Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen

187 - 07.04.05


Motto des Tages

"Haste makes waste, right? - Well perhaps not. Speed drives down costs while enhancing quality"

 

Healthcare Forum Journal 3-4/93

 

Quelle: H&P-Archiv


01. Editorial: USPs mittels klinischer Pfade erzielen dank eines wirklich strategischen Managements

USPs via Clinical Pathways due to a Really Strategic Management

 

USPs

Marketing-Experten sagen: Erfolg im Wettbewerb wird bewirkt durch Kommunizieren überzeugender Alleinstellungsmerkmale. Die werden auch bei uns in Deutschland immer häufiger USPs (= Abkürzung für Unique Selling Proposition) genannt. USPs sind jene Aspekte eines Gutes (= eines Produkts oder einer Dienstleistung), welche den Kunden dazu veranlassen, sich für dieses und nicht für ein vergleichbares Konkurrenzprodukt zu entscheiden.

 

Gesundheit:

Im Gesundheitswesen heißt das Produkt Gesundheit – genauer gesagt deren Wiederherstellung nach einer bestimmten (Ausprägung einer) Erkrankung. Gesundheit wird hierzulande (noch) nicht als ein Gut wahrgenommen, das man durchaus mit anderen Gütern vergleichen könne – im Gegenteil: „Gesundheit ist ein so hohes Gut, dass ..“ man Details der Leistungserstellung vor dem Patienten ruhig weiter einnebeln darf; „..der Patient ist kein Kunde, sondern krank!“ .. und ähnlicher Blödsinn. Das ändert allerdings nichts an den Tatsachen. Gesundheit ist ein Produkt.

 

Produkterfolg:

Auch in der Krankenbehandlung gibt es mit Sicherheit bessere und schlechtere Ergebnisse – auch wenn diese Tatsache (wohl aus standespolitischen Gründen) im allgemeinen verschwiegen wird. Zumindest kostete ein und dieselbe Krankenbehandlung bisher unterschiedlich viel Geld, [was die „Loser“ der Umstellung auf durchschnittliche „Einheitspreise“ (= DRGs) sich zu der Behauptung versteigen läßt, die höheren eigenen Kosten seien der Beweis für eine „Hochleistungsmedizin“]. Bei gleichem Preis begründet – wenn überhaupt – nur eine höhere (Ergebnis-)Qualität USPs im Wettbewerb.

 

Wettbewerb:

Unter Marktbedingungen ist Wettbewerb kein Thema, wohl aber im (deutschen) Gesundheitswesen. Wegen der vermeintlichen Besonderheit des Gutes „Gesundheit“ glaubt man in Deutschland immer noch, aus Gründen „sozialer Gerechtigkeit“ sozialistische Verhältnisse aufrechterhalten zu müssen. Die daraus zwangsläufig resultierende Verschwendung, verbunden mit einer gänzlich intransparenten (Ergebnis-)Qualität hat allerdings ebenso zwangsläufig zur Folge, dass jeglicher Ansatz zu irgendeiner Form von Wettbewerb – alle reden ja von Wettbewerb – ins Leere zielen muß.

 

Ergebniswettbewerb:

Unter DRG-Bedingungen ist nur ein Wettbewerb um die (Ergebnis-)Qualität der Krankenbehandlung möglich. Hier kommt es also darauf an, a) schnellstens die eigene Qualität der Ergebnisse transparent zu machen, b) diese an weltweiten Spitzenleistungen (z.B. aus erstklassigen Studien) zu messen und c) anschließend so rasch wie möglich in diese Sphäre vorzustoßen (= Benchmarking als „Toppen“ von Best Practice). Am besten bedient man sich dazu der gleichen Ergebnisindikatoren. Das eigene Messen und Aggregieren der Ergebnisse gestaltet man so, dass Zweifel an der Validität gar nicht erst aufkommen können. (Nur wer selbst zu mogeln pflegt, bezweifelt a priori anderer Leute Ergebnisse).

