Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"There is no substitute for knowledge"
(W. Edwards Deming)
Quelle: IHI


01. Editorial: „Das Ende der Schweigepflicht“. Und wie ist das Problem zu lösen?

(Siehe dazu auch z.B. die spätere Veröffentlichung „Der BILD-Krankenhaus-Report“)

Mitte Mai 2012 macht Die Zeit ihre Nr. 21 ungewohnt BILD-artig auf. In Großbuchstaben lesen wir dort: „Ärzte brechen ihr Schweigen“. Dann diese Sätze: „Weil es sich für die Kliniken nicht rechnet, wird Patienten oft die richtige Behandlung vorenthalten. Einige Mediziner können das nicht mehr mit ihrem Gewissen vereinbaren. Sie berichten von unhaltbaren Zuständen“.

Der erste Text („Das Ende der Schweigepflicht“) von Heike Faller liefert drastische Beispiele:

  • Fall 1:    (Kreiskrankenhaus Assistenzarzt) Nächtliche Aufnahme einer Schlaganfall-Patientin, obwohl die zur Abklärung vor der Lyse (zu Recht?) gewünschte Kernspintomografie nur tagsüber möglich ist. Kein Weiterleiten an ein benachbartes Krankenhaus, das reaktionsfähig gewesen wäre. Die Konsequenz: Möglicherweise vermeidbare schwere Folgeschäden: Wer trägt für die Behandlung dieser Patientin die persönliche Verantwortung?
  • Fall 2:    Aufnahme einer alten Patientin durch einen dafür scheinbar unerfahrenen Arzt, Gefährdung der Patientin infolge mangelnder Anamnese. Oberärztliche Anordnungen von Lumbalpunktion zwischen Tür und Angel. Negative Folgen: Statt einer selbstkritischen Reflexion, was man künftig besser machen müsste, (unverdautes) Räsonieren über angeblich trotz G-DRGs lukrative und weniger lukrative Behandlungen: Wer trägt für die Behandlung dieser Patientin die persönliche Verantwortung?
  • Ohne konkretes Beispiel: (Rettungswagen, Notärztin) Allgemeines Räsonieren über ein Monetik-basiertes Aufnahmeverhalten der Krankenhäuser auf der Suche nach Notfallbetten und dessen (vermeintliche) Motive.
  • Fall 3:    (Gemeinnütziges Krankenhaus, Unfallchirurg) „Zielleistungsvereinbarungen“ mit den leitenden Ärzten, über jährliche Steigerungen des CMI, um so mehr Punkte zu ergattern. Mit der Konsequenz eines (wie an dieser Stelle früher so bezeichneten) ‚Krank-Diagnostizierens, -Indizierens und -Kodierens‘ in die Richtung risikoreicher, aber „extrem punkteträchige(r) Operation(en) anstelle konservativer Alternativen, Beispiel Vertebroplastie. Mit Bonus: Und das wird einfach so hingenommen? Wer trägt dafür die persönliche Verantwortung?
  • Fall 4:    Ähnliche Motivation, verbunden mit vermeintlichen Zwängen aus Mindestfallzahlen, eine Meniskusoperation, anschließend nötiger Kniegelenkersatz, nicht auflösbare Thrombose, Bewegungseinschränkung, Schwerbehindertenanerkennung anstelle einer - möglichen - konservativen Behandlung, die all dieses vielleicht vermieden hätte: Wer trägt für die Behandlung dieses Patienten die Verantwortung? Etwa die Verwaltung?
  • Fall 5: (Privates Krankenhaus, Stationsarzt) Ein Patient mit überlanger Verweildauer: Dazu die Aufforderung des Medizin-Controllings „Geben Sie es weiter intravenös! Dann können wir den Aufenthalt länger rechtfertigen!“ Wer trägt für die Ausführung die Verantwortung?
  • Ohne konkretes Beispiel: (Abdominalchirurgisches Zentrum, Oberarzt) Räsonieren über ökonomisch motivierte menschenverachtende Eingriffe (Beispiel Whipple bei über 80-Jährigem). „Die Indikation stellen die Operateure. Sie sehen die Patienten sechs Stunden im OP. Von der Qual, die dann folgt, wollen sie nichts wissen“.
  • Fall 6: (Kreiskrankenhaus, Assistenzarzt, ein paar Monate später) Keine Zeit für ein längeres Gespräch mit über 80-jähriger Patientin. „Stattdessen mache ich Qualitätsmanagement“. Wer trägt für die mangelhafte Betreuung persönliche Verantwortung?

