Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!

185 - 24.03.05


Motto des Tages

Wir wünschen Ihnen und Ihrer Familie schöne Ostertage! 


01. Editorial: „Warum scheitern ‚Pfadfinder’ so oft? Ohne KIS funktionieren klinische Pfade nicht“. – Angeblich.

"Without a clinical IS clinical patways don't function" - allegedly.  

 

In diesen Tagen flattert uns wieder einmal unaufgefordert gefällig gemachte elektronische Post des „Instituts für Workflow-Management im Gesundheitswesen (IWiG®) GmbH“ ins Haus. Daran angehängt ein neuer Aufsatz aus der Krankenhaus-Umschau 3/2005 von Dr. Michael Greiling. Schon zuvor hat uns die Lektüre eines Buchs dieses Autors irritiert (siehe Buchbesprechung im hmanage Newsletter 172). Dazu schrieb uns damals z.B. jemand aus einer Landeskrankenhausgesellschaft: „..kann Ihnen bei der Beurteilung des Buches von Greiling et al. nur zustimmen..“. Bereits dort haben wir uns über ein „Fünf-Phasen“-Konzept gewundert, das hier erneut vorgestellt wird (Originalton):

 

„Das IWiG hat gemeinsam mit mehreren Partnern ein ganzheitliches Fünf-Phasen-Modell erarbeitet. Es hilft, die Prozesse zu beherrschen und einen optimalen Arbeitsablauf (workflow) zu gestalten. Inzwischen sind auf dieser Basis mehr als 150 Pfade entwickelt worden.

 

‚Phase 1 beinhaltet die Erarbeitung des Patientenpfades. Durch die Darstellung von Prozessen in dieser Phase werden die Abläufe transparent. Die ebenfalls in dieser Phase ermittelte Prozesskostenrechnung schafft zudem Klarheit über die Wirtschaftlichkeit der Behandlungsabläufe.

 

2. Phase hat die Bewertung der erhobenen Prozesse an Hand verschiedener Kriterien und mit unterschiedlichen Methoden zum Inhalt. Das Ziel ist es, Probleme zu identifizieren, Ursächlichkeiten zu erkennen und Optimierungspotenziale zu erarbeiten.

 

Phase 3 ist eine Reaktion auf die Ergebnisse der vorher gehenden Phase. Hier geht es um die Reorganisation sowie den Neuaufbau von Prozessen, z. B. bei Nichterfüllung von Zielvorgaben, Ineffizienzen, Abweichung von Patientenwünschen, die in Phase 2 deutlich gemacht wurden.

 

Phase 4 besteht in der Entwicklung eines abgestimmten Workflow-Management-Systems mit dem Ziel, die richtigen Informationen zur Durchführung der Behandlungsprozesse in der notwendigen Qualität zur richtigen Zeit und am richtigen Ort gegenständlich und/oder elektronisch bereit zu stellen. (Workflow als technisch unterstützter Arbeitsablauf, der von einem Ereignis ausgelöst wird und in mehreren Arbeitsschritten zu einem festgelegten Ergebnis führt.)

 

Phase 5 beinhaltet die Implementierung und Evaluation. Die Prozessveränderungen werden mittels technisch-organisatorischer Maßnahmen umgesetzt. Während und nach der Implementierung ist zunächst permanent, später periodisch zu überprüfen, ob die Prozesse tatsächlich entsprechend den Soll-Vorgaben ablaufen“.

 

Die ku-Redaktion ergänzt: „Die einzelnen Phasen ausführlich in „Klinische Pfade in der Praxis – Workflow-Management von Krankenhaus-Prozessen“ ku-profi-reihe“ und droht zugleich ein neues Buch des Autors an: „Softwaregestützte Erstellung Klinischer Pfade mit integrierter Prozesskostenrechnung“ Autoren: Dr. Michael Greiling, Felix Thomas und Theresa Muszynski“. Kauf und Lektüre werden wir uns diesmal wohl lieber gleich verkneifen.

 

Nun könnte es uns ziemlich egal sein, was wer wo so zum Thema „Klinische Pfade“ von sich gibt. Da wir aber fest davon überzeugt sind, dass diese – richtig verstanden – die gesamte Krankenbehandlung zum Besseren revolutionieren könnten, sind Veröffentlichungen wie die hier angesprochene mehr als ärgerlich. Führen sie doch Arglose, die nicht so viel Zeit haben, sich genauer mit der Materie zu befassen, auf einen völlig falschen – und zugleich auch noch teuren – Pfad.

