Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

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26.05.17 14:19

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Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

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Motto des Tages

When you're part of a team, you stand up for your teammates. Your loyalty is to them. You protect them through good and bad, because they'd do the same for you.
(Yogi Berra)
Quelle: Baptist Leadership Institute


01. Editorial: Risikomanagement! Im Gesundheitsunternehmen.


Management zielt auf beste Unternehmensergebnisse. Risikomanagement (RM) soll das Auftreten von Schäden in Grenzen halten - seien diese (wie Katastrophen) nun von einmaliger Natur oder (wie tödliche Infektionen) mit einer gewissen statistischen Wahrscheinlichkeit zu erwarten. Schwerpunkte und Ausgestaltung des (Risiko-)Managements richten sich nach den Unternehmenszielen. Davon hängt es auch ab, wie der Erfolg des (Risiko-)Managements gemessen wird.

Fokus des Risikomanagements in der Privatwirtschaft

Privatwirtschaftliche Unternehmen sollen Gewinn erzielen.
Denn die Gewinnerzielung ist in der Privatwirtschaft der Unternehmenszweck. Was hier hergestellt wird, war hier lange Zeit Mittel zum Zweck: Gute Produkte zu marktgerechten Preisen. Management diente der Gewinnoptimierung, Risikomanagement der - defensiven - Vorbeugung finanzieller Schäden. Wie gut beides gelang, galt als (fast) alleiniger Maßstab für den Managementerfolg. Mittlerweile spielt auch der gute Ruf in der Öffentlichkeit eine wachsende Rolle. Das erzwingt zunehmend ein Spielen mit offenen Karten: Auch das RM muss nachvollziehbar transparent sein!

Unter dem Druck eines zunehmend schärferen internationalen Wettbewerbs reicht auch in der Privatwirtschaft die bloße Fixierung aufs ökonomische Ergebnis nicht länger aus. Der Preis bleibt wichtig. In Sachen Qualität zieht die Konkurrenz heute rasch nach. Doch nun wird Kundennutzen (Customer Value) gewinnentscheidend. Und damit die Schnelligkeit, mit der für den Kundennutzen immer neu überzeugende Innovationen realisiert werden. Das macht das Risikomanagement zum Enterprise Risk Management - ERM. Mit diesen, eng miteinander verflochtenen Elementen:

  • Schadensrisiken (Haftpflicht-, Vermögensschäden, Katastrophen)
  • Finanzielle Risiken (Risiken hinsichtlich der Preise, Vermögensgegenstände, Liquidität...)
  • Betriebliche Risiken (Kundenzufriedenheit, Integrität, Produktmängel, Ruf ...)
  • Strategische Risiken (Wettbewerb, soziale Entwicklungen, Zugang zu Investitionsmitteln...)

Unternehmen, z.B. in der Luft- und Raumfahrt, mit potentiell großen Schäden treiben fürs ERM im Interesse der Zuverlässigkeit im Zusammenspiel von unternehmensinternen RM-Aktivitäten und dem Wirken staatlicher Instanzen einen besonders großen Aufwand, um zu High Reliability Organizations (HROs)[1] zu werden. Mit einem per saldo enormen Erfolg, was z.B. die Eintrittswahrscheinlichkeit von Flugzeugabstürzen in der Zivilluftfahrt betrifft. Ohne auch bei allergrößter Vorsorge gänzlich gegen zuvor unvorstellbare Naturkatastrophen gefeit zu sein (Beispiel Fukushima[2]).

Fokus des Risikomanagements im Gesundheitswesen

In Gesundheitsunternehmen geht es im Unterschied zur Privatwirtschaft...ja worum eigentlich?
Nach der in Mitteleuropa vorherrschenden Überzeugung gilt die Krankenversorgung als konstitutives Element der sozialen Vorsorge. Unabhängig von der Trägerschaft. Also sollte hier von Beginn an der anhand der Fakten nachvollziehbare (und nicht nur behauptete) Patientennutzen (Value) im Mittelpunkt jeglichen (Management-)Handelns stehen - auch was deren Risikomanagement betrifft. In Anlehnung an den in angelsächsischen Ländern üblichen Sprachgebrauch[3] also der beste Mehrwert für den Patienten. Bei Minimierung aller - im Sinne eines ERM - vermeidbaren Risiken:

  • Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost outcomes

Das Ziel: Das bestmögliche Behandlungsergebnis (Medical outcomes + Service outcomes) zu minimalen Gestehungskosten (Cost outcomes). Selbstredend - und hierzulande bislang keineswegs selbstverständlich, wie es klingt - unter Minimierung der Risiken für Leib und Leben des Patienten[4] (Stichwort „Patientensicherheit“ - Patient safety[5]), wobei es schon aus Finanzierungsgründen auch jede Verschwendung herauszukehren gilt (Lean manufacturing[6]). Damit stellt sich - sozusagen als Nebenprodukt - ein besseres ökonomisches Ergebnis angesichts der heutigen Krankenhaus-„Festpreise“ (G-DRGs) mit höherer Wahrscheinlichkeit selbst ein:

  • Gewinn = S Erlöse / S Aufwendungen für den besten Mehrwert

Nicht nur verbunden mit der Möglichkeit, z.B. patienten- und mitarbeiterfreundliche Innovationen schneller finanzieren zu können, sondern fürs Risikomanagement der High Reliability Organization (HRO) Krankenhaus gleich richtig viel Geld in die Hand zu nehmen. Daran wird spätestens seit der IOM-Veröffentlichung To Err is Human im Jahre 2000 international vielerorts intensiv gearbeitet. Denn noch ist die Wahrscheinlichkeit, als Patient zu Schaden oder gar zu Tode zu kommen, im Krankenhaus ungleich höher als in der Zivilluftfahrt (siehe Abbildung 1[7])!

Doch erst in den letzten Jahren setzt man auch im Gesundheitswesen fürs Risikomanagement auf ein Enterprise Risk Management (ERM). Man zielt international eher auf die offensive Optimierung des Patientennutzens denn auf eine defensive Schadensvermeidung[8], ohne letztere damit aus den Augen zu verlieren. Damit wird das Risikomanagement zum integralen Bestandteil einer strategischen Umgestaltung der Krankenbehandlung, für die es einzig auf der Ebene der Institutionen eine realistische Chance - und die unternehmerische Initiative - geben dürfte.

Im deutschen Krankenhaus wird heute noch viel zu sorglos gearbeitet

Das deutsche Krankenhaus wird heute allein am ökonomischen Erfolg gemessen: Also am - in trägerabhängig unterschiedlicher Höhe erwarteten - Gewinn. Damit auch der Managementerfolg und der Erfolg des Risikomanagements. Oder eines bewussten Verzichts auf ein solches. Der - zusätzlich oft ins Feld geführte - „Ruf des Hauses / der Abteilung / des Chefarztes“ verschwindet dagegen ohne Ansehensverlust fast immer hinter einem Nebelvorhang: Nichts Genaues weiß man nicht!

Krankenhausintern ist die geldtopforientierte Haushaltsüberwachung früherer Zeiten heutzutage einer deckungsbeitragsorientierten „Kostenträger Kameralistik“ gewichen[9]. Basierend auf einer InEK-Vollkosten-Kalkulation von G-DRGs[10]. Das früher oft blinde Geldausgeben durch die Klinik ist einer kostenstellenbezogenen Überwachung von Kostenarten gewichen, vor allem des Verbrauchs an Medizinischem Bedarf. Ansonsten ähnelt das Bewirtschaften interner Budgets sehr an alte Zeiten. Einschließlich der „Budgetverantwortung“. Was mit dem Geld für den Patienten mit welchem Ergebnis konkret (nicht) geschieht, bleibt im Dunklen. Ohne dass dies jemanden zu stören scheint.

