Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“…The most important attribute of patient-centered care is the active engagement of patients when fateful health care decisions must be made — when an individual patient arrives at a crossroads of medical options, where the diverging paths have different and important consequences with lasting implications”
(Michael J. Barry, MD, and Susan Edgman-Levitan, PA)

Quelle: NEJM Article on Shared Decision Making and Patient-Centered Care


01. Editorial: Zur Zukunft der Krankenbehandlung: Berwick und Porter in Berlin. Und Münch

Mehr Qualität für weniger Geld

Der Zufall wollte es, innerhalb weniger Tage gleich mehrere Heroen der Organisationsverbesserung in der Krankenbehandlung in Berlin erleben zu können, auf deren Wort es sich zu hören lohnt: Michael E. Porter* sowie Donald Berwick** bei der ESMT / American Academy und Eugen Münch (Rhön Klinikum) bei IGES. In allen drei Fällen gab es etliche Anregungen, die Krankenbehandlung mit einer aktiven Umgestaltung transparenter, besser und deutlich kostengünstiger zu machen. Alles zugleich! Jedes Mal allerdings vor einem viel zu kleinen Auditorium. Von denen, die das Vorgetragene in erster Linie anginge, sah man - wie zu erwarten - praktisch Niemanden.

„Veränderung kraft Beton“

Eugen Münch ist bei genauerem Hinsehen in Deutschlands Krankenhaussektor der einzige Innovator. Sein Thema: „Industrialisierung der Medizin - Netzwerkprozesse“: Ein provozierender Ansatz! Vorgetragen im Tonfall dessen, der seinen Erfolg schon lange nicht mehr beweisen muss. Sein Veränderungsprinzip: Die personellen Ressourcen in der Pflege dem tatsächlichen Bedarf im Behandlungsablauf anzupassen. Durch Zerlegung der Behandlung in Etappen unterschiedlicher Betreuungsintensität, die der Patient - samt Bettkasten und Schrank - nacheinander zu durchlaufen hat. Erprobt zunächst in einer Spezialklinik („35% Einsparung!“), dann aufs Allgemeinkrankenhaus übertragen („noch viel mehr Einsparung“; wie viel, blieb offen).

So erarbeitete sich die Rhön-Gruppe (Originalton Münch) „die Freiheit, ohne staatliche Einwirkung sinnvoll zu investieren“. In durchweg neue Häuser, die die neue Ablauforganisation vorgeben: „Veränderung kraft Beton“. Mit einer attraktiven Rendite konnte Rhön Aktionäre dafür interessieren, sich hier zu engagieren. Gleichartiger werdende Prozesse führten - so Münch plakativ - auch zu einer neuen Fehlerkultur. Mit dem „Abstellen von Schlamperei“ sanken die Kosten weiter, was wiederum die Reinvestierung erleichterte. Die angestrebten Veränderungen hätten „meistens funktioniert“. Natürlich habe es - „Demokratiewahn! - gelegentliche Abriebprozesse“ bewirkt. Doch die Gruppe werde bis heute so erfolgreich geführt. Wer mitmachen wolle, müsse sich eben anpassen***.

Als wertsteigernde Innovation ist das Ergebnis sicher eindrucksvoll. Doch bekanntlich nicht immer konfliktfrei zu haben - siehe Marburg / Gießen! Wer am dortigen Dauerkonflikt welchen Anteil an „Schuld“ trägt, ist von außen nicht zu erkennen. Damit wird der Wandel zum Besseren jedenfalls schwieriger: „Qualitätskliniken“ (zu denen sich die Rhön-Gruppe zählt) sehen jedenfalls anders aus! Die Quintessenz: Eine unternehmerische Weichenstellung, die sich bislang nicht nur für die Investoren ausgezahlt hat, sondern vermutlich auch für die Patienten. Und (durch Befragen vor Ort in Erfahrung gebracht) auch für die verbleibenden Mitarbeiter. Keine mitgestaltende Beteiligung.

In einem anregenden Innovationsklima wären mit der besseren Ausschöpfung der Talente und Fertigkeiten daran aktiv mitdenkender und -verändernder Mitarbeiter noch bessere Ergebnisse vorstellbar (Empowerment!). Das könnte zu einer zweiten Raketenstufe der Ergebnissteigerung führen: Medizinisch, ökonomisch und in der Arbeitszufriedenheit, die den nachhaltigen Wandel letztlich bewirken sollen. Darüber würde man mit Herrn Münch gern einmal ausführlicher diskutieren.

„Put the patient first!”