 

Diesem Satz des Autors ist nur zuzustimmen: „Ein systematisches Konzept zur effizienten, einheitlichen Erarbeitung von Klinischen Pfaden und zur Abbildung im KIS fehlt“. Ihm. Wir haben den Lesern des hmanage Newsletter  im Laufe der Zeit etliche Bücher vorgestellt, aus denen sich Anregungen zur professionellen Pfadentwicklung entnehmen lassen. Sie sind alle durch die Buchstabenfolge „PDCA“ (Modell entwerfen - Systematisch messend in der Praxis erproben – Messungen auswerten – Verbindlich machen (oder Neues ausprobieren), gekennzeichnet. Allerdings muß man da schon wieder aufpassen, nicht eine der hierzulande – u. a. durch KTQ®  – verbreiteten Falschinterpretationen des Begriffs aufzusitzen!

 

Dabei ist es weder zwingend nötig noch gar sonderlich zweckmäßig, von Beginn an KIS ins Spiel zu bringen – im Gegenteil! Sie treiben so nur Ihre Softwerker mit allfälligen Änderungswünschen nur in die Verzweiflung: Der Pfad entsteht in seinen Details durch Übung! Weitaus besser ist es, den Klinischen Pfad zunächst in Papierform zu erproben. Papier kann man wegwerfen und leicht durch neues ersetzen. Wer Software-Herstellern in Deutschland seinen heutigen Erkenntnisstand zur Vorgabe gibt, muss sich nicht wundern, dass die auf diese Weise entstehenden Ausprägungen zwar als Klinische Pfade, Clinical Pathways® oder so ähnlich bezeichnet werden. Den Nutzen einer standardisierenden Ablaufunterstützung im Sinne einer Fehlervermeidung und einer damit einhergehenden Kostenminimierung werden sie so nie erzielen: „Garbage in – garbage out!“

 

Zum Computereinsatz:
Natürlich ist es nützlich, Entwurf und Dokumentation von Pfaden mit einer geeigneten Software zu unterstützen. Wir verwenden dafür (nach vielen Vorläuferprdukten über eine sehr lange Zeitspanne) das vergleichsweise preiswerte Standardprodukt IGRAFX Process SIX SIGMA 2005 (heute bei COREL) – einen mehr als brauchbaren Kompromiss zwischen Simpelprogrammen zum Malen von Flowcharts und aufwendigen und teuren Werkzeugen wie z.B. ARIS. Untermengen davon sind der Flowcharter und Process. Für die unternehmensweite Verbindung bietet IGRAFX mit Process Central sogar ein Repository, mittels dessen sich alle Prozesse in der Organisation verwalten lassen.  

 

„Warum scheitern ‚Pfadfinder’ so oft?" – Vielleicht weil viele zu handeln versuchen, wie Dr. Greiling es uns empfiehlt? – Hier unsere "Gegenempfehlung":

 

  1. Suchen Sie Pfadentwickler aus den beteiligten Berufsgruppen sorgfältig aus*
  2. Trainieren Sie diese in der Anwendung einheitlicher Methoden zu Vorgehen und Dokumentation
  3. Legen Sie möglichst genau fest, was für wen genau durch den Klinischen Pfad besser werden soll*
  4. Verpflichten Sie sich auf „Meßlatten“ für das Ergebnis (den Erfolg) sowie auf Zielmarken darauf
  5. Entwerfen Sie die arbeitsteilige Schrittfolge und gleichen Sie Ihr Modell mit dem Ist-Zustand ab
  6. Verknüpfen Sie den Pfad mit den erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen
  7. Ersetzen Sie alle bisherigen Organisationsmittel durch die pfadbezogenen Dokumente / IT
  8. Üben Sie die Rolle (incl. Prozesseigner, Case Manager) der beteiligten Mitarbeiter sorgfältig ein
  9. Sorgen Sie dafür, dass möglichst alle Unebenheiten im Entwurfsablauf im Zuge der Erprobung bereinigt werden
  10. Machen Sie den Pfad – einschließlich seiner Messpunkte – nach Freigabe verbindlich

 

Auch wenn wir uns eine solche „Großmut“ in deutschen Gesundheitseinrichtungen leider immer noch nicht so recht vorstellen können: Es wäre mehr als sinnvoll, 1) die Verantwortung für das Ergebnis der pfadbezogenen Behandlung eines Patienten eindeutig einem „persönlichen“ Arzt zu delegieren, 2) die den Patienten arbeitsteilig betreuenden Angehörigen unterschiedlicher Berufsgruppen / Fächer in einem Team zusammenzufassen und 3) dieses Team auch zu eigenständigen Verbesserungen zu autorisieren (Empowerment).

