Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Sadly, most missions don’t matter: Most Vision statements don’t count”
(Erie Chapman)
Quelle: Radical Loving care, Building the Healing Hospital in America, Nashville 2003, p. 108


01. Editorial

Von Qualität nicht nur reden. Routinemäßig Qualität bieten! Nachweislich.

“Don’t get hung up on the definition of quality. Get busy building it into your product or service”
(Keith Wagoner,
Quality Progress / 2012 May)

„Qualität“ ist im deutschen Krankenhaus heute etabliert. Zumindest die Definition. Der § 137 SGB V schreibt eine „Qualitätssicherung“ vor. Einzelheiten hat der G-BA zu regeln. Das IQWiG hat sich in der Ferne gegen alle Widerstände etabliert. BQS mit seinen Meldepflichten wurde durch AQUA ersetzt. Fast. Jedes Krankenhaus kann auf Irgendetwas verweisen, was es als „Qualitätsmanagementsystem (QMS)“ bezeichnet. Mit einem / einer oder gar mehreren „QM-Zuständigen“ auf der Gehaltsliste. Zumeist reduziert auf ein (machtloses) Eigenleben, weithin entkoppelt von der täglichen Behandlungsroutine.

Gängige QM-Schlagworte gehen heutzutage flott von den Lippen, wenn auch nicht selten – siehe „PDCA“ oder „Benchmarking“ – nicht so ganz verstanden. Korridore und Wartezonen schmücken heute allerlei Qualitätszertifikate. Es gibt sporadische Befragungen. Bei Patienten, seltener bei Mitarbeitern, gelegentlich sogar bei Zuweisern. Die vorgeschriebenen Qualitätsberichte enthalten neuerdings sogar pflichtgemäß mit isolierten Nachweis-Rudimenten der Behandlungsqualität (Indikation, Prozess, Ergebnis). Etliche, z.B. die IQM-Krankenhäuser, tun gar freiwillig noch etwas mehr. Oder machen CIRS. Die Sensibilität für das Thema ist im letzten Jahrzehnt zweifellos gewachsen. „Qualität“ ist im hiesigen Krankenhaus nicht länger nur ein Schlagwort.

Was haben die Patienten davon?

Wenig! Besonders jene, die des Öfteren das Pech eines Krankenhausaufenthalts haben, erleben hier – oft unpersönliches - Business as usual. Einen Zusammenhang mit den neuen Zertifikaten vermögen sie nicht zu erkennen. Nur die Hektik auf Station – so hört man immer wieder – sei gewachsen. Besonders bei den Schwestern und Pflegern. Auch die (zumeist sehr engagierten) Akteure selbst äußern zunehmend Frust. Es knirscht auf den Stationen und in deren externem patientenbezogenen Zusammenspiel. Interdisziplinär, multiprofessionell und hierarchisch. Das führt zu allerlei Um- und Irrwegen, Wartezeiten (für die Mitarbeiter und die Patienten) und Doppelarbeit. Und zu einer unbekannten Zahl von (potentiellen) Behandlungsfehlern.

Der Patient steht hier nicht im Mittelpunkt.

Jedes Fach organisiert sich wie zu alten Zeiten nach den eigenen Bedürfnissen. Streng hierarchisch. Und jede Profession. Mit der Folge etlicher Kultur- und Organisationsbrüche. Die werden hier euphemistisch als „Schnittstellen“ bezeichnet, die des (zusatzkostenträchtigen) „Managements“ bedürften. Zudem sind in der Folge der Umstellung auf G-DRGs und „fürs Qualitätsmanagement“ neue Aufzeichnungspflichten entstanden. Daraus resultierend mit einer kürzeren Verweildauer ist der Patientendurchsatz gestiegen. Am Ablauf hat sich nicht allzu viel geändert. Nur der Arbeitsdruck. Die Lösung daraus resultierender Probleme sucht man bislang in der Zufuhr von (noch) mehr Geld.

Der Eindruck der Patienten, hier eher zu stören, deckt sich mit der eigenen – ggf. teilnehmenden - Beobachtung des Autors als Patient, Besucher und / oder als externer Berater: Was die Qualität (und deren Transparenz) der Behandlung und deren Kosten betrifft, besteht im deutschen Krankenhaus noch ein riesiges Verbesserungspotential! Ohne jede Schuldzuweisung an die Leute vor Ort. Sie könnten an den bestehenden Verhältnissen aus eigener Kraft gar nichts zum Besseren für die Patienten (und für sich selbst) ändern. Selbst wenn sie durchaus die Phantasie dafür haben mögen. Das bedarf schon eines mächtigen Impulses von der Unternehmensspitze! Und davon ist im deutschen Krankenhaus leider bislang weit und breit nichts zu erkennen. (Beispiele für Ansätze der Art und des Inhalts, wie sie in dem in diesem hmanage Newsletter besprochenen Buch vorgestellt werden, sind im deutschsprachigen Raum unbekannt).

