Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Great minds have purposes; others have wishes“
(Washington Irving)
Quelle: Erie Chapman, Radical Loving care, Building the Healing Hospital in America, Nashville 2003, p. 111


01. Editorial: Strategisch-inhaltliche IT-Erfordernisse im Krankenhaus

„Die ideale Software ist unkompliziert, einfach bedienbar, übersichtlich und schnell!“ (bvitg-Branchenbarometer)

Einverstanden! Aber eine ideale Software wofür? Besonders im Krankenhaus! Wer im Krankenhaus entscheidet dieses "Wofür"? Und nach welchen Kriterien?

Im Krankenhaus sind die Machtverhältnisse, was die Verteilung der Investitionsmittel betrifft, traditionell zementiert: Die Klinik bekommt – wenn überhaupt – „ihre“ technischen Spielzeuge. Inklusive IT. Unternehmensweite IT-Lösungen („KIS“) werden hierzulande primär unter dem Blickwinkel der „Verwaltung“ beschafft, ohne die Klinik allzu sehr in deren eigenständiger Gestaltungsfreiheit einzuschränken. Auch dies verschafft der Klinik gewisse Erleichterungen, vor allem in Sachen Patientenidentifikation. Dafür wird die Klinik mit sehr viel mehr Abrechnungsdaten für G-DRGs in Atem gehalten, die es zusätzlich zur Dokumentation zu erheben gilt; und manche Fächer mit der Pflicht, zusätzliche Meldedaten für die „Externe Qualitätssicherung nach § 137 SGB V“ zu erheben. Was zwar als unzumutbare Mehrbelastung empfunden wird, aber zwangsläufig den Fokus der Klinik verschiebt (Stichwort „Ökonomisierung“).

Patientennutzen nicht im Fokus.

Für den einzelnen stationären Patienten hat sich – von einer wachsenden Papierflut abgesehen – seit Jahrzehnten nichts prinzipiell verändert. Vor allem nicht der Hindernislauf von der Aufnahme über etliche (als Duodez-Fürstentümer angelegte) Fachabteilungs-Silos bis zur Entlassung, Verlegung etc. In denen jeweils der (Chef-)Arzt im Mittelpunkt steht und nicht etwa – wie häufig beschworen – „der Patient“, welcher allerdings immerhin persönlich des Öfteren seine Begleitdokumente von A nach B transportieren darf. Daran hat auch die Einrichtung von „Zentren“ nichts Grundlegendes zum wirklich Besseren verändert. Auch wenn sie sogar mehr sind als eine - vermeintlich werbeträchtige - bloße Umetikettierung. Weder für die Patienten noch für die Mitarbeiter. Denn offensichtlich hat sich auch dort im Micromanagement der Krankenbehandlung nichts Grundlegendes verändert. Zumindest nicht erkennbar.

Vielfach unterbrochener Patientenfluss (Flow).

Im deutschen Krankenhaus herrscht ein ausgeprägter Gruppenegoismus. (Fast) kein für ein Fach oder eine Berufsgruppe Verantwortlicher scheint in den letzten 30 Jahren[1] einen Blick über den Tellerrand seiner -Identität und Einkommen stiftenden - „Zuständigkeit“ geworfen zu haben. Sonst wäre ihm / ihr sicher irgendwann aufgefallen, dass das – wegen seiner vielfältigen Verknüpfung besonders IT-trächtige – "Kerngeschäft" der Krankenbehandlung durch eine Unzahl tendenziell fehlerträchtiger und kostensteigernder Organisationsbrüche ausgebremst wird. Verbunden mit einem unvermeidlichen Maß an Doppelarbeit und unterlassener Abstimmung. Innerhalb der und zwischen den Fachabteilungen. Die sucht man heutzutage ernsthaft, statt sie mittels Umorganisation abzuschaffen, irgendwie mit noch mehr Geld als „Schnittstellen“ zu „managen“.

An die Qualität wird hier vornehmlich geglaubt.

Außerdem geriet ganz offensichtlich die Gesamtqualität der individuellen Behandlung als Kehrseite der Medaille der Abrechnung von G-DRGs gänzlich aus den Augen. Während die "Einzelkämpfer" der Vergangenheit noch mit einer gewissen Berechtigung annehmen konnte, gute - weil überschaubare - Arbeit zu leisten, wird die Behandlung und Pflege jedes einzelnen Patienten infolge einer wachsenden Arbeitsteilung immer unüberschaubarer. Und die Fehlerrisiken liegen weniger beim - zumeist gut ausgebildeten und engagierten - einzelnen Akteur als im Zusammenspiel. Dort verrinnt auch - bildlich gesprochen - unbemerkt das meiste Geld zwischen den Fingern, ohne dass irgendjemandem persönlich ein Vorwurf daraus gemacht werden könnte. Was großenteils fehlt, ist ein wohlgeordnetes - z.B. checklistengestütztes - fallbezogen geplantes und kontrolliertes Zusammenspiel im Sinne einer in die Ablauforganisation quasi "eingebauten" Routine! In einer Weise IT-gestützt, dass eine Menge "Papierkrieg" ersatzlos wegfallen könnte. Und eine Menge Mehrarbeit für Kodierung etc. als "Abfallprodukt" nebenher anfallen würde.

Standardisierungsgrad des Behandlungsprozesses erst sehr gering.

Die Krankenbehandlung ist hierzulande (im Vergleich zu den angelsächsischen Ländern) noch viel zu wenig - nachweislich - regelgestützt. Ein behandlungsunterstützender (und nicht -ersetzender) IT-Einsatz könnte den Wandel zum Besseren sehr beschleunigen. Die patientenbezogenen Verlaufs- und Ergebnis-Dokumentation hält sich in bescheidenen Grenzen. Auch dort, wo sie schon - ein großer Fortschritt - tatsächlich in der Optik eines Klinischen Behandlungspfads erfolgt. Deren systematische Auswertung verbietet sich schon wegen der damit heutzutage verbundenen Mehrarbeit. Die fallbezogene Qualität der Behandlung und ihres Ergebnisses wird nicht gemessen, aggregiert und ausgewertet. Oder gar mit deren (heutzutage ebenfalls ungemessenen) Gestehungskosten ins Verhältnis gesetzt. Das ist auch ohne (arbeitserleichternden) IT-Einsatz unvorstellbar.

Patientenbezogenes Zusammenspiel deutlich verbesserbar.