 

Merke:

Klinische Pfade sind mehr als ein neues Etikett, unsere Innovationsfähigkeit zu „beweisen“. Klinische Pfade sollen zu einem qualitativ und wirtschaftlich besseren Ergebnis führen. Sonst bleiben sie nur ein weiteres Element im „Qualitätsgetöse“. Das verschlingt nur unnötig Geld und nutzt niemandem!

 

 

* Möglichst Vertreter all jener Berufsgruppen, welche anschließend mit dem Pfad arbeiten müssen

** Vermindern der Fehlerrate bei ... um ... % je Fallart; Reduzieren der durchschnittlichen Durchlaufzeit um ...Minuten/ Fall; Reduzieren des Zeitaufwands fürs Dokumentieren / Kodieren um ...Minuten/ Fall; Reduzieren der durchschnittlichen Fallkosten um ...€/Fall... 


02. (AHRQ) Dritter Band von "Closing the Quality Gap" erschienen

Third Volume of "Closing the Quality Gap" Is Now Available

 

The third volume in the series of AHRQ Evidence-based Practice Center Technical Reviews, Closing the Quality Gap: A Critical Analysis of Quality Improvement Strategies, Volume 3: Hypertension Care, , is now available. These reports explore the human and organizational factors influencing quality improvement strategies and evaluate nine quality improvement strategies, tools, and processes aimed at reducing the quality gap. Volume 3 examines the differences in patient outcomes achieved with present hypertension treatment methods and those thought to be possible using best practice treatment methods. For example, even small improvements in blood pressure control can have major public health impact. Select to download Volume 3 or send an e-mail to ahrqpubs@ahrq.gov. Select to download Volume 1, which outlines the challenges to translating research into clinical practice and the methodologies used in the report. Select to download Volume 2, which examines strategies for improving the quality of care for adult type 2 diabetes patients.


03. (NCQA) zur Stellungnahme zu neuen Erfordernisse beim Messen durch Ärzte und Krankenhäuser erbeten

Voluntary “Quality Plus” standards released for public comment today; Comments due by April 18


WASHINGTON—The National Committee for Quality Assurance (NCQA) today released for public comment draft standards for the second and third content areas of Quality Plus—a new voluntary program designed to identify organizations that adopt innovative practices which promote quality care. The draft standards emphasize wellness and prevention, management of chronic illnesses, complex case management, physician and hospital performance measurement and other promising strategies for improving health care quality. Comments on the Care Management and Health Improvement and Physician and Hospital Quality standards are due by April 18.


“These standards will help people identify those plans that are on the leading edge in terms of wellness, complex care, measurement and access to information,” said NCQA President Margaret E. O’Kane. “Even if you’ve never heard of these things, as a member enrolled in a plan that is doing them well, you’ll notice a difference.”  

 

Physician and Hospital Quality: Provider-Level Measurement


Plans seeking distinction in the Physician and Hospital Quality content area will need to demonstrate that they measure the quality of care delivered by their network doctors and hospitals. The standards also require that organizations use those results to improve the quality of patient care—by publicly reporting results, providing information about provider quality in print and online directories and by setting quality goals or designing pay-for-performance (P4P) programs to reward providers that meet such quality goals.


Pay-for-performance has gained enormous traction in health care over the past two years – more than 80 demonstration projects are underway nationwide. Both the Centers for Medicare & Medicaid Services and the Institute of Medicine have called for health care payment systems that better reward quality.  Employer groups, health plans and state governments are among other P4P program sponsors. The standards are specifically designed to encourage collaborative efforts to produce reformed payment systems that reward quality, such as the Integrated Healthcare Association’s P4P effort in California and the Community Measurement Collaborative in Minnesota. Performance measures based on medical evidence, a development process that includes provider input, and the reporting of detailed information to the public are hallmarks of both programs. The Physician and Hospital Quality standards emphasize all these methods.