„Ganz oben“ ist man allein aufs ökonomische Unternehmensergebnis fixiert.

Also auf das Verhältnis von Erträgen (bzw. Erlösen) und Aufwendungen (bzw. Kosten). Die Verantwortung für daraus gebildete interne Budgets wird den – im Allgemeinen ärztlichen - Leitern der Abteilungen übertragen, was deren Fokus vom Medizinischen aufs Ökonomische verschiebt. Spätestens dann, wenn größere Teile ihres Einkommens davon abhängen. Die Qualität ist bei all dem nur ein Zierrat. Den Druck geben die Budgetverantwortlichen an die Basis weiter, was die Klage über eine „zunehmende Ökonomisierung“ erklärt.

Die Ursachen dafür sind – mit Verlaub – hausgemacht. Die bei weitem wichtigste: Das Klammern am Bestehenden – ob es dem Patienten nun nutzt oder schadet. Besonders dann, wenn (vermeintlich) eigene Privilegien und Pfründen daran hängen. Hätte man anderswo, vor allem in der Industrie oder in der Luftfahrt, ähnlich statisch an überkommenen Prozessen und Strukturen festgehalten, wären die jedermann selbstverständlichen Leistungen und Produkte heute ungleich schlechter und für den Normalbürger nahezu unbezahlbar: Die dortigen Erfahrungen in Sachen Kundenfokus, (Ergebnis-) Zielorientierung, Prozessstandardisierung und kontinuierlicher Verbesserung sollte man auch der Krankenbehandlung nutzbar machen! Ohne dazu auf den Gesetzgeber zu warten. Inklusive integrierter Versorgung. Dazu müsste man sich allerdings endlich von manchem liebgewonnenen Irrglauben verabschieden:

  • Eine bessere Krankenbehandlung sei nur mit höheren Kosten zu haben
  • Patienten könnten ihre eigene Behandlung nicht nutzenstiftend mitentscheiden
  • Hinreichend wahrscheinliche Behandlungsziele ließen sich im Einzelfall nie festlegen
  • Behandlungsergebnisse seien nicht exakt messbar und so weiter sserbar
  • Beste Behandlungsprozesse ließen sich nicht reproduzierbar standardisieren
  • Eine grenzüberschreitend-patientenzentrierte Krankenbehandlung sei unmöglich

Anderswo auf der Welt hat man mit einem dezentralen Verändern in dieser Richtung, also zu einer nachweislich höheren Qualität zu niedrigeren Kosten (= einem höheren Patientennutzen), längst erfolgreich begonnen. Siehe dazu beispielsweise die heutige Buchbesprechung! Wieso sollten wir das nicht auch können? Vielleicht sogar besser.


02. (H&HN) MRSA-Bekämpfung ist eine Führungsaufgabe!

Hospitals Get Aggressive, Infections Plunge . . .

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03. (H&HN) Was ist eine Strategie? Der Wegweiser zum Erfolg!

What Strategy Is. A strategy outlines a path to success. . .

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04. (Fierce Healthcare) Prozessoptimierte Betriebsgröße kann Millionen sparen

Streamlined labor processes could save hospitals millions

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Dazu (Premier-Report) „The cost of healthcare - Does more care = better care?


05. (Fierce Health IT) Eine bessere IT-Ausstattung kann Qualität und Sicherheit steigern

'Top 100 hospitals' ahead of peers in health IT . . .

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06. (US AID) Ein Stück Gratis-Entwicklungshilfe in Sachen QM auch fürs deutsche Gesundheitswesen

Options for Large-scale Spread of Simple, High-impact Interventions . . .

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Anmerkung:
Der Technical Report von US AID wurde hier schon früher einmal vorgestellt. Dies soll hier anlässlich des Salzburg Global Seminar "Making Health Care Better in Low and Middle Income Economies: What are the next steps and how do we get there?" wegen seines erzieherischen Nutzens auch fürs deutsche „QM-Wesen“ noch einmal wiederholt werden. Ob’s hilft?


07. (PSQH) IT-Trainingsmaterialien kostenlos

Enhanced Health IT Teaching Materials Now Available to the Public . . .