Jeder an der Behandlung eines Patienten Beteiligte erbringt seine „Leistung“. Fall für Fall. Und niemand ist bei genauerem Hinsehen für das individuelle Gesamtergebnis aller erbrachten Leistungen verantwortlich. Eine fallbezogenen "Endkontrolle" ist im deutschen Krankenhaus praktisch unbekannt. (Aber "der Patient ist ja schließlich kein Auto!"). Und eine individuelle "Zielvereinbarung" zum Behandlungsbeginn gibt es auch nicht! Der mitdenkende und -entscheidende Patient im Sinne eines "Shared decision making" existiert in Deutschland bislang nur auf dem Papier. Selbst bei einer angemessenen Information hapert es mächtig. Das ließe sich IT-gestützt vergleichsweise einfach ändern. Doch das Medizincontrolling befasst sich ja nicht mit dem Patientenwohl. Auch das – institutionalisierte – Qualitätsmanagement hat hierzulande bislang andere Aufgaben! Da helfen auch nicht noch so viele (deutsche) Zertifikate!

Doch eine – das individuelle Tun einer Vielzahl (allein und nicht nur ärztlich) Beteiligter auf ein optimales individuelles Gesamtergebnis hin im Zusammenspiel koordinierende – ordnende Hand fehlt. Bei genauerem Hinsehen nicht einmal ein krankheitsartenbezogen möglichst verbindliches handlungsleitendes Regelwerk. Schon deshalb muss jedes Behandlungsergebnis bei vergleichbarer Krankheit unterschiedlich ausfallen. Auch was die Fehler und die Kosten betrifft. Für die Erklärung der Unterschiede hilft auch nicht der mitteleuropäisch-„eminenzbasierte“ Satz: „Jeder Patient ist eben anders!“ Für Behauptungen braucht man keinerlei zusätzlichen IT-Einsatz!

Der beststandardisierte Behandlungsablauf ist zugleich der kostengünstigste!

Das schließt auch den – nach Art, Menge, Qualität, Zeit und Ort für das beste Ergebnis zielführenden – Einsatz bestmöglicher personeller und materieller Ressourcen sowie Fremdleistungen für einen arbeitsteiligen Behandlungsprozess ein, bei dem nichts weggelassen wird und nie zu viel geschieht. (Auch nicht für Privatpatienten!) Hier – und nirgendwo sonst – besteht im deutschen Krankenhaus heute noch das mit Abstand größte Rationalisierungspotential, ohne mit den Veränderungen die (Lebens-)Qualität für den Patienten und die Angehörigen aller Berufsgruppen als Akteure auch nur im Geringsten zu schmälern. Im Gegenteil! Bei genauerem Hinsehen ließe sich mit der (Groß-)Investition in einer gezielten IT-Unterstützung eines - im Patienteninteresse optimierten - klinischen Betriebs per saldo eine Menge Geld sparen! Von einer Ausweitung auf "sektorenübergreifende" Aktivitäten nicht einmal zu reden!

Weichenstellung für einen strategischen Wandel zum Besseren überfällig.

Eine solche - das ganze Krankenhaus in den Blick nehmende - Groß-Aktivität setzte allerdings zunächst einmal - Top-down - die prinzipielle Bereitschaft zu einem Wandel zum Besseren voraus. Wenn schon nicht im gesamten Gesundheitswesen, so doch im einzelnen Gesundheitsunternehmen, das seinen Versorgungsauftrag wirklich ernst nimmt. Erst wenn diese Voraussetzung erfüllt ist, lässt sich sinnvollerweise, weil mit hinreichender Erfolgswahrscheinlichkeit nach besseren organisatorischen Lösungen suchen. Und erst für diese macht ein weitergehender integrierter IT-Einsatz als heute zur Unterstützung des klinischen Betriebs wirklich Sinn.

IT-Einsatz ganzheitlich ergebnisorientiert neu konzipieren.

Das bedarf eines strategisch-inhaltlichen IT-Gesamtkonzepts. Aus dem Konzept muss (im Kontext der Gesamtstrategie des Gesundheitsunternehmens) hervorgehen, welche inhaltlichen Ergebnisverbesserungen in Sachen Transparenz, Qualität und Kosten (und ggf. dank besserer Kapazitätsauslastung zusätzlicher Erlöse) mit welchen Veränderungen an den Prozessen und Strukturen erreicht werden sollen. Als – kaufmännisch verstandene – Investition. Die muss sich unter dem Strich rechnen und angesichts des Veränderungsaufwands signifikant bessere (und transparentere) Ergebnisse als heute ermöglichen.

Was das bedeutet, lässt sich am besten an den Anforderungen an eine Elektronische Patientenakte festmachen, die weit über das hinausgehen sollten, was man dazu derzeit (am 30.08.2012) z.B. bei Wikipedia nachlesen kann. So lassen sich auch unsinnige Diskussionen vermeiden, wie sie z.B. einem aufschlussreichen Text in Health Affairs[2] zu entnehmen sind und auch – in der Überschrift leicht irreführend – ins Deutsche transponiert wurden („Digitale Patientenakte: Die große ITlusion?“): Wer will, dass Dritte gesetzte Ziele auch erreichen, darf nicht die Anreize vergessen!

In jedem Fall ist es hilfreich, von der begriffliche Unschärfe zu lassen, mit der man hierzulande gern (Miss-)Erfolge des IT-Einsatzes einnebelt. In einer empirischen Studie[3] zur Wahrnehmung des Wertbeitrags von Informationstechnologie in deutschen Krankenhäusern hat man z.B. gleich wolkig gefragt. Entsprechend sind die Antworten. So bestätigen IT-Leiter, medizinische und kaufmännische Leiter auf Befragen nahezu unisono einen hohen Wertbeitrag der IT. Ziemlich unisono. Worin der genau besteht, wurde nicht verraten:

  • Der IT-Leiter mag bei der Antwort seine diversen IT-Systeme aus Hardware und Software für die unterschiedlichsten Aufgaben im Auge gehabt haben. Und die Chancen einer Adaption der neuesten technischen Entwicklung: von iPhone und iPad über Connectivity bis Clouds.
  • Der leitende Arzt hat vielleicht einen hohen Nutzen für „die Verwaltung“ unterstellt. Er mag sich bei seiner Antwort zudem ausgemalt haben, wie schön es wäre, seine Informationsbedürfnisse maßgeschneidert vom Smartphone erfüllt zu bekommen.
  • Der Kaufmann an der Krankenhausspitze mag „seinen Laden“ und dessen administrative Prozesse zwar ökonomisch besser in den Griff bekommen und ist scheinbar mit seinem IT-gestützten (Ampel-)„Steuerungssystem“ fürs ökonomische Ergebnis (EVA) hochzufrieden.