Im zweiten Text folgen unter der Überschrift Gute Besserung?ergänzende Ausführungen des EBM-Skeptikers („Lob der Erfahrung“) Harro Albrecht zur stationären Abrechnung mittels G-DRGs und deren ggf. negative Folgen. Wie die bekannte - medizinisch nicht nachweislich indizierte - Mengenausweitung bei bestimmten Eingriffen oder die verbreitete erlösmaximierende Zerlegung multimorbider Fälle. Leider vermengt mit - teilweise - irreführenden Begriffen wie „Renditestrategie“ oder „mörderische(r) Wettbewerb“. Eine solche haben gemeinhin nur private Träger!

Das Ganze ist gemixt mit allerlei - teilweise irreführenden - Spekulationen („Weil schwere Erkrankungen mehr Geld bringen ... erscheinen die Menschen überall kränker“). Dass derartige Behauptungen trotz aller Mühen bislang nicht bewiesen werden konnten, wird auf das Alter der einschlägigen Untersuchungen geschoben („Reserven, die jetzt möglicherweise erschöpft sind“).

Die G-DRGs bieten neben positiven auch negative Anreize. Sie führen mit einer darauf aufbauenden absonderlichen ‚internen Budgetierung’ teilweise zu einem kontraproduktiven internen Wettbewerb. Dessen Rolle zwischen den Krankenhäusern wird ohne weitere Begründung als schädlich interpretiert. Wie häufig die G-DRG-Folgen tatsächlich zu einem - gar von der Unternehmensleitung geforderten - (chef-) ärztlichen Fehlverhalten führen, weiß kein Mensch!

Doch nach diesen - großenteils aufrüttelnden und für Branchenfremde informativen - Ausführungen bleibt auch der an Zusammenhängen interessierte Leser - alles in allem - ratlos zurück. Sind die hier aufgeführten Beispiele repräsentativ? (Insider sagen ‚Ja‘). Was ist in der Realität der stationären Behandlung aus dem Ruder gelaufen? Aus welchen Gründen? Und was sollte man in der Politik, in den Gesundheitsunternehmen - oder wo auch immer - dagegen tun? Die einzige, eher fragwürdige Antwort bei Albrecht: „Alle sind sich einig: Weniger Krankenhäuser braucht das Land“. Dann würde, glaubt er, der „mörderische Wettbewerb“ endlich aufhören. Na ja.

Zusammenfassung
Ärzte durchbrechen die Mauer des Schweigens und räumen ein, vor „höheren Mächten“ zu kuschen. Leider nur anonym. Sowohl persönlich als auch was die geschilderten Fakten betrifft. Die Argumentation erfolgt ‚ex cathedra‘, also ohne nachvollziehbare Nachvollziehbarkeit oder gar Begründung einmal aufgestellter medizinischer und / oder ökonomischer Behauptungen. Und die mitschreibenden Journalisten sind Journalisten. Sie (müssen) glauben, was man ihnen sagt.

Welche strukturellen Erfordernisse gilt es - nach Art, Menge, Qualität, (Reaktions-)Zeit und Ort (incl. seiner Erreichbarkeit) - hinsichtlich der krankheits- bzw. eingriffsbezogen vorzuhaltenden personellen und materiellen Ressourcen für Anamnese, Diagnostik, Indikation, Therapie, Dokumentation, Kommunikation und Transport zu beachten? Selbstredend nicht etwa als ‚Wunschzettel an den Weihnachtsmann‘, sondern unter steter Beachtung des § 12 SGB V.