Gegen finanzielle Schäden soll oft eine - allerdings immer teurere - Heilwesenhaftpflichtversicherung helfen. Da nimmt es kaum Wunder, wenn sich daran verdienende Unternehmen aus dem Kreis der Krankenhauslieferanten auch des Risikomanagements im Krankenhaus bemächtigt haben und es bislang nach ihren Vorstellungen prägen. Im Sinne des § 249 BGB. Mit - - beginnend bei den privaten Gruppen - - förmlichen „Risikoinventuren“, „Risikoberichten“ und „Risiko-Maßnahmenkatalogen“. Ohne dass in deren Folge allerdings bislang Irgendetwas über - erfolgsentscheidende - konkrete Veränderungen an der Organisation der Krankenbehandlung  bekannt geworden wäre. (An grundlegende Verbesserungen des klinischen Betriebs scheint sich hierzulande ja sowieso niemand heranzuwagen). Ansonsten geht es um eine Erfüllung gesetzlicher Erfordernisse, z.B. des KonTraG. Da dürften neuere Normen (ISO 31000, AS/NZS 4360:2004) zum Thema eine wachsende Rolle spielen.

Das alles ist - gemessen an früheren Zeiten der bloßen Reaktion auf Vorkommnisse - sicher ein großer Schritt nach vorn. Ein nötiger und wichtiger Schritt, wenn das Ergebnis diesbezüglicher „Maßnahmen“ nicht (wie bei „Qualitätsmanagement“ oder „Patientensicherheit“) im Ungefähren hängenbleibt. Wenn also im „Kerngeschäft“ der Produktion von Gesundheit keinerlei handfeste Risikominderungen wie in der Zivilluftfahrt zu verzeichnen sind. Dass dies heute so zu sein scheint,  zeigt, dass es hierzulande immer noch einfacher zu sein scheint, nach mehr Geld zu rufen, als den Prozess der Krankenbehandlung - einschließlich der damit verbundenen Risiken - selbst kritisch zu hinterfragen und für den Patienten nutzenoptimierend neu zu ordnen.

Wenn das - alles in allem immer noch üppig, wenn auch teilweise in die falschen Kanäle fließende - Geld heute knapp zu werden droht, hilft man sich - wie schon jahrzehntelang zuvor - mit internen Mittelkürzungen - und sei es bei den Gehältern der Mitarbeiter. Aus deren Kreis wird dann zwar ständig auf die damit verbundene Risikosteigerung für die Patienten hingewiesen. Aber alles in allem rüttelt sich der Klinikbetrieb scheinbar immer noch irgendwie zurecht. Vom allgemeinen Phänomen schleichend schlechterer Bewertungen in Mitarbeiterbefragungen einmal abgesehen. Und von der wachsenden Zahl haarsträubender Beispiele dafür, was in der Klinik nicht geschehen sollte: Eine Pervertierung der Prioritäten! Insoweit ist manche Kritik an einer vermeintlichen „Ökonomisierung“ der Krankenbehandlung nicht so ganz unbegründet. Auch wenn die Gründe bei genauerem Hinsehen - als Ausdruck eines missverstandenen ökonomischen Denkens - vor allem hausgemacht sind.

Ein am Patientennutzen (Value) orientierter und damit letztlich auch ökonomisch erfolgreicher Ansatz aus deutschen Krankenhäusern ist in Deutschland noch nirgends bekannt[11]. Stattdessen feiern alte Frontlinien zwischen „Klinik“ und „Verwaltung“ fröhliche Urstände. Wobei erstere für letztere - trotz vermehrter Transparenz durch die G-DRGs - wie eh und je eine Blackbox geblieben ist. Die Unternehmensspitze ist (nur) „fürs Ökonomische“ zuständig. „Fürs Medizinische“ ist der ärztliche Direktor zuständig. Die leitende Pflegekraft hat um den Einfluss ihrer Gruppe zu kämpfen.

Das Patientenwohl spielt - ausweislich der heutigen Aufzeichnungen, Auswertungen und Selbstdarstellungen - in der Routine des Krankenhausmanagements praktisch keine Rolle[12]. Für die Haftpflichtauseinandersetzungen gemäß § 249 BGB wird das Patienteninteresse in Gerichtsverfahren eher von der gegnerischen Partei vertreten. Die „hohe Qualität“ wird landauf landab einfach behauptet. Und (weithin noch) geglaubt. Doch - auch aus der Sicht der Patienten - handfeste Belege bester routinemäßiger Behandlungsergebnisse kann das deutsche QM bisher kaum liefern. Die wenigen, vom Gesetzgeber aufgezwungenen Ausnahmen bestätigen nur die Regel[13]!

Immerhin geschieht - von Aktionsbündnis Patientensicherheit und dessen Aktion Saubere Hände[14] bis zum Verweis auf WHO -Checklisten ("Action on Patient Safety: High 5s") - hierzulande heute allerlei, was über unvermeidliche Pflichtmeldungen zur „externen Qualitätssicherung“ hinausgeht. Wobei an dieser Stelle, was unter dem Kürzel „IQM“ geschieht, als tatsächlich punktuelle Risikominimierung besonders positiv hervorgehoben werden soll, ohne dass diese als solche bezeichnet wird.

Nicht einmal die Abwesenheit von Verschwendung (Lean manufacturing), die knappe Mittel heute unproduktiv bindet, wird scheinbar bislang irgendwo in deutschen Krankenhäusern förmlich angestrebt. Mag sein, dass - ob RM oder Lean - beides auch an einem nicht zu bestreitenden Unterschied zur Zivilluftfahrt liegt: Doctors Don’t Die, Pilots Do (Sometimes). Das für den Krankenhausaufenthalt statistisch deutlich höhere Todesrisiko gilt jeweils nur für den Einzelfall. Und ist damit weniger spektakulär. So ist die Tatsache auch einfacher unter der Decke zu halten.

Was heutzutage im Lande - mit dem üblichen Zeitverzug gegenüber den USA, Celebrating 30 Years, A Brief History of ASHRM: 1980-2010 - als Risikomanagement im Krankenhaus bezeichnet wird, orientiert sich bislang nahezu ausschließlich an ökonomischen Aspekten. Über „Patientensicherheit“ wird zwar in dafür eigens neu gegründeten Fachgesellschaften heftig geredet und getagt. Als Unternehmensziel spielt die Patientensicherheit (soweit erkennbar) nach wie vor keine Rolle. Vor allem werden dazu (wie ansonsten weltweit) keine handfesten Verbesserungen gemeldet.

Wenn deutsche Ärzte immer noch gebetsmühlenartig argumentieren, bei Patienten sei „alles anders“, können Flugzeugpiloten nur müde grinsen. Für ebenso einzigartig wie Ärzte „den Patienten“ halten, haben frühere Piloten auch das Fliegen in den unkalkulierbaren Lüften gehalten. Mit katastrophalen Folgen. (Allerdings ohne die Möglichkeit, sie unter der Decke zu halten wie - dank Hierarchie, Schweigepflicht, Datenschutz etc. in der Medizin). Dann kamen in der Zivilluftfahrt allmählich immer strengere Regeln mit ihren unendlichen Checklisten und die Pflicht zum Nachweis ihrer (berufs-) lebenslang wiederholt rigiden Einübung. Schon der Gedanke an derartige ärztliche Pflichten würde hierzulande wohl einen standespolitischen Aufstand provozieren. Anders in Nordamerika. Wenn Piloten - hört man seit Jahren im amerikanischen Krankenhausmilieu - heute noch so cowboyartig[15] flögen wie zu Zeiten des Glauben an die Einzigartigkeit des Fliegens (und der Herren der Lüfte), würde pro Woche durchschnittlich ein Verkehrsflugzeug abstürzen[16]!