Eine Verpflichtung auf konkrete Grundsätze und Ergebnisziele ist in der gesamten Branche nicht zu erkennen. Noch weniger, welche Mindestanforderungen an den IT-Einsatz zu stellen sind. Doch ist anzunehmen, dass sich alle Beteiligten zumindest im Hinterkopf des alleinigen Existenzzwecks ihrer Institution bewusst sind: Zuverlässig eine angemessene und bezahlbare Krankenbehandlung zu sichern! Und das müsste heutzutage eine Krankenbehandlung sein, die in jedem Einzelfall mit hinreichender Wahrscheinlichkeit nachweislich zum besten Ergebnis führt. Das kann – abhängig von der individuellen Ausgangssituation – ganz unterschiedlich aussehen.

Den Behandlungsprozess in den Mittelpunkt stellen. Vom Ergebnis her.

Krankenbehandlung hat zu heilen, solange sie dies leisten kann, den Krankheitsverlauf zu stabilisieren, wo das Heilen an seine Grenzen stößt, und zu lindern, wo beides nicht mehr möglich ist[4]. Mit dem – krankheitsbezogen und patientenbezogen – bestmöglichen Ergebnis: „The degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge[5] “. Genauer gesagt mit einem maximalen Patientennutzen [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost outcomes].

Dafür ist - erstens - für jede Behandlung die vom Ergebnis her individuell aussichtsreichste und kürzeste Schrittfolge zu beschreiten und - schon um die Verbindlichkeit zu gewährleisten - nachvollziehbar zu belegen: Evidence based. Eine gewisse Mindestfallzahl je Krankheits- bzw. Behandlungsart hat die nötige Übung gewährleisten. Und dies möglichst - zweitens - ohne jede Verschwendung, also so kostengünstig wie möglich. (Das macht es z.B. erforderlich, schon planerisch in enger regionaler Abstimmung auf eine angemessene Kapazitätsauslastung zu achten). Darauf sind - drittens - alle (auch die Infrastruktur- und die Auswertungs-)Prozesse auszurichten. Und auf diese - viertens - der interaktiv in die Arbeitsprozesse verwobene IT-Einsatz und die Klärung der damit im Zusammenhang stehenden Erfordernisse. Um kurzsichtige Fehlinvestitionen zu vermeiden erst jetzt! Daraus ergeben sich - fünftens - die inhaltlichen Vorgaben für die Anpassung der arbeitsteiligen Strukturen.

Erst auf diese Weise können ohne Mehrarbeit ganz nebenher auch alle relevanten Sachverhalte (incl. aller Zwischenergebnisse und -zeiten gemessen, aggregiert und ausgewertet werden. Pflichtgemäß gem. § 137 SQB V ebenso wie zusätzlich auf die verschiedenste Weise freiwillig, z.B. für diverse Register und eine klinische Forschung mit Routinedaten.

Ressourceneinsatz optimieren.

Daraus leitet sich der - nach Art, Menge, Qualität, Zeit und Ort - evidenzbasiert optimale Ressourceneinsatz (Personal, Material, Geräte und Einrichtungen sowie Räume) ab – allen voran an eine Informationstechnologie, die datenbankgestützt jederzeit und überall die für das Erzielen bester Behandlungsergebnisse nötigen Informationen aus ihrem – aus klinischen Messgrößen stammenden – Datenbestand beizusteuern hat. Vor Missbrauch geschützt und 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr unterbrechungsfrei. Und selbst im Katastrophenfall jederzeit wieder auf den alten Stand aufsetzbar.

Die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verbessern.

Der künftige IT-Einsatz (bzw. die technisch-organisatorische Lösung) muss mitarbeiterfreundlich sein, Ängste vor einem Arbeitsplatzverlust gar nicht erst aufkommen lassen und dazu beitragen, die Arbeitsfreude aller Beteiligten signifikant zu steigern. Und auch im Falle von Veränderungen in den Führungsstrukturen (Stichwort "Flachere Hierarchien") stets faire Lösungen zu bieten. Dazu gehört die Delegation von Entscheidungs- und Veränderungsbefugnissen an die niedrigste hierarchische Ebene und bei deren Weiterentwicklung (Empowerment). Denn ohne eine (intellektuelle und mentale) Identifizierung der Akteure vor Ort und dem damit – zumindest zeitweilig – möglichen vermehrten Engagement wird der neue IT-Einsatz nie erfolgreich sein! Und wenn sich fortan die Zahl der erforderlichen Mitarbeiter senken lässt, muss von Beginn an verbindlich klargestellt sein, dass Niemand in der Folge des Projekts seinen Arbeitsplatz verliert!

Wertebasiert klotzen - nicht kleckern!

Das alles bliebe eine freundliche Illusion, wenn sich die (Groß-)Investition in eine bessere IT-gestützte Organisation der Krankenbehandlung für den Träger (und die Anteilseigner) als Einzelinvestition nicht rechnet: Der künftige IT-Einsatz muss trägerfreundlich sein. Dies zu erreichen dürfte allerdings nur dem Verantwortlichen überzeugend gelingen, der bereit ist, beherzt die heute in die stationäre Behandlung praktisch immer „eingebaute“ Verschwendung anzugehen. Im Schulterschluss mit den Mitarbeitern, z.B. mittels Lean Production, und nicht gegen sie. Und auf überflüssige, gleichwohl abrechenbare Leistungen strikt zu verzichten. Glaubwürdig einem wertebasierten ethischen Umgang mit allen Beteiligten und Betroffenen verpflichtet. Was – mit einer zielführenden IT-Unterstützung aller intern und extern miteinander vernetzten Prozesse – unter Schutz der Persönlichkeitssphäre auch jederzeit dokumentarisch nachvollziehbar sein sollte.