Wie sehen hinsichtlich der Prozesse die krankheits- bzw. eingriffsbezogen verbindlichen Verfahrensregeln (Algorithmen) für eine inhaltlich und zeitlich erstklassige Anamnese, Diagnostik, Indikation, Therapie, Dokumentation (incl. Patientenurteil), Kommunikation (vor allem mit dem Patienten) und Übergabe aus? Einschließlich ethischer Aspekte und einer nachvollziehbaren Begründung ärztlicher Anordnungen. Wie steht es mit einer eindeutigen Zuordnung der (Zwischen- und End-)Ergebnisverantwortung des Fallmanagements? Auch im Falle einer (Nicht-)Verlegung.

Welche Daten zu Verlauf und (Zwischen-)Ergebnis einer jeden individuellen Behandlung (incl. Patientenurteil) sind dazu einschließlich der zugehörigen Zeiten und Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten - einschließlich der Patienten - zwingend verfügbar zu halten? Wie zeitnah? Ist die persönliche Ergebnisverantwortung jederzeit eindeutig und rechtssicher nachvollziehbar?

Lösungsvorschläge
Hier der Versuch einer Antwort, wie vor dem Hintergrund eines der teuersten Gesundheitswesen der Welt durch Management eine menschliche Krankenbehandlung hoher Qualität gesichert werden könnte, ohne gleich nach noch mehr Geld zu rufen. Zumindest im stationären Bereich:

  • Eine klare Selbstverpflichtung des Krankenhauses und seiner Beschäftigten auf ein medizinisch und ökonomisch stets ergebnisorientiertes ethisches Handeln einführen
  • Das Wohlergehen eines jeden Patienten so in den Mittelpunkt stellen, dass er / sie sich ernst genommen und in die ihn betreffenden Entscheidungen einbezogen sieht
  • Das Angebotsspektrum des Krankenhauses incl. der diesbezüglichen Verfahrensregeln und externen Schnittstellen regional abstimmen und kontinuierlich präzisieren
  • Eine leistungsfähige (am besten gleich grenzüberschreitend-regionale) patientenbezogen IT-gestützte Kommunikations- und Dokumentationsbasis schaffen und kontinuierlich weiter verfeinern
  • Intern klare krankheitsbezogene Verfahrens- und Dokumentationsregeln schaffen, die sich - EBM vs. Erfahrung - am für jeden einzelnen Patienten erzielten Ergebnis messen lassen
  • Krankheitsarten- und nicht allein fächerbezogen interdisziplinär-multiprofessionelle Strukturen schaffen, samt einer klaren Zuordnung fallbezogener (Ergebnis-)Verantwortung
  • Management von Behandlungsprozessen und Gesundheitsunternehmen nach dem Regelkreisprinzip, wodurch der ökonomische Erfolg mit der erzielten Qualität wächst

Eine solche patientenorientierte Neuausrichtung bedürfte allerdings der Trennung von gewissen Gewohnheiten und - nicht unbedingt ökonomischen - „Besitzständen“, die bei genauerem Hinsehen sowieso nicht der Sache geschuldet sind, sondern überholten absolutistischen Strukturen. Während damit die einen in gewisser Hinsicht eine Kröte zu schlucken haben, dürfte ein solcher Wandel bei der großen Mehrheit der Anderen, wenn er denn erst einmal wirklich geglaubt wird, zu einem enormen Motivationsschub führen, der ungeahnte Energien freizusetzen und etliche (z.B. Personal-) Probleme zu lösen vermag, die bislang gänzlich unüberwindlich schienen.

Die Patienten (und praktisch alle Mitarbeiter) würden es den Verantwortlichen sicher danken!

P.S.: Kommentar
Es ist angesichts der Sachlage schon erfreulich, dass sich hier einige Akteure wenigstens anonym trauen, Misstände aufzuegen, die ansonsten lieber unter den Teppich gekehrt werden. Ob solche - nur lamentierenden - Veröffentlichungen helfen, die Dinge zu Besseren zu wenden, muss sehr bezweifelt werden. Da gilt - steht zu befürchten - eher noch eine Weile das Zitat von Wilhelm Raabe: „So oft eine neue überraschende Erkenntnis durch die Wissenschaft gewonnen wird, ist das erste Wort der Philister: es sei nicht wahr; das zweite: es sei gegen die Religion; und das dritte: so etwas habe Jedermann schon lange vorher gewusst" (WIKIQuote).


