Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"What gets measured gets done"
(Mason Haire)
Quelle: ASQ


01. Editorial: Zehn wichtige Aktivitäten für die kommenden 12 Monate

Kürzlich hatten wir auf unserer Website und im hmanage Newsletter auf einen Blog-Beitrag bei Hospital Impact, aufmerksam gemacht. Sein Inhalt ist es wert, auf deutsche Verhältnisse übertragen, genauer betrachtet zu werden: „10 'must-do' strategies for hospitals this year“.

  1. „Bringen Sie Krankenhaus, Niedergelassene und Andere zu Behandlungsketten zusammen“
    Es ist gänzlich unbestritten: Die durch Sektoren fragmentierte Behandlung ist risikobehaftet und teuer. Alle bisherigen Bemühungen des Gesetzgebers um eine „integriertere“ Versorgung machen diese kaum besser, aber noch teurer.
    Warum ergreift in dieser Situation niemand die Initiative, krankheits- und ergebnisbezogene Behandlungsketten in bilateralen Vereinbarungen zu initiieren, ohne auf den Gesetzgeber zu warten? In eine abgestimmt standardisierte arbeitsteilige Schrittfolge. Samt Dokumentation der Verlaufs- und Ergebnisdaten und deren (pseudonymisierter) Sammlung und Auswertung. Und - auf die Dauer am wichtigsten - deren Veröffentlichung.
  2. „Verbessern Sie die Qualität und die Patientensicherheit. Evidence based“
    Es ist gänzlich unbestritten: Hier lässt sich - trotz aller gegenteiligen Behauptungen - noch mächtig zulegen. Zumindest was den Nachweis der allseits behaupteten Qualität betrifft. Und darauf gestützte weitere Verbesserungen. Und vor allem - bei gleichbleibender Bezahlung - das „Herauskehren“ von Verschwendung, damit unter dem Strich gemeinsam mehr Geld übrig bleibt. Bewirkt durch einen vermehrten Patientennutzen, d.h. nachweislich bessere Ergebnisse der Behandlung (Medical outcomes) und der Bewertung durch die Patienten (Service outcomes), ins Verhältnis gesetzt zu niedrigeren Gestehungskosten dieser Ergebnisse (Cost outcomes).
  3. „Steigern Sie die Effizienz mit dem Management von Produktivität und Finanzen“
    Dass eine vergleichbare Behandlung bei gleichen „Preisen“ in der stationären Behandlung große Gewinne ermöglicht, wo andere tief in den roten Zahlen stecken, machen „die Privaten“ seit langem ständig vor. Doch dort verwandeln sich Produktivitätssteigerungen nicht erkennbar  zu besseren Behandlungsergebnissen und daher höheren Gewinnen, sondern bei nahezu gleichbleibender Intransparenz der Behandlungsergebnisse nur zu mehr Gewinn. Auch sie könnten noch erfolgreicher werden. Für sich allein und noch mehr in der Behandlungskette. Dazu müssten sie allerdings ihr Controlling gänzlich umstellen: Weg von der bloßen Planung und Berichterstattung zu Belegungszahlen und vollkostenbasiert kalkulierten ökonomischen Ergebnissen und hin zu einem Vorgehen, das aus einer Maximierung des Patientennutzens höhere Gewinne erzielt.
  4. „Arbeiten Sie mit einem integrierten Informationssystem“
    Die datenbankgestützte, auf internetbasierten Technologien basierende IT der Zukunft setzt auf „grenzüberschreitenden“ Behandlungsketten auf, deren Interaktion mit den Routineprozessen in erster Linie die Arbeit der Akteure erleichtert und beschleunigt, Zusammenhänge transparent macht und die nötige Dokumentation für klinische und betriebswirtschaftliche Zwecke als „Abfallprodukt“ liefert. Die heute immer noch überragende Rolle der Rechnungswesen-Prozesse wird verschwinden. Das erfordert allerdings ein Denken in (Gesundheits-) Systemen und Prozessen, das Zuständigkeitsgrenzen markiert, aber nicht unüberwindbar lässt.
  5. „Schließen Sie sich integrierten Behandlungsnetzwerken und -systemen an“
    „Netzwerke“ sind der Modebegriff des Jahrzehnts. Für Alles und Jedes. Hier geht es ausdrücklich um den Schulterschluss der Akteure zum nachweislich größeren Nutzen der Patienten, der Anteilseigner, der Mitarbeiter und der Gesellschaft. Noch einmal wiederholt: „Nachweislich!“ Das bedarf der entsprechend vertrauensbildenden Initiative. Und Federführung.
  6. „Machen Sie durch Lernen aus Ihren Ärzten und allen anderen Mitarbeitern Vorbilder“