  • Medizinisch regelbasiertes Vorgehen
    ---Bestmöglicher Weg zu individuellen Behandlungszielen
    ---Ohne unhaltbare Versprechungen
    ---Ohne überflüssige Diagnostik / Therapie. Nachweislich
    ---Keinerlei Weglassen notwendige Leistungen. Nachweislich
    ---Keine vermeidbare Verweildauerverlängerung. Nachweislich
    ---Keine Aufteilung in mehrere abrechenbare Fälle
    ---Keinerlei Abrechnungstricks mittels Kodierens
    ---“Im Zweifel für den Patienten – auch wenn es teurer wird!“
  • Organisatorische Veränderungen
    ---Prozesse und Strukturen so einfach wie mögich
    ---Transparenz schaffen! Aber Schutz der Persönlichkeitssphäre
    --- Vermeidbare Wartezeiten abbauen
    ---Vermeidbare Transporte eliminieren
    ---Ineffiziente Prozesse umgestalten
    ---Fehler, Nacharbeit präventiv vermeiden
    ---Vermeidbare Wege vermeiden
    ---Überhöhte Lagerbestände abbauen
    ---„Überschussproduktion“ vermeiden
    ---Vermeidbaren Leerstand beseitigen
    ---Keine "Spielzeug"-Investitionen - auch nicht in die IT
  • Wertebasiertes Verhalten
    ---Selbstverpflichtung aller Beteiligten
    ---Hippokrates-Eid auf Finanzen des Patienten ausdehnen
    ---Als Regeln in die Dienstanweisungen einbauen
    ---Im QM nicht länger nach „faulen Äpfeln suchen“
    ---Keine Schuldzuweisungen
    ---Systematisch helfen, Fehler zu vermeiden
    ---Zur Offenlegung von Fehlern ermutigen
    ---Transparenz nicht länger zum persönlichen Risiko machen
    ---Keine vermeidbaren Sanktionen folgen lassen
    ---rechtliche Unterstützung sicherstellen
    ---Ethisches Verhalten selbst vorleben
    --- Neue Kultur intern und extern kommunizieren
  • Nutzen fürs Unternehmen daraus ziehen
    ---Zum Partner von MDK & Krankenkassen werden
    ---Ein Alleinstellungsmerkmal daraus machen
    ---Mehrerlöse in weitere Verbesserungen investieren

Bei genauerem Hinsehen müsste man sich dazu als Gesundheitsunternehmen schon auf ein oberstes Ergebnisziel verpflichten, um an dessen Erfüllung den IT-Wertbeitrag zu bewerten. Am besten auf ein Ziel,

  • mit dem sich die Mitarbeiter – allen voran die Ärzte – identifizieren können
  • das auch die (Fach-)Öffentlichkeit positiv überzeugt
  • und das zugleich die Erwartungen jedes Trägers erfüllt

Das kann letztlich nur eine Krankenbehandlung höchster Ergebnisqualität sein, bei der keine Zeit und kein Geld verschwendet werden. Und wo der Patient und seine berechtigten Schutzbedürfnisse in keiner Weise unbeabsichtigt zu Schaden kommen. Denn das begründet bei genauerem Hinsehen die einzige Existenzberechtigung des Krankenhauses. Schon deshalb in einer anderen Weise als heute IT-gestützt, weil

  1. sich sonst der arbeitsteilige Behandlungsprozess überhaupt nicht in einer Weise straffen ließe, die tatsächlich fehlerminimierend und kostensenkend zum bestmöglichen Ergebnis führt
  2. ein Großteil möglicher Veränderungen gar nicht mit vertretbarem Aufwand realisierbar wäre; Arbeitserleichterungen incl. „vorgedruckter ärztlicher Anordnungen und Kodierungen“
  3. sich dank einer weitgehend „vorgedruckten“ Verlaufs- und Ergebnis-Dokumentation die Arbeit daran nicht auf einen Bruchteil des heutigen Aufwands reduzieren ließe

und sich nicht nebenher – sozusagen als „Abfallprodukt“ –

  • die Qualität im Zuge einer wachsenden statistischen Prozesslenkung und daraus abgeleiteten weiteren Prozessverbesserungen routinemäßig sichern und weiter steigern ließe
  • große Bestände aggregierter Routinedaten (incl. „Register“) für Forschungszwecke aufbauen ließen, die die heutigen – häufig umstrittenen – Studien ergänzen und verifizieren könnten

Inhaltlich ganzheitlicher Veränderungsansatz

Dann lässt sich anhand eines idealisierten Prozessmodells der stationären Krankenbehandlung (Abb.) ein Anforderungskatalog erstellen, der die angestrebte Aufgabenerfüllung inhaltlich beschreibt. Ergänz um eine grobes inhaltliches Datenbankmodell als Grundlage aller angedachten - vor allem krankheitsartenbezogenen - Ergebnismessungen und -auswertungen. Zunächst vergelichsweise allgemein, für ein Pflichten- bzw.. Lastenheft für die zukünftige IT schon ungleich genauer, daraus abgeleitet ggf. im Sinne eines Handbuchs gemäß ISO 9000 sowie letztlich auch in hinreichend präzisen Prozessbeschreibungen und Dienstanweisungen.

Krankenbehandlung als produktives soziales System

Damit wird keiner Fortsetzung einer blinden Computerisierung unzulänglicher bestehender „Workflows“ das Wort geredet. An deren Stelle tritt vielmehr ein ergebnisorientiertes – auf wissenschaftlich gesicherte Behandlungsalgorithmen gestütztes – produktives soziales System (Ulrich) mit diesen Dimensionen:

  • Materielle Dimension (materielle Qualität, Menge, Zeit, Raum incl. Behandlungsprozess und -ergebnisse)
  • Soziale Dimension (interpersonelle Beziehungen, speziell Arzt-Patienten-Beziehung)
  • Kommunikative Dimension (Information und Kommunikation, speziell zur Erreichung angestrebter Ziele)
  • (Geld-)wertmäßige Dimension (Kosten und Erlöse, nicht abgehoben von den anderen Dimensionen)

Prozessmodell

Das System besteht - schon in den Grenzen des Krankenhauses - aus mehrdimensional miteinander verketteten, jeder für sich selbst wiederum hochkomplexen Prozessen, die es - wie gesagt - schon um die Übersicht zu behalten, in geeigneter Weise zu beschreiben gilt. amit zeichnet sich auch zugleich ab, ob und in welchem Maße (und in welcher inhaltlichen und zeitlichen Priorisierung) eine IT-Unterstützung unter Beachtung der gegenseitigen Verknüpfung zielführend ist. Hier eine erste grobe - prinzipiell "grenzenlose" Übersicht (Abb.):

  • (1) Patienten gewinnen, aufnehmen
    Alle Vorfeldaktivitäten bis hin zur förmlichen stationären Aufnahme, nicht nur für aktuellen Aufenthalt
  • (2) Patienten behandeln
    Alle zielführenden Aktivitäten der stationären Behandlung einer jeden behandelten Krankheit (Sackett et. al.):
    Klinische Befunde, Ätiologie, Diagnostische Tests, Prognose, Therapie, Prävention, Selbstverbesserung
  • (3) Patienten entlassen, fakturieren
    Alle dem Prozess (2) nachgehenden patientenbezogenen Aktivitäten

Zielführend versorgt mit den – nach Art, Menge, Qualität, Zeit und Ort – abgestimmt benötigten

  • (4) Personellen Ressourcen
    Zielführende Bereitstellung besten Personals incl. HR-Administration & Betreuung
  • (5) Materiellen Ressourcen & Leistungen
    Zielführende Bereitstellung von Material, Anlagegütern und externen Leistungen

Zielführend verknüpft mit dem Zahlenwerk des komplexen Prozessbündels

  • (6) Finanzen, Rechnungswesen, Statistik
    incl. (Medizin-)Controlling, Finanzierung

Zielführend geplant und koordiniert mittels der nötigen

  • (7) Managementprozesse
    Ein ergebnisorientiertes Führen (nicht nur) mit Zahlen

Das Prozessmodell beschreibt bei genauerem Hinsehen den vernetzten Gesamtprozess der (institutionalisierten) Krankenbehandlung. Daraus ist z.B. unschwer zu erkennen, dass es sachnotwendige Schnittstellen nur zwischen (auch IT-mäßig) logisch abgrenzbaren Teilprozessen geben muss, nicht aber bei zielführenden Strukturen!