 

Klinische Pfade:

Höchste Produktqualität (= Ergebnisqualität) sichert man in der Wirtschaft stets mittels optimierter, will sagen völlig gleichartig ablaufender Prozesse. Dabei geht es um Fehlervermeidung (= Fehler sind Abweichungen von der jeweiligen Zielgröße). Dies war angesichts der Realität der arbeitsteiligen Krankenbehandlung auch in Nordamerika die Zielvorstellung der „Erfinder“ klinischer Pfade (und nicht irgendetwas, das hierzulande so alles unter diesem (oder möglichst irgendeinem anglisierenden) Etikett an inhaltsleerem Unfug verbreitet wird): Man suchte also – „Therapiefreiheit“ hin und her – beim Einrichten klinischer Pfade für die Behandlung einer bestimmten Krankheit nach der besten aller Alternativen und machte diese einschließlich aller zugehörigen Messpunkte und Auswertungen zum Zwecke einer kontinuierlichen Rückkopplung für alle daran Beteiligten verbindlich. Dann und erst dann sind klinische Pfade mehr als eine (bestenfalls) geordnete Ablaufbeschreibung.

 

Kulturwandel:

Solche Veränderungen berühren nicht nur liebgewordene Gewohnheiten, sondern – mehr noch –Interessen. So verwundert es keineswegs, wenn „Klinische Pfade“ unmittelbar nach dem Aufkommen des Begriffs ins Abseits geredet wurden. Man hat ja schließlich etwas zu verlieren – sei dies das immerwährende Fortleben der Macht zu einem chefärztlichen Eingreifen in Behandlungsprozesse, wann immer einem danach ist, sei es das Vertuschen von möglichen Angriffsflächen. Wer Klinische Pfade einführt, legt sich fest – auch auf Ergebnisziele. Wer Klinische Pfade einführt, macht sein Handeln nachvollziehbar. Wer Klinische Pfade einführt, kann (und muß im allgemeinen auch) abschließende Behandlungsentscheidungen delegieren. Wer Klinische Pfade einführt, kann die Delegation sogar (im Sinne von KAIZEN) auf das Verändern der Abläufe ausdehnen. Klinische Pfade helfen, den Gesundheitsbetrieb insgesamt zum Besseren zu wandeln, zu einer geringeren Fehlerrate (und einer damit erleichterten Fehlerkultur) und – „als Nebenprodukt“ – zu niedrigeren Fallkosten. Daraus lassen sich leicht die richtigen USPs ableiten und mit Leben füllen.

 

Strategisches Management:

Zweifellos handelt es sich bei der weitaus überwiegenden Zahl der Verantwortlichen im klinischen Betrieb um vernünftige, verantwortungsbewusste Menschen. Dies ist unsere Prämisse aus mehr als 30 Jahren „Branchenerfahrung“. Deshalb sollte es keineswegs aussichtslos sein, diesen den unvergleichlichen Nutzen eines strategischen Wandels durch eine breite Umstellung auf klinische Pfade klarzumachen. Das muß man „höheren Orts“ erst einmal wollen. Und das muß man durchstehen. Richtig eingefädelt, sollte das Gros der leitenden Ärzte klinische Pfade auch freiwillig auf seine Fahnen schreiben: Zum Nutzen des eigenen Hauses, seiner Patienten und seiner Mitarbeiter. Klinische Pfade sind konstitutive Elemente eines strategischen Managements.

 


02. (AHA) Qualitätsberichterstattung in den USA: Einflußnahme durch die AHA

AHA comments today on draft HCAHPS recommendations

 

The AHA today submitted comments to the National Quality Forum on its draft recommendations for the national patient survey known as HCAHPS. NQF is seeking comments on its draft recommendations, developed by a special advisory group convened last year, as part of its consensus process. In a letter to NQF President Kenneth Kizer, M.D., the AHA urged ongoing research on how to minimize the time and costs for hospitals to administer the survey while ensuring accurate results, including research on appropriate sample sizes and the value of repeated mailings. The AHA also called for further research to determine how best to share survey results with the public to provide an accurate, understandable picture of hospital quality. The AHA, in its comment letter, also raised concerns about the process through which the draft recommendations were developed, saying NQF members should have been more involved in the process. Part of the Hospital Quality Alliance, HCAHPS is intended to allow a standardized comparison of patients’ perceptions of their hospital experience. The letter will appear … at www.aha.org under “What’s New.”


03. (Most Wired) Standards als Grundvoraussetzung auf dem Weg zu Excellence

Road to Excellence: Setting Standards

 

Setting clear standards helps leaders be aware of health care's environment and better able to guide organizations.