    Was immer man sich an grundlegenden Veränderungen wünschen mag, wird erfolglos sein, wenn nicht die Rolle jener neu definiert wird, die sie bewirken sollen: Und sicher in der Folge auch leben können, wenn zuvor einige Hindernisse beseitigt werden: Vor allem der Arbeitsdruck und eine häufig wenig inspirierende Mitarbeiterführung. Ersetzt durch eine - die Mitarbeiter an der Basis durch Empowerment stärkende - Organisation.
  7. „Stärken Sie Ihre Finanzen zur Erleichterung von Innovation und Reinvestition“
    Die finanzielle Stärke „der Privaten“ beruht auch darauf, dass sie Zugang zum Kapitalmarkt für benötigte Investitionsmittel haben. Ohne politische und haushaltsrechtliche Fesseln. Außerdem gelingt es ihnen scheinbar auch ohne erkennbare Verbesserungen für Patienten / Versicherte leichter, mit den Krankenkassen Allianzen für „Innovationsprojekte“ zu schmieden. Wie viel leichter müsste das möglich sein, wenn hinter derartigen Initiativen künftig ein Business-Plan stünde, der den angestrebten wirtschaftlichen Erfolg aus einer nachweislichen Steigerung des Patientennutzens herleitete!
  8. „Machen Sie die Krankenversicherung zum Partner“
    Warum die Krankenkassen von der Krankenhausseite als „natürliche Feinde“ betrachtet werden (et vice versa), war dem Autor dieser Zeilen schon zu Zeiten unverständlich, als er noch selbst an der Spitze von Krankenhäusern Verantwortung zu tragen hatte. Das scheint sich bis heute nicht grundlegend verändert zu haben. Mittlerweile sind nur noch weitere Auseinandersetzungen mit den Kassenärztlichen Vereinigungen hinzugekommen.
    Die Alternative kann nur lauten: Wechselseitiges Vertrauen schaffen! Nichts könnte dies mehr erleichtern als nachweisliche Vorteile der Versicherten als Ergebnis wertsteigernder Behandlungsketten für den Patienten [Patientennutzen (Value) = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost outcomes]. Bei gleichen „Festpreisen“ wie üblich. Oder gar bei deren gezieltem Einfrieren bei wachsenden Fallzahlen. Mit oder ohne „Grenzüberschreitung“!
  9. „Entwickeln Sie Ihre Organisation mittels einer Szenario-basierten strategischen, operativen und finanziellen Planung weiter“
    Eine strategische Planung, die auf mehr aus ist als Umsatz- und Gewinnsteigerungen (vorzugsweise durch Akquisition oder Zusatzkomfort) scheint im deutschen Gesundheitswesen bislang nicht nötig zu sein. Dafür gibt es keine Anreize und keinerlei Druck. Darauf setzt im deutschen Krankenhaus auch praktisch alles „Führen mit Zahlen“. Samt (Medizin-)Controlling. Doch die Jahrzehnte alten „Erfolgsrezepte“, bei Kürzungen aufzuheulen, lauthals nach mehr Geld zu rufen und die „hohe Qualität“ (neuerdings auch vielfach im Internet) einfach zu behaupten, scheinen doch allmählich nicht mehr so recht zu wirken.
    Künftige strategische und operative Planungen sollten - samt der diesbezüglichen internen und externen Berichterstattung - den Patientennutzen (siehe oben) in den Mittelpunkt stellen und kommunizieren. Ob dafür die Szenario-Methode eingesetzt wird, ist eher Geschmacksache. Doch Cave! Allein die - beliebte - Neueinführung weiterer unverstandener Begriffe (wie „Benchmark“, „PDCA“ oder „Balanced Scorecard“) wird dafür nicht reichen! Auch wenn Manchen in der Szene auch dies zu beeindrucken vermag.
  10. „Steigern Sie die Gesundheit der Bevölkerung! Als Dreifachziel“
    Was in den USA als gesellschaftliches „Triple Aim“ (= Care, Health, And Cost) bezeichnet wird, könnte auch hierzulande als Generalziel Nutzen stiften: Eine bessere Krankenbehandlung, die Sicherung der Gesundheit und eine Minimierung der Kosten.
    Das könnte zum einen - ein hinreichendes Maß an Transparenz unterstellt - dazu beitragen, die eigenen Mitarbeiter stärker zu mobilisieren. Zum anderen wäre es auch ein - zur Abwechslung glaubwürdiges - Vehikel, den eigenen Ruf in der Öffentlichkeit positiv zu besetzen. Dass es zugleich auch die persönliche Arbeitszufriedenheit weiter steigern könnte, kann dan noch als Zusatznutzen verbucht werden.