Während Münch mit gezielten Kostensenkungen ohne erkennbaren Qualitätsverlust kraft seiner Persönlichkeit einen herausragenden Gesundheitskonzern aufgebaut hat, setzt Donald Berwick auf Qualitätsverbesserungen, die zwangsläufig mit einer Kostensenkung einhergehen. (Doch dieser Gedanke ist ja in Deutschland überhaupt noch nicht angekommen). Dies ist heutzutage international so breit belegt, dass sich eine weitere Diskussion darüber, wie viel mehr Geld man für eine („noch“) höhere Qualität brauchte, allmählich erübrigen sollte!

Berwicks Name ist (zumindest) den Lesern des hmanage Newsletters wohlbekannt. Er gehört in die Ehrenhalle der menschenfreundlichen Verbesserer der institutionalisierten Krankenbehandlung. Zum einen durch den Aufbau und der erfolgreichen Führung des IHI seit 1991, das heute als „die“ US-Referenzinstanz zum Thema „Qualitätsorganisation der Krankenbehandlung“ gilt. Mit riesigen jährlichen Qualitätsforen in den USA und rund um die Welt. Zum Anderen hat Berwick - wenn auch nur für relativ kurze Zeit - als der für seine Aufgabe wohl mit Abstand bestqualifizierte - Chef der riesigen US-Bundesbehörde CMS (früher HCFA) deren Neuausrichtung maßgebend geprägt.

Berwick versteht das Gesundheitswesen als ein ständig weiter zu verbesserndes System, dessen wichtigste Fachleute nicht Ärzte, Pflegekräfte etc. sind, sondern „Systems Scientists“****. In diesem Sinne hat er als Mediziner im Laufe der Jahre unzählige große Veränderungsprojekte initiiert und begleitet. Einige davon, z.B. zur Verminderung nosokomialer Infektionen beim Einsatz von Venenkathetern, werden im Vortrag genannt, wobei es nicht nur (wie zumeist noch in Deutschland) Schlagworte regnet, sondern handfeste Ergebnissen als erste „Keile“ für einen durchgreifenden System vorgestellt werden.

Keiner der Veränderungsprozesse ist- so Berwick - je „fertig“. Im Sinne des Kano-Modells hat es stufenweise weiterzugehen: Von einer ersten reinen Fehlerreduktion bis hin zur Schaffung und Einführung völlig neuer Produkte für die Behandlung derselben Krankheit. Auch dafür fehlte es - von Denver Health bis zum NUKA Care System der Southcentral Foundation in Alaska mit dem AFHCAN-Projekt (Beispiel AFHCAN Cart) - nicht an Beispielen für einen tatsächlichen Wandel: „It is possible!“ (= Ein Wandel zum Besseren ist möglich!). Und im Patienteninteresse und im Interesse der Gesellschaft auch dringend nötig: „Public is becoming inpatient with leaders which don’t lead!”

Denn damit lässt sich viel Geld sparen, das gleich wieder in weitere Verbesserungen gesteckt werden sollte (muss). Wo, macht Berwick beispielhaft an diesen 6 Hauptfeldern der Verschwendung fest:

  • Misswirtschaft und Betrug
  • Mangelhafte Koordination
  • Unterversorgung
  • Überversorgung
  • Überbürokratisierung
  • Überhöhte Preise*****

Dazu fallen einem gleich auch etliche deutsche Beispiele ein. Bei Berwick geht es nicht nur um punktuelle (oder gar nur „gefühlte“) Veränderungen, sondern um das durch Management eines totalen Wandels („Management of the transition of hospital“). Berwicks Botschaft zur Verbesserung vor Ort („Act locally!“) lässt sich wohl am besten am „Triple Aim“ des IHI festmachen:

  • Improve the health of the population
  • Enhance the patient experience of care (including quality, access, and reliability)
  • Reduce, or at least control, the per capita cost of care

Berwick geht es um die Sache und nicht um den Profit (der mit einem höheren Patientennutzen unter Wettbewerbsbedingungen auch steigt). Leider fehlt es in Deutschland bislang scheinbar selbst an der Vorstellung, dass es sich bei Berwicks Ausführungen nicht um die praxisfernen Spintisierereien eines einsamen“ Idealisten“ handelt (was ja zumeist schon abfällig gemeint ist), sondern etwas vielerorts in der Praxis exemplarisch Erprobtes. Insoweit war die Reaktion von Teilnehmern im anschließenden Small Talk bei einem Glas Wein typisch: Erstens: Das wissen wir doch alles auch! Zweitens: Das ist hier völlig unmöglich! Das Fazit: Schade, da ist leider wieder einmal kein Funke übergesprungen. Nicht ohne Grund gibt es mittlerweile in über 50 Ländern „Ableger“ der IHI Open School. Leider nicht in Deutschland. Doch Verbessern ist möglich. „It is possible!“

„Game Changer“: Die Spielregeln ändern.