 

In the late 19th century, big business discovered a formula that created enormous profit and served as a catalyst for creative development throughout the 20th century. The secret of that success lay, in part, in developing a complete and focused definition of what a company does and then focusing on execution. Today, a hallmark of major successful corporations continues to be the ability to know how the business is "running," i.e., the quality of its vital signs. This becomes increasingly difficult, but even more essential, as companies consolidate and grow. Quick response to internal or external changes in the business environment will only occur if leaders are aware of the environment both inside and outside the organization. Click here for full story.


04. (AHA) Gesetzesvorschrift, Krankenhauspreise ins Internet zu stellen, in Arbeit

Bill would require hospitals to report prices for display on Internet

 

Legislation introduced in the U.S. House .. would require hospitals to report prices for their 25 most commonly performed inpatient and outpatient procedures and 50 most prescribed medications to the Department of Health and Human Services for posting on the Internet. Rep. Dan Lipinski, D-IL, sponsored the Hospital Price Disclosure Act (H.R. 1362) with Rep. Bob Inglis, R-SC. “We all want more facts at our disposal when making health care decisions for ourselves and our families,” Lipinski said. “This legislation will help all health care consumers make better choices about where to seek inpatient and outpatient care.“

 

Anmerkung:

Eine ähnliche Gesetzesinitiative sollte auch bei uns dafür sorgen, dass Krankenhäuser / Chefärzte "reichen Russen und/oder Arabern" oder anderen Selbstzahlern keine Mondpreise in Rechnung stellen!


05. (AHA) Steuervorschriften für die "Manager"-Bezahlung Freigemeinnütziger Einrichtungen

IRS issues new guidelines for executive compensation

 

The Internal Revenue Service recently issued detailed guidelines for IRS agents examining executive compensation at for-profit and non-profit corporations, including hospitals. The sections on “non-qualified deferred compensation plans” and “fringe benefits” are most relevant to non-profit hospitals, according to Wayne Henry, a partner in the law firm of Stinson Morrison Hecker LLP in Omaha, NE, who specializes in health care and tax-exempt issues. The guidelines follow and amplify issues raised by the agency’s recent enforcement initiative to review compensation and benefits at tax-exempt organizations. In addition, Henry notes, the IRS has modified its application for tax-exempt status (Form 1023) for new organizations applying for tax-exempt status beginning May 1. The instructions for the new form include a sample “conflict of interest policy,” with suggested provisions specifically for hospitals. “We believe hospitals should be aware of these developments and take appropriate action to assure compliance with these issues,” Henry said.


06. (AHA) Ehrung besonderen patientenfreundlichen Engagements

AHA honors New York hospital for ‘living the vision’

 

The AHA today presented Jamaica Hospital Medical Center with the association’s Carolyn Boone Lewis Living the Vision Award, recognizing organizations and individuals living AHA’s vision of “a society of healthy communities where all individuals reach their highest potential for health.” AHA President Dick Davidson, who presented the award at a ceremony in New York, said, “Every day the doctors, nurses and caregivers of Jamaica Hospital ask what more they can do for their community…I am proud to highlight the work they have done for hospitals and people throughout the nation.” Among its achievements, the hospital has helped more than 100,000 vulnerable residents obtain health coverage and two nearby hospitals overcome financial hardships that threatened their survival. It also has developed 13 family care centers to improve access to care in the community and provided care to disaster victims throughout the country.


07. (HBR) Bestiarium der Manager

The Management Bestiary

 

"Bad management, alas, never goes out of style. In 1988, J.S. Ninomiya drew on his three decades of experience as a middle manager at Ford to sketch portraits of seven all-too-common types of ineffective or destructive executives.

 

"Wagon Masters and Lesser Managers"

J.S. Ninomiya

Harvard Business Review, March-April 1988

 

The Godfather. Despite the current emphasis on teamwork and participatory management, the Godfather style still prevails. Godfathers typically demand complete control of their organizations and total loyalty from their employees. Subordinates are given freedom in their routine duties, but their goals are dictated from above.

 

The Ostrich. Ostriches love the Status quo and fear discord. They always hope Problems will simply go away and would rather stick their heads in the sand than face unpleasantness of any kind. Ostriches are more concerned with a superior's opinion of their Job Performance than with the morale of their subordinates, who often lack initiative, imagination, and productivity.

 

The Do-It-Yourselfer. Do-It-Yourselfers want to handle everything themselves, especially the more challenging assignments. The only tasks they ordinarily delegate are the ones that they find trivial or that require Special skills. Unfortunately, they often make themselves indispensable.

