiträgen und Steuern finanzierte Apparat ist doch kein Selbstzweck: Von einem ergebnisoptimierend „produktiven sozialen System“ (Hans Ulrich) kann man jedenfalls kaum sprechen“

Der Rezensent ist ratlos. Eine Menge Arbeit. Doch "Cui bono?" Als Lehrmaterial für den Nachwuchs in Ordnung. In gewisser Hinsicht ein Nachschlagewerk, obwohl sich nahezu alles gezielter aus dem Internet beziehen lässt. Für die Leser des hmanage Newsletters dagegen eher wertlos. Daher keine Bewertung.

++++++++++++++++++++++++++++++

 

 

Dr. med. Ulrich Paschen, Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung nach DIN EN 15224 und DIN EN ISO 9001, Berlin 2013

 

„Zur Qualität gibt es keine Alternative“ (S.7)

Nachdem sich das Qualitätsmanagement in Deutschlands Krankenhäusern angesichts einer Flut von Qualitätsbehauptungen und eher bescheidener Qualitätsbelege bislang – alles in allem – als ein (teurer) Schlag ins Wasser erwiesen hat, steht man in dieser Hinsicht wohl zumeist vor einem gänzlichen Neuanfang. Nicht etwa wegen der falschen Akteure. Da hat sich wohl in den letzten 20 Jahren schon eine Menge Sachverstand und Engagement angesammelt. Aber wegen eines nahezu  gänzlich  fehlenden Innovationswillens an der Unternehmensspitze. Stattdessen folgt man widerwillig externen Vorgaben und schmückt sich nebenher mit allerlei, zumeist inhaltsleeren Zertifikaten.

Ein Wandel zum Besseren bedarf schon einer hinreichenden Zielklarheit, welche Verbesserungen man mit seinem Qualitätsmanagement erreichen will – eine angesichts der Größe und Komplexität der Aufgabe alles andere als einfache Aufgabe! Dafür bot die DIN EN ISO 9001 schon immer eine vorzügliche Strukturierungshilfe – besonders in ihren letzten beiden Aktualisierungen. Die Bereichsnorm DIN EN 15224: 2012-12 will die Materie nach langer europaweiter Vorbereitung für die „Gesundheitsversorgung“ verdeutlichen.

Dabei ist der Vorteil internationaler Normen zugleich ihr Nachteil: Schon die Vereinheitlichung der – zunächst einmal englischsprachigen – Begriffe schafft allerlei Erklärungsbedarf. Den vermag Dr. Paschen als Deutschlands wohl profundester Vertreter dieses Ansatzes in der Medizin auf nahezu virtuose Weise zu stillen. Dabei verrutscht allerdings gelegentlich das Erklärungsziel, wie die Norm der  Praxis helfen kann, zu einer Art „Bibelauslegung“ der Norm im ersten Teil des Buchs. Es folgt ein nützliches Muster-QM-Handbuch. So wird eine klare Vorstellung davon vermittelt, was es bei der Organisation und der Routine im Interesse ihrer Nachvollziehbarkeit künftig alles zu beachten gilt.

Hier eine grobe – ggf. knapp kommentierte – Gliederungsübersicht:

  • Vorwort
    Zwei Betrachtungsebenen: „Public health“ (wie im Buch von Busse et al) und „Medical practice“, wobei sich das Buch vor allem dem Qualitätsmanagement in Organisationen widmet, speziell im Krankenhaus
  • Hinweise zur Benutzung des Buches
  • Abkürzungsverzeichnis