In den USA diskutiert man nicht nur frappante Parallelen zur Krankenbehandlung und deren großen Egos öffentlich, sondern übernimmt längst auch die verbindlichen Regeln der Luftfahrt in die klinische Routine. Wohlgemerkt verbindliche Regeln und nicht nur gelegentliche Festvorträge oder der Besuch eines Flugsimulators. (In Nordamerika ist man auch längst an eine verbindliche ärztliche Fortbildung und ebensolche Clinical pathways gewöhnt). So war Chesley B. Sullenberger, der Autor des im aktuellen hmanage Newsletter 448 besprochenen Buches, schon in der RM-Beratung von US-Krankenhäusern aktiv, bevor er seinen Airbus A 320 im New Yorker Hudson River notlandete.

Was im Gesundheitsunternehmen in Sachen RM heute zu tun wäre

  1. Gesundheitsunternehmen sollten sich auf ihren Auftrag zurückbesinnen, ihren besten - bezahlbar bleibenden - Beitrag zur Wiedergesundung ihrer Patienten zu leisten. Nicht irgendwie, nach dem Motto „Es wird schon klappen“, sondern strategisch und operativ bewusst geplant, gemanagt und hinsichtlich der erzielten Ergebnisse durch Fakten nachvollziehbar belegt. Nachweisgestützt (evidence based[17]). Auch hinsichtlich der Risikovermeidung. Das bedarf neuer, - am besten im Zuge eines ganzheitlichen Ansatzes der Handhabung von Information & Kommunikation IT-gestützter - Aufzeichnungen und Auswertungen. Damit dürfte sich auch der vom jeweiligen Träger angestrebte Gewinn eher als heute dauerhaft sichern lassen.
  2. Gesundheitsunternehmen sollten den Patientennutzen [Value= (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost outcomes] in den Mittelpunkt jeglichen arbeitsteiligen Handelns stellen. Als individuell besten Mehrwert. Die Krankenbehandlung der Zukunft wird dafür - unter stärkerer Einbeziehung der Prävention - in regelgestützt[18] standardisierten Prozessen organisiert. Um Patientengruppen vergleichbarer Erkrankung herum. Mit „eingebauter, verbindlicher Risikoprävention“ [19] zum Patientenschutz, die eine (Selbst-)Verpflichtung der an der Behandlung Beteiligten auf gemeinsame Regeln krankheitsartenbezogener Teams einschließt als heute[20]. Einschließlich des Nachweises ihrer Einhaltung in einer - bei striktem Schutz der Persönlichkeitssphäre des Patienten - durchaus „gläsernen“ Krankenbehandlung.
  3. Gesundheitsunternehmen sollten den Fokus ihres Risikomanagements dort ansetzen, wo der relativ höchste Patientennutzen (und der strategisch per saldo größte ökonomische Nutzen) zu erwarten ist: Bei den arbeitsteiligen Behandlungsprozessen. Nicht allein bei der Abwehr von (Haftpflicht-)Schäden. Insoweit gilt es, das künftige Angebotsspektrum und die Art seiner Erbringung in regionaler Abstimmung strategisch neu zu positionieren. Dazu sind die Prozesse neu zu organisieren. Einschließlich der Zuordnung der nach Art, Menge, Qualität, Kosten, Zeit und Ort besten Ressourcen. Daraus ergibt sich - in partnerschaftlicher Neugestaltung unter strikter Beachtung bisher erworbener Rechte - für die Beteiligten eine neue Arbeitsteilung, die praktisch alle bisherigen Stabsaufgaben in die Routineorganisation zurückverlegt: Die an der Basis arbeitenden Mitarbeiter werden damit  ihre eigenen RM-/QM- etc.-Beauftragten!
  4. Gesundheitsunternehmen sollten - nach hinreichender Erprobung mit konventionellen Mitteln als wichtigster Erfolgsvoraussetzung - der IT-gestützten Routineaufzeichnung und -auswertung RM-relevanter Daten nach dem Regelkreisprinzip ungleich höhere Aufmerksamkeit widmen als heute, z.B. mittels Prozessregelkarte. Nicht nur als Formalismus, sondern als künftig integraler Bestandteil einer krankheitsbezogen ganzheitlichen  arbeitsteiligen Behandlung und Pflege. Zur Identifizierung und Abarbeitung potentieller Einzelrisiken kann man sich mit Vorteil der Schrittfolge einschlägiger Normen bedienen, deren Ursprünge weder aus Europa noch aus den USA, sondern von Down-under, d.h. aus Australien bzw. Neuseeland  stammen:
    --Identifizieren und Bewerten einschlägiger Risiken und Bedrohungen
    --Die Anfälligkeit erfolgsentscheidender Ressourcen prüfen
    --Die Risiken als mögliche Konsequenzen von Vorkommnissen bestimmen
    --Nach Wegen zur Risikominimierung suchen
    --Maßnahmen priorisieren
  5. ANFANGEN!


[1] Wo sich bei dieser Materie noch keine gängigen deutschsprachigen Fachbegriffe eingebürgert haben oder sinnentstellend angewendet werden, wird in diesem Text  immer auf die Originalsprache zurückgegriffen.

[2] In Fukushima hat die nachgehende Untersuchung allerdings auch gezeigt, dass - quer durch die Risikofelder - in Sachen ERM - scheinbar eine Menge versäumt wurde. Bis hin zu - möglicherweise kriminellen - Gesetzesverstößen. Von einer HRO kann man unter solchen Bedingungen kaum sprechen!

[3] „To create value for patients“.

[4] Auf die Aufzählung von „Patienten und Patientinnen“ wird hier ausdrücklich verzichtet.

[5] Es empfiehlt sich (nicht nur hier) dringend, sich angesichts der Oberflächlichkeit des Umgangs mit den Inhalten vornehmlich mit den englischsprachigen Beschreibungen auseinanderzusetzen. Link nur exemplarisch.

[6] Auch hier wird die englischsprachige Quelle vorgezogen, weil sie zutreffender wiedergibt, worum es hier konkret geht.

[7] Vorlage persönlich aus den USA mitgebracht. Quelle leider nicht mehr rekonstruierbar.

[8] Die hier verlinkte - äußerst lehrreiche - Stanford-Präsentation mag deutlich machen, dass es sich auch nicht nur um eine bombastische Umetikettierung handelt.

[9] Für jeden, der es nicht selbst merkt: Hier handelt es sich um eine ironische Umschreibung dessen, was hierzulande derzeit unter einem Führen mit Zahlen verstanden zu werden scheint.

[10] Ermittelt auf Istkosten-Basis der Kalkulationskrankenhäuser.

[11] „Der Patient (lautet ein alter Spruch) steht im Mittelpunkt. Und daher immer im Wege“.

[12] Die - insgesamt eher spärlichen - Patientenbefragungen sind häufig ein Witz - eher darauf ausgerichtet, „Zufriedenheit zu beweisen“ als Hebel für Verbesserungen zu finden.

[13] Stichworte BQS / AQUA

[14] Ohne handfeste Nachweise handfester Verbesserungen ist auch die Aktion Patientensicherheit ein Schlag ins Wasser!

[15] Originalton, vor ein paar Jahren auf einem US-Kongress fürs Healthcare Management mitgeschrieben.

[16] Das macht auch Chesley B. Sullenberger deutlich, der Autor des im hmanage Newsletter 448 besprochenen Buches. Während man in den USA mit solchen Hinweisen erfolgreich zu sein scheint, beschränkt man sich hierzulande noch auf den Besuch eines Flugsimulators (siehe Editorial zum hmanage Newsletter 429 vom 16.08.2010!).

[17] Der englischsprachige Begriff wird hier bewusst gewählt, weil die deutsche „Evidenz“ - siehe S1 - S4 - noch viel zu viele „eminenzbasierte“ Elemente enthält.

[18] dazu müsste man -siehe z.B. das Manual des Indian Health Service - Vieles nur ins Deutsche übersetzen!

[19] Beispiel Händedesinfektion, WHO-Checklisten.