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08. (Blogridge) Southcentral Foundation (SCF): Von der ersten Selbstbewertung bis zum Baldridge Award

From Self-Assessment to Award Recipient: What SCF Learned Along the Way

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09. Buchbesprechung

Bisognano, Maureen, Kenney, Charles, Pursuing the Triple Aim, Seven Innovators Show the Way to Better Care, Better Health, and Lower Costs, San Francisco 2012

„Innovationen“ im Gesundheitswesen. Unter dem Etikett wird immer noch alles verkauft, was irgendwie neu ist. Ob es dem Patienten irgendeinen Mehrwert bietet oder nicht. Das individuelle Patienteninteresse spielt bei den Leistungserbringern hierzulande kaum eine Rolle. Insoweit ist schon allein die Klarstellung des Triple Aim (Dreifachziels) des IHI aus dem Jahre 2007 für deutsche Leser wichtig[1]:

  • „Improving the individual experience of care“
    (Eine bessere individuelle Behandlungserfahrung bieten)
  • „Improving the health of populations”
    (Die Gesundheit einer Population steigern)
  • “Reducing the per capita cost of care”
    (Die Fallkosten senken)

Das Triple Aim zählt mit seinen globalen Messgrößen mittlerweile zu den erfolgreichsten globalen Ansätzen, mit (sinngemäß)

  • neuen Ideen
  • einer Vision
  • proaktivem Handeln

die Zukunftssicherheit des eigenen Gesundheitsunternehmens selbst in die Hand zu nehmen. Zumindest vermehrt ein größerer Patientennutzen dem Haus bei regionalen Überkapazitäten die Chance des Überlebens (und damit auch des Erhalts der Arbeitsplätze) eröffnet. Das Buch aus der IHI-Chefetage ist als Anregung für Andere gedacht, erfolgreichen Vorbildern zu nachzueifern. Damit ergibt es sich für den Rezensenten von selbst, es unverzüglich zu besprechen.

Hier zunächst - wie üblich - eine Inhaltsübersicht. Frei übersetzt:

  • Vorwort
  • Danksagungen
  • Autoren
  • 1 HealthPartners - Behandlungsmodell und kontinuierliche Heilbeziehungen
  • 2 Intel & Virginia Mason Medical Center – Marktkooperationen für eine bessere, schnellere und für den Patienten kostengünstigere Krankenbehandlung
  • 3 CareOregon – und angeschlossene Ambulatorien – Produktion von Gesundheit, die das Leben verändert
  • 4 Der alternative Qualitätsvertrag – Eine Bezahlungsmethode, die das Triple Aim unterstützt
  • 5 Bellin Care – Die Gesundheit einer Population mit der richtigen Behandlung am richtigen Ort zum richtigen Preis verbessern
  • 6 Die patienten- und familienzentrierte Methode und Praxis – Die Patientenerfahrung und die klinischen Behandlungsergebnisse verbessern
  • 7 Kaiser Permanente – Verbesserungskapazität in die DNA einer Organisation einpflanzen
  • 8 Keine Ausreden! Effektive Führung, um das Triple Aim zu erreichen
  • Epilog: Innovationen allenthalben
  • Quellen
  • Stichwortverzeichnis

Dazu ein paar Anmerkungen:

  • Zum Vorwort
    Die im Buch ausgewählten 7 Erfolgsbeispiele sind exemplarisch für eine – auf persönlicher Initiative gründende – breite Bewegung, den Patienten eine bessere Krankenbehandlung für weniger Geld zu bieten. Wobei „besser“ an den Zielen des IOM-Report „Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century“ aus dem Jahre 2001 festgemacht wird: Dem Ziel einer nachweislich
    -- sicheren (safe)
    -- effektiven (effective)
    -- patientenzentrierten (patient-centered)
    -- zeitgerechten (timely)
    -- effizienten (efficient)
    -- gerechten (equitable)
    Krankenbehandlung[2]. Bei der systematisch gemessen, verglichen und verbessert wird. Von Führungskräften obsessiv und mutig vor allem dort vorangetrieben, wo kein Gewinnstreben besteht. Aber keineswegs nur dort. Was hier vorgestellt wird, ist bislang noch lange kein gängiges Geschäftsmodell. Nicht in den USA und in Deutschland schon gar nicht.
  • Zu 1 HealthPartners - Behandlungsmodell und kontinuierliche Heilbeziehungen:
    Ein (samt Krankenversicherung = Health Plan) integriertes regionales System mit ohnehin niedrigen Gesundheitskosten wendet sich vom Prinzip der Einzelleistungserbringung ab und entwickelt sich in die Richtung individuell „maßgeschneiderter“ Gesundheitspartnerschaften weiter. Dass so erfolgreiche Institutionen wie die Mayo Clinic und Park Nicollet im Staate Minnesota Nachbarn sind, war sicher eine besondere Herausforderung.
  • Zu 2 Intel & Virginia Mason Medical Center – Marktkooperationen für eine bessere, schnellere und für den Patienten kostengünstigere Krankenbehandlung:
    Der Ansatz beruht auf dem – konsequent auf die institutionelle Krankenbehandlung übertragenen – Toyota Produktionssystem (wir berichteten mehrfach darüber). Daraus entstand das Virginia Mason Production System (VMPS). Intel steuerte zu diesem Ansatz seine unternehmerische Erfahrung, vor allem in Sachen Führung und Personalmanagement. Von der Zusammenarbeit und den spezifischen Krankenhauserfahrungen profitierte auch Intel. Die Generierung des beiderseitigen Nutzens wird ausführlich dargelegt.
  • Zu 3 CareOregon – und angeschlossene Ambulatorien – Produktion von Gesundheit, die das Leben der Menschen verändert:
    Ein relativ kleiner, vornehmlich Sozialhilfeempfänger (Medicaid) versorgender Health Plan zeigt, dass man mit dem Triple Aim auch so in wenigen Jahren große Verbesserungen erzielen kann. Mit grundlegenden Veränderungen sowohl für die Leistungserbringer als auch die -empfänger. Und die Bezahlung. Was die Bereitschaft, CareOregon weiterzuempfehlen, innerhalb von zwei Jahren von 70% der Befragten auf 87% gesteigert hat.
  • Zu 4 Der alternative Qualitätsvertrag – Eine Bezahlung, die das Triple Aim unterstützt:
    Hier werden die Erfolge eines auf Kopfpauschalen (capitated payment) und Bonus-Zahlungen für nachweisliche, also anhand repräsentativer Prozess- und Ergebnisindikatoren und einer routinemäßigen Aufzeichnung messbare Verbesserungen beruhenden Versorgungsvertrags für mehrere 100.000 Versicherte vorgestellt. Samt der „im richtigen Leben“ damit verbundenen Erfahrungen. Besonders im Umgang mit beobachteten Ergebnisabweichungen. Mit einem Vertrag als gemeinsamem Dach: Alternative Quality Contract (AQC). Eine wichtige Zwischenüberschrift: „Not the Capitation of Old“. Das sollte auch in Deutschland zu denken geben!
  • Zu 5 Bellin Care – Die Gesundheit einer Population mit der richtigen Behandlung am richtigen Ort zum richtigen Preis verbessern:
    Verbesserung des Zusammenspiels in einem integrierten Behandlungssystem aus 93 Niedergelassenen Ärzten und einem Krankenhaus mit dem Ergebnis der Verbesserung des Gesundheits-Score der Mitarbeiter um 10 % und der Kosten ihrer Krankenversicherung um 15 %. Multiplikation des Ansatzes auf andere Unternehmen im gesamten Staat Wisconsin.
  • Zu 6 Eine patienten- und familienzentrierte Methode und Praxis – Die Patientenerfahrung und die klinischen Behandlungsergebnisse verbessern:
    Bericht über die individuelle Initiative eines Orthopäden und seines Teams (Patient and Family Centered Care – PFCC), mittels eines selbst „erfundenen“ standardisierten Prozesses (Care experience flow map) die Verweildauer bei der Hüft-Implantation signifikant zu verkürzen, einen in nationalen Vergleichen unglaublich hohen Prozentsatz der Patienten direkt nach Hause entlassen zu können, Schmerzen während der Physiotherapie bei 99 % der Patienten zu vermeiden und bei nationalen Vergleichen (Press Ganey, HCAHPS) des Patientenurteils Bewertungsergebnisse im 99. Perzentil zu erreichen. Dieses erfolgreiche Vorgehen wurde anschließend auf die Trauma-Behandlung übertragen, danach auf eine Mehrzahl anderer Krankenhäuser. Mit vorzüglichen Ergebnissen, was z.B. die Infektionsrate, die Mortalitätsrate, den Prozentsatz ungeplanter Wiederaufnahmen oder den Prozentsatz an Transfusionen bei Knieoperationen betrifft.
  • Zu 7 Kaiser Permanente – Das Verbessern in die DNA einer Organisation einpflanzen:
    Hier wird auf viel zu wenigen Seiten versucht, den Ansatz einer gigantischen Institution zu beschreiben, die von der Krankenversicherung bis zur letzten Krankenbehandlung für die Gesundheit für nahezu 9 Millionen Mitglieder sorgt. Mit Hilfe einer Weltklasse-IT und eines eigenen Instituts für Innovationen im Management des Ganzen (KP Care Management Institute - CMI), das dezentrale Veränderungsteams (Unit-based Teams) beim gezielten Verändern unterstützt. Sowie einer weiteren Innovationsinstanz (Garfield Health Care Innovation Center). Dazu gibt es – mit Beispielen - eine skizzenartige Darstellung des strategischen Top-down- sowie des operativen Bottom-up-Veränderns in dieser riesigen Institution in schrittweise umzusetzenden „Veränderungsbündeln“ (transition bundles) als Teile eines strategischen Verbesserungs-Portfolios:
    -- Setzen strategischer Ziele
    -- Die Art des Messens verabreden
    -- Den vorgesehenen Wandel festlegen
    -- Die Ergebnisse prüfen
    Zunächst – nach massiver Einarbeitung der Mitarbeiter an der Basis (Stichwort „Nurse Knowledge Exchange“) und Einbeziehung von Patienten - in ersten Organisationseinheiten, dann kaskadenförmig in der gesamten Organisation. Insgesamt mit zunehmend Spitzen-Ergebnissen. Sowohl was die Krankenbehandlung vor Ort betrifft, als auch KP als ganzer Health Plan.
  • Zu 8 Keine Ausreden! Effektive Führung zur Erreichung des Triple Aim:
    „Der wichtigste Treiber für erfolgreiche Innovationen und einen erfolgreichen Wandel ist“, liest man hier, eine „effektive, oft visionäre Führung“. (Man sollte hinzufügen, wo: beim Krankenhausträger zum Rückenfreihalten und – verbunden mit den notwendigen Veränderungsbefugnissen - an der Spitze des Krankenhauses selbst). Man muss diesen Wandel auch wollen. Dazu braucht man eine realistische Selbsteinschätzung. Dabei helfen z.B. – so das Buch – folgende (sinngemäß übersetzten) Fragen:
    -- Wissen Sie wirklich, wie gut ihre Organisation ist?
    -- Wissen Sie, wie nahe Ihre Organisation den Besten ist?
    -- Wissen Sie, welche Abweichungen in Ihrer Organisation üblich sind?
    -- Kennen Sie die Innovationsrate Ihrer Organisation im Zeitverlauf?