Vielleicht findet sich - auch angeregt durch die Lektüre des unten besprochenen Buches - in diesem wunderschönen Land ja doch jemand, der sich in diesem Sinne auf die Reise begibt. Man soll ja die Hoffnung nie aufgeben.


02. (Hospital Impact) Flow* in die Mitarbeiter bringen

How to help hospital employees find their 'flow'

Mehr

_____________

* Flow: Wikipedia


03. (NYT) Die meisten Krankenhaus-Fehler werden nicht gemeldet

Report Finds Most Errors at Hospitals Go Unreported ...

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Anmerkung:
In den USA gibt es wenigstens schon ein gewisses Maß an  Transparenz und Verbesserung. Bei uns gibt es CIRS. Und bei CIRS passieren nie schwerwiegende Fehler. Zumindest nicht öffentlich. Aber man tut so, als gäbe es eine Fehlerkultur. Was ist noch schlechter? Dafür ist bei uns die Selbstgerechtigkeit größer. Auch wenn man sich mit anderen Ländern vergleicht.

Die Quelle: (US-Office of Inspector General's - OIG) Hospital Incident Reporting Systems Do Not Capture Most Patient Harm


04. (H&HN) Unabhängigkeit versus Zusammenarbeit

Collaboration equals independence ...

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05. (HFM) Krankenhaus-Ersatzbau nach Planetree*-Prinzipien

Replacement hospital follows Planetree principles. . .

Mehr

*Planetree


06. (H&HN) Denver Health: Lean führt zu mehr Qualität und Gewinn

Lean Leads to Gains in Quality and to the Bottom Line

Mehr 


07. (Hospital Impact) Die Mitarbeiterzufriedenheit durch Empowerment steigern

Empower hospital staff to boost workplace satisfaction ...

Mehr


08. (Hospital Impact) Fünf Taktiken zur Steigerung der positiven Patientenerfahrung

5 tactics for your patient experience strategy ...

Mehr


09. Doppel-Buchbesprechung

Porter, Michael E., Guth, Clemens, Redefining German Health Care, Moving to a Value-Based System, Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642-10825-9, e-ISBN 978-3-642-10826-6

Porter, Michael E., Guth, Clemens, Chancen für das deutsche Gesundheitssystem, Von Partikularinteressen zu mehr Patientennutzen, Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642-255682-0, ISBN 3-642-25683-7 (e-book)

Die beste Krankenversorgung zu minimalen Kosten sicherzustellen, hat - sollte man als potentieller Patient meinen - das Ziel eines jeden Gesundheitswesens und all seiner Akteure sein. Und als jener, der das Ganze auch letztlich anteilig finanziert. Dabei ist nicht die Behandlung das Ziel, sondern deren Ergebnisse. Dazu muss man sie messen. Und darauf die Gestehungskosten beziehen.

Diese - eine evidence- und outcomes-orientierte Medizin und ökonomisches Denken verbindende - Botschaft wird hier seit dem Start von www.hmanage.de vor über 10 Jahren vertreten und mit immer neuen Belegen aus der internationalen Praxis untermauert. Böse Zungen nennen dies hierzulande einseitig. Und haben bis heute nichts dazu gelernt.

Umso erfreulicher ist es, im Laufe der Jahre immer wieder auf Veröffentlichungen aufmerksam machen zu können, die auch diese Botschaft weitertragen. Dazu gehört auch die Doppelausgabe des heute zu besprechenden Buches eines internationalen Management-Gurus und eines deutschen Co-Autors mit einer mehrjährigen Vorgeschichte.

Im Jahre 2004 erschien in Harvard Business Review (p. 65) der Aufsatz „Redefining Competition in Health Care“. Die Autoren: Michael E. Porter und Elizabeth Olmsted Teisberg zur prozess- und ergebnisorientierten strategischen Neuordnung der Krankenbehandlung in multiprofessionell-interdisziplinären Teams (IPUs).

Daraus wurde - unter stärkerer Einbeziehung der Inhalte früherer Welt-Bestseller Porters - das über 500 Seiten starke gemeinsame Schlüsselwerk der Autoren „Redefining Healthcare, Creating Value-Based Competition on Results”. Unsere Abonnenten wurden daran im Laufe der Jahre im hmanage Newsletter aus gutem Grund wiederholt erinnert.

Die Expertise „Opportunities for Value-Based Competition in Swiss Health Care“ von Elizabeth Olmsted Teisberg im Oktober 2008 basiert auf der gleichen Botschaft. Damit passierte auf dem Wege der Übertragung ins Deutsche etwas Eigenartiges: Eine wundersame Umwandlung der Forderungen nach Veränderung in ein Lob der schweizerischen Realität. Leider wurde die englischsprachige Originalfassung mittlerweile von der Economiesuisse-Website gelöscht. Man hätte besser nur diese stehenlassen sollen! Der hmanage Newsletter schrieb darüber.

Im Jahre 2010 holte Michael E. Porter mit dem Text What Is Value in Health Care? Im New England Journal of Medicine (NEJM) sowie in zwei längeren Begleitdokumenten Supplementary Appendix 1 (Value in Health Care) und Supplementary Appendix 2 (Measuring Health Outcomes, The Outcome Hierarchy) vor einem ärztlichen Auditorium sozusagen zum Rundumschlag aus. Das muss man unbedingt lesen! Im hmanage Newsletter stand es schon.

(Der Versuch des Rezensenten, die Quintessenz vorzustellen und auf die frei herunterladbaren Texte im Deutschen Ärzteblatt aufmerksam zu machen, wurde wegen fehlenden Interesses der Ärzteschaft an derartigen Themen dankend abgelehnt. Nachdem der hmanage Newsletter darüber berichtet hat, scheint der Autor dieses Textes aus dem Ärzteblatt-Verteiler gestrichen worden zu sein. Kausalität oder Korrelation? Keine Ahnung! Auf jeden Fall interessant).