 

The Detailer. Detailers want to know everything their subordinates do "in detail." As they see it, their task is to know more than their subordinates, so they can make correct decisions by themselves. Detailers are so busy trying to keep up with their employees that they are virtually incapable of managing groups of any size.

 

The Politician. Many of us like to work for Politicians because they tell us what we want to hear. Their superiors like having them around for the same reason. One of the drawbacks to this style is that Politicians tend to overdo it. No one looks forward to the 38th insincere note from the boss.

 

The Arbitrator. Arbitrators are often successful at dealing with large groups because they possess a deep understanding of people and human conflict. . They believe in teamwork and team decisions. But they have a weakness for compromise at the wrong moment, and they tend to be so friendly with subordinates that they find it hard to crack down when the going gets tough.

 

The Eager Beaver. These managers measure their worth by the number of letters and reports they generate and by how hard their subordinates work. In the same way that beavers build ever larger dams to interrupt the flow of water, Eager Beavers create ever greater workloads and eventually interrupt the smooth functioning of their orqanizations".

 

Quelle: Harvard Business Review, November 2003


08. Links

http://www.ftd.de/ub/di/1110611618825.html?nv=hpm Artikel zum Rating von Krankenhäusern (hier geht es zur Abwechslung um ein wirklich ernstzunehmendes Zertifikat!)

 

http://www.forum-patientensicherheit.de/ Forum Patientensicherheit der ÄZQ

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=19690 Deutsche Chirurgen entdecken das Thema Behandlungs-, Medikationsfehler

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/archiv/artikel.asp?id=46116 Peter T. Sawicki zur “Evidenzbasierten Medizin

 

http://www.hospitalconnect.com/hhnmag/jsp/hhnonline.jsp hhnonline

 

http://www.taz.de/pt/2005/03/26/a0027.nf/text.ges,1  Wallfahrtsort für Kranke: Fünfsternehotel statt Gesundheitsschmiede: Nach Bangkok kommen Leidende aus aller Welt zur Behandlung und Verschönerung. "Krankenhaustourismus" ist ein Milliardengeschäft für die thailändische Hauptstadt

 

http://www.heute.de/ZDFheute/inhalt/4/0,3672,2279812,00.html Patienten ohne Durchblick

 

http://www.zdf.de/ZDFde/inhalt/21/0,1872,2278677,00.html Versagen am OP-Tisch

 

http://www.hfma.org/publications/HFMA_WantsYouToKnow/030905.htm "WHAT IS THE CFO'S ROLE IN IMPLEMENTING CLINICAL PATHWAYS?" Quelle: http://www.hfma.org/resource/400411.pdf

 

http://www.aktion-meditech.de/newsletter/0508_aktion_mt_aktuell.pdf Newsletter der Aktion Meditec - informativ!

 

http://www.dimdi.de/dynamic/de/dimdi/presse/newsarticle.html?newsId=3120&channelId=166 Neuer HTA-Bericht zur Übertragbarkeit internationaler Evidenz von HTA auf das deutsche Gesundheitssystem

 

http://www.dimdi.de/de/hta/db/index.htm HTA-Berichte in der DAHTA-Datenbank

 

http://www.globalhandwashing.org/ The Public-Private Partnership for Handwashing

 

http://medinfoweb.de/article.php?articleID=3347 Transparenz und Qualität im Krankenhaus, 30.03.2005 , Der Spiegel

 

http://www.patientenschutz.de/start.htm  Patientenschutz e.V.

 

http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/0,1518,346736,00.html QUALITÄT IM KRANKENHAUS: Mit Zuckerbrot und Peitsche gegen die Schlamperei

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=19619 Blauer Dunst auf grüner Insel nach einem Jahr beinahe vergessen

 

http://www.gesundheitswirtschaft.info/content/view/578/117/ "Das deutsche Gesundheitssystem braucht eine 'Fehlerkultur' "

 


09. Buchbesprechung

Bewertung (+++) = sehr gut über (0) = neutral bis (-) = nicht empfehlenswert. Bestellung - soweit nicht ausgeschlossen - durch Anklicken des Titels hier oder auf unserer Website www.hmanage.de.