  • Teil I: Allgemeines
  • 1   Einführung
    Sehr lesenswerter Überblick mit allerlei nützlichen Begriffsklärungen, wobei „Qualitätssicherung“ und „Qualitätsmanagement“ im Gesundheitswesen sich eher auf die hiesigen Vorstellungen davon und Gesetzesnormen beziehen als auf die international übliche Begrifflichkeit. Wichtig die Erklärung von „Design“, „Performanz“ und „Angemessenheit“. Und der kritische Hinweis auf den „Wildwuchs an Siegeln“, wobei der (Qualitäts-)Unterschied zwischen einem KTQ®-Zertifikat und „den Zertifikaten im Rahmen der Konformitätsbewertung nach DIN EN ISO/IEC 17021 verwechselt werden darf“. Was später noch erläutert wird.
  • 2   Anwendungsbereich der Norm
  • 3   Die Bereichsnorm DIN EN 15224: 2012-12
  • 4   Die Anforderungen der Norm
  • 4.1 Kommentare zu Abschnitt 4 Qualitätsmanagementsysteme
    Wobei klar herausgearbeitet wird, was ein QMS (nicht) ist. Der Rezensent neigt allerdings dazu, den Begriff angesichts seiner unsinnigen Anwendung gar nicht erst zu verwenden!
  • 4.2 Kommentare zu Abschnitt 5 Verantwortung der Leitung
    Das muss man sich erst einmal in der Konsequenz klar machen! Danach hat jede Leitung eines Gesundheitsunternehmens in Deutschland noch jede Menge zu tun.
  • 4.3 Kommentare zu Abschnitt 6 Management der Ressourcen
    Inklusive Wissensmanagement, wobei sich die Begriffe leicht überschneiden
  • 4.4 Kommentare zu Abschnitt 7 Realisierung des Produkts
    Die Krankenbehandlung im engeren Sinne muss geplant werden (Konfigurationsmanagement), auftrags- und kundenbezogene Planung, Prozessdokumentation. Daraus ist die Entwicklung (Design und Development) abzuleiten und zu validieren. Erst dann folgt – samt nachvollziehbarer Aufzeichnungen – die eigentliche Produktion.
  • 4.5 Kommentare zu Abschnitt 8 Messung, Analyse und Verbesserung
    „Werden keine Kriterien angegeben und keine Daten gesammelt, kann die Wirksamkeit von Verbesserungsmaßnahmen nicht beurteilt werden“
    . Und die der Routine auch nicht. Ergo???
  • 5   Auf- und Umbau des QM-Systems
    Dafür ist projektmäßiges Vorgehen angesagt, das erst einmal stattfinden müsste!
  • 6   Die Zertifizierung des QM-Systems
    Sinn und Zweck aussagefähiger Zertifikate: Mit anderen Worten, was da heutzutage alles so angeboten wird, gehört nicht in diese Kategorie. Leider fehlen hier Hinweise auf die – ernstzunehmende – Welt außerhalb der ISO-Normen, also vor allem zu den Stichworten „Joint Commission“ und „ISQua“, aber auch „EFQM / LEP“ und nicht zuletzt, weil für Health Care Organizations international enorm wichtig, das „Baldrige Performance Excellence Program“

  • Teil II: Aufbau eines Muster-Handbuches
  • Einleitung
    Die Einleitung verweist auf die neben der DIN EN ISO 9001 und der DIN EN 15224 verwendeten Quellen, zu denen auch der „Akkreditierungsstandard der Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO 2013) und (der) KTQ®-Katalog (KTQ 2009)“ gehörten. Das stimmt leicht misstrauisch. Denn erstere heißt seit etlichen Jahren nicht mehr so. Und deren aktuelle krankenhausbezogene Dokumente heißen „2013 Hospital Accreditation Standards“ bzw. „CAMH“. Und zweitens ist derlei aus den anschließenden Ausführungen nicht explizit erkennbar. Gleichwohl sind sie schon für sich, sowohl was die Gliederung betrifft als auch die akribisch zusammengestellten Details, als eine Art Checkliste für eigene Organisationsbemühungen Goldes wert. Allerdings hätte man sich vor allem hinsichtlich des Kapitels 2 und seiner Verbindungen zu den Folgekapiteln eine weitaus stärkere Ausdifferenzierung gewünscht. Weniger was die Zusammenhänge mit anderen Normen betrifft, als die konkreten ärztlichen und pflegerischen Behandlungsabläufe und die Fragmentierung der patientenbezogenen Letztverantwortung für die Qualität und das Nutzen-Kosten-Verhältnis des Gesamtprodukts. Im Übrigen fehlt hier ein ernstzunehmender Bezug zur ökonomischen Seite des Geschehens. Vielleicht weil für einen hierzulande sozialisierten Mediziner die für das Ganze benötigten finanziellen Mittel als Manna vom Himmel zu fallen haben. Doch ein Vermeiden von Verschwendung ist eine untrennbare Voraussetzung für das Erzielen der gewünschten Qualität!
  • 1   Auftrag und Vision
    1.1   Qualitätspolitik, Qualitätsmerkmale, Qualitätsziele
    1.2   Kunden(Patienten)Orientierung
    1.3   Personal (Mitarbeiter)
  • 2   Behandlungsmanagement
    2.1   Planung des Behandlungsangebots
    2.2   Planung für den einzelnen Patienten
    2.3   Behandlung (Dienstleistungserbringung)
    2.4   Lenkung der Behandlung
    2.5   Kontinuität der Behandlung
  • 3   Verantwortung der Leitung
    3.1   Verantwortung der Leitung
    3.2   Arbeitsumgebung, Gesundheits- und Strahlenschutz
    3.3   Hygiene und biologische Sicherheit
    3.4   Infrastruktur (Räume, Geräte, Material)
    3.5   Beschaffung
    3.6   Dienste
    3.7   QM-Koordination