02. (Hospital Impact) Von der Patientenorientierung zu einem menschenfreundlichen Handeln

Trading patient-centered care for person-centered living ...

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03. (USA Today) Checklisten fürs Entlassungsmanagement in der Kardiologie

Checklist keeps heart failure patients out of hospital

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04. (PSQH) Kinderkliniken in Ohio in Sachen Patientensicherheit führend

Ohio Children’s Hospitals Leading National Effort to Improve Hospital Care and Patient Safety

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05. (Foundation for Informed Decision Making) Patientenzentrierte Behandlung und Shared Decision Making im NEJM

NEJM Article on Shared Decision Making and Patient-Centered Care . . .

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06. (NEJM) Wie man zu einem erfolgreichen und nachhaltigen Gesundheitssystem gelangt

Harvey V. Fineberg, M.D., Ph.D., A Successful and Sustainable Health System — How to Get There from Here

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07. (AmedNews) Wenig Vorbereitung auf den Katastrophenfall

Most communities unprepared for disasters. A new IOM report urges office-based physicians to join in planning to help treat patients who don’t need hospital care . . .

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08. (H&HN) Patientenorientierung: Bekommen Patienten die Informationen, die sie brauchen?

The Sounds of Silence: Are Patients Getting the Information They Need? 

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09. Buchbesprechung

Chapman, Erie, Radical Loving care, Building the Healing Hospital in America, Nashville 2003, ISBN-10: 0974736600, ISBN-13: 978-0974736600

Wenn es um eine menschlichere Krankenbehandlung geht, ist Erie Chapman ‚Überzeugungstäter‘. Und dies schon seit Jahrzehnten. Er hat den Begriff „Heilendes Krankenhaus“ geprägt. Als langjähriger Chef verschiedener konfessioneller Krankenhäuser und einflussreicher Botschafter seiner Ideen konnte er eine Menge von dem, was ihn bewegt, auch in die Praxis umsetzen. Ähnliches ist aus dem deutschsprachigen Raum nicht bekannt. Im Buch ist anhand vieler Bilder und Beispiele nachzulesen, was er gelernt hat und als Anregung zum (preiswerten) Nachmachen weitergeben möchte (ohne dass man dafür in eine Kirche eintreten müsste). Leider wieder nur auf Englisch!

Hier eine - frei übersetzte - Übersicht des Inhalts:

  • Einführung

  • Teil I: Liebe und der höhere Standard des heilenden Krankenhauses
  • Kapitel 1 Eröffnungszüge: Herausforderung an Beispielen
  • Kapitel 2 Der rote Faden
  • Kapitel 3 Fünf Herausforderungen fürs heilende Krankenhaus
  • Kapitel 4 Inspirierende Zusammentreffen, Inspirierendes Handeln
  • Kapitel 5 Von Herzen dienen
  • Kapitel 6 Die ‚Caring Community*‘
  • Kapitel 7 Bedeutungs-Schichten
  • Kapitel 8 Präsenz und Bestätigung
  • Kapitel 9 Die gar nicht so überraschenden Ergebnisse des heilenden Krankenhauses

    Teil II: Eine Blaupause fürs heilende Krankenhaus
  • Kapitel 1 Das Fundament legen
  • Kapitel 2 Den roten Faden des Heilens ans Licht holen
  • Kapitel 3 Eine Kultur des inspirierenden Handelns pflegen
  • Kapitel 4 Das inspirierende Zusammentreffen in der Praxis
  • Kapitel 5 Konsequenzen für den Führungsstil
  • Kapitel 6 Care-Partner, Care-Zirkel und Integrative Medizin
  • Kapitel 7 Ständig ‚von Herzen dienen‘
  • Kapitel 8 Die Schlüsselrolle von Spiel und Spaß
  • Konsequenzen
  • Danksagungen
  • Fußnoten
  • Fragen zur Selbstprüfung
  • Anhang A: Care-Partner - Stellenbeschreibung
  • Anhang A: Care-Partner: Vorlage für ein Skript
  • Anhang B: Wichtige Folien
  • Anhang B: Kognitiver Bewusstseinswandel
  • Kurzer historischer Abriss
  • Stichwortverzeichnis
  • Autor