Health care purchasers expressed strong support for the standards. “Employers want to reward health plans and providers who are willing to be pacesetters for quality, high performance and accountability,” said Helen Darling, President of the National Business Group on Health. “If employers see that a plan meets Quality Plus standards, they’ll already know that it’s gone the extra mile to deliver high-quality care and provide robust information about the quality of their providers. That makes a real difference when it’s time to choose a health plan.”

Organized labor also praised the new standards. “The data that plans collect on provider-level information represent a real opportunity for plans to help their members make better choices,” said Steve Sleigh, Director of Strategic Resources for the International Association of Machinists. “We applaud the new standards and look forward to their rapid adoption by health plans.” 

 

Care Management and Health Improvement: Promoting Wellness, Prevention


The Care Management and Health Improvement standards will distinguish health plans that excel at promoting wellness and prevention. The standards identify whether plans offer services such as well-child and well-adolescent visits. They also look at how well an organization uses available data to identify and manage members with chronic conditions. As these standards build upon current accreditation standards and HEDIS measures exclusive to managed care organizations (MCOs), only MCOs can achieve distinction in this content area.

Some patients with complex or multiple illnesses require particularly individualized or intensive treatment. The standards ask not only whether programs— known as “case management” programs—exist, but also how effectively members are referred to the programs. The standards also assess how plans measure the impact of case management on such aspects of care as hospital readmission rates and emergency room visits.


The measures were developed with the input of stakeholders from across the health care system, including purchasers, consumer groups, health plans and physicians. “Quality Plus is designed to help the industry promote the best quality improvement practices around,” said Richard Baron, M.D., a Director of the American Board of Internal Medicine. “Just as important, they encourage health plans and doctors to work together to adopt these strategies – collaboration is the real key to driving improvement and reducing the waste of redundancy.”


The Quality Plus program represents NCQA’s first steps to transition over the next several years to a more flexible set of evaluative programs that will apply to a wider range of organizations, including PPOs and consumer-directed health plans.  The first content area, Member Connections, was released in January and looks at how plans use their Web sites to provide members with health, pharmacy and claims information. The standards have been well received—40 plans representing over 11.5 million members have already committed to scheduling a survey.

 

Changes to Accreditation Standards Posted for Public Comment

In addition to the new Quality Plus content areas, several changes to NCQA Accreditation standards proposed to take effect in 2006 were released for public comment today. Notable among the changes are the incorporation of new HEDIS® measures into the accreditation program and a new requirement that organizations notify affected members within 15 calendar days if a prescription drug has been withdrawn from the market.


Comments on the draft Quality Plus content areas and new Accreditation standards are due by April 18. To download the draft standards for public comment—or to submit a comment—visit NCQA’s Web site at www.ncqa.org.

NCQA is a private, non-profit organization dedicated to improving health care quality. NCQA accredits and certifies a wide range of health care organizations and offers recognition programs for physicians and physician groups.  NCQA is committed to providing health care quality information through the Web, media and data licensing agreements in order to help consumers, employers and others make more informed health care choices.

 


04. Korrespondenz zum hmanage-Newsletter 181

Sehr geehrter Prof. Hildebrand,

 

eine kleine Anmerkung zu Ihrem Editorial, den Ergebnissen der BQS und der Frage der Entanonymisierung von Kliniken möchte ich doch machen. Die Aussagequalität der Daten der BQS hängt von der Härte des beurteilten Qualitätsindikators ab. Diese wieder von den einzelnen abgefragten Items. Obwohl die BQS nicht müde ist festzustellen, dass die Qualitätsindikatoren nach "Evidenz" abgeklopft sind, bleiben die einzelnen Items in vielen Fällen wachsweich. 

 

Entgegen der Fabrikation eines Werkstücks, das normiert erfolgt, dessen Ausgestaltung definiert in der Produktion nach festgelegten Kriterien überprüft werden kann, ist der Mensch als Prüfinstanz deswegen ein "kritischer Faktor", weil er bei der Möglichkeit der Standardisierung einer Beurteilung, die intra- und interindividuelle Spielräume zulässt - wissenschaftlich nachgewiesen und reproduzierbar - keine sicher reproduzierbaren Ergebnisse erzielt. Auf Tausende von "Prüfern" verteilt sich die Datengenerierung bundesweit. 