Umfeld-Einbettung

Das - hier in der Darstellung aus Gründen der Zweckmäßigkeit - aus 9 (weil im Inneren mit vielen und zu den anderen Prozessen mit relativ weniger Beziehungen verknüpften) abgrenzbaren Prozessen bestehende Krankenbehandlungssystem ist auf die Vielfältigste Weise mit seinem Umfeld verbunden, was auch für die Einbettung des IT-gestützten Krankenhaussystems in sein Umfeld (einschließlich des Schutzes vor feindlichen Einwirkungen) stets im Auge behalten werden muss:

  • Patienten fallen nicht vom Himmel, und sie verschwinden am Ende nicht in einem schwarzen Loch. Sie – bzw. deren Arzt und Krankenkasse – sind vielmehr schon vorher für das Haus zu interessieren. Das (potentielle) externe Zusammenspiel ist möglichst reibungslos zu organisieren. Strategisch abgestimmt und IT-gestützt optimiert.
  • Know-how-Zuwachs (Evidence): IT-gestützt ist es ungleich leichter möglich, auf dem strategisch eingegrenzten Tätigkeitsfeld jederzeit den Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis im Auge zu behalten und in die tägliche Routine einfließen zu lassen. Einschließlich der fachbezogenen Ausbildung und der kontinuierlichen Weiterqualifizierung aller Beteiligten.
  • Gesellschaftliche Werte: Für ein Krankenhaus ist es zwingend nötig, jederzeit den Nachweis erbringen zu können, wertebasiert zu handeln. Das ist am leichtesten dadurch möglich, dass diese verbindlich im Leitbild festgehalten werden, und – IT-gestützt – in alle internen Regeln einzupflegen, deren strikte Einhaltung ohnehin in geeigneter Weise nachgehalten wird.
  • Staat, gesetzliche Vorgaben: Eine Übersicht über alle gesetzlichen Vorgaben zu behalten, deren Vermittlung belegen zu können und deren Einhaltung – samt den damit verbundenen Verantwortlichkeiten – in allen seinen Verflechtungen pflichtgemäß zu überwachen, ist ohne einen zielführenden IT-Einsatz nahezu unmöglich.
  • Shareholder, Träger-Vorgaben: Hierher gehören die – schriftlich fixierten – Trägervorgaben und deren Einflechtung in die internen Regeln und Prozesse sowie diesbezügliche Nachweise ebenso wie alle zu beachtenden Aspekte der Corporate Governance.
  • Wettbewerber, Kooperationspartner: Die Krankenbehandlung ist eine gesellschaftliche Aufgabe, die nur in intensiver Abstimmung zu einem für den Patienten bestmöglichen Ergebnis führen kann. Insoweit ist es – im Rahmen der Gesetze – hilfreich, eine intensive regionale Kooperation zu pflegen und sich auf einen (heutzutage eher gedankenlos unterstellten) Wettbewerb nur dort einzulassen, wo dieses Ziel nicht beeinträchtigt wird.

Fazit:

Erst wenn man sich über die Inhalte hinreichend klar ist, ist es wirklich zielführend, nach Art und Umfang der anzustrebenden Lösungen techniknähere IT-Ziele bezüglich der Clinical data repositories, Data warehouses, Decision support and business intelligence zu spezifizieren. woraus sich wiederum die technischen Anforderungen ableiten. Und der richtige Portierungspfad von Alt zu Neu. Insgesamt eine Riesenaufgabe, bei deren Durchdenken sogar die Erfahrung des Militärs hilfreich sein könnte.

Version 1.01 01.09.2011


[1] Vgl. Hildebrand, R., Datenverarbeitung im Krankenhaus – Bestandsaufnahme und weitere Entwicklung, Handbuch Krankenhaus-Management, Landsberg / Lech, 3. Nachlieferung 1980.

[2] Vgl. Danny McCormick, David H. Bor, Stephanie Woolhandler and David U. Himmelstein, Giving Office-Based Physicians Electronic Access To Patients’ Prior Imaging And Lab Results Did Not Deter Ordering Of Tests, Health Aff March 2012 31:3488-496.

[3] Vgl. Fähling, J.; Köbler, F.; Leimeister, J. M. & Krcmar, H. (2009): Wahrnehmung des Wertbeitrags von Informationstechnologie in deutschen Krankenhäusern. In: Krankenhaus-IT-Journal, Ausgabe/Number: 1, Erscheinungsjahr/Year: 2009. Seiten/Pages: 34-36.

[4] Sinngemäße Übertragung aus Hildebrand, R. (Hrsg.), Handbuch Krankenhausmanagement, Vorwort zur 1. Lieferung, München 1978.

[5] Vgl. IOM, A Strategy for Quality Assurance, Volume I, Washington 1990: http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=1547, bzw. http://www.iom.edu/ , in eigener sinngemäßer Übersetzung: „Das Ausmaß, in dem die Behandlung von Individuen und Populationen die Wahrscheinlichkeit eines angestrebten Ergebnisses in Übereinstimmung mit dem aktuellen professionellen Wissen erhöhen


02. (New York Times) Die Kosten senken, ohne dabei blind zu sparen

For Hospitals and Insurers, New Fervor to Cut Costs . . .

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03. (H&HN) Patientensicherheit: Checkliste für den Patienten

(H&HN) A Checklist That's Just For Patients. Kaiser Permanente develops a safety checklist for use by patients instead of clinicians.

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04. (Wachter’s World) Alles Gute, Dr. House!

Gregory House, MD, RIP (“Good riddance to the great Dr. House”) . . .