Während sich Donald Berwick als Mediziner auf den Weg gemacht hat, den Patientennutzen der Krankenbehandlung zu steigern (ohne diesen Begriff ausdrücklich zu verwenden), hat sich Harvard-Professor Michael Porter als international renommierter Strategie-Experte etwa Mitte des ersten Jahrzehnts dieses Jahrhunderts (zusammen mit Elizabeth Olmsted Teisberg) prinzipiell dieses Themas angenommen und es 2012 (zusammen mit Clemens Guth) in einem Buch auf das deutsche Gesundheitswesen angewendet. Damit liefert er den strategischen Rahmen auf dem Weg zu einem wertorientierten Gesundheitssystem (Value-based system).

  • Value = Health outcomes / Costs of delivering the outcomes

Porter legt zielbewusst den Finger in die Wunden des deutschen Gesundheitswesens: sein „Tonnendenken“ (“The German system is good at driving volume”) bei bestenfalls mittelmäßiger Qualität („Quality pretty mediocre“), bewirkt durch jede Menge eigentlich guter Ärzte („Plenty of good doctors“). Keine zusammenhängende Behandlung von Krankheiten, sondern Aufsplitterung in Sektoren, nahezu keine Messung der Ergebnisqualität. Keine Kenntnis des solchermaßen tatsächlich erzielten Patientennutzens, weil auch die Kostenrechnung miserabel ist („Cost accounting … hugely deficient“). Als Lösung entwickelt Porter diese Agenda für eine krankheits- und nicht länger leistungsbezogene Organisation um den Patienten herum:

  1. Organisation der Krankenbehandlung in der Form Integrierter Behandlungseinheiten („Integrated Practice Units - IPUs“) um die Krankheit des Patienten herum
  2. Behandlungsergebnisse („Outcomes“) und Kosten („Costs“) für jeden Patienten messen
  3. Fallpauschalen für integrierte Behandlungskomplexe bestimmter Krankheiten („Bundled Prices for Care Cycles“) abrechnen
  4. Die Krankenbehandlung institutionsübergreifend integrieren
  5. Laterale Ausweitung solcher Exzellenzbereiche in der Fläche
  6. Als Voraussetzung dafür eine IT-Plattform schaffen

Behandlungsverlauf und -ergebnisse jedes Patienten muss man - so Porter - selbstverständlich messen. Dafür hat Porter einen (Lesern des hmanage Newsletters bekannten) multidimensionalen Lösungsvorschlag. Bei einem standardisierten Behandlungsprozess ist 100% Compliance zu fordern.  Dabei ist zu beachten: Arzt und Patient interessieren sich für unterschiedliche Ergebnisaspekte („clinical things“ vs. „functional things“), deren Outcomes unterschiedlich ausfallen können.

Die Fallzahl je (weiter) behandelter Krankheit ist für eine optimale Zielerreichung und zur Minimierung der Umstellungskosten / Fall zu maximieren („Volume matters!“). Insoweit entpuppt sich der deutsche Streit um das Thema als absurdes Theater hinter dem Rücken des Patienten und gegen dessen Interesse. In die Fallpauschalen einer Gesamtbehandlung sollte eine Garantie eingeschlossen sein. Dabei sollte nie vergessen werden: Bei all dem geht es nicht um die Qualität der Mitarbeiter, sondern um die Qualität der Organisation!

Dies alles sollte keine unüberwindliche Aufgabe sein: „Ich bin fest überzeugt: Das Problem lässt sich lösen“ (Michael Porter). Eine intellektuelle Herausforderung!

Die drei Veranstaltungen machen Mut, sich trotz aller hierzulande zu beobachtenden Lethargie in dieser Richtung weiter zu engagieren. So „theoretisch“ scheint doch nicht zu sein, was als Botschaft von www.hmanage.net und hmanage Newsletter seit vielen Jahren kommuniziert wird! Zumindest sieht sich deren Herausgeber wieder einmal in guter Gesellschaft.

___________________________________________

* Aus Termingründen nur als Live Stream verfolgt; an beiden anderen Terminen teilgenommen. Siehe auch Wikipedia, Youtube.

** Live Stream leider wieder von der Website entfernt, siehe auch Wikipedia.

*** Das Prinzip der Portalkliniken plus Telemedizin zum Abbau teurer, schlecht ausgelasteter personeller und technischer Ressourcen wurde im Vortrag nur gestreift.

**** Mit „Systemexperten“ nur höchst unzulänglich ins Deutsche übersetzbar; dazu reicht es auch nicht, „systemisch“ im Munde zu führen.

