Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Adaptive challenges can only be addressed through changes in people's priorities, beliefs, habits, and loyalties”

(Heifetz, R., Grashow, A., Linsky M., zitiert durch Peter J Pronovost)

Quelle: Navigating adaptive challenges in quality improvement


01. Editorial: Was ist eine gerechte Bezahlung? Nicht in die falsche Richtung starren!

(Vorab: Aus gegebenem Anlass wird das im letzten hmanage Newsletter angekündigte Editorial zum Krankenhaus-Management 2.0 hier nicht fortgesetzt. Damit geht es im nächsten Newsletter weiter!).

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Versorgungsauftrag aus dem Blick geraten

Eine Krankenhausfinanzierung, die sich aus Versichertenbeiträgen und aus Steuern speist, sollte vor allem sicherstellen, dass Kranken im Krankheitsfall erfolgreich geholfen wird. Und das dies für die solchermaßen Zwangsbeglückten bezahlbar bleibt. Da kann das KHG ruhig den Eindruck erwecken, es ginge um die Sicherung der Krankenhäuser. Es geht im Krankenhaus allein um eine Maximierung des Patientennutzens, also des Verhältnisses aus einer hohen Ergebnisqualität und minimalen Kosten.

Maximierung ihrer Erträge

Dafür – und für nichts Anderes – müssen für die Krankenhäuser auskömmliche Mittel fließen. Auf welche Weise auch immer. Da hat das KHG mit seiner – von Beginn an eigenartigen – dualistischen Finanzierung seinen Platz. Doch leider hält sich hier, wie bekannt, die Politik nicht einmal an ihre eigenen Gesetze. Insoweit ist es schon nachvollziehbar, dass sich die Krankenhausverantwortlichen nicht explizit um ihren Beitrag zur Wiederherstellung der Gesundheit kümmern, sondern um eine Maximierung ihrer Erträge. Dass etwas anderes – patientenbezogen – in der Krankenhausleitung nicht zu interessieren scheint, schon weniger.

Zu Zeiten des Kostendeckungsprinzips war das einfach

Früher wurde jeder Patient einfach so lange festgehalten, bis sich ein „Nachmieter“ für die Belegung jedes Planbettes fand. Deutschland stieg, was die Verweildauer betrifft, zum Weltmeister auf. Die Krankenkassen hatten die Rechnung zu begleichen. Und damit die Beitragszahler. Also wir alle. An die Qualität wurde blind geglaubt. Die interessierte weder die Krankenhäuser noch die Krankenkassen. Und die Patienten konnten (und können) ohnehin nur hoffen, dass alles gut geht. Das ging so jahrzehntelang. Bis das Ganze drohte, unbezahlbar zu werden.

Dann entdeckte man falsche Anreize. Also kamen Fallpauschalen ins Spiel

Kostendeckend kalkuliert. Erst ganz wenige, dann – mit den G-DRGs – immer mehr. Wegen der Gerechtigkeit. Mit dem § 137 SGB V zur Absicherung. Die in den Kalkulationskrankenhäusern für die Basisfallrate und die Bewertungsrelationen auf Selbstkostenbasis, also inklusive Pflegekosten und – mit allem eingebauten Schlendrian inklusive ermittelten – Durchschnittswerten als Grundlage für die Ermittlung von „Einheitspreisen je G-DRG“ (besser „Gebühren“) produzierten zunächst einmal (schweigende) Gewinner und (laut klagende) Verlierer. Das glich sich im Laufe der Jahre etwas an.

Zudem suchten die Krankenkassen das Errechnete in den jährlichen Verhandlungen ebenso zu kürzen wie – auf andere Weise – die Politik. Systemfremd, was den Ansatz kostendeckender Fallpauschalen betrifft. Doch es gab ja auch noch den – rechtlich unbestimmten – § 12 SGB V. (Ob die Erweiterung des Spiels angesichts der besonderen Materie bei der Psychiatrie klappen wird, bleibt abzuwarten). Zumindest führte die äußere Entwicklung zu dem Zwang, im Krankenhaus stärker als bisher aufs Geld zu achten. Und die Privaten machten auch noch vor, dass sich daran prima verdienen lässt.

Die G-DRGs schafften neue falsche Anreize

Die neuen falschen Anreize waren sehr erfolgreich. Die Patienten wurden von Jahr zu Jahr kränker. Kodiert. CMI-Steigerungen galten als Managementerfolg. Die Verweildauer wurde möglichst – ob für den Patienten akzeptabel oder nicht – bis zur vom Gesetzgeber eingezogenen Untergrenze verkürzt. Die Fälle wurden tunlichst in mehrere einzeln abrechenbare aufgeteilt. Das Patienteninteresse? Fehlanzeige! Und das sogenannte Qualitätsmanagement in der Folge des § 137 SGB V führt ein vom Einzelfall gänzlich entkoppeltes Eigenleben. Ebenso wie die Folgeerscheinungen. Als Alibi. Und nicht als Motor kontinuierlicher Verbesserungen. Und das InEK steht unter Druck, immer „gerechtere“ Gebühren je G-DRGs zu errechnen. Für wen eigentlich genau?