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Auszugsweise zitiert:

“When I went to medical school in the 1980s, many of us valued nothing more than our autonomy. We saw medicine as an individual, not a team, sport, and interpreted professionalism as unwavering advocacy for our patients. While this was often healthy and noble, in some cases it crossed the line into obnoxiousness, even rage. (Today, we call doctors who cross this line “disruptive physicians.” Dr. House would certainly qualify.) . . . the insider’s secret is this: great doctors are skilled at both medicine and teamwork. Patients shouldn’t have to choose one or the other. . . Over the past decade, we have come to realize that, for all its miracles, the American health care system produces uneven, error-prone, and backbreakingly expensive care. These problems are complex and require an array of solutions, ranging from computerization to standardization, from simulation training to patient engagement. But we also need physicians who are smart, well-trained, innovative, intensely focused on delivering the best care to their patients, and who can play well with others”.

Anmerkung:
Daran ist noch zu arbeiten. Nicht nur in den USA!


05. (The New Yorker) Atul Gawande: “Big Med”: Können Krankenhausgruppen wie erfolgreiche Restaurantketten geführt werden?

Big Med. Restaurant chains have managed to combine quality control, cost control, and innovation. Can health care?

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Dazu: http://www.steward.org/

Anmerkung:
Der bekannte Mediziner skizziert auf wenigen Seiten eindringlich eine Weiterentwicklung der Organisation der Krankenbehandlung für alle in eine Richtung, die auch diese Website zu vermitteln versucht: Mit dem Ziel, die Qualität deutlich zu steigern und die Kosten dafür zu senken. Ohne die Fußangeln aus den Augen zu verlieren, die sich auf dem Wege dorthin befinden. Sehr lesenswert!


06. (New York Times) Es ist so eine Sache mit dem “Der Arzt wird es schon am besten wissen”

The Trouble With ‘Doctor Knows Best’

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07. (ASQ) Ein Krankenhaus-Qualitätsklassiker aus dem Jahre 1987

Quality Classic! A Quality Cost Model for Hospitals

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Anmerkung:
Der Artikel beschreibt den Ansatz in einem 1987 erschienenen Sonderheft von „Quality Progress (QP)“ anhand der Übermittlung von Laborergebnissen an die Station.


08. (IOM) CEO-Checkliste für eine Krankenbehandlung mit hohem Patientennutzen

A CEO Checklist for High-Value Health Care . . .

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09. Buchbesprechung

Collins, Jim, Hansen, Morten T., Great by Choice, Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive despite them all, New York 2011, ISBN-10: 0062120999, ISBN-13: 978-0062120991

 

„We cannot predict the future. But we can create it”

Es ist nun gerade 10 Jahre her, dass unsere Leser eine Kurzbesprechung des ersten Buchs des Bestseller-Autors im hmanage Newsletter 66 lesen konnten, nachdem der Rezensent Jim Collins kurz zuvor in San Diego auf dem 2002 Leadership Summit des Healthcare Forum als Keynote Speaker hat erleben dürfen. Fast genauso lange hat sich Collins übrigens Zeit genommen, mit einem vergleichbaren methodischen Ansatz einer empirischen Untersuchung zusammen mit einem zweiten renommierten Autor dieses neue Managementbuch fertigzustellen.

Auf der Grundlage von enorm viel Arbeit, deren Methodenbeschreibung allein 54 (von insgesamt 304) Seiten in Anspruch nimmt. Mit Erkenntnissen, die an die früheren anknüpfen und diese erweitern. Mit teilweise verblüffenden empirischen Ergebnissen der vergleichenden historischen Analyse. Da Fußnoten und Stichwortverzeichnis weitere 49 Seiten in Anspruch nehmen, verbleiben für den eigentlichen Text gerade einmal gut 200 Seiten. Doch die haben es in sich! Zumindest für jene, die sich für mehr als ein mit Anstand vollbrachtes Tagesgeschäft interessieren.

Hier die (sinngemäß übersetzte) Gliederung:

  • Inhalt
  • Danksagungen
  • 1 Gedeihen auch bei Unsicherheit
  • 2 10xer: Unternehmen mit zehnfachem Erfolg
  • 3 Ein 20-Meilen-Marsch. Täglich
  • 4 Erst kleine, dann große Kugeln verschießen
  • 5 Die Nase über Wasser halten
  • 6 SMaC steht für Spezifisch, Methodisch und Konsistent
  • 7 Glück reicht nicht, Return on Luck!
    Epilog
    Häufig gestellte Fragen
  • Forschungsgrundlagen
  • Fußnoten
  • Stichwortverzeichnis

Dazu einige Anmerkungen:

  • Zu 1 Gedeihen auch bei Unsicherheit
    Einführung: „Warum gedeihen einige Unternehmen auch bei Unsicherheit und Chaos, andere aber nicht? Die werden als 10Xer bezeichnet, weil sie in einer langen Vergleichszeitspanne und ähnlich katastrophalen Umweltbedingungen entgegen allen intuitiven Annahmen mindestens 10-fach erfolgreicher sind als ihre Konkurrenz. Dabei geht es – wie auch sonst in den Sozialwissenschaften – nicht um Kausalität, sondern um Korrelationen. „Greatness is not just a business quest; it’s a human quest“.
  • Zu 2 10xer: Unternehmen mit zehnfachem Erfolg
    Vergleichende Beschreibung der Unternehmen und ihrer führenden Köpfe: Unterschiedliches Vorgehen in vergleichbaren Situationen. Herausragende Eigenschaften (mit Erläuterung):
    –-Fanatische Disziplin (konsistentes Handeln)
    --Empirische Kreativität (faktengestützt)
    --Produktive Paranoia (erhöhte Wachsamkeit zu jeder Zeit)
    --Level 5-Ambition (ansteckender, auf die Sache gerichteter Ehrgeiz)
  • Zu 3 Ein 20-Meilen-Marsch. Täglich
    Was anders gemacht wird I:
    --Gleichmäßig Kurs halten
    --In schlechten Zeiten standhalten
    --In guten Zeiten zurückhalten
    „There’s no excuse, and it‘s up to us to correct for our failures, period“
  • Zu 4 Erst kleine, dann große Kugeln verschießen
    Was anders gemacht wird II:
    Kreativ sein, aber Veränderungen empirisch absichern
    Immer neu etwas wagen
    „Probeschüsse“ vor Weichenstellung
    Stets auf Nachweise setzen
    „You may not find what you were looking for, but you find something else equally important“
  • Zu 5 Die Nase über Wasser halten
    Was anders gemacht wird III:
    Extreme Vorsicht walten lassen
    Rücklagen bilden
    Risiken begrenzen
    Etwas ausprobieren: Zoom out – zoom in
    Disziplin walten lassen
  • Zu 6 SMaC steht für „Spezifisch“, „Methodisch“ und „Konsistent“
    Was anders gemacht wird IV:
    Strikt auf Kurs bleiben, solange Grundprinzipien gewahrt bleiben
    Umgang mit äußerem Wandel: Paradebeispiele SouthWest Airlines, Intel.
    „Nicht der Wandel ist schwer, sondern der richtige Wandel“
  • Zu 7 Glück reicht nicht, Return on Luck!
    Der unterschiedliche Umgang mit Glück:
    10Xers und Vergleichsunternehmen
    „es lässt sich nicht alles besser machen, aber eine ganze Menge“