 

 

Baptist Health Care Leadership Institute, Bright Ideas, Pensacola FLA 2003 (www.BaptistLeadershipInstitute.com)

 

Diesmal soll das vorletzte, uns vorliegende Bändchen aus der Reihe "Best Practices Resources" besprochen werden. Der Titel: „Brigth Ideas“ spricht für sich: Hier die übersetzte Gliederung:

 

Vorsprüche (wie in den anderen Heftchen)
Gliederung des spezifischen Teils
-           Was ist unter „Brigth Ideas“ (Glänzende Ideen) zu verstehen?
-           Wie startet man ein Programm für „Brigth Ideas“?
-           Wie erzielt man Erfolg: Leadership
-           Wie erzielt man Erfolg: Beseitigen von Barrieren
-           Wie erzielt man Erfolg: Anerkennung
-           Der „Brigth Ideas“-Prozess
-           Organisatorischer Rahmen für ein „Brigth Ideas“-Programm
Zusammenfassung

 

Zu Beginn wird vor dem Hintergrund der – aus den anderen Bändchen bekannten – 5-Säulen prozessualer Excellence bei Baptist (People, Service, Quality, Financial, Growth) beschrieben, was unter einer „Brigth Idea“ (nicht) zu verstehen ist. Am Beginn des nächsten Kapitels steht, was bei Baptist 2002 aus dem „Brigth Ideas“-Programm unter dem Strich herausgekommen ist. Mehr als zwei gute Vorschläge pro Vollkraft, Geldeinsparungen in Millionenhöhe und eine Zeitersparnis von fast 50.000 Arbeitsstunden! Es folgen einige anregende Beispiele.

 

Es folgt: „Was zeichnet ‚Leaders’ besonders aus? Eine kommentierte Liste von Kriterien - mit Checkliste für ein erfolgreiches „Brigth Ideas“-Programm. Mit Beispielen. Nach dem gleichen Prinzip werden die Stichworte „Kommunikation“, „Abbau von Hindernissen“ und „Anerkennung“ abgehandelt. Anschließend wird beschrieben, wie der „Brigth Ideas“-Prozess am besten funktioniert. Mit Flowchart, Formblattmuster und Präsentation auf der Website.

 

Den organisatorischen Rahmen eines „Brigth Ideas“-Programm bilden ein „Brigth Ideas“-Koordinator, ein „Brigth Ideas“-Steering Committe und „Brigth Ideas“-Ansprechpartner in allen Bereichen. Das Heftchen schließt mit einer Reihe von Anregungen, die leider hierzulande erste eine Kulturrevolution im Krankenhaus und sonst wo im Gesundheitswesen erforderten. Gerade deshalb:

 

Hervorragend, mit etlichen nützlichen Anregungen! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden nur Bücher und Texte besprochen, die der Rezensent aus persönlicher Einschätzung für die Arbeit in Gesundheitseinrichtungen empfiehlt hält, oder ärgerliche, deren Kauf und Lektüre man sich sparen sollte. - Zu weiteren Buchempfehlungen sehen Sie auch in unsere Website!

 


10. Hinweis auf unsere letzen Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir haben für Sie in einer Mischung aus soliden Grundlagen, internationalen Erkenntnissen und sehr viel Praxiserfahrung ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt. Hier die letzten beiden Termine zum Tanken von Know-how und einmaligen Anregungen:

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

Zusammen mit den Teilnehmern wird hier mittels IGRAFX 2003 SIX SIGMA durchgespielt, wie Klinische Pfade im Kontext eines unternehmensweiten Prozessmanagement gestaltet, implementiert und dann von den Beteiligten kontinuierlich weiterentwickelt werden.

 

Dabei finden Grundlagen der generellen Systemtheorie, des Systemansatzes von Ulrich für Unternehmen und die Logik der ISO 9000:2000 ebenso Anwendung wie die in etwa zwei Jahrzehnten in den USA gesammelten Erfahrungen in der Anwendung Klinischer Pfade.

 

Auf diese Weise verschaffen sich die Teilnehmer in kleiner Runde zu einem extrem günstigen Preis (nicht nur aus nordamerikanischen Quellen) einen soliden Wissensvorsprung, für dessen Vermittlung es derzeit im Lande keine ernsthafte Alternative geben dürfte.

 

Eine von – vermutlich nur noch sehr wenigen Gelegenheiten – von der profunden Erfahrung des Trainers zu profitieren und sich dabei knapp und gründlich über den Systemansatz, die Prozessentwicklung und -gestaltung sowie das Implementieren zielwirksamer klinischer Pfade zu informieren!

 

Möglicherweise die letzte offene Veranstaltung!