 

Wie problematisch das ist, zeigt sich an folgender chirurgischen Frage:  Wer definiert wann was als Wundinfekt? Wenn bei BQS-Bogen Bearbeiter 1 (in Pankow) die postoperative Rötung eines Operationsgebietes bereits als Wundinfekt festgehalten wird, muss es bei seinem Kollegen der gleichen Klinikkette in Zehlendorf noch lange nicht im Bogen auftauchen. Für Mitmensch 3 (im Harz) liegt noch kein Wundinfekt vor, wenn Massnahmen erfolgen wie lokale Kühlung.... Das Kriterium "Wundinfekt" ist für Kollegen 4 (an der Elbe in ländlicher Umgebung) erst dann erfüllt, wenn  Eiter nachgewiesen ist, bei BQS-Bearbeiter 5 (in einer süddeutschen Uniklinik) wenn die Gabe von Antibiotika angeordnet oder die Revision einer Wunde vorgenommen wurde.

 

Ähnlich lässt sich auch die Frage nach Blutungskomplikationen stellen: Gilt es auch dann als postoperative Blutung, wenn es eine Hämatombildung im Operationsgebiet gegeben hat, weil der Patient "gerinnungskompromittiert" ist? Ist das Kriterium der intraoperativen Blutung erfüllt, weil ein Hb-Abfall an den Laborwerten zu erkennen ist, obwohl der Operateur den intraoperativen Blutverlust als "minimal" eingestuft hat und die messbare Menge an Blut im Sauger gering war? Zählt es auch als operationsbedingte Blutung, wenn bei der intraoperativen Führung eines kachektischen Patienten durch Infusionen einen Verdünnungseffekt hervorgerufen wurde und am Folgetag Blutkonserven gegeben wurden???

 

Wo sind hier die harten Kriterien, die in der Automobilindustrie oder bei anderen Konsumgüterproduzenten die Qualitätskontrolle ermöglichen und bei Verfehlen dieser Kriterien zum "Outen" im Sinne von Anwenderwarnungen oder Rückrufaktionen führen. 

Bezogen auf die Aussagekraft der deutschen Gesundheitssystem-Qualitätsindikatoren muss man sich vor einer Überintrepretation der verfügbaren Daten hüten, insbesondere, weil sie in zahlreichen Fällen retrospektiv (anhand des Entlassungsbriefs) Monate nach der Erstellung des Bogens generiert werden, sie von der Motivation oder Demotivation der Ausführenden und der Unterstützung durch die klinikinterne EDV abhängen und die Wahrscheinlichkeit der Überprüfung von gemeldeten Daten auf deren Richtigkeit vor Ort gering ist.

 

Qualitätsverbessernd wirkt übrigens auch, dass der mit einem großartigen Aufwand betriebene "strukturierte Dialog" basierend auf den Daten aus dem Jahre 2002 bereits 2004 geführt werden kann......Für den Patienten bieten diese Daten kein vernünftigen Hilfestellungen, auch wenn die Gesundheitsministerin allenthalben betont, wie weltweit einzigartig Deutschland mit seinem patientenorientierten Qualitätssystem ist. Das mag ja stimmen......... 

 

Wenn dann der Ruf nach einer Entanonymisierung von Krankenhäusern laut wird, muss die Frage erlaubt sein, wer das fordert und wem das nützt. In einem finanziell angeschlagenen Gesundheitssystem drängt sich mir die Vermutung auf, dass hier gezielt ein Instrument für denjenigen geschaffen werden soll, dem weniger "das Wohl" oder die "Qualität der Versorgung" des Patienten am Herzen liegt, als der ökonomische Druck auf die Kliniken, bei denen eine "Auffälligkeit" durch die BQS festgestellt wurde.....Damit schließt sich der Kreis zu der diametral entgegengesetzten Interessenslage der DGK......