    Besonders Letzteres klebt etwas zu sehr an der hiesigen – unproduktiven – Realität!
  • 4   Informationswesen
    4.1   Dokumentation
    Dieses Kapitel ist – leider – etwas unübersichtlich ausgefallen. Es lässt auch nicht so recht die Bedeutung von Information und Kommunikation für die Planung und Ausführung des Kernprozesses der Behandlung jedes einzelnen Patienten erkennen. Für den Prozess ist „Dokumentation“ nichts anderes als das damit einhergehende Anfallen von Informationen, die es zu messen, zu aggregieren und auszuwerten gilt. Und für nachfolgende Verwendungszwecke zuverlässig wiederherstellbar zu speichern gilt.
    4.2   Kommunikation und Marketing
    Nicht gänzlich nachvollziehbar! Das wirkt alles etwas zusammengestückelt.
    4.3   Wissensmanagement
    Liste sehr schön, doch wie steht es hier um die – nachvollziehbare – Sicherstellung des für jede Behandlung erforderlichen aktuellen Wissens?
  • 5   Prüfung, Analyse, Verbesserung
    5.1   Prüfung und Messung
    Sehr anregend! Und in der Mitte des zweiten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts eigentlich längst überfällig. Doch inwieweit hat sich das schon im deutschen Krankenhaus herumgesprochen? Und wo kann man derlei – von spärlichen Ausnahmen im Zusammenhang mit gesetzlichen Auflagen einmal abgesehen – in der täglichen Behandlungsroutine besichtigen? Von so futuristischen Dingen wie Ringversuchen und technischen Pflichtprüfungen gar nicht erst zu reden.
    5.2   Analyse und Validierung
    Ich würde diesen Punkt nicht auf die Planung und das Design von Behandlungen beschränken!
    5.3   Risikomanagement: Umgang mit Unerwünschten Ereignissen
    Hier wäre angesichts der Bedeutung des Themas („Patientensicherheit“) ein Verweis auf die Inhalte der ISO 31000 zum Risikomanagement wohl plausibler, welche bei der Risikoprävention aufsetzt und nicht erst dann, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist:
    - Kommunikation, Beratung
    - Zusammenhangerstellung
    - Risikoidentifikation
    - Risikoanalyse
    - Risikobewertung
    - Risikosteuerung
    - Überwachung, Überprüfung
    5.4 Maßnahmen zur Verbesserung
    Sehr schön, doch wo bleibt die – proaktive – kontinuierliche Verbesserung?
  • 6   Konfigurationsdokumente
    Schon die aufgeführten Stichworte sind – samt Verweis auf die OPS gem. § 301 SGB V – ein hervorragender Denkanstoß!
  • 7   Aufgabenbeschreibungen
    7.1   Stellen- und Dienstpläne
    7.2   Ärztliches / wissenschaftliches Personal
    7.3   Patientennahes Personal
    7.4   Medizinisch-technisches Personal
    7.5   Verwaltungspersonal
    7.6   Wissenschaftliches Personal
    7.7   Sonstiges Personal
    Hinweis auf Personalgruppen leicht irreführend, denn Personal ist auch eine Ressource!
  • 8   Ressourcen
    Hier beschränkt auf materielle Ressourcen und „unterstützende Dienstleistungen“
    Auch hier taucht die – nicht unwichtige – Ressource „Geld“ nicht auf
  • 9   Anerkannte Regeln
    Hier steht andeutungsweise, welche externen Regeln es zu beachten gilt
  • 10   Zusammenhang zwischen Norm und QM-Handbuch
  • 11   Musterdokumente
  • Literatur
  • Inserentenverzeichnis