Der Fokus auf falsche Akzente und Fragestellungen treibt auch in der Wissenschaft allerlei seltsame Blüten. In diesen Tagen wurden wieder einmal zwei davon öffentlich:

Erstens der vermeintliche Nachweis, dass die Amerikaner aus den (mit zwei Jahrzehnten Zeitverzug) in den europäischen Varianten weitaus akribischer als im Ursprungsland ermittelten DRGs „lernen“ könnten, ohne nach dem Erkenntnisziel der Kalkulation und deren Nutzen-Kosten-Verhältnis auch nur zu fragen (TU Berlin, Krankenhaus-Vergütung auf dem Prüfstand, Original in Health Affairs). Welchen Zweck hat eigentlich ein Abrechnungssystem? Das deutsche fängt sich zumindest bei den Stationsärzten und im Verhältnis mit den Krankenkassen von Jahr zu Jahr mehr Ärger ein. Und unproduktive Kosten. Und es verführt – schlimmer noch – zu einem Starren auf interne Ergebnisziele, die dem Patienteninteresse (und dem Mitarbeiterinteresse) diametral entgegenstehen.

Zweitens wird die – scheinbar ernst gemeinte – Frage „Kostet operative Ausbildung Geld?“ höchst akribisch, wenn auch betriebswirtschaftlich alles andere als sauber (Wo bleiben z.B. die unterschiedlichen Personalkosten der verglichenen Ärztegruppen?), in einer „kontrollierte(n) gesundheitsökonomische(n) Studie auf Grundlage des deutschen DRG-Systems am Beispiel der primären Knieendoprothetik" beantwortet. Mit dem Ergebnis, für Krankenhäuser mit operativen Weiterbildung je Fall einen deutlichen finanziellen Ausgleich gegenüber Häusern zu fordern, die sich daran nicht beteiligten. (Dass man in dieser Logik im entgegengesetzten Fall auf einen Teil des eingestrichenen Geldes verzichten müsste, hat wohl noch niemand herausgearbeitet).

Da die Kosten für die ärztliche Weiterbildung anteilig in den Daten der – meist größeren – Kalkulationskrankenhäuser enthalten sind, errechnen sich alle Krankenhäuser entsprechende Festpreise je G-DRG, die für die einen etwas überhöht und für die anderen etwas zu niedrig sind. Das mag für jede G-DRG anders aussehen und sich entweder insgesamt ausgleichen. Oder auch nicht. Bei etwas genauerem Hinsehen dürften die in der Arbeit ausgewiesenen Mehrkosten noch mächtig schrumpfen. Wenn man dann auch noch die dadurch entstehenden Zusatzkosten hinzurechnet, sind wir möglicherweise wieder ein Stück näher am deutschen Gerechtigkeitsziel. Für das Krankenhaus. Der Patient hat überhaupt nichts davon. Im Gegenteil. Schlimmstenfalls weniger Aufmerksamkeit. Aber – so ist zu befürchten – deutlich teurer. Ist das die vermehrte Bürokratie wirklich wert?

Nachtrag: Die DRGs waren Anfang der 80er Jahre einmal als robuste, wenig Arbeit verursachende und – dank eines Zuschlags für teaching hospitals sowie eines weiteren Zuschlags für Innovation – auch auskömmliche Preisbildungsmethode gedacht. Das ist in Deutschland in Vergessenheit geraten.


02. (HealthLeaders Media) Die Kosten senken – aber richtig!

Hospital Chiefs: Cut Costs with Care

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03. (RWJF) Dartmouth Atlas Project liefert aufschlussreiche Daten zur US-Drehtür-Medizin

The Revolving Door: A Report on U.S. Hospital Readmissions

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Siehe dazu auch:

(Fierce Healthcare) In unterschiedlichen Krankenhäusern völlig unterschiedliche Mortalitätsraten. Krankheitsbezogen. Risikoadjustiert.

"Mortality rates vary, even in 'top cities'"

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04. (Hospital Impact) Beim Engagement der Mitarbeiter zählt jeder Augenblick

For healthcare employee passion, each moment matters

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05. (Health Affairs) Erste Erfolge in China, mit einer Bezahlung evidenzbasierter Behandlungspfade Verweildauer und Medikamentenverbrauch zu senken sowie die Patientenzufriedenheit zu steigern, ohne die Erlöse zu kürzen

„A Pilot Project Using Evidence-Based Clinical Pathways And Payment Reform In China’s Rural Hospitals Shows Early Success”

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Anmerkung:
Es wird über ein seit 2009 laufendes Pilotprojekt der Behandlung von 10 häufigen Krankheiten bzw. Behandlungen mittels flexibler Behandlungspfade in einer wachsenden Zahl von Krankenhäusern in ländlichen Gegenden mehrerer chinesischer Provinzen berichtet. Dazu gehört neben einer Verringerung der Verweildauer um ein bis zwei Tage die Beseitigung von ~20% unnötiger Leistungen bei der Behandlung von Blinddarmentzündung, Schlaganfall, Pneumonie, Herzerkrankungen und Varianten der Geburtshilfe zum Festpreis.

Das wäre ein großer Erfolg der Reformbemühungen, die Krankenbehandlung mit der Beseitigung unnötiger Leistungen („overtreatment“) in staatlichen Einrichtungen finanzierbar zu halten.