***** Bei uns z.B. beim Abkassieren von Privatpatienten oder - wie berichtet - im Zuge der „humanitären“ Behandlung lybischer Kriegsopfer in deutschen Krankenhäusern.


02. (Fierce Healthcare) Regionale Riesenunterschiede bei Venenkatheter-Infektionen

New Hospital Compare data shows disparity in blood infection rates

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Anmerkung:
Wo bleiben vergleichbare deutsche Daten? Oder gilt hier weiter „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“? Zugedeckt von Datenschutz und Schweigepflicht.


03. (QP) ISO-9000-basierte Veränderungswerkzeuge im Veterans Affairs clinical studies center

Trial and No Error. Veterans Affairs clinical studies center has the right tools, processes in place . . .

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Anmerkung:
Sehr nützliche Darstellung einer wirklich zielführenden Anwendung der ISO 9000:2000 bei einem Gewinner des Baldridge Awards!


04. (Forbes) In Bewerbungsgesprächen für die Unternehmensspitze gibt es nur drei wichtige Fragen

Top Executive Recruiters Agree There Are Only Three True Job Interview Questions . . .

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05. (New York Times) Elektronische Krankenakte senkt nicht automatisch die Krankheitskosten

Digital Records May Not Cut Health Costs, Study Cautions . . .

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Anmerkung:
Eine ganz neue Erkenntnis! Erst ein integrierter datenbankgestützter Ansatz zur Unterstützung des optimalen Behandlungsprozesses birgt nahezu unendliche Verbesserungspotentiale - für den Patienten und für die Finanzen. Und die externe Vernetzung.


06. (Health Facilities Management) Die BIM-Revolution: Vom Nutzen eines computergestützten Krankenhausentwurfs

The BIM revolution: Building information modeling expands benefits to hospital design and operations ...

Mehr

(Health Facilities Management) The BIM revolution: Building information modeling expands benefits to hospital design and operations

 


07. (Quality Progress) Wider den Glaubensstreit im QM

Taken for Granted. Is the quality profession undermining ISO 9000? . . .

Mehr

Anmerkung:
Eine sehr schöne Übersicht aus Irland über einen ganzheitlichen QM-Ansatz - incl. eines löblichen Hinweises, PDCA nicht (wie z.B. bei KTQ und in dessen Folge weithin im deutschen Gesundheitswesen) unverstanden zu missbrauchen. 


08. (New York Times) Krankenhäuser sind (doch) keine Hotels

Hospitals Aren’t Hotels

Mehr

Anmerkung:
Dazu eine hübsche - schon einige Jahre alte - Geschichte aus dem Wiener AKH: Am Rande einer Führung durch den Ärztlichen Direktor entspann sich mit der AKH-Pressereferentin folgender Kurzdialog:

Besucher (angesichts des Zugangs zu den Nasszellen vom Korridor): "Das fände ich aber als Hotelgast unpraktisch, nackt aus meinem Zimmer gehen zu müssen, um dorthin zu gelangen".

Pressereferentin (empört): "Dies ist auch kein Hotel!"

Ende der (selbst erlebten) Geschichte.


09. Buchbesprechung

Brown, Tim, Change by Design, New York 2009, ISBN 978-0-06-176608-4,
in einen suggestiven Text umgesetzt von Barry Katz.
Besprechung verbunden mit der Lektüre eines vergleichenden Artikels in „Quality Progress“ (QP)*

Das Buch des in Palo Alto im Silicon Valley lebenden Autors folgte einem Aufsatz gleichlautenden Titels in Harvard Business Review**. Dessen Lektüre war für den Rezensenten so anregend, dass der Kauf des Buches gleich nach dessen Erscheinen zwangsläufig erfolgte. Dann hat sich dessen spannende Lektüre leider eine Weile verzögert. Hier die Besprechung:

Hier zunächst - sinngemäß übersetzt - die „Gliederung“, genauer gesagt die Reihenfolge, in der hier eine - den Inhalt hübsch visualisierende - Mind Map auf dem Buchdeckel abgearbeitet wird:

  • Einführung: Die Macht des Design-Denkens
  • Teil I Was ist Design-Denken?
  • 1   Unter die Haut gehen, oder warum Design-Denken mehr ist als Design
  • 2   Bedürfnisse in Nachfrage verwandeln oder den Menschen in den Mittelpunkt stellen
  • 3   Mentale Matrix, oder „Diese Leute haben ja gar keinen Prozess!“
  • 4   Bauen, um zu denken oder die Macht des Prototyping
  • 5   An die Oberfläche zurück oder Design von Erfahrungen
  • 6   Die Botschaft verbreiten oder Storeytelling***
  • Teil II Wie geht es weiter?
  • 7   Design-Denken trifft auf das Unternehmen, oder das Fischen lehren
  • 8   Der neue soziale Kontrakt oder „Wir sind alle daran beteiligt“
  • 9   Design-Aktionismus, oder Lösungen mit globalem Potential inspirieren
  • 10 Design von Morgen - heute
  • Danksagungen
  • IDEO-Projekt-Fallstudien
  • Stichwortverzeichnis