Dazu auszugsweise - frei übersetzte - Aussagen des Autors, ggf. mit kurzen Erläuterungen:

  • Zur Einführung
    „Das Wichtigste, was ein Krankenhaus-CEO zu tun hat, ist, sich um die Menschen zu kümmern, die sich um die Menschen kümmern“
  • Teil I Eröffnungszüge
  • Zu Kapitel 1 Eröffnungszüge: Herausforderung an Beispielen
    - Im heilenden Krankenhaus trägt jeder ein Stück persönlicher Verantwortung für den Patienten
    - Die Patientenbekleidung macht den Patienten zur Respektsperson
    - Einladung zur Gastlichkeit
    - Vom Kundendienst zu einem vom Herzen kommenden Dienen
    - Worte sagen alles
    - Mit drei Symbolen arbeiten
    - Welche Ergebnisse sich so erzielen lassen
    - Voraussetzungen fürs heilende Krankenhaus
    - Der Anstoß zum Wandel am Beispiel
    - Kennzeichen des heilenden Krankenhauses
    - Partnerschaftliches Führen
    - Vom Herzen kommende Führung im Krisenfall
    - Was daran schief gehen kann
    - Vom Herzen kommende Führung - besonders in schweren Zeiten
  • Zu Kapitel 2 Der rote Faden
    - Menschlich handeln und nicht als Roboter
    - Der Unterschied zwischen Unterkunft und Wohnung
    - Was beim heilenden Krankenhaus den Unterschied macht
    - Sich in den Patienten hineinversetzen
  • Zu Kapitel 3 Fünf Herausforderungen fürs heilende Krankenhaus
    1) Die überragende Rolle von Technik und Medikamenten
    2) Wettbewerb und Gewinn
    3) Bürokratie
    4) Zynismus
    5) Management: Statt „Anstalten“ nur umzutaufen, wieder Orte des Heilens daraus machen
  • Zu Kapitel 4 Inspirierende Zusammentreffen, Inspirierendes Handeln
    - Inspirierende Begegnungen, Arbeit als Berufung
    - Als Mitarbeiter nur funktionieren vs. Von Herzen kommend handeln
  • Zu Kapitel 5 Von Herzen dienen
    - Wer schafft inspirierende Begegnungen?
    - Die heilende Variante einer bewussten Therapie
  • Zu Kapitel 6 Die ‚Caring Community‘
    Die ‚Caring Community‘ zur Regelorganisation machen
  • Zu Kapitel 7 Bedeutungs-Schichten
    - Die Sach- und die Bedeutungsebene einbeziehen
    - Zu einer ‚bedeutungsvollen‘ Krankenbehandlung kommen
    - Der Unterschied zwischen Placebo und Bedeutung
    - „Klinische + von Herzen kommende = heilende Behandlung“
    - Ausreichendes und Notwendiges in der heilenden Behandlung
    - Patienten als Menschen in Grenzsituationen
    - Das Mysterium von Schmerz und Leiden
  • Zu Kapitel 8 Präsenz und Bestätigung
    - Sich wirklich um den Mitmenschen kümmern
  • Zu Kapitel 9 Die gar nicht so überraschenden Ergebnisse des heilenden Krankenhauses
    - Das Richtige tun…
    - …verbessert die belegten Ergebnisse enorm. In jeder Hinsicht
    - Je patientenferner desto wichtiger sind Kostensenkungen
  • Teil II Blaupause
  • Zu Kapitel 1 Das Fundament legen
    - Engagement der Unternehmensleitung
    - Rolle des Aufsichtsorgans
    - Rolle der Ärzteschaft
    - Mitteleinsatz
    - Kommunikation
  • Zu Kapitel 2 Den roten Faden des Heilens ans Licht holen
    Mission und Vision mit Leben erfüllen
  • Zu Kapitel 3 Eine Kultur des inspirierenden Handelns pflegen
    - Gestaltung des Kulturwandels
    - Was kann schief gehen?
    - Milgram-Experiment und Stanford Prison Experiment
    - Prozess des Dialogs, des Nachfragens und Pilotierens
    - Die Macht beständiger kleiner Schritte
  • Zu Kapitel 4 Das inspirierende Zusammentreffen in der Praxis
    - Verdeutlichung von Zusammenhängen
  • Zu Kapitel 5 Konsequenzen für den Führungsstil
    - Das Geschehen an der Basis beeinflussen
    1) Persönliches Engagement
    2) Leidenschaftliches Handeln in der Praxis
    3) Potentiale orten
    4) Präsent sein
    5) Praxis einer positiven Grundhaltung
    6) Ausdauer
    7) Praxis des Gebets und der Meditation
  • Zu Kapitel 6 Care-Partner, Care-Zirkel und Integrative Medizin
    - Care-Partner finden
    - Care-Zirkel schaffen
    - Wohlüberlegte Verbindung westlicher und östlicher Medizin
    - Präsenztraining
  • Zu Kapitel 7 Ständig ‚von Herzen dienen‘
    - Was dazu gehört
    - Benefits für die Mitarbeiter
    - 1. Schritt: Die richtigen Leute einstellen
    - 2. Schritt: IIF-Formel (Information, Inspiration, Freude)!
    - 3. Schritt: Ständige Rückkopplung
    - 4. Schritt: Sich von denen trennen, die nicht mitmachen wollen
    - Vier Empfehlungen eines Personalexperten
    - Was jeder selbst tun kann
  • Locker bleiben und den Wandel im eigenen Verantwortungsbereich anfangen**!
  • Zu den Anhängen: Hilfen für Umsetzung