    Dann gilt es, die nötigen Hebel für wirksame Veränderungen zu finden. Dafür bietet das Buch hier etliche generelle Anregungen. Desgleichen – beginnend beim Tripel Aim System Design - für den Methodeneinsatz, wenn es um die förmliche Umsetzung geht. (Vieles steht dazu auch in den Beispielen der vorherigen Kapitel). Hier wird auch die besondere Rolle der Führungskräfte herausgearbeitet, in Kategorien der gesamten Community zu denken. Und zu handeln.
  • Zum Epilog: Innovationen allenthalben:
    Dieses abschließende Kapitel stellt etliche weitere Beispiele aus den USA zusammen. Dazu sprengt es mit (scheinbar weniger ehrgeizigen) Beispielen aus Schweden, Großbritannien, Schottland und Dänemark den nationalen Rahmen.

Jedes Kapitel erklärt anhand von - für deutsche Verhältnisse mehr als eindrucksvollen - Beispielen, was mit welchen Resultaten in der vorgestellten Institution konkret geschieht. Am Kapitelende wird jeweils zusammengefasst, was aus der Sicht der Verantwortlichen für den Erfolg der Arbeit jeweils ausschlaggebend war („Keys to Doing This Work“). Hier eine sinngemäße Zusammenstellung:

  • Zu 1 HealthPartners - Behandlungsmodell und kontinuierliche Heilbeziehungen:
    -- Eine klare Vision
    -- Fokus auf Triple Aim
    -- Die richtige Führungsstruktur
    -- Gestaltungsprinzipien
    -- Kulturwandel
    -- Einbeziehung von Patienten und Angehörigen
    -- Teamwork
  • Zu 2 Intel & Virginia Mason Medical Center – Marktkooperationen für eine bessere, schnellere und für den Patienten kostengünstigere Krankenbehandlung:
    -- den Kunden kennen
    -- die Kundenbedürfnisse kennen
    -- Eine klare und quantifizierbare Definition von Qualität für die Produktion, die Bezahlung und den Einkauf von Krankenbehandlung
    -- Die Bereitschaft weiterzukommen
    -- Das Rechnungswesen-Team einbeziehen
  • Zu 3 CareOregon – und angeschlossene Ambulatorien – Produktion von Gesundheit, die das Leben verändert:
    -- Leadership
    -- Risikobereitschaft
    -- Großer Zeithorizont
    -- Kompetenter Umgang mit Daten
    -- Vor Ort begeben
    -- Ein Veränderungsbudget
  • Zu 4 Der alternative Qualitätsvertrag – Eine Bezahlmethode, die das Triple Aim unterstützt:
    1) Beim Krankenversicherer:
    -- Breit akzeptierte Messungen
    -- Eine lohnende Bezahlung
    -- Ein Bündel von Zielen
    -- Regelmäßige Erfolgsberichte
    -- Unterstützung der Leitung
    2) Bei einem Krankenhaus:
    -- Datenverfügbarkeit
    -- Engagement der Mitarbeiter
    -- Vertrauen in die Führung
    -- Höchst effektive Teams
    -- Standardisierung
    -- Striktes Fallmanagement
    3) Bei einer Ärztegruppe:
    -- Bereitschaft, die Kultur zu ändern
    -- Konsistenz
    -- Zielklarheit
    -- Positive klinische Erfahrung
    -- Einbeziehung Dritter
    -- Qualitätsdenken
    -- Bestehen auf akkuraten Informationen
    -- Bestehen auf Qualifikation
    -- Belohnung für das, was funktioniert
    -- Ein Fundament wirklicher Kooperation
    4) Ärzteverein
    -- Wissen, wo für Verbesserungen anzusetzen ist
    -- Identifikation von Hochrisiko-Patienten
    -- Handlungsförderliche Daten
    -- Die Fähigkeit, Ärzte zu führen
  • Zu 5 Bellin Care – Die Gesundheit einer Population mit der richtigen Behandlung am richtigen Ort zum richtigen Preis verbessern:
    -- Eine wohldefinierte Patientenpopulation
    -- Ein wohlgeplantes Design
    - Strategische Ziele
    - Gesundheitskultur
    - Ressourcenverfügbarkeit
    - Produktivitätssteigerungen
    - Zugangssicherheit für die Bevölkerung
    -- Eine verlässliche Umsetzung
    - Klare Ziele
    - Klare Messungen
    - Systemweites Verbesserungsmodell
  • Zu 6 Eine patienten- und familienzentrierte Methode und Praxis – Die Patientenerfahrung und die klinischen Behandlungsergebnisse verbessern:
    -- Fokus auf die Behandlungserfahrung incl. Übergänge und Kommunikation über den gesamten Behandlungszyklus hinweg
    -- Betrachtung jeder Behandlung als Erfahrung in den Augen von Patienten & Angehörigen
    -- Entwickeln innovativer Ideen und neuer Behandlungsprozesse auf der Grundlage der Nachverfolgung („shadowing“) von Patientenfluss und Behandlungsablauf
    -- Design eines die gesamte Erfahrung umfassenden Prozesses von der Diagnose bis zur gänzlichen Wiederherstellung der Funktionalität für ganze Patientenpopulationen
    -- Teamarbeit aller an der Interaktion mit dem Patienten Beteiligten mit dem gemeinsamen Ergebnis besserer Behandlungsergebnisse, Patientenurteile und Bewertungen durch die Mitarbeiter zu insgesamt deutlich niedrigeren Kosten
    -- Anwendung der Methode mit dem Ziel neuer Designs ohne den Einsatz zusätzlicher Ressourcen
    -- Partnerschaftliche Prozessentwicklung mit den Patienten und ihren Familienangehörigen
    -- Anwendung der Methode bei jedem Veränderungsprozess
  • Zu 7 Kaiser Permanente – Das Verbessern in die DNA einer Organisation einpflanzen:
    1) KP Innovation Consultancy
    -- Geduld
    -- Dosierung der Schritte
    -- Einfachheit
    -- Eine informierte Basis
    -- Mindestspezifikationen
    -- Gute Daten
    -- Branding (Markenbildung)
    -- Prozess mitten im Entstehen
    2) Garfield Health Care Innovation Center
    -- Risikobereitschaft
    -- Ressourcen
    -- Wissen
    -- Ziele
    -- Belohnungen
    -- Anerkennung
    -- Werkzeuge
    -- Kooperationen