Uff! Und bravo! Dies ist – trotz leichter Mäkeleien des Rezensenten – ein außerordentlich wichtiges Buch. Denn es erklärt nicht nur vorzüglich die für Gesundheitseinrichtungen wie Krankenhäuser verbindliche internationale Norm DIN EN 15224: 2012-12 und deren Umsetzung. Sondern es vermittelt auch klare Vorstellungen davon, was künftige Verantwortliche bei ihrer Arbeit zu beachten haben. Eine Anregung für die Folgeauflage: Hier wäre ein Stichwortverzeichnis angebracht. Denn so werden viele Leser angesichts der Flut vermutlich ungewohnter Begriffe nach der Lektüre verzweifelt suchen, wo der einzelne Begriff denn erklärt wurde. (+++)

P.S.:
Diese Norm hat die große Chance, zum internationalen Standard für die standardisierte Beschreibung und den Nachweis der generellen Qualitätsgeneigtheit von Gesundheitsorganisationen zu werden. Die Standards der Joint Commission (JC) sind, was das spezifische Procedere betrifft, ungleich konkreter. Die JCI-Standards des internationalen „Ablegers“ fallen dagegen deutlich ab. Wer die Rahmenvorgaben der DIN EN 15224: 2012-12 mit den inhaltlichen Anforderungen von JC / JCI füllt und sich anschließend auch zwischen den Nachprüfterminen daran hält, liegt allemal richtig!

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

 

Deutschsprachige Links

 

 

(Orthopädie Unfallchirurgie) Kostet operative Ausbildung Geld? Eine kontrollierte gesundheitsökonomische Studie auf Grundlage des deutschen DRG-Systems am Beispiel der primären Knieendoprothetik

 

(3SAT) Reformen im Gesundheitswesen

 

DRG in 75 Sekunden (Youtube)

 

(Bertelsmann Stiftung) Mandeloperationen bei Kindern und Jugendlichen: In manchen Regionen werden Kinder acht Mal häufiger operiert als in anderen

Siehe auch https://mandeloperation.faktencheck-gesundheit.de/ .

 

(DIMDI) Akutschmerztherapie - noch keine klinische Routine

 

ISDSG - Institut für Sicherheit und Datenschutz im Gesundheitswesen

 

(Spiegel Online) „Medizin-Talk bei Jauch: Die Schnippel-Weltmeister“: Ein lesenswerter Kommentar!

http://www.spiegel.de/kultur/tv/guenther-jauch-medizin-talk-mit-spahn-und-mikich-a-899401.html

Selbst „Bild“ sieht die Sendung kritisch: „Jauchs bizarre Ärzte-Odyssee

Dazu: Die Sendung

 

QEP-Newsletter zum Patientenrechtegesetz

 

(Bibliomed) Abläufe in Kliniken stark verbesserungsbedürftig

 

„Dubiose Fonds: Tüv Süd half den S & K-Finanzhaien

 

http://www.charta-zur-betreuung-sterbender.de/

 

(3SAT) Krank aus der Klinik

Siehe dazu auch http://programm.ard.de/?sendung=280079933052857

 

(Die Welt) Klinik bietet Herz-Operationen für 1390 Euro an

 

(Clinotel) Sens: DIN EN 15224:2012 – eine neue Zertifizierungsnorm für Qualitätsmanagementsysteme in Gesundheitseinrichtungen

 

(Robert Koch-Institut) Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland

 

(KU) Corporate Governance in Krankenhäusern

 

Initiative Infektionsschutz

 

(RWI) Krankenhaus Rating Report 2013: Der Trend zu großen Klinikverbünden setzt sich fort

 

(Die Schwenninger Krankenkasse) Studie: 60 Prozent der Deutschen zeigen Kliniken die rote Karte

 

(Avenir Suisse) «Wirtschaftliches Handeln ist ethisch»

 

(Bibliomed) Deutliche Reduktion der MRSA-Infektionen bei Helios

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

 

 

Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (1)

 