Fazit: Eine erfreuliche, gut lesbare und plausible Lektüre. Mit einer Menge Stoff zu immer wieder neuem Nachschlagen. Sehr lesenswert! (+++)

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Spiegel Online) Warteschleife "Herr Doktor, ich hab Warteritis"

Jahresbericht 2011 von Gesundes Kinzigtal

(Spiegel Online) Chefarztverträge gefährden Ihre Gesundheit

(DMW) Krankheitsspezifische Versorgungsmerkmale in Deutschland: Analyse anhand der Bundesauswertung der German Inpatient Quality Indicators (G-IQI)

(FTD) Deutschlands private Kliniken.  Infografik

(Sana) BLAUBUCH II: Medizin an den Grenzen des Lebens

(dip) Pflege-Thermometer 2012. Eine bundesweite Befragung von Leitungskräften zur Situation der Pflege und Patientenversorgung auf Intensivstationen im Krankenhaus (große pdf-Datei)

(Medi-Learn) „Case Manager und DRG kodierer bestimmen die Therapie

(aerzteblatt.de) Arbeitsplatz Krankenhaus: Gestörte Wahrnehmung

(Bild) Krankenkassen kämpfen gegen unnötige OP's

Dazu: (spiegel.online) Zertifikatehandel soll überflüssige OPs eindämmen

Dazu: (Handelsblatt) Kassenchef will überflüssige OPs vermeiden

(DocCheckNews) Digitale Patientenakte: Die große ITlusion? s.u. Health Affairs

(ARD PLUSMINUS) Kliniken: Lukrative Patienten bevorzugt (Video)

(Becton Dickinson) Tipps zur Vermeidung von Stich- und Schnittverletzungen

bvitg-Branchenbarometer

(Krankenhaus-IT Journal) Wahrnehmung des Wertbeitrags von Informationstechnologie in deutschen Krankenhäusern – eine empirische Studie

(Stern) Personalmangel in Krankenhäusern: Schlecht gepflegt, falsch behandelt - der Klinikhorror

(bibliomed) Deutschland Schlusslicht im Value based Healthcare

 

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Englischsprachige Links 

 

US-Karikatur (1)

US-Karikatur (2)

US-Karikatur (3)

US-Karikatur  (4)

US-Karikatur (5)

US-Karikatur (6)

US-Karikatur (7)

US-Karikatur (8)

US-Karikatur (9)

(Health Consumer Powerhouse) Euro Health Consumer Index2012

(Health Facilities Management) Keeping watch. Design features to aid patient and staff visibility

(IMDF) Implementing Shared Decision Making Demonstration Sites

(Fierce Healthcare) Patient awarded record millions in Hopkins malpractice case

(IOM) The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health

(H&HN) Patient-Centered Leadership and Front-line Quality Improvement

(H&HN) Streamlining Strategy

(ASQ) Accountable care organizations (ACO)

(Smart Business) How sharing decision-making power can raise quality and reduce cost in health care

(H&HN) Consumer Engagement. Complexity, confusion and lack of consequences are keeping patients from making better decisions about their health and their health care

(H&HN) Smart pain management makes good business sense

(Hospital Progress) HEALTHCARE STUDY: Hospitals Getting the Hang of IT Systems

(The Huffington Post) The Science of Compassion

(Insight) Embrace It or Not, Social Media Is Impacting Your Organization

(Fierce Healthcare) Consumer Reports dives into healthcare ratings

(Kevin MD) Our society expends huge sums on futile care

(Fierce Health IT) Avoid common pitfalls of healthcare website design

(H&HN) Making Health Care Lean

(Trustee) A Blueprint for Managing Risk. How to mitigate the multiple, inherent challenges in a construction project

(ACGS) Access, Quality, and Affordability in Health Care in Germany and the United States

(Kevin MD) Design a standardized form for all medical reporting

(Fierce Healthcare) Home visits slash hospital readmissions, costs

(New Yorker) Failure and Rescue. Posted by Atul Gawande

(Fierce Healthcare) Patient online research driven by curiosity, not mistrust

(KHN) Study: Online Medical Records -- Accessible By Patients -- May Aid Preventive Care

(Fierce EMR) Health IT can be a good investment, but not in a vacuum

(Fierce Healthcare) Curb readmissions with hospital, long-term care teamwork

(HFM) The hybrid challenge. Planning for imaging-enabled operating rooms

(Fierce Healthcare) Infection rates drop 79% with hospital collaboration

(Health Populi) Lab tests and knowing our numbers can inspire patient engagement

 

(USNews) U.S. News Best Hospitals 2012-13

(Fierce Healthcare) Reputation still important to make the best-hospital list

(H&HN) Rehearsing Surgery on a Specific Patient, Virtually

(H&HN) Giving Hospital Employees a Voice

(H&HN) Excellence in Stroke Care: Improving Care in Community Hospitals

(H&HN) The Post-Discharge Dilemma

(IBM / ASQ) Quality and Social Responsibility: A Key Business Strategy for Enhancing Competitive Position

(Consumer Report) How safe is your hospital? Our new Ratings find that some are riskier than others

(H&HN) How Hospitals Can Improve Stroke Care

(PBS Newshour) New Documentary Explores Challenge to Public Hospitals in Serving Uninsured (Video)

 

(PBS Newshour) Concierge Medicine: Greater Access for a Fee (Video)

Dazu: MDVIP

(Wachters World) The US News “Best Hospitals” List: In God We Trust, All Others Must Bring Data

(Wachters World) On Swiss Cheese and Patient Safety

(Wachters World) The Patient Will Rate You Now

(TRUVEN, früher Solucient) 100 Top Hospitals 2012 (USA)

(Medical Xpress) Study reveals true picture of preventable deaths in hospitals (GB)

(Becker’s Hospital Review) The Top 10 Challenges Facing Healthcare Workers

(Fierce Healthcare) Disappointing hospital readmission rates remain steady

(FierceHealthcare) Hospitals report only 1% of patient harm events

(H&HN) The Quest for Quality: Mastering the Six IOM Aims

 

(ProPublica) Why Can’t Medicine Seem to Fix Simple Mistakes?

(amednews) Cloud computing expected to grow rapidly in health care

(H&HN) Are You the Dumbest Person in the Room? Jim Collins, superstar panel of experts kick off the 20th Annual Leadership Summit.