Dazu einige erläuternde Anmerkungen zu den „Kapiteln“, in denen es auch immer wieder um nationale (US-) und internationale Beispiele aus dem Gesundheitssektor geht:

  • Zur Einführung: Die Macht des Design-Denkens
    Design-Denken ist Abkehr vom früher ausschließlich technokratischen Ansatz, zu Innovationen zu gelangen, sowie der bloßen Fortschreibung bestehender Strategien. Design-Denken will unter Einbeziehung emotionaler Aspekte neue, noch innovativere Ideen generieren.
    Teil I des Buches beschreibt anhand griffiger Beispiele den Ansatz des Design-Denkens, während Teil II dazu gedacht ist, auf wichtigen Feldern zum Denken in größeren Zusammenhängen von Unternehmen, Märkten und der Gesellschaft anzuregen.

Teil I Was ist Design-Denken?

  • Zu „1   Unter die Haut gehen, oder warum Design-Denken mehr ist als Design“
    Es handelt sich um ein strukturiertes Denken und Handeln. Brown unterscheidet drei iterative, sich überlappende Schrittfolgen:
    (1) Inspiration
    -- Problemdefinition
    -- Informationen zum Gegenstand sammeln und systematisieren
    (2) Ideation
    -- Chancen eingrenzen
    -- Brainstorming
    (3) Implementation
    -- (Rapid) Prototyping und Test
    -- Lösung umsetzen und intern verkaufen
    Die Randbedingungen für erfolgreiche Ideen
    -- Machbarkeit
    -- Lebensfähigkeit
    -- Wünschbarkeit
    Vom Problem zum Projekt: Umsetzung der Idee in die Realität
    -- Förmliche Instruktion (Brief) zum Start
    -- Smarte Teams, Teams aus Teams
    -- Innovationskultur
    Innovationen Raum geben!

  • Zu „2   Bedürfnisse in Nachfrage verwandeln, oder den Menschen in den Mittelpunkt stellen“
    Wie man die Menschen zum Artikulieren ihrer Bedürfnisse bringt.. Elemente eines - in dieser Hinsicht - erfolgreichen Designprogramms:
    -- Einblick
    -- Beobachtung
    -- Empathie
    (z.B. im Zusammenhang mit Wartezeiten dafür sorgen, dass sich Patienten nicht verloren und uninformiert fühlen, sowie ohne Kontrolle des Geschehens)
    Drei Betrachtungsebenen:
    -- Physisches Umfeld
    -- Wahrnehmung durch den Patienten
    -- Emotionale Reaktion (‚emotional understanding‘)
    Vom Einzelnen aufs Ganze schließen
    Design-Denken nicht für, sondern mit den und durch die Menschen (‚open source innovation‘), auch in ‚unfocus groups‘

  • Zu „3   Mentale Matrix, oder ‚Diese Leute haben ja gar keinen Prozess!‘“
    Die Klienten zum aktiven Teil des Experiments machen:
    Wie man das ganze Unternehmen mit Designdenken durchtränkt
    Wie man hilft, liebgewordene Annahmen abzuschütteln
    Stimmungswandel in Phasen:
    -- Hoffnung
    -- Einsicht
    -- Vertrauen
    Auseinanderstrebendes Denken schafft Wahlmöglichkeiten
    Zusammenführendes Denken führt zur Auswahl
    Designdenken nutzt beide Ansätze abwechselnd: Analyse und Synthese
    Bereitschaft zum Experimentieren wecken:
    ‚Ein kreatives Team braucht Zeit, Raum und Geld, um auch Fehler machen zu können
    Ein Klima des Optimismus entwickeln
    (‚Zynisch gewordene Organisationen werden nichts zum Besseren wenden‘)
    Brainstorming (‚Auf den Ideen Anderer aufbauen‘) in besonderer Ausprägung
    Visuelles Denken
    Post-It nutzen oder kein Post-It?
    Aber: ‚Es geht nicht um Demokratie, sondern um die beste Lösung!“
    Zeit geben, aber Schlusstermin setzen

  • Zu „4   Bauen, um zu denken, oder die Macht des Prototyping“
    ‚Mit den Händen denken‘:

    -- Rascher zu Ergebnissen gelangen
    -- Nicht zu sehr ins Detail gehen
    Szenarios ausdenken, kommunizieren, z.B. ‚customer journey‘ (und nicht „Patientendurchlauf“):
    -- Alternativen durchspielen
    -- öffentlicher Kritik stellen
    -- auch abstrakte Zusammenhänge verdeutlichen
    Prototyping ganzer Organisationen:
    Die Firma neu erfinden = ‚design with a small d‘

  • Zu „5   An die Oberfläche zurück, oder Design von Erfahrungen“
    Den ersten Eindruck einzigartig machen: Im Positiven!
    Keine Funktionen verbessern, Erfahrungen!
    (1) Wir leben in einer Zeit aktiver Teilnahme
    (2) Bessere Erfahrungen lassen sich nicht anordnen
    (3) Die Umsetzung ist Präzisionsarbeit
    ‚Gute Ideen sind nicht genug. Ihr Wert liegt in der emotionalen Resonanz!‘
    Den Menschen eine aktive Teilhabe ermöglichen, Beispiel Mayo Clinic: SPARC Innovation Program: See - Plan - Act - Refine - Communicate
    -- Verhalten ändern - oder gar nichts!
    -- Gemeinsam eine neue Erfahrungskultur entwickeln
    -- Die gesamte Kultur der Organisation verändern
    -- Die Idee umsetzen
    -- Emotionale Blaupause für die beste Erfahrung gleich zu Beginn
    Drei Gemeinsamkeiten emotional erfolgreicher Marken:
    -- Positive Erfahrungen gründen auf aktiver Teilnahme
    -- Sie werden in einer gelebten Erfahrungskultur am sichersten vermittelt
    -- Ihre Vorbereitung ist Präzisionsarbeit

  • Zu „6   Die Botschaft verbreiten, oder Storeytelling***“
    Die Zeit als vierte Dimension des Designdenkens
    - Zeit nehmen fürs Design (‚time-based design‘):
    Drei Phasen am Beispiel der Krankenbehandlung
    -- Der Patient muss seine Ausgangssituation verstehen
    -- Der Patient muss die Notwendigkeit einer Behandlung begreifen
    -- Der Patient muss danach handeln
    Zwei Prinzipien
    -- Jede Patientenerfahrung mit dem gleichen Prozess ist einzigartig
    -- Es ist viel effektiver, Individuen aktiv zu beteiligen
    Vertrauen vermitteln
    Die Herausforderung:
    ‚Den Menschen dienen, statt Zahlen hinterherzulaufen‘
    Zwei kritische Momente: Anfang und Ende
    Design als Hilfe auf dem Weg in eine bessere Zukunft

Teil II Wie geht es weiter?

  • Zu „7   Design-Denken trifft auf das Unternehmen, oder das Fischen lehren“
    Matrix der alternativen Wege zum Wachstum bezogen auf Angebote und Nutzer
    Erst die Transformation ganzer Organisationen schafft die richtige Wirkung:
    ‚Innovation needs  to be coded into the DNA of a company it is to have large-scale, long-term impact‘
    Wandel von der (bekannten) Kultur des Weitermachens wie gehabt zu einer neuen Kultur, die in ihren Aktivitäten, Entscheidungen und Grundhaltungen auf Innovation ausgelegt ist.
    Quantitative und - ungewöhnlicher - auch qualitative Messungen

  • Zu „8   Der neue soziale Kontrakt, oder ‚Wir sind alle daran beteiligt‘“
    Handeln aus ‚enlightened self-interest‘:
    Wem es besser gelingt, die Bedürfnisse seiner Kunden zu verstehen, der wird sie auch besser befriedigen (Das gilt auch im Krankenhaus; dazu muss man allerdings Kunden erst einmal als Kunden begreifen!)
    -- Die Grenzen zwischen Produkten und Diensten verfließen
    -- Neue Messungen integrierter Lösungen
    -- Das Bewusstsein dafür wächst
    Anstelle von Massenproduktion und gedankenlosem Konsum bessere Systemlösungen für alle erdenken, auch (und gerade) im Gesundheitswesen:
    ‚Jede Interaktion ist eine Gelegenheit, Wert und Sinnhaftigkeit für die Beteiligten zu steigern‘
    Verweis auf Designdenken, z.B. im ausführlicher skizzierten Toyota-Produktionssystem:
    ‚Es geht darum, zu erfreulichen Erfahrungen zu verhelfen‘
    Voraussetzungen für einen massiven Wandel:
    (1) sich selbst darüber klar werden
    (2) die Art des Veränderns überdenken
    (3) die Beteiligten zum Verändern bewegen
    Mehr mit weniger schaffen, Verhalten ändern
    ‚Raumschiff Erde‘ intakt halten!