Das Ganze dürfte für weniger Informierte im deutschen Gesundheitswesen kaum fassbar sein. Geredet über die Qualität wird zwar auch hierzulande seit noch nicht allzu vielen Jahren viel. Getan wird dafür umso weniger. Besonders wenn es um nachweisliche Verbesserungen geht und nicht nur um ein bloßes Umtaufen des Gewohnten, z.B. des Krankenhauses in ein „Klinikum“ oder des guten alten Betriebsvergleichs (unverstanden) in ein „Benchmarking“ … oder so ähnlich. Das noch nicht ausgeschöpfte Verbesserungspotential ist daher hierzulande riesig. Anregungen, es wenigstens teilweise zu heben, bietet dieses Buch zuhauf! (+++)

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn das gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Transparency International) Umfrage im Gesundheitswesen: Trotz Verbot übertreten Ärzte die selbst gesetzten Standesregeln. Kaum Unrechtsbewusstsein bei der Gewährung und Annahme von Geldgeschenken in den Geschäftsbeziehungen

(medinfoweb) RWI: Mengenentwicklung und Mengensteuerung stationärer Leistungen

(AOK Gesundheitspartner) Die Landesbasisfallwertverhandlungen für 2012 sind abgeschlossen

(AOK Gesundheitspartner) Krankenhaus: Zahlen, Daten, Fakten

(SVR Gesundheit) Übergabe des Sondergutachtens 2012 an Minister Bahr

(Ärzte Zeitung) Haushohe Mauern zwischen Praxis und Klinik

(Ärzte Zeitung) Praxis und Klinik: Schwieriges Puzzle. Die Gesundheitsweisen fordern mehr Wettbewerb um Qualität und ein besseres Miteinander der Ärzte. Die Akteure reagieren erstaunt - und warten ab.

(SAEZ) Ethik ja – aber bitte ohne Belehrung!

(FR) Die Patienten-Fabrik. Unnötige Operationen, illegale Geldgeschenke und warum in den meisten Krankenhäusern die Wirtschaftlichkeit vor der Behandlungsqualität steht.

http://www.stiftung-pflege.de/stiftung/

(WAZ) Wie Private mit Krankenhäusern Geld verdienen

(IQM) Wie haben sich die Ergebnisse nach einem Peer-Review-Verfahren entwickelt?

(FMH) Qualitätsinitiativen – Online-Plattform für Qualität in der Medizin

(RKI) Personelle und organisatorische Voraussetzungen zur Prävention nosokomialer Infektionen. Empfehlung der Kommission für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention

(Apotheken-Umschau) Moderne Architektur im Krankenhaus

Nationales Referenzzentrum für Surveillance von nosokomialen Infektionen

QEP-Newsletter

(NDR) Nach der Klinik sollen Freiwillige helfen

(Tagesspiegel) Keiminfektionen in Krankenhäusern. Private Krankenhauskette (Helios) will künftig Daten veröffentlichen

(KU) Resistenter Darmkeim erfolgreich eingedämmt

(rwi) Krankenhaus Rating Report 2012: Immer mehr Kliniken im „roten Bereich“

(rwi-Projektbericht) Zur wirtschaftlichen Lage der Krankenhäuser 2012

Case Management B. Braun

(KPMG) Gesundheitsbarometer 2 / 2012

(AOK-BV) Deh: Leistungsausweitungen im Krankenhaus nicht allein mit demografischem Wandel erklärbar

(VDÄÄ) Bestechung ist keine "Gestaltungsfreiheit" (Montgomery) des Arzt-Patienten Verhältnisses

(Bibliomed) Patienten profitieren von Klinikgewinnen

(Wiwo) Warum Helios-Kliniken erfolgreicher sind

(Bertelsmann Stiftung Gesundheitsmonitor) Kratzt Zwei-Klassen-Medizin am Ärzteimage?

DIN EN 15224 Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung - Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen nach EN ISO 9001:2008; Deutsche Fassung prEN 15224:2011

 

Englischsprachige Links

 

(Modern Healthcare) Supreme Court upholds healthcare reform law

(AMA) Principles of Medical Ethics

(AmedNews) Massachusetts hospitals launch patient apology program

(H&HN) How Important is Patient Satisfaction?

(Fierce Healthcare) Hospitals accelerate cost-cutting efforts

(New York Times) For Hospitals and Insurers, New Fervor to Cut Costs

(H&HN) A Checklist That's Just For Patients. Kaiser Permanente develops a safety checklist for use by patients instead of clinicians.