[20] Wie im Beispiel unserer heutigen Buchbesprechung zu Chesley Sullenberger.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


02. (H&HN) Ärzte für ergebnisorientierte Behandlungspfade erwärmen

Engaging Physicians in Predictive Care Paths. . .

Mehr

Siehe dazu auch: Reducing Costs


03. (Kevin MD) 10 Wege, Patienten zu vertreiben

10 ways doctors can lose their patients. . .

Mehr


04. (H&HN) Seitenverwechslung in der Chirurgie - und was dagegen zu tun ist

Wrong-site surgery . . .

Mehr


05. (Fierce Healthcare) Beeinträchtigung der Patientensicherheit: Kalifornische Krankenhäuser zahlen 850.000 $ Strafe

Hospitals to pay $850K fines for foreign objects, medication errors . . .

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06. (H&HN) COO - Integrator auf der Chefebene

Focus on the C-Suite: Integrator in Chief. . .

Mehr


07. (H&HN) Verbesserter Patientenfluss in der Rettungsstelle

Better Patient Flow in the ED

The Door-to-Doc model helps avoid long waits in the emergency department with appropriate staffing levels and effective patient evaluation . . .

Mehr


08. (Kevin MD) Elektronische Krankenakte: Wie geht man mit den vielen Daten um?

Solving information overload in the EHR. . .

Mehr 

Anmerkung:
Praktische Hinweise und kein Lamento! Wohltuend.

Dort findet sich auch der interessante Link Hype cycle: Eine nützliche Erinnerung! 


09. Zwei Buchbesprechungen

Zapp, Prof. Dr. Winfried, Risikomanagement in Stationären Gesundheitsunternehmungen: Grundlagen, Relevanz und Anwendungsbeispiele aus der Praxis, Heidelberg 2011, ISBN-10: 3862160629, ISBN-13: 978-3862160624

Aus gegebenem Anlass ist das Risikomanagement (RM) stärker in den Fokus des Rezensenten geraten, als eigentlich geplant. Das macht wieder einmal ein Editorial zum Thema, das verdeutlicht, dass es auch im Gesundheitsunternehmen nur Teilelement eines Managementansatzes sein kann, der auf eine deutliche Nutzensteigerung (Value) für den Patienten zielt. Dazu gehört es auch auszuloten, wo die hiesige Szene heute steht. Dazu also eine zweite Besprechung- leider wieder eines Sammelwerks, das eine Vielzahl von Texten 33 verschiedener Autoren zusammenfasst.

Schon die - in deutlichem Kontrast zu dem im letzten hmanage Newsletter besprochenen RM-Buch - von Beginn an plausible Struktur des Werks signalisiert, dass die dortige Gesamtbewertung wohl deutlich zu positiv ausgefallen sein dürfte. Sei’s drum! Hier die Gesamtgliederung des Stoffs bei Zapf:

  • 1 Grundlagen und Gestaltungsansätze
  • 2 Relevanz von Risikomanagement
  • 3 Praxisbeispiele zum Risikomanagement
  • 4 Ausblick

Daraus entwickelt der Herausgeber diese Feinstruktur:

  • Vorwort
  • Inhaltsverzeichnis
  • Abkürzungsverzeichnis
  • 1 Grundlagen und Gestaltungsansätze
  • 1.1 Grundlagen zum Risikomanagement
  • 1.2 Gestaltungsansätze für das Risikomanagement
  • 2 Relevanz von Risikomanagement
  • 2.1 Risikomanagement aus Sicht des Gesetzgebers
  • 2.2 Risikomanagement aus Sicht der Ökonomie
  • 2.3 Risikomanagement aus Sicht der Pflege
  • 2.4 Risikomanagement aus Sicht der Medizin
  • 2.5 Risikomanagement aus Sicht der Patienten
  • 2.6. Risikomanagement aus Sicht des Sozialmanagements
  • 2.7 Risikomanagement aus Sicht der Banken
  • 2.8 Risikomanagement aus Sicht der Krankenkasse
  • 2.9 Risikomanagement aus Sicht der Haftpflichtversicherung
  • 2.10 Risikomanagement aus Sicht der Haftpflichtversicherung
  • 3 Praxisbeispiele zum Risikomanagement
  • 3.1 Risikomanagement im Krankenhaus
  • 3.2 Die Einführung des Risikomanagements im Klinikum Stuttgart
  • 3.3 Die WHO-OP-Checkliste
  • 3.4 Die Initiative Qualitätsmedizin e.V.
  • 3.5 Die Zukunft ist riskant - Risikomanagement in der stationären Altenhilfe
  • 3.6 Risikomanagement unter dem besonderen Aspekt aktueller BSG-Rechtsprechung zum mehrstufigen Pflegesatzverfahren
  • 3.7 Hygienemanagement in einer Einrichtung mit Hausgemeinschaftskonzeption
  • 3.8 Projekt der Einführung eines Risikomanagements in der Heilpädagogischen Hilfe Osnabrück
  • 3.9 Risikomanagement im Krankenhaus - erfolgreich einführen und betreiben
  • 3.10 Integriertes Risikomanagement - mehr als eine Pflichtübung
  • 3.11 Risikomanagement in Restrukturierungsprojekten
  • 3.12 Sicherheits- und Risikoaudit (SRA)
  • 3.13 Systematische Organisationsanalyse als Grundlage für ein Risikomanagement - am Beispiel einer Endoskopieabteilung eines Akutkrankenhauses
  • 3.14. Risikomanagement aus der Sicht eines IT-Dienstleisters im Gesundheitswesen
  • 3.15 Schadensbegrenzung im System
  • 3.16 Risikomanagement in IT-Projekten im Krankenhaus
  • 4 Ausblick
    Safe patients, Smart hospitals - Risikomanagement in den USA
  • Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Dazu ist Folgendes anzumerken:

  • Zum Vorwort
    Hier wird nichts angekündigt, was der anschließende Inhalt überhaupt nicht hergibt: Dieses Buch gibt sich als „Versuch, Risiko mit (!) Management … anzudenken… kein Lehrbuch … kein Baukastensystem …“. Gut so!
  • Zu 1.1 Grundlagen zum Risikomanagement
    Sehr theoretisch, sehr weit ausgeholt - bis in etymologische Tiefen. Abbildungen und Text passen nicht gänzlich zusammen. Abb. 2 erinnert arg an St. Gallen. Gleichwohl für den Einstieg nützlich.
  • Zu 1.2 Gestaltungsansätze für das Risikomanagement
    Eine sehr schöne, wenn auch etwas (zu?) allgemeine Übersicht, weil ohne Branchenbezug.
  • Zu 2 Relevanz von Risikomanagement
    Hier werden verschiedene „Sichten“ präsentiert, was das Ganze etwas stark in ein einbetoniertes Flussbett zwängt: Damit geht etwas die ganzheitliche Sicht verloren.
  • Zu 2.1 Risikomanagement aus Sicht des Gesetzgebers
    Kurz, klar, wahr: Ein sehr guter Text zum Einstieg in die komplexe Materie.
  • Zu 2.2 Risikomanagement aus Sicht der Ökonomie
    Genau so praktisch wie das vorherige Kapitel. Daraus erkennt man auch, wie die Leitung eines professionell geführten deutschen Gesundheitsunternehmens heute tickt.
  • Zu 2.3 Risikomanagement aus Sicht der Pflege
    Eine gute - sehr allgemein gehaltene - theoretische Einführung, der man einige knackige Beispiele aus der Realität wünscht.
  • Zu 2.4 Risikomanagement aus Sicht der Medizin
    Eine ganz hervorragend aufklärende Einführung in die Materie für den deutschen Arzt. Hoffentlich wird das auch viel gelesen! Leider fehlt etwas, was denn jetzt zu tun wäre.
  • Zu 2.5 Risikomanagement aus Sicht der Patienten
    Eine - wohlmeinende - Vermutung über die Bedürfnislage des Patienten aus der Sicht jener Akteure, die sich wirklich Mühe bei der Versorgung geben wollen. Etwas zu theoretisch!
  • Zu 2.6. Risikomanagement aus Sicht des Sozialmanagements
    Sozialeinrichtungen brauchen auch ein RM: In Deutschland sicher noch ein revolutionärer Gedanke. Die vorgestellte Schrittfolge ist nicht erkennbar branchenspezifisch.
  • Zu 2.7 Risikomanagement aus Sicht der Banken
    Ein - aus der Sicht des Gesundheitsunternehmens sicher aufschlussreicher - Blick hinter die Kulissen der Institutionen, die finanzielle (Investitions-)Mittel bereitstellen sollen.
  • Zu 2.8 Risikomanagement aus Sicht der Krankenkasse
    Eine gute - leider wohl eher theoretische - Abhandlung. Basics mit Bezug auf die Krankenkassen, aber ohne praktische Beispiele, auch über den Erfolg. Dafür etwas zur monistischen Finanzierung.
  • Zu 2.9 Risikomanagement aus Sicht der Haftpflichtversicherung
    Wohlstrukturierte Abhandlung, aus der sich vor allem ersehen lässt, dass Krankenhäuser gut beraten sind, bei ihren RM-Nachweisen allgemein bekannte „Formvorschriften“ einzuhalten.
  • Zu 2.10 Risikomanagement aus Sicht der Haftpflichtversicherung
    Eine konkretere Auseinandersetzung mit der heutigen Praxis mit einem - vorsichtigen und sehr allgemeinen - Blick in die Zukunft der Schadensprävention.
  • Zu 3 Praxisbeispiele zum Risikomanagement
    Eine - durchweg informative - Sammlung von Texten zu gewissen Teilaspekten.
  • Zu 3.1 Risikomanagement im Krankenhaus
    Informativ. Aber zu allgemein, um konkrete Einblicke ins lebendige Geschehen zu gewinnen. Nützlich der unternehmensweite IT-gestützte Ansatz, festgemacht am kommunalen Klinikkonzern Vivantes. Ärgerlich: Abbildungen sollte man auch ohne Lupe entziffern können!
  • Zu 3.2 Die Einführung des Risikomanagements im Klinikum Stuttgart
    Etwas konkreter das, was bei der Einführung passierte und wie das RM gehandhabt werden soll. Nützlich, ein Folgetext wäre interessanter: Wie funktioniert es und was kommt dabei heraus?
  • Zu 3.3 Die WHO-OP-Checkliste
    Da haben die AutorInnen ja etwas ganz Interessantes entdeckt: Mag sein, dass viele Leser noch nicht davon gehört haben. Für die ist das sicher lesenswert. In der 2. Auflage sollten aber Praxisbeispiele und -ergebnisse folgen, z.B. aus Greifswald. Die sollen doch ganz innovativ sein!
  • Zu 3.4 Die Initiative Qualitätsmedizin e.V.
    Mag sein, dass es immer noch Leute gibt, die von IQM noch nichts gehört haben. Die müssen diesen Text unbedingt lesen! IQM wird auch im Editorial dieses hmanage Newsletters gelobt.
  • Zu 3.5 Die Zukunft ist riskant - Risikomanagement in der stationären Altenhilfe
    Kritische Auseinandersetzung mit der heutigen stationären Altenhilfe, in der es selbstverständlich auch Risiken zu managen gilt - siehe Überschrift! Sehr allgemein.
  • Zu 3.6 Risikomanagement unter dem besonderen Aspekt aktueller BSG-Rechtsprechung zum mehrstufigen Pflegesatzverfahren
    Interessant, besonders wenn man sich mit Pflegeeinrichtungen eher weniger befasst. Aber eigentlich eher kein Element des RM. Wie funktioniert das Angedachte in der Routine?
  • Zu 3.7 Hygienemanagement in einer Einrichtung mit Hausgemeinschaftskonzeption
    Als Baukonzeption eigentlich nur im weiteren Sinne zum RM zählend, aber zur Horizonterweiterung durchaus in den Buch-Kontext passend. Wie wird das gelebt?
  • Zu 3.8 Projekt der Einführung eines Risikomanagements in der Heilpädagogischen Hilfe Osnabrück
    Formalismus eines klassischen RM-Ansatzes, planerisch angewendet auf dieses Aufgabenfeld. Es würde interessieren, inwieweit hier klappt, was im Krankenhaus so mühsam zu vermitteln ist: Eine gelebte, auf Verbindlichkeit setzende RM-Routine!
  • Zu 3.9 Risikomanagement im Krankenhaus - erfolgreich einführen und betreiben
    Plausibles Beraterkonzept mit den gängigen Planungs-Elementen, BSC wohl eher - wie in der Branche in Deutschland verbreitet - als Kennzahlensystem missverstanden. Nichts Konkretes zum Stichwort „erfolgreich“, und zwar im Sinne von Erfolgsbelegen.
  • Zu 3.10 Integriertes Risikomanagement - mehr als eine Pflichtübung
    Schöner, methodisch ganzheitlicher Ansatz, der auch in Beispielen etwas konkreter wird: Eher ein Text, der bei den Entscheidern für „den richtigen Weg“ zur Einführung wirbt.
  • Zu 3.11 Risikomanagement in Restrukturierungsprojekten
    Inhalt durchweg lesenswert, aber die Überschrift RM leicht in die Richtung von Elementen einer strategischen Planung überdehnend.
  • Zu 3.12 Sicherheits- und Risikoaudit (SRA)
    Interessante Einblicke in das Vorgehen des (vermutlich) deutschen Marktführers GRB bei der Bestandsaufnahme und Bewertung des Ist-Zustandes. Und was passiert danach?
  • Zu 3.13 Systematische Organisationsanalyse als Grundlage für ein Risikomanagement - am Beispiel einer Endoskopieabteilung eines Akutkrankenhauses
    Interessante Überlegungen, doch schon als „Organisationsanalyse“ viel zu allgemein. RM kommt - wie schon die Überschrift signalisiert - erst später. Insoweit verwirrt das „Fazit“.
  • Zu 3.14. Risikomanagement aus der Sicht eines IT-Dienstleisters im Gesundheitswesen
    Ein RM im Gesundheitswesen kann nicht die Prozesse im klinischen Bereich ausklammern. Da ist rasch ein IT-Einsatz (jenseits der Unterstützung der ISO 3100) geboten. Dazu finden sich hier lesenswerte grundlegende Überlegungen mit einem Beispiel aus der Notaufnahme.
  • Zu 3.15 Schadensbegrenzung im System
    Der Text käut nicht ein weiteres Mal wieder, was man beim RM alles tun muss, sondern liefert zur Anregung stichwortartig Beispiele für zu mitarbeiter-, patienten-, unternehmensbezogene Felder, die es zu beachten gilt: Teilweise knapp, doch eine schöne Anregung zum Weiterdenken!
  • Zu 3.16 Risikomanagement in IT-Projekten im Krankenhaus
    Eine nützliche Einführung zu den Risiken größerer Projekte unter besonderer Berücksichtigung der Entwicklung und Implementierung von IT-Lösungen in Branchen aller Art.
  • Zu 4 Ausblick
    Safe patients, Smart hospitals - Risikomanagement in den USA

    Am Ende noch ein paar Seiten „Amerika“. Das ist neu für die hiesige Branche. Weniger ein Ausblick auf eine absehbare Entwicklung als eine knappe Institutionenkunde. Unter Hinweis auf „To Err is Human“ und auf die Anfänge von Corporate Governance. Von der ASHRM (siehe Editorial!) über etliche offizielle und private US-Institutionen, die sich um QM / RM kümmern. Sowie AICPA, dem US-Gegenstück zum IDW. Selbst auf die - vom US-Gesetzgeber vor ein paar Jahren „erfundenen“ - PSOs wird hingewiesen. Nützlich: Der Hinweis auf das ERM-Konzept von COSO (schöne Übersicht, incl. der dort vorgeschlagenen Vorgehensschrittfolge). Stichwort: Kultur der Patientensicherheit. Durch Befragung erhobene RM-„Stärken“ (so sicher noch lange nicht in Deutschland vorzufinden) sowie „Verbesserungspotentiale“ in US-Gesundheitsunternehmen (der Umgang mit Fehlern scheint erst wenig besser zu sein als in Deutschland). Was das alles für Deutschlands Gesundheitsinstitutionen bedeuten könnte, erfährt man hier nicht. (Abkürzungen, soweit nicht längst aus dem hmanage Newsletter bitte googeln!)
  • Herausgeber- und Autorenverzeichnis
    Rund um den Herausgeber eine lange Liste von Autoren aus der Praxis der Leistungserbringer, Hochschule, WP-Gesellschaft, Bank, Anwaltskanzlei und Beratung.