US-Cartoon (2)

 

US-Cartoon (3)

 

US-Cartoon (4)

 

US-Cartoon (5)

 

US_Cartoon (6)

 

US-Cartoon (7)

 

US-Cartoon (8)

 

US-Cartoon (9)

 

US-Cartoon (10)

 

(AHA) Most hospitals implementing team-based care, AHA survey finds

 

(HealthLeaders Media) 4 Strategies for Managing Hospitalists

 

Medical Travel Quality Alliance

 

Kaiser Family Foundation KFF

 

(KHN) NIH Official Raises Concerns About New Psychiatry Manual

 

(The Leapfrog Group) Latest Hospital Safety Scores Show Incremental Progress in Patient Safety

 

U.S. News best hospital rankings shouldn't be the gold standard

 

(Hospital Impact) What nurses taught me about compassionate care

 

(HealthLeaders Media) Spirituality Presents a Paradox in End-of-Life Care

 

 (HealthLeaders Media) Surgeon-Driven Quality Effort Slashes Complications, Costs

 

(Kevin MD) Is medicine a profession or a commodity?

 

(Fierce Healthcare) Walgreens moves into primary care, and it’s our own damn fault

 

(Fierce Health IT) Old communications technologies cost hospitals $8.3 billion per year

 

(Fierce Healthcare) Hospitals can tighten their supply chains--with less supply

 

(HealthLeaders Media) Quiet ORs Better for Patient Safety

 

(Bloomberg) U.S. to Delete Data on Life-Threatening Mistakes From Website

 

The ASQ Global State of Quality RESEARCH. DISCOVERIES2013

 

(Hospital Impact) Delivering 'in-the-moment' healthcare

 

(Kevin MD) How waste is directly harmful to patients

 

(The New York Times) New Jersey Hospital Has Highest Billing Rates in the Nation

 

(AMEinfo) More than 2,000 healthcare professionals gather in Doha for first Middle East forum on quality improvement in healthcare

 

(Fierce Health IT) Hospital workers spending too much time on Facebook

 

(Fierce Healthcare) CMS provides in-depth guidance on discharge planning

 

(European Business Review)  The 7 Keys to Unlocking Organisational Greatness

 

(Fierce Health IT) Content on health websites often too complex for patients

 

(The National Academies Press) U.S. Health in International Perspective:  Shorter Lives, Poorer Health

 

(The National Academies Press) Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America

 

(The National Academies Press) “Best Care at Lower Cost: The Path to Continuously Learning Health Care in America

 

(Fierce Healthcare) Hospitals can reap big profits from central line infections

 

(KHN) Empowered Patients Cost More

Quelle: Time.

 

(AHA) HCA finds universal approach reduces ICU bloodstream infections by 44%

 

(AHRQ) Medical errors are hard for doctors to admit, but it's wise to apologize to patients

 

(Imperial College London) Staff satisfaction at hospitals may affect the quality of patient care

 

(Fierce Healthcare) Study: Radiology portal pros outweigh cons for patients

 

(MedCityNews) Mayo doc: Stop blaming patients. Healthcare industry’s take on non-compliance is all wrong

 

(HealthLeaders Media) Physician Pay Will Soon Depend on Outcomes

 

(Fierce Health IT) Massive cancer database to focus on personalized medicine

 

(Fierce Healthcare) Hospital rebuilding vital to protect NYC from climate change

 

(Hospital Impact) Respect: The foundation for quality care

 

(Fierce Healthcare) Study: Nonprofit church-owned hospitals better than secular

 

(Fierce Healthcare) 5 ways patients and providers can improve care

 

Protecthealthcare: Wie US-Krankenhäuser um öffentliche Unterstützung werben

 

(Fierce Healthcare) Study: No 'best' size for hospital performance

 

(Hospital Impact) Best practices: Hospital social media wish list

 

(Kevin MD) Robert Wachter MD: “Quality, cost, and value in health care: How to solve the puzzle”

http://www.ucsfhealth.org/robert.wachter

 

(Modern Healthcare) FDA warns of cyberattacks on medical equipment, hospital networks

 

(Fierce Healthcare) Berwick: CFOs must lead change to a better healthcare system

 

(Gallup Business Journal) The Best Ways to Keep Hospital Patients Safe