Das Ganze wird als überzeugende, mit Beispielen gespickte Argumentationskette präsentiert, der sich bei einem hinreichenden Maß an Selbstkritik niemand wirklich verschließen kann. Das macht bestehende Defizite im eigenen Handeln deutlich, ohne vor einem christlichen Glaubenshintergrund in ein nervendes Moralisieren zu verfallen. Was hier steht, sollte auch Amtskirchen Fernstehenden verständlich sein und zum Umsteuern anregen. Bewertung: Eine bemerkenswerte Roadmap für ein zur Abwechslung ernstzunehmendes Leitbild: „Aus dem richtigen Leben!“ (+++)

____________
* In Deutschland wird der Unterschied zwischen ‚Curing‘ und ‚Caring‘ praktisch nicht gesehen. ‚Caring‘ drückt in diesem Begriffspaar mehr aus als ein spezifisches Funktionieren. Das ist im Englischen anders. Daher wird der Begriff hier nicht übersetzt. Ähnliches gilt für den Begriff ‚Community‘. Auch die ‚Community‘ ist im Englischen mehr als nur eine Menschengruppe!

** Die „Knowing-doing-gap“ (Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton) zu schließen, ist erfolgsentscheidend: Besonders in Deutschland, wo man auch über Vieles redet, ohne irgendwelche Belege dafür vorzulegen, so auch zu handeln und nachweislich bessere Ergebnisse zu erzielen wie im Buch. Jeder Insider kennt dafür selbst etliche Beispiele.