06. (Health Leaders Media) Anästhesie und OP-Effizienz

Anesthesiology Focus for Operating Room Efficiency

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Anmerkung:
Erfolgsfaktoren
1) Absagen vermeiden
2) Blockzeiten für OPs
3) Alignment*
* Verbindliche Festlegungen
4) Pain Management


07. (The New York Times) Mächtigen Ärzten gegenüber deutlich zu werden, ist nicht einfach

Afraid to Speak Up to Medical Power

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08. (AHRQ) 22 handfeste Strategien für eine gesteigerte Patientensicherheit. Aus amtlicher Quelle

Making Health Care Safer II”

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Anmerkung:
Eine sehr nützliche Anregung!


09. Zwei Buchbesprechungen

Klaus Emmerich, Finanzmanagement im Krankenhaus: Innovative Ansätze, Heidelberg 2011, ISBN-10: 3862160513, ISBN-13: 978-3862160518

Heute ist hier ein – rares – Exemplar deutschsprachiger Krankenhaus-Fachliteratur aus der Feder eines Krankenhausverantwortlichen vorzustellen, das gleich in mehrerer Hinsicht wohltuend aus der Masse des bislang Gewohnten herausragt: Der Inhalt erfüllt, was der Titel verspricht: handfest und konkret. Er zeigt vor dem Hintergrund eines kommunalen Trägers knapp und prägnant, worum es angesichts der enorm komplizierten Abrechnungsvorschriften heutzutage ökonomisch geht: Mit den – in den Kalkulationskrankenhäusern auskömmlich kalkulierten – Erlösen je DRG auszukommen und mit konkreten Veränderungen auf die reale Entwicklung ungedeckte Kosten zu vermeiden. Auch ohne explizites Gewinnstreben.

Und über eine wirtschaftliche Unternehmensführung im Krankenhaus mit Zahlen unter den gegebenen äußeren Bedingungen nicht nur zu reden, sondern auch erfolgreich so zu handeln. Geschrieben von Jemandem, der als Krankenhausverantwortlicher in der Praxis zu beweisen hat, dass funktioniert, was er sich an Konkretem ausgedacht hat.

Hier eine – knapp kommentierte – Übersicht über die Gliederung:

  • Aufruf zur Äthiopienhilfe
    Lobenswert!
  • Vorwort
    Ein Dank vom Chef.
  • Abkürzungsverzeichnis
    Knapp, nicht ganz vollständig.
  • 1 Einführung
    Motto: Nicht nur dokumentieren; handeln!
  • 2 Analysebereich: Zielgruppenorientiertes Controlling
    Eine schöne Zusammenstellung von Inhalt und Zweck der vom Controlling erstellten und kommentierten Berichte, Tab. 12 erklärt sich teilweise nicht selbst, nicht erläuterte Bewertungen diskussionswürdig: Handlungsorientierte Aufbereitung der Zahlen, mit zu wenigen Hinweisen, wo und wie man Geld sparen kann.
  • 3 Steuerungsgrößen
    3.1 DRG-Einflussgrößen