Im Jahre 2011 kam ein weiterer Schlüsseltext im September 2011 in der Harvard Business Review (HBR) hinzu, der mit Michael E. Porter und Robert S. Kaplan zwei weltberühmte Management-Autoren zu einer Neuerfindung der Krankenhaus-Kostenrechnung verband: „How to Solve The Cost crisis In Health Care“. Dazu brachte der hmanage Newsletter 445 ein längeres Editorial.

Durch die Erfahrung der schweizerischen Übersetzung gewitzt, wird für diese Besprechung neben der englischsprachigen Urfassung „Redefining German Health Care“ (303 Seiten) von Michael E. Porter und Clemens Guth deren Übertragung ins Deutsche „Chancen für das deutsche Gesundheitswesen“ (374 Seiten) gleich mit angesehen. Das Misstrauen war hier unberechtigt. Die Lektüre wird durch kursive Hervorhebungen und erläuternde Anmerkungen erleichtert. Die Art der Übersetzung macht sie wegen der scheinbar blinden Übernahme des englischsprachigen Satzbaus und des Festhaltens an amerikanischen Fachbegriffen wieder etwas schwerer. Auch dort, wo es deutsche Gegenstücke gibt. Das liest sich etwas holperig, bleibt aber insgesamt verständlich.

Hier die (leicht gekürzte) Gliederung der deutschsprachigen Fassung.

  • Vorwort, Verzeichnisse
  • Kapitel 1 Einleitung
  • Kapitel 2 Defizite des deutschen Gesundheitssystems
    --Patientennutzen als Leitziel
    --Die Verbesserung der Behandlungsergebnisse als bester Weg, den Nutzen für Patienten zu steigern und die Kosten einzudämmen
    --Organisation und Integration der Versorgung im Blick auf Krankheitsbilder
    --Gesundheit als Koproduktion von Patient und Leistungserbringern
    --„Positivkreislauf“ von Erfahrungsaufbau, Skalenvorteilen und Lerneffekten
    --Messung und Veröffentlichung von Behandlungsergebnissen und Kosten für jeden Patienten
    --Bündelung der Vergütung im Blick auf Krankheitsbilder und Behandlungsketten
    --Wahlfreiheit für Patienten und nutzenorientierter Wettbewerb um Patienten
    --Umfassende ... interoperable IT zur Integration der Leistungserbringung und Ergebnismessung
    --Krankenversicherer von passiven Kostenträgern zu Gesundheitspartnern der Versicherten …
  • Kapitel 3 Leitlinien eines nutzenorientierten Gesundheitssystems ...
  • Kapitel 4 Das deutsche Gesundheitssystem: Überblick und historische Entwicklung …
  • Kapitel 5 Krankenversicherung in Deutschland …
  • Kapitel 6 Leistungserbringer im Gesundheitswesen
    --Krankenhaussektor
    --Ambulanter Sektor
    --Rehabilitationskliniken und Pflegeheime
    --Reformbemühungen zur Integration der Versorgung …
  • Kapitel 7 Gesamtbewertung der deutschen Leistungserbringer
    --Konflikt zwischen Partikularinteressen und Patientennutzen
    --Mangelnde Integration zwischen den Fachdisziplinen
    --Mangelnde Integration über die Behandlungskette
    --Begrenzter Einsatz von Informationstechnologie
    --Mangel an nutzenorientiertem Wettbewerb unter den Anbietern
    --Zu breite Leistungsspektren mit zu geringen Fallzahlen je Behandlungsleistung
    --Vergütung nach Fallzahlen, nicht nach Patientennutzen
    --Keine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung …
  • Kapitel 8 Die Rolle von Krankenkassen, Arbeitgebern und Patienten
    --Das Engagement der Krankenversicherungen in der Gesundheitsversorgung
    --Veränderungen in jüngster Zeit
    --Das Engagement von Arbeitgebern in der Gesundheitsvorsorge
    --Patienten und ihre Gesundheit …
  • Kapitel 9 Messung von Behandlungsergebnissen und -kosten
    --Entwicklung der Qualitätsmessung in Deutschland
    --Neue Ansätze zur Ergebnismessung
    --Messung der Versorgungskosten in Deutschland …
  • Kapitel 10 Deutschlands Weg zu einem Gesundheitssystem mit hoher Nutzenstiftung:
    --Gesamtbewertung und Empfehlungen
    --Mängel im bestehenden System
    --Getrieben von Partikularinteressen, nicht vom Patientennutzen
    --Fragmentierte Leistungserbringung anstatt integrierter Versorgung über die gesamte Behandlungskette
    --Zu geringe Fallzahlen, zu breit gefächerte Leistungsangebote
    --Begrenzte Nutzensteigerung aufgrund fehlender Ergebnis- und Kostenmessung
    --Das Zulassungs- und Vergütungssystem als Hemmnis für Patientennutzen
    --Ausrichtung der Krankenversicherer auf die Verlagerung von Kosten, nicht auf Patientennutzen
    --Verzerrung der Leistungsanreize im bisherigen Nebeneinander von GKV und PKV
    --Unzureichende Information, mangelndes Engagement ... kurzsichtiges Denken bei ... Patienten
    --Nullsummen-Wettbewerb unter den Leistungserbringern und unter den Krankenversicherern