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Die Zeit) Evidenzbasierte Medizin: Lob der Erfahrung. Unser Leben wird von Statistiken dominiert. Ein Plädoyer für den Wert persönlichen Wissens in Alltag und Medizin

(Spiegel Online) Hygienemängel in deutschen Kliniken

(medinfoweb) Personalmarketing: Wie Sie es definitiv schaffen, Bewerber zu verprellen

(Spiegel Online) Klinische Studien in Indien: Erst der Test, dann die Moral

(na-Presseportal) Aktuelle forsa-Umfrage der Schön Klinik: Kritik als Chance - Krankenhäuser fragen Patienten noch zu selten nach ihrer Meinung

(ZQP) Qualitätssiegel und Zertifikate in der Langzeitpflege

(Health Consumer Powerhouse - HCP) Deutschland – ein Verlierer beim aktuellen Ranking der europäischen Gesundheitssysteme

(Deutsches Ärzteblatt) Patientensicherheit: Das Verwechslungsrisiko bei Eingriffen verringern

(Deutsches Ärzteblatt) Personalmanagement im Krankenhaus: Die Ansprüche der „Millennials“

(NDR) Zur Sache: Kliniken auf Privatisierungskurs

Surveillance von nosokomialen Infektionen insb. im Hinblick auf die Neuerungen im Infektionsschutzgesetz u. den von AQUA zu entwickelnden Qualitätsindikatoren

Initiative Qualitätsmedizin (IQM)

DIPLODOCS Wo ist mein Benutzerhandbuch?

(Ärztezeitung) Doch weit mehr Dekubitus-Fälle in Kliniken?

(FAZ) Gesundheitssystem: Wie die Klinik krank macht (Lesenswerter Kommentar)

(Gerechte Gesundheit 18) Was hat der Patient davon?

(ARD Monitor) Die Jagd nach Patienten? Wie an der Rhönklinik in Hildesheim Menschen womöglich krank therapiert wurden

(Zeit Online) Lobbyisten gegen esoterische Umtriebe

(Zeit Online) Forschen nach Feierabend

(Transparency International) Umfrage im Gesundheitswesen: Trotz Verbot übertreten Ärzte die selbst gesetzten Standesregeln. Kaum Unrechtsbewusstsein bei der Gewährung und Annahme von Geldgeschenken in den Geschäftsbeziehungen

 

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Englischsprachige Links

 

Tim Brown, Design Thinking, HBR June 2008, vgl. http://hbr.org/2008/06/design-thinking/ar/1

(hbr) Design Thinking, by Tim Brown

(Fierce Healthcare) State mandates review of stent necessity

(NIST) New Business Plan, New Funding Help Baldrige Program Move Forward

(NIST) Baldrige by Sector: Health Care

(KHN) Medicare To Tie Doctors' Pay To Quality, Cost Of Care

(Blogridge) Baldrige Is the Key

Baldridge Criteria

(Fierce Healthcare) Hospital-acquired infections quadruple ICU deaths

(KHN) Medical Journals Facing Raft Of Ethical, Transparency Challenges

(H&HN) What Strategy Is. A strategy outlines a path to success.

(New York Times) Endless Screenings Don’t Bring Everlasting Health

(Blogridge) “We Are in the Relationship Business”: Baldrige Health Care Organizations and You

(Medscape) A History of Mass Hysteria

(Fierce Healthcare) Men, women perceive quality with different measuring sticks

(AHRQ) The Medical Apology: Making It Right When Things Go Wrong.

(CNN) Organ donor's surgery death sparks questions

(AHA) CDC reports reductions in healthcare-associated infections

(Fierce Health IT) 'Top 100 hospitals' ahead of peers in health IT

(Hospital Impact) Hospital employees: You are the patient experience

(Hospital Impact) Finding patient safety in healthcare alphabet soup

(Fierce Healthcare) Emory Healthcare loses records for 315K patients, including CEO's

(Fierce Healthcare) Healthcare acquired-infections down, except for C. diff

(Fierce Healthcare) C. diff infections hit record high

(HFM) Hygiene compliance monitoring goes high-tech

(Kevin MD) Is patient-centered care an outmoded concept?