    CMI-Steigerungen und deren Wirkung gut beschrieben, allerdings gänzlich wertfrei
    3.2 Entgeltverhandlungen
    Protokoll einer - extern induzierten - Komplikation des Ringens mit den Krankenkassen nach dem übergeordneten Prinzip, durch einen akribischen Umgang mit den verfügbaren Detailzahlen so hohe Erlössteigerungen und so geringe Kürzungen wie möglich herauszuverhandeln, ohne dass erkennbar wäre, welchen Zusammenhang das alles mit den konkreten Behandlungen hat.
    3.3 Case-Management
    Wie man zu niedrige (nur lückenhafte?) Forderungen je Fall und überflüssige Kosten vermeidet
    Ein – geradezu klassisches - Beispiel dafür, wie man hierzulande nützliche Anregungen aus dem Ausland wie das fallbegleitende Case-Management unter äußerem Vorschriftendruck in etwas unter den hierzulande gegebenen Bedingungen zwar Nötig-Nützliches, aber für die Behandlung des Patienten gänzlich Überflüssiges zu pervertieren hat: „Ziele des Case-Managements: Prozesse umfassend dokumentieren, Prozesse analysieren, Prozesse verändern“. Wobei das „Steuern“ der Prozesse darin besteht, der Klinik diesbezügliche „Zielvereinbarungen“ abzuluchsen. Was, wie die diesbezüglichen Ausführungen belegen, auch irgendwie zu funktionieren scheint.
    Mit offensichtlich durchschlagendem Erfolg, was die CMI-Steigerung von einem Jahr zum anderen sowie die Verringerung der Rechnungskürzungsrate durch die Kassen betrifft - Chapeau! - aber bei genauerem Hinsehen ohne erkennbaren Bezug zum tatsächlichen Behandlungsergebnis bzw. Patientennutzen.
    3.4 Prozessorientierte Kostenträgerrechnung
    Das Buch geht nur knapp auf die Art der Kalkulation der „Festpreise“ (= Fallerlöse) der G-DRGs gemäß InEK-Kalkulationshandbuch, Version 3.0 mit Hilfe von 316 Kalkulationskrankenhäusern (2009) ein. Nach dem gleichen Prinzip der Vollkosten-Divisionskalkulation mittels vorgeschriebener Schlüsselungen lassen sich auch die eigenen Kosten des einzelnen Hauses ermitteln. Daraus ergeben sich die korrespondierenden Kosten je G-DRG bzw. je Fall. Die sind teils höher, teils niedriger als die Erlöse. Man erzielt damit also rechnerische „Gewinne“ oder „Verluste“ (= „defizitäre DRGS“). Cave: Die Krankenhauszahlen lassen sich – wegen der Kostenschlüsselung nur mit begrenzter Aussagekraft – auf Kostenstellen, z.B. die Anästhesie, herunterbrechen. Die Ursachen der Unterschiede bleiben im Dunklen. Gleichwohl – so der Autor – sind „Handlungsalternativen“ angesagt: „Die Aufgabe der Krankenhäuser ist deshalb die Steuerung der Prozesse“.
    Daraus hat man in Deutschland – offensichtlich auch beim Autor – die Beschäftigung zusätzlicher „speziell ausgebildete(r) Pflegekräfte“ für eine „dv-gestützte Prozesssteuerung“ abgeleitet. Die Abweichungen kann man mittels (weitere Kosten verursachender) IT-Auswertung auf der Grundlage von Kostenauswertungen und Leistungs- bzw. Punktwertaufzeichnungen DRG-bezogen wunderbar grafisch darstellen: Fürs ganze Haus, für Kostenstellen und für Kostenarten. Auch zeitbezogen. Im Buch wegen zu geringer Schriftgröße leider gelegentlich schwer lesbar, Abbildungen nicht immer klar (Beschriftungen fehlen).
    Was dann passiert, bleibt im Buch leider im Dunklen „Im Gespräch zwischen Case-Manager und Chefarzt können der Ist-Behandlungsablauf ermittelt und ein Soll- Behandlungsablauf abgeleitet werden“). Nicht nur im Krankenhaus des Autors. Auch anderswo geht man (in besser geführten Krankenhäusern) auf diese Weise auf eine retrospektive Fährtensuche. Mit abschließender „Zielvereinbarung“ für die Zukunft. Der Autor spricht von der Konsequenz einer entsprechenden „Prozessverbesserung“. Allerdings nur, wenn man auch so handelt.
    Das in sich schlüssige Vorgehen – so der Autor – „hat sich in einem Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung bewährt“. Gratulation! Das zeigt, wie viel Luft sich schon mit leichtem Druck aus dem System herausnehmen lässt, auch wenn man, was die konkrete Behandlung betrifft, noch weitgehend im Nebel stochert, ohne die möglichen Konsequenzen für die Patienten und / oder die betroffenen Mitarbeiter auch nur zu ahnen. Das Verbesserungspotential ist erst angekratzt!
    3.5 DRG-Kostenermittlung für Einsteiger
    Vorschlag für eine – Vergleich zu InEK – zunächst einmal vereinfachte, aber auch weniger aussagefähige Kalkulation für jene, denen das Original zu aufwendig ist.
    3.6 Prozessorientierung und Six-Sigma
    Die generelle Methode wird knapp erklärt. Leider so allgemein, dass ihre Spezifika selbst dem mit der Methode Vertrauten nicht so recht klar werden. Besonders die Erklärung von DMAIC ist für den uninformierten Leser eher irreführend. Dazu findet sich selbst bei WIKIPEDIA Konkreteres! Der Bezug zur Gesundheitspolitik bleibt unklar. Das erste – nicht weiter beschriebene – Projekt mit externer Unterstützung befasste sich auf nicht ganz nachvollziehbare Weise mit der Datenvalidierung. Wie die Steigerung des Gewinns je Patient und die Verringerung der Streuung der Gewinnhöhe zustande kam, ist dem Buch leider nicht zu entnehmen. Um die Korrelation von Verweildauer und Kosten zu belegen, muss man nicht unbedingt das – aufwendige – DMAIC bemühen!
    3.7 Risikomanagement
    Unter dieser Überschrift findet sich zunächst eine – vergleichsweise konventionelle – Zeitreihe plus Fortschreibung der Jahresergebnisse und der Investitionsplanung für mehrere Jahre, ohne zu erklären, woher die Steigerungen denn kommen sollen. Daher ist die dargestellte Steigerung von Eigenkapital, Kreditbedarf und Jahresergebnis nicht plausibel.
    Es folgt eine – plausible – allgemeine Liste von Aufgaben zur Risikoanalyse im Jahresbericht gemäß §§ 264, 267 Abs. 1 HGB als „Leitfaden für (eine) „Gegensteuerung“.
    Das hier zur Sprache kommende „Risikomanagement“ geht auf inhaltliche Risiken der Krankenbehandlung nur insoweit ein, als darüber turnusmäßige „Veranstaltungen“ stattfinden sollen. Der hier hergestellte Zusammenhang zu „Case Management“ und „Six-Sigma-Projekten“ wirkt angesichts seiner Knappheit eher konstruiert. Dass die „KTQ-Zertifizierung oder Rezertifizierung … eine nachweisbare gute Qualität (der) Krankenhausleistungen von einem unabhängigen Institut bestätigt“, ist wohl eher ein Witz! Da hilft auch keine „Implementierung eines Qualitätsmanagementbeauftragten“!
    Diese Kapitel wirkt – wie auch das vorherige – wie mit der heißen Nadel genäht!
  • 4 Fazit
    Es bleibt viel zu tun!
  • Literatur
    Keine signifikanten Fremdquellen außer InEK-Text als DKG-Buch.