(NYT) A Formula for Cutting Health Costs

(Fierce Healthcare) 3 tips for linking pay to performance

(H&HN) Building the Buildings of the Next Health Care

Dazu: Center for Health Design (CHD): Review of the Research Literature on Evidence-Based Healthcare Design

Dazu: Fable Hospital 2.0: The Business Case for Building Better Health Care Facilities

(NYT) An Infection, Unnoticed, Turns Unstoppable

(Fierce Health IT) To boost patient satisfaction, give patients Wi-Fi, mobile access

Dazu: What patients want in a hospital

 

(JACC) Contemporary Evidence about Hospital Strategies for Reducing 30-Day Readmissions

(H&HN) Preventing Fumbles on Patient Handoffs. A new Joint Commission initiative aims to improve transitions of care.

(Hospital Impact) Transparency is the best policy

(Hospital Impact) Unite care continuum with a common vision

(Modern Healthcare) Dartmouth-Hitchcock joins Mayo network

(Kevin MD) Integrated care cannot change how we behave

(ASQ) Hospitals Fail to Report, Fail to Improve

(Trustee) 10 Facts about Population Health

(H&HN) Chief financial officers, Analyzer-in-chief. Bean counters no more, today's CFOs must assess and communicate the true value of operational and clinical decisions

(PSQH) Surgical Patient Safety Program Reduces Surgical Site Infections

 

(Fierce Health IT) Clinical decision support tools top hospital IT leaders' wish lists

(Fierce Health IT) Cost benefit unclear on eICU systems. At $50,000 to $100,000 per bed, execs might find it tough to justify programs, researcher says

(Kevin MD) The upside of hospital rankings far outweighs the downside

(H&HN) 2012 Most Wired Hospitals

(Hospital Impact) How can hospitals drive good patient experience

(FierceHealthcare) 5 ways to survive a hospital data breach

(Health Affairs) Giving Office-Based Physicians Electronic Access To Patients’ Prior Imaging And Lab Results Did Not Deter Ordering Of Tests

(H&HN) The Medical Fitness Center

(AHRQ) Improving Medication Safety in High Risk Medicare Beneficiaries Toolkit

(ASQ) It Pays for Hospitals to Keep Costs Hidden

 

(H&HN) Data: Nurse Burnout and Infection Rates Linked

(AHRQ) WebM&M: http://webmm.ahrq.gov/

(The New Yorker) Atul Gawande: Big Med.
Restaurant chains have managed to combine quality control, cost control, and innovation. Can health care?

Dazu: http://www.steward.org/

(The New York Times) Hospital Chain Inquiry Cited Unnecessary Cardiac Work

(Fierce Healthcare) Palliative care offers return on investment

(Modern Healthcare) GlaxoSmithKline agrees to pay $3 billion in largest U.S. healthcare fraud settlement

(Health Leaders Media) Slideshow: 3 Hospital Rating Tools Compared

(pwc) Customer experience in health care: The moment of truth

(Blogridge) Want to Grow Your Company? Learn from a Luxury Hotel How to Satisfy Customers

Urgent Matters E-Letter

(RWJF) Urgent Matters Program Toolkit. Proven Solutions to ED Crowding

 

(KHN) IOM Panel Examines The Promise And Reality Of Telemedicine

(Fierce Health IT) Docs under threat of reimbursement cuts curb inappropriate imaging

(Fierce Healthcare) Hospitals struggle to implement visitation policies

(The Atlantic) Lies, Damned Lies, and Medical Science

(IHI) Minimally Disruptive Medicine

(FDA) Preventing Surgical Fires. Collaborating to Reduce Preventable Harm

(Fierce Health IT) Can aviation technology reduce heart surgery complications? Algorithm for real-time analysis of data holds promise for forecasting

(H&HN) The Evolution of Patient Safety. The Joint Commission president explores the increasing importance of Lean, Six Sigma and Change Management in patient safety initiatives (Video)

(Medscape) Shared Decision-Making Decreases Overuse of Antibiotics

(Modern Healthcare) Exclusive interview: Rep. Paul Ryan discusses need for 'market-based' health reform. Premium support an idea whose time has come, Ryan says

(Philadelphia Inquirer/Health Day) Many Test Results Left Unread as Patients Leave Hospital: Study

(Medical News) Evidence is lacking for patient safety strategies

(NY Daily News) Stop medical errors with accountability, not shame

(Kevin MD) Hospital discharge planning: Involve the patients

 

(Los Angeles Times) Patient data outage exposes risks of electronic medical records

(New York Times) Testing What We Think We Know. The truth is that for a large part of medical practice, we don't know what works. But we pay for it anyway.

(AMedNews) Patients worried about medical records going digital. Many Americans — 85% in a new survey — report having fears about the privacy of their records as more physician practices adopt EHRs.

H2H National Quality Improvement Initiative

(JACC) Contemporary Evidence About Hospital Strategies for Reducing 30-Day Readmissions

(Fierce Health IT) 5 things I want my patient portal to do

(Fierce Healthcare) What it takes to run a hospital

(Health Leaders Media) Developing High-Quality Patient-Centered Care

(Hospital Impact) Hospital teamwork improves care, reduces costs

(Fierce Healthcare) 4 ways to create a healthier hospital campus

 

(Fierce Healthcare) Do financial incentives hurt performance?

(The New York Times) A Giant Hospital Chain Is Blazing a Profit Trail

(Amednews) Infection rates drop as Michigan hospitals turn to checklists

Fierce exclusive: Physician wellness experts on combating burnout

(Fierce Healthcare) Employee wellness a growing hospital priority

(BioSpace) GBI Research Release: $800 Billion: The Amount US Healthcare Industry "Wasted" in 2011

(H&HN) Expanding End-of-Life Choices

(Kevin MD) Will Obama or Romney save Medicare? And who’s telling the truth?

(The Hospitalist) Most Adverse Events at Hospitals Still Go Unreported

Dartmouth-Hitchcock Medical Center (DHMC). Center for Shared Decision Making (CSDM)

(Fierce Healthcare) Lean leadership in healthcare: What does it take? Process-improvement initiatives promise big wins if implemented well

 

(H&HN) What It Takes To Be a Winner in Health Care. Four keys to exceptional health care organizations (Audio)

(BMJ) A framework for engaging physicians in quality and safety

(Kevin MD) What health care can learn from the military

(Kevin MD) What the Romney-Ryan and Obama Medicare plans have in common

(The New York Times) Overtreatment Is Taking a Harmful Toll

(Modern Healthcare) Feds notify hospitals of liability for wrongly implanted heart devices