    --Eine Strategie zur Neuordnung des deutschen Gesundheitssystems
    1.   Behandlungsergebnisse messen und veröffentlichen - für jeden Leistungserbringer, jedes Krankheitsbild und jeden Patienten
    2.   Die Kosten messen, wie sie anfallen - auf der Ebene der Krankheitsbilder über die gesamte Behandlungskette
    3.   Die Versorgung IPU-zentriert organisieren - mit der Spezialisierung auf bestimmte Krankheitsbilder und Patientenpopulationen
    4.   Die Trennlinien beseitigen - zwischen stationärer, ambulanter und rehabilitativer Versorgung
    5.   Primär- und Präventivversorgung verstärkt integrieren, und zwar nach Patientenpopulationen
    6.   Die Versorgung für jedes Krankheitsbild sicherstellen - mit weniger Organisationen, die jedoch größere Regionen abdecken
    7.   Die Patienten stärker einbeziehen, bei Fragen der eigenen Gesundheit wie auch der Gesundheitsversorgung insgesamt
    8.   Künftig den gesamten Behandlungszyklus vergüten, nicht mehr die Einzelleistungen
    9.   Den Wettbewerb auf Seiten der Leistungserbringer gezielt öffnen - mit dem Fokus auf dem Patientennutzen und unterstützt durch eine systematische Ergebnismessung
    10.  Im Versicherungsmarkt Wettbewerb und Nutzenstiftung initiieren
    11.  Die Rolle der Krankenversicherer anpassen, mit dem Fokus auf maximaler Gesundheit für die Versicherten
    12.  Die Möglichkeiten der Informationstechnologie ausschöpfen, um den Übergang zu einer nutzenorientierten Gesundheitsversorgung zu ermöglichen ...
  • Anhang
    ...

Mit seiner Gliederung lehnt sich das Buch an das Schlüsselwerk aus dem Jahre 2006 an, ohne auf Details deutschen „Lokalkolorits“ zu verzichten. Das hierzulande verbreitete Eigenlob findet sich auch nur in homöopathischen Dosen. Zudem geht es deutlicher als die meisten deutschsprachigen Veröffentlichungen mit den Defiziten im Lande ins Gericht. Ob’s hilft? Man kann es nur hoffen!