Das – nur gut 90 Seiten starke – Buch ist trotz deutlicher Schwächen in den letzten beiden Kapiteln ein Lichtblick. Macht es doch auf eine gründliche und gut nachvollziehbare Weise die Mühen der Ebene mehr als deutlich, im deutschen Krankenhaus zu einem professionellen Finanzmanagement zu kommen. Ein stärkerer Bezug zum Kerngeschäft der Krankenbehandlung und dessen (Behandlungs-)Ergebnissen ist für die Weiterentwicklung des Ansatzes wünschenswert. Der rein aufs Ökonomische beschränkte Blick ist notwendig, aber für sich allein zu eng. Gleichwohl vorbehaltlos (+++)

 

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Sonia Mikich, in Zusammenarbeit mit Jan Schmitt und Ursel Sieber, Enteignet, Warum uns der Medizinbetrieb krank macht, München 2013

Hierzulande gibt es seit Jahr und Tag eine Flut von Büchern, die sich kritisch mit den Schwächen des deutschen Krankenhauses auseinandersetzen. Die sind unbestreitbar, besonders bei den Insidern an der Basis. Doch wenn dazu von den Verantwortlichen überhaupt einmal eine Reaktion kommt, wird das Ganze bestritten oder als bedauerlicher Einzelfall abgetan. Geändert hat sich jedenfalls bis heute nichts. Soweit erkennbar. Nun hat sich auch Sonia Mikich mit zwei Mitstreitern ans Werk gemacht, einen eindrucksvollen Buchbeitrag zum Thema beizusteuern. Offensichtlich solide recherchiert und teilweise unter die Haut gehend. Auch nach langer Krankenhauserfahrung. Wie gewohnt, kritisch und streitbar. Diesmal auch noch bestärkt durch eine – ganz offensichtlich fürchterliche – persönliche Erfahrung. Aus der sich lässt Vieles verallgemeinern, was sich leicht verbessern ließe. Dann kommen allerlei verschiedene Insider zu Wort. Doch bei der Bewertung verrennen sich alle drei Coautoren gründlich. Schon bei den vielen beiläufigen Formulierungen, sobald es ums Ökonomische geht: „Nach dem Muster industrieller Produktion“ (S. 59). „Den Weg des Patienten … durchzustrukturieren wie die Herstellung eines Autos“ (S. 62). „Die Patienten verschiedener … Fachgebiete liegen durcheinander“ (S. 63). „Durchrationalisiert“ (S. 71). „Krankenhäuser wie Autofabriken kalkulieren“ (S. 120). „Schnelles Durchschleusen muss sein, damit mehr Umsatz gemacht werden kann“ (S. 126).

Hier eine zusammengefasste, ggf. knapp kommentierte Gliederung des lesenswerten Buches:

  • Vorwort
    „Nicht weinen, nicht zürnen. Sondern begreifen“ (Baruch de Spinoza)
  • Enteignet – Chronik eines Krankenhausaufenthalts
    Schon für sich allein den Kauf des Besuches wert! Hier lässt sich auf wenigen Seiten exemplarisch nachlesen, was dem Patienten im Krankenhaus alles nicht widerfahren sollte. Inklusive „Benchmarkfragebogen Version 1.1 Qualitätsmanagement Akutschmerztherapie“: Wer denkt sich nur so etwas aus? Dazu ein neues Wort: „Nosokomiophobie“: Gar nicht schlecht!
  • Die Kämpferin – Oberärztin D. M. R., Chirurgin
    „Kranke Menschen sollen nicht mehr „Kunden“ oder „Relativgewichte“ sein, sondern wieder Patienten“. Das Relativgewicht offensichtlich falsch verstanden. „Fachabteilungen untereinander in Konkurrenz“: Eine irrwitzige Realität!
  • Mal schnell einen Katheter schieben – Produktionsstätte Krankenhaus
    „Jede Behandlung ist genormt wie der Reifenwechsel in der Autowerkstatt“: Wenn das mal so wäre! Reichlich naiver Glaube an die Politik, wenn sie nur nicht sogar „unfähig (wäre) eine bedarfsgerechte Krankenhaus-Versorgung zu planen“. Missverständnis, dass schwarze Zahlen nicht ausreichen. „Die Zeit, in denen die Budgets der Krankenhäuser auf die Kostenstruktur des Hauses abgestimmt waren, ging zu Ende“. Wirklich schade! Nur die Pflegesatzverhandlungen waren schon damals lästig. InEK-Kalkulation nicht verstanden. „Wer viel operiert und das industriemäßig macht, wird reich“. So einfach ist das! Überflüssige Herzkatheter-Untersuchungen – aus Ärztesicht! Kritik an ertragssteigernden Verlängerungen der Beatmung. „Unter Druck der Geschäftsführer wird die Indikation gebeugt“ (Zitat Lother Weißbach).
  • Boni für Chefärzte: unsittlich und gefährlich – Bonusverträge und Grenzverletzungen
    Die bekannte, offensichtlich ernstzunehmende Kritik. „Eingriffe … ohne zu berücksichtigen, ob dieser … für den Patienten auch gerechtfertigt ist“ (Zitat Hartwig Bauer).
  • Der Chef – Professor Ulrich Joos, Deutsche Chirurgiestiftung. Heute haben Ärzte in Kliniken nichts mehr zu melden – Protokoll einer Entfremdung
    Zitate Ulrich Joos: „Zertifizierungswahn“ – ein wichtiges Stichwort! „Pflegedirektor, wie sie ja heute heißen“. „…erhebliche Unterschiede zwischen den Ärzten … Nur bei den Doktoren … alle Champions League?“ „Keiner fühlt sich mehr für irgendetwas verantwortlich, keiner kann einem anderen etwas sagen“. „Ökonomie bedeutet … nur eins. Dass jedes Ding seinen Preis erhält“. Da besteht wohl noch Lernbedarf!
  • Der Partner – Oberarzt D. N. N., Chirurg
    „Die meiste Zeit kann beim Patientengespräch gespart werden. Leider“.
  • Der Aussteiger – Dr. Paul Brandenburg, Notfallarzt. Selbstverleugnung brauchen wir nicht, um gute Ärzte zu sein – Protokoll eines Aufbegehrens
    „Schweigekartell“. „Der Nachwuchs erlebe die Ausbildung als Unterwerfungsprozess“. „Dieses Gebaren, diese Egomanie! Der Höherrangige hat immer recht, fachlich und menschlich“.
  • Gefährliche Pflege – Personalnotstand und Sterblichkeit bedingen sich
    Klage über die massive personelle Ausdünnung bei der Pflege. 2001 10 Patienten / Pflegekraft, heute 13 Patienten / Pflegekraft. In der Schweiz 7 – 8 Patienten / Pflegekraft. (Aber  zur ausgleichenden Gerechtigkeit gibt es doch mehr Ärzte. Und die bekommen wenigstens viel mehr Geld! Das muss doch schließlich irgendwo herkommen!). Verweis auf Korrelation zwischen pflegerischer Personalbesetzung und Zahl der Komplikationen / Sterbefälle. Zunehmende Zahl der Überlastungsanzeigen. „In Deutschland ist die Stimmung unter Pflegekräften extrem schlecht“. Besondere Engpässe bei der Begleitung Sterbender sowie in der Intensivmedizin. Besorgniserregende Details aus Pflege-Thermometer 2012.
  • Die Helfer – N. N., zwei Pfleger. Irgendwo hapert es immer - Protokoll eines Notstands
    Allerlei deutliche Beispiele für die personelle Unterbesetzung in der bestehenden arbeitsteiligen Organisation, ohne diese selbst auch nur andeutungsweise in Zweifel zu ziehen. Einschließlich der Inhalte der diesbezüglichen Pflichten. Da muss wohl dringend etwas geschehen!
  • Die freiwilligen – Erfahrungsberichte eines Zivis und eines Bufdis
    Verhaltene Kritik, der man auch einmal genauer nachgehen sollte.
  • Operation Geldsegen – Wirtschaftliche Anreize regieren die Medizin
    „Vorteil des neuen Abrechnungssystems“: Mehr Transparenz! (Nach dem Kostendeckungsprinzip wurden die Kosten einer – abgesehen von Fallzahl, Verweildauer und Belegungsgrad – vollständig intransparenten Blackbox erstattet). Dass „jeder Handgriff“ kodiert würde, signalisiert eher Unklarheit, was das Procedere betrifft. (Journalisten!). Kritik an Überzahl chirurgischer Eingriffe, auch unter Hinweis auf US-Quellen und Cochrane Collaboration. Ärztliche Kritik an falschen Anreizen. Zweifelhafte Innovationen (NUB) und deren blinde Bezahlung. Beschichtete Stents. TAVI. „Vorsicht Operation!“
  • Die Verletzte – K. D., Patientin. Man kann dieser Ärzteschaft keinen Patienten überlassen – Protokoll eines Übergriffs
  • Die Geschichte eines erloschenen Leuchtturms – Zur Privatisierung des Universitätsklinikums Gießen-Marburg
    Einige interessante Details zu diesem Dauerthema, die leider auch keine Klarheit schaffen: „Alles muss schneller  gehen!“ Die Rhöngruppe scheint sich zumindest selten dämlich verhalten zu haben, was den Umgang mit den Mitarbeitern, der umliegenden Ärzteschaft und der Öffentlichkeit betrifft. Naiv: „Krankenhauskonzerne (lassen) meist die Kliniken bezahlen… Sie selbst investieren kaum, sondern lassen die Kliniken Kredite aufnehmen, deren Zins und Zinseszins dann durch den Krankenhausbetrieb wieder erwirtschaftet werden müssen“. Wie denn sonst? Sterntaler gibt es nur im Märchen! Glatte Fehlinterpretation: „… dass an Universitätskliniken Vollzeitkräfte weniger als die Hälfte der Fälle versorgen KÖNNEN, als dies in privaten oder kommunalen Kliniken der Fall ist“. Die haben nur durchweg mehr Personal! Dann kommt wieder das bekannte Märchen: „sehr viele schwierigere Krankheitsfälle“. Dafür gibt es doch den CMI! Mindestfallzahl an Herztransplantationen gar nicht so schlecht.
  • Sterben erster Klasse – Lukrative letzte Lebenszeit
    Drastisches Beispiel dafür, wie man Privatpatienten zu deren Nachteil eine Menge Geld aus der Tasche ziehen kann. Leider keine Nennung von Ross und Reiter.
  • Das Recht auf würdevolles Sterben – Palliativmedizin in Deutschland
    Schon besser, aber noch stark verbesserungsbedürftig.
  • Der Sozialethiker – Friedhelm Hengsbach SJ. Zwischen Arzt und Patient kann es keine Marktbeziehung geben - Protokoll einer Rebellion
    Mit Herrn Hengsbach würde man gern einmal diskutieren! Und Manches zurechtrücken.
  • Was uns stärker machen könnte – Ein Plädoyer
    Ein zutreffendes Etikett: „Krankenhausinsassen“!
  • Der Tröster – N. N., Klinikpfarrer. Ich biete Beziehung, Zeit und Zuwendung – Protokoll eines Zuhörenden
    „Ich werde hier zwar behandelt, aber irgendwie fehlt hier etwas“. „Keine Fehlerkultur“. „Anspruchshaltung“.
  • Der Helfer – Siegfried Ibsch. Selbsthilfegruppen als Libero – das wäre eine tolle Sache – Protokoll des Begleitens
    Selbsthilfegruppen besser einbeziehen!
  • Der Erfahrene – Dr. Martin Friedrichs, Patientenfürsprecher. Der Patient ist krank, nicht sein Organ – Protokoll einer Weichenstellung
    „Patientenlotsen“: Dr. Friedrichs empfiehlt amerikanische Vorbilder. „Ist in Deutschland nicht durchführbar“. Warum nicht? Wegen der deutschen Chefärzte. Und ihrer „fragmentierten Sichtweise“. Zudem eine schöne Bezeichnung: „Katheterfritzen“.
  • Der Anwalt – Dr. Boris Meinecke. Das Schweigekartell funktioniert weiter - Protokoll einer falschen Kollegialität
    Ein paar wichtige Hinweise, bevor man klagt. „Mogelpackung… Schlichtungsstellen… falsch verstandene Kollegialität“. Belegte Fälschungen in Krankenakten: (Warum gibt es hierzulande eigentlich immer noch keine Grundsätze der ordnungsgemäßen klinischen Dokumentation?)
  • Der Veränderer – Professor Peter Sawicki. Wir brauchen einen Aufstand der Patienten und der Gesunden - Protokoll einer Fehlersuche
    Auch dieser Text ist es für sich allein wert, das Buch zu kaufen: „In unserer Klinik dürfen keine Fehler passieren, also kommen sie auch nicht vor“. Allerlei Hinweise auf ärztliche Zwänge, verbunden mit mancher vorsichtigen Kritik. Besonders am Umgang mit den Patienten. „Ein guter Arzt ist ein Arzt, dem die Patienten hinterher danken“. Forderung nach unabhängigen Kontrollinstanzen.
  • "Menge gekloppt“ – Politik und Krankenkassen. Keine Ideen
    Scheinbar nicht. Abbau von Überkapazitäten!
  • Verändern, nicht verharren – Eine Ermutigung
    Leider fehlt hier eine Botschaft: Was ist nun konkret zu tun?
  • Dank
  • Anmerkungen
  • Namens- und Sachregister