Fazit:
Der erste positive Eindruck hat sich bei der Lektüre der fast immer lesenswerten Texte durchweg bestätigt. Sie sind - nahezu ohne größere Redundanzen - inhaltlich sehr gut aufeinander abgestimmt. Besonders für jemanden, der sich erst neu in die Materie hineinversetzen will. Doch auch der mit dem RM vertraute Leser findet manche interessante Anregung, verbunden mit einem gewissen Maß an „Studium Generale“. Gleichwohl ergibt sich als Gesamtbild: Wir stehen in Deutschlands Gesundheitsinstitutionen, was das RM betrifft, erst ganz am Anfang! Zurzeit scheint es diese nur teurer zu machen, ohne dass schon spurenweise erkennbar wäre, welcher Nutzen damit verbunden für wen wäre. Dass es sich schon rechnete, ist hier nicht zu erfahren. Gleichwohl verschafft das Buch dem Leser - besonders im Vergleich mit dem zuvor besprochenen Buch zum Thema - einen  angemessenen Mehrwert. Mehr als das bescheidene Vorwort erwarten lässt. (+++)

(Vorabveröffentlichung zum hmanage Newsletter 448)

 

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Sullenberger, Chesley B., Zaslow, Jeffrey, Highest Duty. My Search for What Really Matters, New York 2009, ISBN-10: 0061924695, ISBN-13: 978-0061924699

Hier ist eigentlich nicht der Platz für Heldensagen oder für „Geschichten hinter der Pressemeldung“. Obwohl die in diesem Fall durchaus anrührend und lehrreich ist. Hier geht es - wie stets an dieser Stelle - sine ira et studio allein um Fingerzeige fürs Management von Gesundheitseinrichtungen, die der eigenen Arbeit nutzen könnten. Um nichts sonst.

Dafür, als Anregung fürs Management, empfiehlt es sich, auch dieses gut lesbare Buch über „Sully“ Sullenberger aufmerksam zu lesen, des US-AIR-Piloten, der im Jahre 2009 seinen Airbus A 320 (Flug 1549) sicher im Hudson River notgelandet hat. Ob auch in der deutschen Übersetzung „Man muss kein Held sein“ die Botschaft gleichermaßen überzeugend herüberkommt, kann hier nicht beurteilt werden. Doch erfahrungsgemäß geht die bei Übersetzungen leicht verloren.

Hier - in eigener sinngemäßer Übersetzung - die Gliederung:

  • 1 Ein Flug, den man nicht vergisst
  • 2 Pilotenleben
  • 3 Die Vorfahren
  • 4 „Zweimal messen, einmal abschneiden“
  • 5 Das Geschenk von Mädchen
  • 6 Schnell, ordentlich und Durchschnitt
  • 7 Langfrist-Optimist und Kurzfrist-Pessimist
  • 8 Hier spricht der Kapitän
  • 9 Antreten fürs Leben
  • 10 Alles ist möglich
  • 11 Die Situation beherrschen
  • 12 Blick von oben
  • 13 Plötzlich, vollständig, symmetrisch
  • 14 Schwerkraft
  • 15 Hundertfünfundfünfzig
  • 16 Geschichten von Betroffenen
  • 17 Eine wilde Fahrt
  • 18 Daheim
  • 19 Die Frage
  • Danksagungen
  • Anhang A: Flugprotokoll
  • Anhang B: Voice Recorder

Dazu - unter dem Blickwinkel der Besprechung - ein paar Stichworte:

  • 1 Ein Flug, den man nicht vergisst:
    Alles ist relativ: „Jet Noise: The Sound of Freedom”. Sullenberger hat schon mit 16 Jahren begonnen zu fliegen. So wurde ihm schon sehr früh eingeimpft (S. 11): Fehler sind tödlich. Du musst alles unter Kontrolle haben. Du musst alles sehen - draußen und drinnen. Du musst wachsam sein und stets auf der Hut. Ein einziger Fehler ist ein Fehler zu viel. Du musst die Risiken minimieren. Das hat ihm auch beim Umgang mit der Havarie von Flug 1549 geholfen. Sein alter Fluglehrer wäre nicht überrascht gewesen (S. 15). Flug 1549. Das ganze eigene Leben hat den Piloten darauf vorbereitet (S. 16).
  • 2 Pilotenleben
    Teamarbeit als Prinzip. Das Computersystem nur als Backup verstehen S. 18). Gern reorganisieren - alles und jedes (S. 21). Erlebtes und Erfahrenes weitergeben - innerhalb der Branche und auch darüber hinaus, z.B. in Healthcare und bei der WHO (S. 23). Buchempfehlung Sidney Dekker, Just Culture: Balancing Safety and Accountability (S. 24), mit einer Verbindung von Verantwortung und Sicherheit. (Und Defiziten, wenn eine Vertuschungsmöglichkeit besteht). Teamarbeit muss beim Fliegen auch mit völlig Fremden sofort perfekt funktionieren (S. 25). Der Chef entscheidet. Punkt. Und er hört vorher zu (S. 26). Im Cockpit darf man nicht schwatzen (S. 27). Man spricht - immer! - die Sprache des Manuals (S. 36).
  • 3 Die Vorfahren
    Geflogen wir erst gut 100 Jahre. Die waren ein einziger Lernprozess auf dem Wege zu Null Toleranz bei Risiken (S. 38). Lernen aus früheren Pilotenfehlern. Und aus einem intensiven (CRM-)Training. Daraus entstand eine einzigartige Teamkultur aus Cockpit-Kommunikation, Führung und Entscheidungsfindung: „It was a time when a few people who really believed in what they were doing made a difference“ (S. 39). Weitergeben dieser Erkenntnisse zum Zwecke der Reorganisation: „This degree of safety requires tremendous commitment at every level of an organization and a constant diligence and vigilance to make it a reality” (S. 40). Das muss auch bei noch so hohem Kostendruck zuverlässig funktionieren(S. 41). (Auf eine „Priorisierung“ kommt wohl kein einziger Linienpilot!) Die größten Katastrophen haben die meisten Verbesserungen gebracht (S. 42). „In aviation we shoud aim for zero accidents“ (S. 43). Zur zuverlässigen Erhaltung des hohen Sicherheitsniveaus, das wir alle verdienen, muss in Menschen, System und Technologien immer neu investiert werden. Zum Flug 1549: „We had a certain job to do. We had to do it right or else“ (S. 45).
  • 4 „Zweimal messen, einmal abschneiden“
    Du kannst ein Brett immer kürzer machen. Nie länger (S. 52)
  • 5 Das Geschenk, Mädchen zu bekommen
  • 6 Schnell, ordentlich und durchschnittlich
    Dem eigenen Land die erstklassige Ausbildung zum Air Force-Piloten zurückzahlen (S. 91). Bis an die Grenzen gehen. Auch die größten, als absolute Zumutung empfundenen Strapazen aushalten (S. 95). Das erste dicke Regelwerk für alles. Inklusive Code of Conduct (S. 97).
  • 7 Langfrist-Optimist und Kurzfrist-Pessimist
    Ein Pilot darf nie in Selbstzufriedenheit verfallen. Auf Unvorhergesehenes - was immer es sein mag - muss er stets vorbereitet sein (S. 107). Ausbildung in Industriepsychologie (Human Factors) (einschließlich der Gründe für verbindliche Prozeduren beim Fliegen - S. 109). Freiwillig auf eigene Fehler aufmerksam machen, um deren Wiederholung durch Andere zu vermeiden (S. 115). Eine besonders einzuüben: „Situational awareness (SA)“, d.h. die Fähigkeit, konkrete Situationen stets vollständig und zutreffend zu erfassen (S. 119).
    Es folgt ein mehrseitiger Einschub persönlicher Fotos.
  • 8 Hier spricht der Kapitän
    Die (Zusammen-)Arbeit im Cockpit. Piloten sollten jede Stunde am Steuerknüppel als intellektuelle Herausforderung ansehen - und als eine Möglichkeit weiterzulernen (S. 138). Lebensrettende Maßnahmen nicht nur eine Gesetzespflicht, sondern moralische Verpflichtung, Menschenleben zu retten (S. 141). Handeln nach Checklist (S. 144). Ein frischer Schub an Patriotismus nach dem 11. September 2001 (S. 146).
  • 9 Fürs Leben antreten
    Empathie empfinden, sich füreinander verantwortlich fühlen - auch für völlig Fremde (S. 151). Das eigene Verhalten auch im täglichen Arbeitsleben darauf ausrichten (S. 153). Auch dort richtig handeln, wo es keine Checklisten gibt, z.B. wenn Menschen Hilfe brauchen (S. 157). Auch in der herausragenden Position des Piloten (S. 158). Darauf scheinen auch etliche Unternehmen zu setzen, um eingebaute Systemmängel, eine chronische personelle Unterbesetzung und die negativen Folgen von Zulieferanten auszugleichen, die mindere Qualität bringen. Man muss sich stets selbst bemühen, das System zu verbessern und akut trotzdem zu helfen. (S. 159). Die Bedeutung der richtigen Wortwahl (S. 161). Stets das beste Gesamtergebnis für den Kunden (z.B. noch einen Flugplatz zu bekommen) im Auge behalten - auch gegen interne Vorgaben Dritter (z.B. von Bodenpersonal, das gehalten ist, das Flugzeug pünktlich vom Gate wegzubringen). Notfalls hat immer der Flugkapitän das Sagen (S. 163). „A sense of caring“ (S. 165).
  • 10 Alles ist möglich
  • 11 Die Situation beherrschen
    Beispiel für den Umgang mit einer Notsituation an Bord, für die es kein CRM-Training und keine Checkliste gibt (S. 181). Schlüsselworte: „Communication, preparation, execution, cooperation“ (S. 184). Ein Zitat: Entweder managen Sie die Situation, oder die Situation wird Sie managen! Der Schlüssel: Systemdenken: „There isn’t a checklist for everything“ (S. 188). Es ist in vieler Hinsicht hervorragend, dass Fluglinien immer standardisierter arbeiten. Mit angemessenen Prozeduren, an die sich auch alle halten. „These days there are virtually no cowboys in the skies, ignoring items on their checklists“ (S. 192). Davon können deutsche Krankenhaus-Cowboys noch jede Menge lernen!
  • 12 Blick von oben
    Den Blick aus dem Cockpit genießen, wenn immer dies möglich ist (S. 197). Auch jeder Flughafen hat seine Besonderheiten. Und jeder Abflug ist anders. Auch auf La Guardia, von wo der Flug 1549 am Unglückstag startete (S. 203).
  • 13 Plötzlich, vollständig, symmetrisch
    Lebendiger Bericht über die Abfolge der Ereignisse von Flug 1549 (critical incident) und der Interaktion der Beteiligten in Cockpit und Tower, nachdem Wildgänse die beiden Triebwerke zerstört hatten (S. 206) nach den drei Regeln:
    --Behalten Sie die Kontrolle über das Flugzeug
    --Analysieren Sie die Situation und handeln Sie angemessen
    --Landen Sie, sobald es die Lage ermöglicht (S. 213)
  • 14 Schwerkraft
    Fortsetzung des Erlebnisberichts (S. 222)
  • 15 Hundertfünfundfünfzig
    Fortsetzung, Arbeitsteilung von Pilot, Copilot und Kabinenpersonal (S. 240)
    Es folgt ein mehrseitiger Einschub von Fotos zum Ereignis und der folgenden Ehrungen.
  • 16 Geschichten von Betroffenen
    Es war kein Heldentum: Wir taten unser Bestes, wir setzten auf unser Training, wir trafen gute Entscheidungen, wir gaben nicht auf, wir schätzen jedes Lebewesen an Bord, wir hatten ein gutes Ergebnis (S. 261).
  • 17 Eine wilde Fahrt
    Aufschlussreiches über die Nachbearbeitung des Critical incident der Notlandung im Hudson River durch unternehmenseigene und offizielle Stellen (oder was CIRS wirklich ist). Und der der Einbeziehung der Beteiligten an den USA-weiten Lobesveranstaltungen (S. 273)
  • 18 Daheim
    Dazu drei Zitate: „You became good at something you cared about it and it paid off. You made a difference“. Und „I did my job well. So have a lot of other people before me“. Sowie: „I know … that commercial aviation is the safest form of travel” (S. 299): Es wäre doch zu schön, wenn das von der Krankenbehandlung im eigenen Verantwortungsbereich des Lesers auch einmal gesagt werden könnte. Sinngemäß.
  • 19 Die Frage
    Drei Monate nach dem Ereignis bekam der Autor drei Kartons mit seinen persönlichen Dingen, die mit dem Flugzeug untergegangen waren. Wohl aufbereitet. Einschließlich des Exemplars von „Just Culture“, das er als Reiselektüre mitgenommen hatte (S. 304). Und dann noch einmal eine Reflexion: „I am trained to be intolerant of anything less than the highest standards of my profession“ (S. 307). Das ganze Ereignis hat nur 208 Sekunden gedauert (S. 310). Checklistengestützt. Bestens kommuniziert. Und - dank eines erstklassigen Trainings - erfolgreich ausgegangen. Die anschließende rasche Wasserrettung desgleichen.
  • Danksagungen
    Hier wird vielen Dutzend Menschen gedankt, die - mittelbar und unmittelbar - am Erfolg von Flug 1549 beteiligt sind.
  • Anhang A: Flugprotokoll
    Zur Illustrierung des Vorfalls unentbehrlich.
  • Anhang B: Voice Recorder
    Eindrucksvoll, mit welcher Ruhe das abging.

Ich habe das Buch - auch wegen seiner emotionalen Aspekte - hintereinander weg verschlungen. Es ist als anregende Lektüre mehr als empfehlenswert. Persönlich und beruflich. (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Sicht fürs Management im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Entsprechend positiv ist die Grundhaltung, mit der die Bewertungen entstehen. Das sollte sich jeder Leser auch bei naturgemäß knappen Formulierungen stets bewusst machen, die man vielleicht positiv oder negativ auslegen kann. Es gilt stets die positve Auslegung!

Nur sehr selten finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte. 

Als neutrale Entscheidungshilfe werden die Texte bewußt prägnant formuliert, auch wenn dass gelegentlich zu Irritationen führen mag.