  • Zu „9   Design-Aktivismus, oder zu Lösungen mit globalem Potential inspirieren“
    Das Leben von Menschen in extremer Not zu verbessern, steht nahe der Spitze der Agenda
    Mit Systemdenken und multiprofessionellen Initiativen zu langfristigen Systemverbesserungen gelangen, u.a. nachhaltige ‚McDonalds-Effizienz‘ im Aravind Eye Hospital in Madurai, Indien. Nicht als Wohltat mit gespendetem Geld, sondern als ganz normale Routine:
    Erfolgsmessung nicht am Gewinn, sondern an der systemweiten sozialen Wirkung.
    Manchmal auch lokal, z.B. beginnend bei einer besseren Erziehung

  • Zu „10  Design von Morgen - heute“
    Um Designdenken wirksam werden zu lassen, bedarf es oft - im Sinne - von der Überbrückung der Knowing-Doing Gap. Auch bei sich selbst und in der eigenen Organisation
    -- Neue Perspektiven eröffnen
    -- Den Menschen in den Mittelpunkt stellen
    -- Früh und häufig patzen
    -- Professionelle Hilfe suchen
    -- Inspiration teilen
    -- Kleine und große Projekte mischen
    -- Projektpersonal nicht zwischendurch wechseln
    -- die Augen aufhalten
    -- Visualisieren
    -- Ideen Vieler kumulieren
    -- Immer neue Alternativen suchen
    -- Ergebnis und Weg dorthin dokumentieren
    -- Mehrwert für die Welt
  • Persönliche Schlussbemerkung

Das Buch ist für jeden sehr interessant, der sich - wie der Rezensent - mit dem Verändern von Organisationen befasst hat - unter welchem Etikett auch immer. Sein Inhalt weist - wie ein frei zugänglicher Artikel aus „Quality Progress“ (QP) schön darlegt*, eine Menge Parallelen zum - richtig verstandenen - Ansatz des Qualitätsmanagements auf, über das der Rezensent ja auch schon vor 14 Jahren ein erfolgreiches Buch geschrieben hat („Das bessere Krankenhaus“).
Zitat aus dem ergänzenden Aufsatz: The same general logic:

  • problem definition
  • data gathering
  • solution search
  • solution evaluation
  • implementation”

Hier kommt ein Aspekt verdeutlichend hinzu, der zwar auch bei allen anderen Ansätzen mitschwingt, aber so deutlich kaum je hervorgehoben  wird: Die emotionale Komponente. Zitat aus dem Buch: “For example, in a design thinking initiative aimed at improving emergency room care, team members played the role of patients. A key finding was realizing how much of the patient experience was spent lying on a gurney awaiting care. Had team members not actually experienced this, it’s likely they would have not understood the impact of this part of the process on the overall customer experience“. Das sollte doch überzeugen. Sehr lesenswert! (+++)

_____________

* Gattiker, Thomas, Rethinking Design, Embracing design thinking can help organizations boost their process improvement efforts, QP, 2012 March

** Brown, Tim, Change by Design, HBR September 2008

*** Für dieses - im angelsächsischen Sprachraum mittlerweile verbreitete - Wort, das einen Sachverhalt durch Geschichtenerzählen verdeutlichen will, hat sich noch kein deutschsprachiger Begriff etabliert. 

 

 

 

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Statistisches Bundesamt) Gesundheitsausgaben 2010 auf rund 287 Milliarden Euro gestiegen

Transparency Deutschland fordert Integritätsoffensive der Politik 

http://www.gesundheitsziele.de/ (Keine konkreten Ziele, nur allgemeine Willenserklärung, siehe selbst bei TEDMED etwas deutlich Konkreteres: “The Great Challenges of Health and Medicine

(Bundesärztekammer) Checklisten für das ärztliche Schnittstellenmanagement zwischen den Versorgungssektoren

(dradio) Reportage Wirbelsäulenoperation

(TAZ) Fahnder bei Krankenkassen. Gier frisst Hirn

(Ärzteblatt) Patientenpartizipation: Informiert entscheiden können

(IfPS) Befragung zum Einführungsstand von klinischem Risiko-Management (kRM) in deutschen Krankenhäusern

(Thomas Mansky, DRG Forum 2012)  Wie läßt sich der Qualitätsanspruch im Vergütungssystem vor dem Hintergrund methodischer Grenzen umsetzen?