„Der Zorn, der diesen Text prägt, nährt sich auch aus einer persönlichen Erfahrung“ (Christiane Grefe, Die Zeit). Und die hat es in sich. Allein daran lässt sich fast alles an Mängeln belegen, die bei etwas genauerem Hinsehen das deutsche Krankenhausgeschehen weithin prägen. Alls beschämend vielsagend gehört offensichtlich zur bestehenden Unkultur, , dass keiner der ärztlichen Kritiker, die noch im Berufsleben stehen, mit seinem Namen outet. Nicht dass auch hier Fehler passieren. Sondern der selbstherrliche Umgang damit. Von einer patientenfreundlichen Kultur keine Spur. Genauer gesagt von einer Unternehmenskultur. Was treibt eigentlich die Krankenhausleitung? Die übrigen Texte passen gut ins betrübliche Bild. Dass dazwischen auch etwas Kapitalismuskritik mitschwingt: Geschenkt! Da ist die Autorin halt auf dem Holzweg.

Hier werden trägerunabhängige Phänomene beschrieben, die nur am Rande mit der „normalen“ Mittelknappheit zu tun haben. Die wird in Zukunft nur zunehmen! Also muss man vor Ort schon selbst seine künftige – dem kranken Menschen zugewandte – bessere Rolle finden. Und  die kann nur heißen: Für den Patienten vermehrt ergebnisorientiert und ökonomisch denken und handeln! Dann lässt sich noch eine Menge Verschwendung beseitigen, die noch einer menschenfreundlicheren Krankenbehandlung heute im Wege steht. Und mehr unternehmerischen Wagemut, bessere Modelle der Krankenbehandlung zu erproben. Trotz einiger Unebenheiten und einer vorschnellen Erklärung allen Übels mit den G-DRGs ist dies ein sehr lesenswertes Buch! (+++)

Siehe dazu auch die Besprechung von Christiane Grefe, "Enteignet": Mensch als Störfall, Die Zeit, 25.4.2013 Nr. 18, vgl. http://www.zeit.de/2013/18/sonja-mikich-enteignet .