  • Zum Kapitel 1 Einleitung:
    Die Botschaft des Buchs - „Ergebnisorientierte Neuausrichtung der Leistungserbringung um die Krankheitsbilder herum“ - kann nicht oft genug wiederholt werden. Was hier auf einen Umbau des gesamten Gesundheitswesens zielt, beschränkt sich im hmanage Newsletter vorsätzlich zunächst einmal auf ein Alignment des einzelnen Gesundheitsunternehmens: Hoffentlich verschafft das internationale „Zugpferd“ Michael E. Porter der Botschaft endlich die nötige Durchschlagskraft! Dem jungen deutschen Co-Autor Clemens Guth seien zudem die Daumen gedrückt, damit im eigenen Verantwortungsbereich bald einen spektakulären Erfolg zu haben!
  • Zum Kapitel 2 Defizite des deutschen Gesundheitssystems:
    Hier ist den Autoren eine prägnante Zusammenschau der Verbesserungserfordernisse gelungen, aufschlussreich besonders für internationale Leser. Faktengestützt. Soweit hierzulande überhaupt Auswertungen zu Behandlungsergebnissen erfolgen. Schwer vorstellbar, dass darüber jeder Leser im deutschen Gesundheitswesen begeistert ist: Die aufgeführten Defizite „in einem der dichtesten Anbieternetze der Welt“ (S. 15) sind schließlich hausgemacht, solange man die Qualität der „Gesundheitsversorgung“ mit der Qualität der „Gesundheit“ verwechselt.
  • Zum Kapitel 3 Leitlinien eines nutzenorientierten Gesundheitssystems:
    Mit der „Value-based-healthcare“  wird hier gleich ein neues Gesundheitswesen konzipiert. Überzeugend! Orientiert am individuellen Patientennutzen (bei hmanage als „Mehrwert für den Patienten“ oder „Value“ bezeichnet). Das Buch bezieht auch Neueres von Porter und Kaplan (s.o.) ein. Die Übersetzung der Überschrift „Guiding principles“ ist leicht irreführend.
  • Zum Kapitel 4 Das deutsche Gesundheitssystem: Überblick und historische Entwicklung:
    Dieses Kapitel bietet eine - vorzügliche - Übersicht über die Eigenarten dessen, was hierzulande reichlich übertrieben als „Gesundheitssystem“ bezeichnet wird. Interessant wohl eher für Jemanden, der sich (z.B. im Ausland) erst einmal ins Thema einlesen möchte.
  • Zum Kapitel 5 Krankenversicherung in Deutschland:
    Ähnliches gilt - einschließlich der Bewertung - auch für dieses Kapitel, das mit dem Satz schließt „Wir sind der Meinung, dass die Krankenkassen möglicherweise einer der meistunterschätzten Akteure im Gesundheitswesen sind“. Sehr wahr! Doch auch das liegt an Interessen.
  • Zum Kapitel 6 Leistungserbringer im Gesundheitswesen:
    Auch die Ausführungen zu Krankenhaussektor, Ambulantem Sektor, Rehabilitationskliniken und Pflegeheimen und zu den Reformbemühungen zur Integration der Versorgung sind für jene lesenswert, die sich nicht - wie der Rezensent - schon ewig mit der Materie herumschlagen.
    Erstaunlich vielleicht der Satz:  „Die jüngste Gesetzgebung hat Chancen eröffnet, die Fragmentierung der Gesundheitsversorgung in Deutschland zu überwinden“. Wirklich? Dann folgt (mit knackigen Beispielen) weitere berechtigte Kritik an der Realität.
  • Zum Kapitel 7 Gesamtbewertung der deutschen Leistungserbringer:
    Dieses Kapitel spiegelt vorzüglich wider, womit sich auch der Rezensent seit Jahrzehnten plagt: „Dem deutschen Versorgungssystem gelingt es bisher nicht, den Nutzen für die Patienten zu maximieren“. In der Kommunikation vielleicht etwas diplomatischer. Wie hier: „In vielen Fällen erhalten die Patienten eine Behandlung, die geprägt ist von Engagement und Zuwendung“. Das will man (besonders als potentieller Patient) gern glauben. Nur wo sind dafür die Belege? Die Beweise für negative Aspekte sind handfester! Und sie entsprechen - „gefühlt“ - in praktisch allen Punkten den eigenen Beobachtungen. Nur hinsichtlich der mangelnden Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist wohl noch eine deutlichere Kritik angesagt als sie Sätze wie dieser widerspiegeln: (Der) „Mangel an Selbstkritik (bietet) Anlass zu Besorgnis“. Sehr wahr! CIRS wird hier scheinbar schon als eine Art Wert an sich angesehen und nicht kritisch hinterfragt.
  • Zum Kapitel 8 Die Rolle von Krankenkassen, Arbeitgebern und Patienten:
    Eine zutreffende Beschreibung des Ist-Zustands: Mangelndes Interesse an Neuem! Alles in allem. Und die deutschen Patienten führen sich (noch) als willfährige Untertanen auf.
  • Zum Kapitel 9 Messung von Behandlungsergebnissen und -kosten:
    Auch hier finden sich hübsche Formulierungen wie diese: „Stattdessen nahmen die Ärzte an, ihre Behandlung sei generell auf einem hohen Niveau“. Die Beschreibung der „Entwicklung der Qualitätsmessung in Deutschland“ zeigt, dass in Sachen Ergebnistransparenz noch jede Menge zu tun ist: Die Ausführungen zu den KTQ-Kriterien lassen nicht so recht erkennen, ob sie auf der nötigen Detailkenntnis der Bewertung nach der Ratemethode beruhen. Ein deutlicherer Hinweis, wozu derartige Zertifikate inhaltlich überhaupt gut sind, fehlt jedenfalls. Die Qualitätsberichte nach § 137 SGB V enthalten angeblich Angaben zur „Strukturqualität“. Was ist das?
    Simple Vergleichszahlen à la BQS / AQUA werden leider auch hier als „Qualitätsbenchmarkings“ bezeichnet. In den USA weiß man allgemein besser, was Benchmarking bedeutet!
    Immerhin wird beschrieben, welche (hierzulande weithin undiskutierten) Hinweise zu Qualitätsunterschieden schon die BQS-/AQUA-Auswertungen bieten. Hier steht nicht, dass die „300 Qualitätsindikatoren“ für die stationäre Versorgung keineswegs repräsentativ sind. Mit oder ohne Veröffentlichungspflicht in den vorgeschriebenen „Qualitätsberichten“. Zur Bewertung hiesiger Auswertungsansätze im stationären und ambulanten Bereich werden eher Meinungen wiedergegeben als begründete eigene Einschätzungen.
    Als „Neue Ansätze zur Ergebnismessung“ werden die von Helios bzw. Helios / AOK initiierten Qualitätsvergleiche auf der Grundlage von Routinedaten ausführlich und Verbesserungen in der Folge von Peer Reviews erläutert. (Auch hier bleibt unklar, was die Autoren unter einem „Mortalitätsbenchmark“ verstehen). Sehr interessant ein - dem Rezensenten in dieser Präsentation bisher nicht bekannter - Ansatz der Schön Klinik-Gruppe. Doch „auch wenn beide Beispiele sehr vielversprechend sind, so stellen sie doch nur einen Startpunkt für die Ergebnismessung dar“.
    Während die Ausführungen zum Qualitätsmanagement noch recht ausführlich waren, wird der Text zur „Messung der Versorgungskosten in Deutschland“ reichlich wortkarg. Ganz nützlich eine Liste von (US-)„Ansatzpunkten zur Kostenreduzierung im Gesundheitswesen“, die die gleichen Schwachstellen aufzählt, auf die man bei einigem Überlegen auch in Deutschland kommt. Das Fazit: Deutschland muss die Kostenrechnung im Gesundheitswesen von Grund auf umstellen“. Dem lässt sich kaum widersprechen! Das Fazit dieses Kapitels: Es bleibt viel zu tun!
  • Zum Kapitel 10 Deutschlands Weg zu einem Gesundheitssystem mit hoher Nutzenstiftung:
    Gesamtbewertung und Empfehlungen:
    „Die Errungenschaften des deutschen Gesundheitssystems sind bemerkenswert“. Doch es bedarf - sehr vorsichtig ausgedrückt - weiterer Veränderungen. Die sind allerdings bei genauerem Hinsehen gigantisch. Gleichwohl fehlt es „eindeutig“ an einer „robuste(n) Strategie für grundlegende Reformen“. Weg von der bisherigen „Kostendämpfung“. Die Leistungserbringer und Krankenkassen denken nur an sich. Der Patientennutzen ist nicht in ihrem Visier!