(Norbert Roeder, DRG Forum 2012)  Entwicklung von medizinischen Fachabteilungen

(Boris Augurzky, DRG Forum 2012)  Workshop Investitionsstrategien

MRSA-net - Euregioprojekt

(Welt Online) Meiste Behandlungsfehler bei Hüft-OPs und Geburten

(Frontal 21.zdf) Das Geschäft mit Kriegsopfern – Westerwelle in der Kritik (Manuskript)

(Ärzte Zeitung) Patientenarmbänder - der effiziente Schutzpatron

(Spectaris) Investitionsstau in öffentlichen Kliniken verhindert zeitgemäße Patientenversorgung

(Transparency) „Korruption im Gesundheitswesen wirksam bekämpfen

(MEZIS) Mein Essen bezahl ich selbst!

(kma-online) Weniger Medizin, mehr Gesundheit!

(BVMed) Unique Device Identification (UDI)

(Wirtschaftswoche) Fresenius-Chef: "Wir lassen uns nichts diktieren" . Ulf Schneider trimmt seine Kliniken auf Rendite und will durch Zukäufe wachsen

(Spiegel Online) Gesundheitsausgaben: Koalition schnürt Hilfspaket für deutsche Krankenhäuser.

Ein Beispiel für Pseudowissenschaft: Die Anwendung von Evidence-Based-Medicine (EBM) zur Priorisierung von Gesundheitsleistungen in Österreich als ethisches Problem

Glossar zur Evidenzbasierten Medizin

(FAZ) Der alte Arzt hat ausgedient

Notruf113 Gesundheit in Gefahr (angeblich)

Endoprothesenregister

(Accenture) Ärzte unterstützen IT im Gesundheitswesen

(RWI) Krankenhaus Rating Report 2011: Die fetten Jahre sind vorbei. Executive Summary

(Stiftung Gesundheit) Hygiene in Arztpraxen: Es könnte besser sein

 

+++++++++++++++++++++++

 

(PSQH) Noah’s Story: Please Listen

(NEJM) Cottage Industry to Postindustrial Care — The Revolution in Health Care Delivery (Stephen J. Swensen, M.D., M.M.M., Gregg S. Meyer, M.D., Eugene C. Nelson, D.Sc., M.P.H., Gordon C. Hunt, Jr., M.D., M.B.A., David B. Pryor, M.D., Jed I. Weissberg, M.D., Gary S. Kaplan, M.D., Jennifer Daley, M.D., Gary R. Yates, M.D., Mark R. Chassin, M.D., M.P.P., M.P.H., Brent C. James, M.D., M.Stat., and Donald M. Berwick, M.D., M.P.P.)

(Kevin MD) Why Facebook should be a template for electronic medical records

(TEDMED) “The Great Challenges of Health and Medicine

(IMDF) Avoiding Avoidable Care Conference

US-Karikatur 1

US-Karikatur 2

US-Karikatur 3

US-Karikatur 4

US-Karikatur 5

US-Karikatur 6

(H&HN) Combating Physician Stress

(NIST) Foundation Approves Baldrige Funding Through 2015

Partners In Health (PIH)

Solutions for Patient Safety

http://www.ihi.org

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(Fierce Health IT) Memorial Sloan-Kettering, IBM partner on latest Watson technology project

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(ASQ Healthcare Update) Crossing Borders, Cultures and Business Models. The importance of standardization in healthcare

(KHN) Paying Doctors and Hospitals For Better Outcomes May Not Pay Off

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“On the CUSP: Stop HAI” = US-Initiative gegen Nosokomiale Infektionen. Ein Zahn konkreter! (= Hospital Akquired Infections HAI)

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The Joint Commission Enterprise Launches HAI Portal

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(New York Times) Troubling Flaws in a Heart Device Shake Implant Makers

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(Kevin MD) Is medicine a science?

(Kevin MD) The obviousness of long waiting times in the emergency department

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(Hospital Impact) Patients deserve both quality care and great experience

(Hospital Impact) Is your hospital ready for radical transparency?

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(NYT) For the Elderly, Emergency Rooms of Their Own

(WHO) Clean Care is Safer Care

(WHO) SAVE LIVES: Clean Your Hands monthly newsletters

(WHO) Video: SAVE LIVES: Clean Your Hands - promotional video

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ACHE: American College of Healthcare Executives

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(Fierce Healthcare) Hospital files for bankruptcy after patient safety violations

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(Kevin MD) Stop the Us versus Them mentality in medicine

(New York Times) Vital Signs by Phone, Then, With a Click, a Doctor’s Appointment

(KHN) Berwick: Six Categories Represent 20% Of Nation's Health Care Expenditures

(Hospital Impact) What Facebook Timeline can offer hospitals

(Hospital Impact) Boosting health privacy doesn't have to mean obstructing care

(Fierce Healthcare) Streamlined labor processes could save hospitals millions

Dazu (Premier-Report) „The cost of healthcare - Does more care = better care?

(Blogridge) Excellence from Sea to Shining Sea