 

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

In diesen unruhigen Zeiten gilt es hierzulande schon als „Reform“, wenn durch immer tiefere Griffe in die Taschen der Menschen die Kassenbeiträge (und damit die Lohnnebenkosten) etwas weniger steigen als bisher. Wie lange dies so bleiben wird, weiß kein Mensch! Und irgendwann merkt auch der Dümmste, dass die persönlichen Gesundheitskosten unvermindert weiter steigen. Deren „Dämpfung“ (oder wenigstens der Versuch dazu) steht also noch bevor. So viel allerdings ist sicher:

 

Die Institutionen im deutschen Gesundheitswesen stehen vor grundlegenden Veränderungen – auch wenn deren Verantwortliche und ihre – mehr oder weniger renommierten – Berater dies (ausweislich ihrer öffentlichen Verlautbarungen und des erkennbaren tatsächlichen Handelns) offensichtlich noch nicht so recht erkannt zu haben scheinen. Mit einer verstärkten Verlagerung interner Dienstleistungen an Dritte und eher kosmetischen Korrekturen an der Struktur der Krankenbehandlung wie der Zentrenbildung sowie mit allerlei Zertifikaten dafür sowie für die (vermeintliche) Qualität allein dürfte es jedenfalls nicht getan sein. Schon gar nicht mit „Qualitätsberichten“, wie sie sich die Selbstverwaltung ausgedacht hat; die dürften (in der aktuellen Form) eher davon abhalten, sich um Wesentlicheres zu kümmern.

 

Heute müssen vielmehr – im Kontext des gesamten regionalen Gesundheitssystems – die Weichen für grundlegende Veränderungen am eigenen Leistungsangebot gestellt werden. Worauf dabei jenseits heute diskutierter gesetzlicher Vernetzungsansätze und „Verbünde“ und deren Finanzierung gedacht werden muß, wird in diesem Training andiskutiert. Unter Einbeziehung von Erfahrungen aus den USA, die uns auch bei den Um- und Irrwegen im Gesundheitswesen wieder einmal voraus sind, werden heute gängige (und empfohlene) Ansätze zur Erlösoptimierung auf den Prüfstand gestellt.

 

Auf die Dauer kommt es für die Leistungserbringer am allerwenigsten darauf an, sich zu Lasten Dritter – seien dies die eigenen Wettbewerber oder die „Kostenträger“ – einen vorübergehenden finanziellen Vorteil zu verschaffen (et vice versa). Vielmehr gilt es, einen – durchaus möglichen – „großen Sprung" in die Richtung einer Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität zu bezahlbaren Kosten zu machen. Das bedarf – vor dem Hintergrund einer Verpflichtung auf grundlegende Werte – der professionellen Anwendung der Werkzeuge einer strategischen Unternehmensplanung und, was denkbare Veränderungen angeht, einer gehörigen Portion Phantasie.

 

Im Zentrum dieser Veranstaltung steht allerdings die strategische Umsetzung. Denn über eine professionelle Unternehmensstrategie verfügen heute viele Unternehmen der Wirtschaft, ohne allerdings – so eindeutige Belege aus glaubwürdigen Untersuchungen - in ihrer großen Mehrheit in der Lage zu sein, diese in der Praxis mit Leben zu füllen. Das hat auch in der Wirtschaft verschiedene Ursachen. Zuallererst beruht dieser Mangel allerdings zumeist auf einer riesigen Lücke zwischen dem strategischen Ansatz des Unternehmens und der tatsächlichen betrieblichen Praxis.

 

Diese „Management Gap“ erfolgreich zu schließen, ist Aufgabe der Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton erstmals publizierten Balanced Scorecard (BSC). Die hat sich mittlerweile weltweit ganz außerordentlich bewährt. Wie die BSC – im Unterschied zu einer Flut von Vorträgen und Veröffentlichungen gerade im Milieu des Gesundheitswesens, welche die BSC als Kennzahlensystem gründlich missverstehen – zielführend erarbeitet und umgesetzt wird, erarbeiten die Teilnehmer in unserem Intensivtraining. Das haben wir bei Kaplan und Norton in Amerika direkt gelernt. Dabei werden selbstverständlich auch die Verbindungen zu anderen Ansätzen (z.B. zum EFQM-Modell für Excellence) aufgezeigt.

 

Möglicherweise die letzte offene Veranstaltung!

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.