    In der Folge werden die „Mängel im bestehenden System“ noch einmal zusammengefasst
    (in den Worten des Rezensenten):
    -- Partikularinteressen überborden. Patientennutzen kein Behandlungsziel
    -- Ergebnisorientiert „grenzüberschreitende“ Behandlungsketten sind weithin unbekannt
    -- Alle Leistungserbringer behandeln (fast) alles, und Jedes viel zu selten
    -- Patientennutzen (= Verhältnis aus Behandlungsergebnissen und -kosten) wird nicht gemessen
    -- Zulassung und Bezahlung der Leistungserbringer sind vom Patientenwohl gänzlich entkoppelt
    -- Die Kostensenkung wird in der Praxis oft zur Kostenverlagerung pervertiert
    -- GKV und PKV haben / bieten falsche Leistungsanreize
    -- Die Patienten werden entmündigt und schlecht informiert
    --„Wettbewerb“ unter Leistungserbringern und Krankenversicherern ist ein Nullsummenspiel

    Eine Strategie zur Neuordnung des deutschen Gesundheitssystems
    (in den Worten des Rezensenten):
    1. Individuelle Behandlungsergebnisse der Behandlungskette messen und veröffentlichen
    2. Die Kosten der Erzielung - solchermaßen identifizierter - Behandlungsergebnisse ermitteln
    3. Krankheitsartenbezogene regionale Behandlungseinheiten (IPUs) schaffen
      (hier auch eine Liste der Schlüsselmerkmale einer IPU)
    4. Die Grenzen zwischen ambulanter, stationärer und rehabilitativer Versorgung schleifen
    5. Ambulante Grundversorgung bezogen auf Patientenpopulationen bündeln
    6. Weniger Organisationeinheiten für alle Krankheitsbilder mit größerem Einzugsbereich
    7. Die Patienten bezogen auf die eigene Gesundheit und die Gesundheitsversorgung beteiligen
    8. Nicht länger Einzelleistungen vergüten, sondern den gesamten Behandlungszyklus
    9. Wettbewerb am Patientennutzen festmachen - mit systematischem Ergebnisnachweis
    10. Den gleichen Wettbewerb auch unter Krankenversicherern initiieren
    11. Die Krankenversicherer an der maximalen Gesundheit ihrer Versicherten orientieren
    12. Die IT zum Rückgrat einer nutzenorientierten Gesundheitsversorgung machen
  • Fazit:
    Das könnte in Sachen Patientennutzen und Finanzierbarkeit zu einer Art Perpetuum mobile werden, was die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems angeht. Wenn es denn käme.

Der Gesamteindruck der Doppel-Lektüre:
Das Buch folgt der Grundstruktur des Schlüsselwerks „Redefining Healthcare, Creating Value-Based Competition on Results” aus dem Jahre 2006. Das gilt nach wie vor als eine Art Standardwerk, Gesundheitssysteme und Gesundheitsunternehmen neu am Patientennutzen auszurichten. Die „Deutschland-Version“ erreicht allerdings bei weitem nicht dessen Stringenz (und die seiner Anhänge). Das mag zum einen daran liegen, dass das Vorbild „nur“ eine langjährige Diskussion in Sachen „Value“- und „Value-chain in Healthcare “ bündelt, während eine solche in Deutschland bislang nicht einmal so recht begonnen hat. (Oder die Autoren wissen darüber mehr). Zum anderen mag man sich auch mit dem Erscheinungstermin zu sehr unter Druck gesetzt haben. Die hinteren Teile wirken jedenfalls etwas, wie mit der heißen Nadel genäht. Anhang eingeschlossen.
Gleichwohl bleibt das vorliegende Ergebnis das zum Thema mit weitem Abstand Beste, was in den letzten Jahrzehnten in deutscher Sprache veröffentlicht wurde. Insoweit sollte das Buch nicht nur reichlich Stoff für zwei Dutzend Talk Shows über das Gesundheitswesen liefern, sondern die im Gesundheitswesen in der einen oder anderen Form Verantwortlichen endlich zum Nachdenken bringen. Und zum baldigen Umsteuern. Insoweit ist das Buch - ob auf Englisch oder auf Deutsch - für jedermann eine Pflichtlektüre! Vorbehaltlos. Auch den Consumer of Healthcare: (+++)