(H&HN) Focus on the C-Suite: Frontliner-in-chief

(Hospital Impact) 6 factors that lead to human error

(AmedNews) Hospital-acquired infections linked to higher readmission rates

(Time) Cause of Death: Sloppy Doctors

(HPOE) Managing Population Health: The Role of the Hospital

(H&HN) CIO Corner: Driving Value With Technology Investments (Video)

(Sacramento Bee) Hospitals With Better Patient-Provider Communication Have Better Patient Safety And Satisfaction Rates

(HealthTech) Hospital Turns to Intelligent Business Process Management to Satisfy Patients, Improve Outcomes

(Informed Medical Decisions Foundation) Decision Aids

(Booz & Co) CEO Succession 2011: The New CEO’s First Year

(NPR/Robert Wood Johnson Foundation/Harvard School of Public Health) Poll: Sick in America - Summary

(NYT) New Data on Harms of Prostate Cancer Screening

(Wachter’s World) Gregory House, MD, RIP (“Good riddance to the great Dr. House”)

(H&HN) Nurses: Key to Making or Breaking Your Future Margin

HHS launches new web-based tool to track performance of nation’s health care system

(PSQH) Christiana Care Health System Involved in Universal Gown and Gloving Study

(Fierce Healthcare) Hospital-at-home admissions continue to rise

(KHN) Feds Announce Effort To Slash Inappropriate Use Of Antipsychotic Drugs In Nursing Homes

(Hospital Impact) What is the danger of not listening to frontline staff?

Blog „Not Running a Hospital - This is a blog by a former CEO of a large Boston hospital to share thoughts about hospitals, medicine, and health care issues”

(JAMA) Deciphering Harm Measurement

(New York Times) The Trouble With ‘Doctor Knows Best’

(New York Times) Afraid to Speak Up at the Doctor’s Office

(New York Times) Treating You Better for Less

(hfma) Eliminating Waste Without Hurting Quality

(Fierce Healthcare) Hospitals Get Graded For Patient Safety

http://www.leapfroggroup.org/

(ASQ) Quality Classic! A Quality Cost Model for Hospitals

(Fierce Healthcare) Kaiser, UC San Diego among 13 hospitals fined for patient safety risks

(Los Angeles Times) 41% of California hospitals graded C or lower on patient safety

(Becker’s Clinical Quality & Infection Control) 6 Elements of a True Patient Safety Culture

(Medical Xpress) Scripted interactions helpful in assessing patient pain

(Fierce Health IT) Patient photos in EHR reduce treatment errors

(H&HN) Is This Really Necessary? Taking a Second Look at Common Medical Procedures

Choosing Wisely aims to promote conversations between physicians and patients by helping patients choose care that is:Supported by evidence, not duplicative of other tests or procedures already received, free from harm, and truly necessary

ABIM Foundation Advancing Medical Professionalism to Improve Health Care

(NHS) What is a care plan?

(Fierce Healthcare) Teach physician empathy for better patient satisfaction

(Kevin MD) Finding the right model for patient satisfaction

(ASQ Making the Case for Quality) Reducing Wait for MRI Exams Gives Akron Children’s Hospital Competitive Edge

(CEP America) Developing & Strengthening Nurse-Physician Relationships

(Fierce Healthcare) How to cure a dysfunctional operating room

(AMA) Doctors’ EHR note-taking method affects quality of care

(KHN) Use, Overuse Of Imaging Tests Adds About $100 Billion To U.S. Medical Bills

(Kevin MD) Reduce health costs by reducing waste

(Truven Health Analytics) The 100 Top Hospitals® study 2012

(Fierce Health IT) Cleveland Clinic's e-tools enable coordinated care

Institute for Health Technology Transformation IHT²

(Juran Institute) Lean Service Lines in Healthcare

http://www.juran.com/

(AORN Association periOperative Registered Nurses) National Time Out Day

(NAP) To Err Is Human: Building a Safer Health System

(H&HN) Go Big [Data], or Go Home

(KHN Capsules) Doctors Admit To Unprofessional Behavior In Study At 3 Chicago Hospitals

(H&HN) High tech, high touch. Advanced engineering supports hospital's environment of care

(Fierce Health IT) Better data standards, registries key to value-based healthcare

(Health Data Management) Redefining Value and Success in Healthcare: Charting the path to the future - White Paper

(IBM Healthcare and Life Sciences) Redefining Value and Success in Healthcare: Charting the path to the future

(IHI) Adverse Clinical Outcome Disclosure Plans Aid Response Efforts, Reduce Liability Risks

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