(Kevin MD) Healthcare reimbursement will change dramatically in the future

(AmedNews) National Quality Forum adopts cost metrics for value-based purchasing

(MedScape) Asking the Right Questions, Choosing the Right Tests

Equity of Care Newsletter

(The Tennessean) Hospitals sharpen focus on patient satisfaction

(KHN) Studies: Against Best Advice, Docs Continue Unneeded Prostate Screenings

(Fierce Health IT) Leapfrog: CPOE detects more medication errors

(Fierce Health IT) Hospitals cut readmissions with predictive modeling

Salzburg Global Seminar: "Making Health Care Better in Low and Middle Income Economies: What are the next steps and how do we get there?"

(Salzburg Global Seminar) Kieran Walshe: Pseudoinnovation: the development and spread of healthcare quality improvement methodologies 

(US AID) Options for Large-scale Spread of Simple, High-impact Interventions

(Fierce Healthcare) Handoff program cuts medical errors by 40%

(PSQH) Enhanced Health IT Teaching Materials Now Available to the Public

(PSQH) Research Demonstrates Bacterial Contamination in Pharmacy Robots

(Kevin MD) How money influences our decisions as doctors

(Kevin MD) Will the art of medicine be lost in the sea of guidelines?

(Kevin MD) Long waits at the doctor’s office disrespect patients

hbs working knowledge

(Fierce Healthcare) Unnecessary heart surgeries increase with facility supply

(Fierce Health IT) Weiter unnötige bildgebende Verfahren bei Krebspatienten

(Fierce Health IT) Unnecessary imaging for cancer patients persists

(Commonwealth Fund) Explaining High Health Care Spending in the United States: An International Comparison of Supply, Utilization, Prices, and Quality

SPARC Innovation Program

(Anestesiology News) Cancelled Surgeries Costing Hospitals Millions

(Fierce Healthcare) 3 reimbursement changes for hospital performance

(Fierce Healthcare) Cut down on infections to reduce readmissions

(Fierce Healthcare) Doc-nurse relationships: A sore subject in sore need of a solution

(H&HN) 'You Are Reinventing Your Organizations Every Day'

(IHI) Project JOINTS

(Blogridge) Southcentral Foundation (SCF): From Self-Assessment to Award Recipient: What SCF Learned Along the Way

(H&HN) What Strategy Is

(Kevin MD) Minimize reactance in your health organization

(Hospital Impact) Understanding barriers to patient behavioral change

(Health Consumer Powerhouse - HCP) Time to learn from the Dutch champions how to build value-for-money healthcare!

(Fierce Healthcare) Surgeons do more procedures when they take a cut of the profit

(Am J Med Qual) Consistency of Patient Preferences About a Secure Internet-Based Patient Communications Portal: Contemplating, Enrolling, and Using.

AHRQ Web M&M Mai 2012

(Fierce Healthcare) Busy hospitals discharge patients too soon, see higher readmissions

(Fierce Healthcare) High-volume hospitals are more costly for all patients

(Fierce Healthcare) Readmissions linked to beds, income more than quality

(Boston Globe) Dr. Farzad Mostashari: 5 things government can do to improve health technology

(PSQH) I-PASS: Standardizing Patient "Handoffs" to Reduce Medical Errors

(Fierce Healthcare) 10 core measures to evaluate patient-centered medical homes

(Fierce Healthcare) Nonprofit hospitals target increased spending on health IT

(Fierce Healthcare) Die Patientensicherheit wie in der Luftfahrt organisieren. Für jeden Patienten!

(Fierce Healthcare) Safety experts, celebrities want aviation-like agency to protect patients

(Medscape) Copied and Pasted and Misdiagnosed (or Cloned Notes and Blind Alleys)

(NEJM) Cottage Industry to Postindustrial Care — The Revolution in Health Care Delivery (Stephen J. Swensen, M.D., M.M.M., Gregg S. Meyer, M.D., Eugene C. Nelson, D.Sc., M.P.H., Gordon C. Hunt, Jr., M.D., M.B.A., David B. Pryor, M.D., Jed I. Weissberg, M.D., Gary S. Kaplan, M.D., Jennifer Daley, M.D., Gary R. Yates, M.D., Mark R. Chassin, M.D., M.P.P., M.P.H., Brent C. James, M.D., M.Stat., and Donald M. Berwick, M.D., M.P.P.)