++++++++++++

Addendum: Vortrag Michael E. Porter: Value-Based Health Care Delivery

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links 

(ServiceRating/Handelsblatt/Universität St. Gallen) „Deutschlands 50 kundenorientierteste Dienstleister 2011“: Kein Krankenhaus o.ä. auf der Liste! 

(OnVista / Handelsblatt) Wenn die Krankenkasse Versicherte aussaugt 

(Ärzte-Zeitung) Kliniken haben Nachholbedarf bei CIRS 

(Management & Krankenhaus 3/2012) Klaus-Dieter Zastrow, Der neue § 23 - Väter, Gewinner, Verlierer? 

(Süddeutsche) Warum Patienten profitieren, wenn Mediziner sparen 

(InEK) Handbuch zur Kalkulation der Investitionskosten 

(Heinrich-Böll-Stiftung) Fachkommission „Gesundheitspolitik“ eingesetzt 

Continentale Studien zur Krankenversicherung 

Schön Klinik: Qualitätsmanagement. Kern unserer Arbeit 

++++

Englischsprachige Links 

(Commonwealth Fund) Rising to the Challenge: Results from a Scorecard on Local Health Performance, 2012

 Michael E. Porter:  Value-Based Health Care Delivery (Pdf-Vortrag) 

Digital Records May Not Cut Health Costs, Study Cautions 

(Fierce Healthcare) Shared decision-making between providers, patients lacking 

Wikipedia: Clinical Audit (GB) 

(NHS) East Kent Clinical Audit Service 

(KHN) Quality Data Has Little Impact On Mortality Rates 

(New York Times) Knotty Challenges in Health Care Costs 

(AMEDNews) Physicians and hospitals must make websites more patient-friendly, study says 

(Inc.) 8 Qualities of Remarkable Employees 

(H&HN) Understanding the Velocity of Change in Health Care 

(H&HN) Transitioning to Population Health Management- Video 

(Medscape) 12 Worst Medical Technology Dangers 

(Quality Progress) Taken for Granted. Is the quality profession undermining ISO 9000? 

Welcome to National Patient Safety Awareness Week 

(H&HN) Test Your Patient Safety Skills and Find Out How to Get Even Better 

(MMWR) Vital Signs: Preventing Clostridium difficile Infections 

Informed Medical Decisions Foundation 

(Hospital Impact) 4 healthcare trends hospital execs can't ignore 

Why we need patient experience leaders in healthcare 

(Fierce Health IT) CT scan use varies greatly between docs in same ED 

(HFM) Team leaders. Saluting the top collaborative building projects 

(H&HN) Data: Fewer Americans Have Employer-Based Insurance 

(KHN) Quality Issues: Patient Safety And Physicians' Well-Being 

(ISQua) Is it Cost-Effective to Kill Patients? 

(Health Affairs) An experiment shows that a well-designed report on costs and quality can help consumers choose high-value health care 

(JAMA) Association of Hospital Spending Intensity With Mortality and Readmission Rates in Ontario Hospitals 

JAMA Study: Higher Spending = Better Quality In Canadian Hospitals 

(Fierce Healthcare) Is physician peer review a legal trap

(H&HN) Building for the Hospital of the Future (Video) 

(New York Times) Hospitals Aren’t Hotels 

For Health Care Quality, Access and Costs, It's About Location, Location, Location, A Study Finds ... 

(Commonwealth Fund) Rising to the Challenge: Results from a Scorecard on Local Health Performance, 2012 

What it takes to achieve surgical success 

(H&HN) Teamswork! Patients and hospitals benefit with a team-based model of care 

(H&HN) Can Hospital CEOs Be Team Players

(AmedNews) Hospital report cards fall flat at improving patient outcomes 

(AmedNews) Med schools shift focus to team-based care 

(Kevin MD) Should doctors be forbidden to complain about money

(The Wallstreet Journal) Cutting Costs with Better Care for Advanced Illness 

(NYT) Getting Doctors to Think About Costs 

(NPR) Health Care In America: Follow The Money 

(Fierce Healthcare) Survey: Patient engagement important, but loosely defined

Survey 

Website “Costs of Care” 

Website „Healthcare Blue Book“ 

Website Out of Pocket - Exposing Healthcare Prices