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(GKV) Quinth - Qualitätsindikatorenthesaurus
 

(WDR Quarks & Co) Krankenhaus mit Nebenwirkungen?
 

(Cicero) Monopoly-Spiele mit der Gesundheit der Bevölkerung
 

(medinfoweb) Armband unterstützt korrekte Händedesinfektion im Krankenhaus
 

(BDC) Generation Pippi Langstrumpf - auch im OP? Größte deutsche Studie zu drei Chirurgen-Generationen vorgestellt
 

(BÄK) „Qualitätssicherung gehört zum Selbstverständnis der Ärzteschaft
 

(Bibliomed) Europäische Fallpauschalen laut Studie besser als amerikanische
 

(Clinotel) Die standardisierte primäre Sectiorate (SPSR) und ihre Anwendung im Qualitätsmanagement und für Krankenhausvergleiche. Prädiktoren der primären Sectio als Beitrag zur Versachlichung einer komplexen Diskussion
 

RN4CAST study http://www.rn4cast.eu/en/index.php , siehe z.B. auch DBFK-Vortrag
 

Pflege-Thermometer 2012
 

(TU Berlin) Krankenhaus-Vergütung auf dem Prüfstand
 

(Orthopädie Unfallchirurgie) Kostet operative Ausbildung Geld? Eine kontrollierte gesundheitsökonomische Studie auf Grundlage des deutschen DRG-Systems am Beispiel der primären Knieendoprothetik
 

(KU) Leitfaden hilft bei der Planung des Klinikaufenthalts
 

http://www.vorsicht-operation.de/

 

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Englischsprachige Links

 

US-Cartoon (01)
 

US-Cartoon (02)
 

US-Cartoon (3)
 

US-Cartoon (4)
 

(Business Insider) The Tragic Inefficiency Of America's Health Care System [INFOGRAPHIC]
 

(Fierce Healthcare) Hospital CEOs navigate the transition from volume to value
 

(AMED News) Cardiac treatment improves after taking page from Toyota playbook
 

http://webmm.ahrq.gov/ April 2013
 

(KHN) Walgreens Becomes 1st Retail Chain To Diagnose, Treat Chronic Conditions
 

(PULSE) Major GP funding review to tackle variation in practice outcomes
 

(Fierce Healthcare) Study: Hospitals save millions with surgical complication prevention
 

(The New York Times) Elderly Patients Routinely Prescribed Risky Drugs
 

(TLNT) Hiring Wisdom: Top 10 Ways to Guarantee Your Best People Will Quit
 

(Chicago Business Journal) 4 Illinois hospitals on AARP 'safe hospital' list
 

(The New York Times) ‘Good’ Patients, ‘Bad’ Patients' 
 

(Kevin MD) 8 surprising thoughts about patient wait times
 

(HealthLeaders Media) Gawande: Hospitals Profit When Surgeries Go Wrong
 

(KHN) Hospitals Profit When Surgeries Go Wrong, Study Finds
 

(Fierce Healthcare) Boston Marathon bombings put hospital disaster planning to the test
 

(Health Affairs) A Pilot Project Using Evidence-Based Clinical Pathways And Payment Reform In China’s Rural Hospitals Shows Early Success
 

(KHN) Patient Satisfaction May Not Be A Good Indicator Of Surgical Quality, Study Finds
 

(Fierce EMR) Hagel on iEHR: 'I didn't think we knew what the hell we were doing'
 

(Health Affairs) Hospital Payment Based On Diagnosis-Related Groups Differs In Europe And Holds Lessons For The United States
 

(Kevin MD) Hospitals are still awful: The movement toward patient centered care
 

(Hospital Impact) Hospitals still not ready for transparency
 

(Hospital Impact) For operational efficiency, look from the patient perspective
 

(Fierce Health IT) Privacy framework necessary as healthcare social networks grow in popularity
 

(Fierce Healthcare) Study credits nurse work environment for better outcomes
 

(OECD) Managing Hospital Volumes: Germany and Experiences from OECD Countries

(Time) Diagnostic Errors Are the Most Common Type of Medical Mistake
 

(Hospital Impact) Is hospital marketing on life support?
 

(Hospital Impact) Passion and purpose: Taking healthcare to new Levels
 

(Academic Medicine) Does Admission to a Teaching Hospital Affect Acute Myocardial Infarction Survival?
 

(ASQ) Rehabbing the Hospital Revenue Cycle. How an urban, nonprofit, level 1 trauma medical center reaped $33 million by improving its revenue cycle
 

(HealthLeaders Media) Q&A: Kaiser Permanente's CIO on Predictive Analytics and Other Challenges
 

(Dartmouth) SPORT: The Spine Patient Outcomes Research Trial

http://www.dartmouth.edu/sport-trial/ 


(Fierce Health IT)
CMS to remove HAC data from Hospital Compare Website
 

(Fierce Healthcare) Targeted screening can reduce spread of C. diff infection
 

(Hospital Impact) How to deliver a world-class patient experience
 

(Hospital Impact) Patient safety lessons from LEAN manufacturing