Bewertung (soweit vorhanden):
(+++) = Sehr gut (= großer Nutzen)
(++) = Gut (= als Lektüre auch nützlich)
(+) = Lesenswert, aber nicht zwingend nötig
(0) = Neutral (= keine positive / negative Bewertung)
(-) = Nicht empfehlenswert.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

(Hart aber fair) Tabuthema Ärztepfusch - wer hilft den Patienten?
Letzter Sendetermin 05.03.2012

(SAEZ) Die Medizin ist keine Wissenschaft

vdek-Basisdaten des Gesundheitswesens 2011/2012

(SAEZ) Interdisziplinäre Führungsstrukturen zur Lösung von Koordinationsproblemen

(DGHO) Gute Praxis bei der Durchführung von Zertifizierungen in der Medizin. Charta und Selbstverpflichtung

Der Vollständigkeit halber: http://www.nachdenkseiten.de/

(Deutschlandfunk) Teure Krankheiten kostengünstig behandeln

(Deutsches Ärzteblatt) Personalmanagement im Krankenhaus: Mitarbeiterorientierung ist Chefsache

DIN EN 15224 Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung - Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen nach EN ISO 9001:2008

(Ärztezeitung) Jede dritte Klinik hat Hygieneziele noch nicht erreicht

(Spiegel Online) Ärzte und Pfleger. Total biegsam, total aufgerieben

(IQWiG) Nutzen von Medizinprodukten - Lösungsansätze bei der Planung und Durchführung von Studien

(IQWiG) Problemaufriss aus der Praxis – Hürden bei Studien mit Medizinprodukten

(Veranstaltungsübersicht IQWiG-GFR,, incl. diverser Beispiele - SEHR EMPFEHLENSWERT)

(BFR) HANDBUCH ZUR ÜBERWACHUNG DER EINHALTUNG DER GRUNDSÄTZE DER GUTEN LABORPRAXIS

Hessisches Landeslabor. Standardarbeitsanweisung (SOP) Nr. S 0.6.0.0.009.03 Auswertung von Qualitätsregelkarten

Aktion Gsundi Gsundheitspolitik (AGGP)

(AGGP / VDÄÄ) Brida von Castelberg: Das «überverwaltete» Spital.

(Ärzte Zeitung) Kliniken müssen negative Präsentation schlucken

(stern) Management-Guru kritisiert Gesundheitssystem: "Mehr Qualität kostet nichts"

(Frankfurter Rundschau) Keine Zeit für Hygiene in Krankenhäusern

(Süddeutsche) Hüftprothesen in der Kritik Giftige Gelenke

 

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Englischsprachige Links

 

(H&HN) Baldrige and the Triple Aim (Video)

(KHN) Report Highlights Gaps In Health IT Implementation

(HFM) Ambulatory design in a post-reform world

(IOM) The Common Rule and Continuous Improvement in Health Care: A Learning Health System Perspective

(NYT) A Scientific Look at the Dangers of High Heels

(Forbes) New Medical Tourism Hub Being Built in Abu Dhabi

(Premier) Sharps injury prevention. Needlesticks, scalpels, and glass

(Kevin MD) Good communication in health care is about listening

(KHN) How Safe Are Our Hospitals?

(H&HN) A Return to Patient-Focused Care

(IOM) Living Well with Chronic Illness: A Call for Public Health Action

AHRQ Quality Indicators Toolkit for Hospitals

(Kevin MD) Good communication in health care is about listening

(Kevin MD) Complementary and alternative medicine need more randomized trials

(Hospital Impact) How our hospital uses social media for customer service

USAID Healthcare Improvement Project

(AHA) Hospital CLABSI data added to Hospital Compare

http://www.apqc.org/

American Society for Healthcare Risk Management-ASHRM

Safety and risk management in hospitals (GB)

(HBR) The Trouble with Treating Patients as Consumers.

(Fierce Health IT) Inc. magazine schools Mayo, Cleveland Clinic in website design

(Inc.) Website Smackdown: Mayo Clinic vs. Cleveland Clinic

Cleveland Clinic

(Kevin MD) Why EMR is a dirty word to many doctors

(Fierce Health IT) Hospitals criticized for patient data-mining

(Fierce Health IT) Study: E-prescribing significantly cuts hospital error rates

(NYT) Prevention: Cameras Can Help Ensure Hand Washing

(Wahingtonian) Minor Mistakes, Deadly Results

(Kevin MD) Patient engagement is the holy grail of health care

(Fierce Healthcare) New Hospital Compare data shows disparity in blood infection rates

(Hospital Impact) A hospital-wide approach to combating compassion fatigue

(Fierce Healthcare) Docs, nurses miscommunicate on respect, job role

(H&HN) Fiscal Fitness: How to Cut Hospital Labor Costs (Video)

(KHN) Patient Satisfaction Not Linked With Health Status

(Star Tribune) Optum takes health care to the cloud

(Fierce Healthcare) Hospital to pay $5.3M for billing unnecessary hospital stays

(AHA News) Joint Commission tool helps providers reduce risk of wrong site surgery

(PSQH) New Organization Offers Patient Safety Certification

TeamSTEPPS Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety

(H&HN) iGovernance Hospitals are replacing the often haphazard approach of choosing IT projects with a much more formal and disciplined process

(Hospital Impact) Using OR efficiency to improve customer, staff satisfaction

(KHN) Doctors Group Seeks To Stem Excessive Testing

(Kevin MD) 5 ways to avoid a misdiagnosis

(Kevin MD) Too much data can overwhelm physicians and harm patients

(Kevin MD) If physician decisions were based strictly on Cochrane

(Kevin MD) How ordering lab tests may raise costs with little quality impact

(Kevin MD) Many doctors order tests rather than do a history and physical

(Kevin MD) Preoperative evaluation can lead to unnecessary tests and may waste money

(Fierce Health IT) CompTIA survey: Mobile devices adding to security threats across industries

(ASQ) Artificial Hip Sold Despite U.S. Safety Ruling

(Fierce Healthcare) Providers await rules to curb medical overuse

(H&HN) The Impossibility of Predicting the Future

(H&HN) Observation units: A tightrope act

 (BMJ) Barriers to staff adoption of a surgical safety checklist

(New York Times) Catholic Hospitals Expand, Religious Strings Attached

(The Patient Safety Initiative) Doctors Don’t Die, Pilots Do (Sometimes) and Parachutes Work

(Indian Health Service) Risk Management and Medical Liability. A Manual for Indian Health Service and Tribal Health Care Professionals

(Institute of Risk Management - IRM) A Structured Approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the Requirements of ISO 31000

(Stanford) Enterprise Risk Management - ERM“ (Youtube)

Soziales Medium: Seattle Mama Doc™. A blog by Dr. Wendy Sue Swanson. A mom, a pediatrician, and her insights about keeping your kids healthy

Soziales Medium: PatientsLikeMe®

(H&HN) Rurals Prove Size Is No Barrier to Reaping Lean Rewards

U.S. Health Care: The Good News (Video)

The Baldrige Enterprise Creates Great Value for Your Organization and the Whole U.S. Economy”

50 Customer Service Ideas to Treat Your Patients to Friendly, Easy and Unexpected Service

(KHN) Surgical Instruments, CT Pan-Scans Under Scrutiny

(KHN) Adoption Of Health IT Still An Uphill Climb

(NYT) A Shift From Nursing Homes to Managed Care at Home

(KHN) Administration Releases New Health IT 'Meaningful Use' Rules

(APQC) PCF - Process Classification Framework

Doctors Don’t Die, Pilots Do (Sometimes) and Parachutes Work

(Slate) Risky Business: James Bagian—NASA astronaut turned patient safety expert—on Being Wrong

(NYT) Life, With Dementia

(Los Angeles Times) Healthcare history: How the patchwork coverage came to be

(NYT) No Extra Benefits Are Seen in Stents for Coronary Artery Disease

(Forbes) Top Executive Recruiters Agree There Are Only Three True Job Interview Questions

(Fierce Health IT) UK wants docs to prescribe apps instead of some visits

(Fierce Healthcare) Healthcare CEO turnover higher than other industries

(Medscape) AHA Develops Metrics for Cardiovascular Health

(Fierce Healthcare) Jackson Health, other hospitals lay off 1,000+ workers

(Washington Post) Medicare study finds teaching hospitals have higher risk of complications; findings disputed

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