Schönen Gruß,

Dr. W. Wyrwich, MBA

 

 

Antwort:

Sehr geehrter lieber Herr Dr. Wyrwich,

 

schön, von Ihnen zu hören! Ihre Kritik an BQS ist für mich mehr als nachvollziehbar. Ich würde auch nur bestimmte BQS-Items (die sich insgesamt schließlich die Großkopfeten der Fächer selbst ausgedacht haben) halbwegs ernst nehmen. Gleichwohl halte ich ein vermehrtes Messen in der Medizin, wie ich es - seit 1971 "Cochrane-gestählt" - in Nordamerika kennen gelernt habe, für längst überfällig. In der Charite habe ich mir vor einiger Zeit auf einem Kongress den süffisanten Satz eines britischen Chirurgen über seine mitteleuropäischen Kollegen notiert: "Ihr meß ja nicht. Aber Ihr hattet schließlich die Romantik!"

 

In Nordamerika habe ich allerdings auch gelernt, dass es zum Erzielen immer besserer Ergebnisse in der Krankenbehandlung weniger darauf ankommt, zunächst einmal eine erschöpfende "Validitätsdiskussion" zu führen, sondern alles daran gesetzt werden muß, Ergebnisse - wie wenig vergleichbar die mit gegebenen Methoden erfolgten Messungen auch sein mögen - zum Anlaß zu nehmen, systematisch Verfahrensverbesserungen vorzunehmen und einhergehend damit sukzessive

 

a) ein einheitliches ärztliches Verständnis bezüglich bestimmter Begriffe (wie "Wundfeld") zu entwickeln (Inhalts-, Begriffs- und Methodenstandardisierung)

b) darauf gestützt Behandlungsergebnisse routinemäßig (und nicht nur in Studien) zu erheben, zu dokumentieren, zu aggregieren, auszuwerten und zu verbessern

c) Ergebnisse (mit Interpretation) dem öffentlichen Urteil zu stellen - auch dem von "Laien" als alleinigen (potentiellen) Adressaten ärztlicher Bemühungen

 

Bessere und immer besser nachvollziehbare Ergebnisse muß man zunächst einmal wollen. Dafür sehe ich seit meiner eigenen Tätigkeit im klinischen Betrieb seit 1971 (Krankenhaus Spandau, Radiologie Schlungbaum) nahezu flächendeckend keinen ernsthaften Willen. Ich akzeptiere Ihre Argumente. Aber ich gebe mich nicht damit zufrieden, dass deshalb alles so bleibt (wie ich es übrigens kürzlich wieder einmal in vivo in Ihrem eigenen Hause erleben durfte).

 

Stattdessen nebeln die Funktionäre die Materie mit Sätzen wie diesen ein: „Bei der Qualitätssicherung  handelt es sich genau genommen nur um einen neuen, modernen Begriff für eine Haltung und Handlungsweise, die immer schon zur ärztlichen Berufsausübung gehört hat, praktiziert wurde und wird, auch wenn die entsprechenden Maßnahmen nicht expressis verbis mit dem Begriff der Qualitätssicherung belegt wurden!“ (BÄK, Curriculum Qualitätssicherung/Ärztliches Qualitätsmanagement, 2. Auflage 2000). 

 

Die Art und Weise, wie BQS (und schlimmer noch KTQ) arbeitet, betrachte ich auch als Absicht jener, die Transparenz nun einmal nicht wollen - genau so wenig wie eine vermehrte Emanzipierung der Patienten. Anders kann ich vieles an Kokolores - intelligente Menschen am Werk unterstellend - einfach nicht nachvollziehen. Die Industrie hat schon lange gelernt: Qualität erzielt man nicht durch externe Kontrollen und damit verbundene (auch sprachliche) Klimmzüge, sondern durch ein - spätestens seit Beginn der 50er Jahre international erprobtes - Vorgehen, das u.a. (Prof. Dr. med.) Don Berwick vor vielen Jahren vorgestellt hat. Nicht ohne Grund habe ich darauf wieder einmal in meiner Website hingewiesen: www.hmanage.net/index.php.

 

Ansonsten wissen Sie aus meinen öffentlichen Verlautbarungen, dass ich DKG- und Kassen-Aktivitäten ähnlich kritisch sehe wie Sie. Und dem (berechtigten) ökonomischen Druck begegnet man professionell nicht so, wie das u.a. Ihre Neuköllner Kollegen öffentlich gemacht haben, sondern durch eine intelligentere Organisation der Krankenbehandlung. Davon höre und sehr ich bisher in deutschland nahezu NICHTS.

 

Dürfte ich Ihren Brief (unkommentiert) veröffentlichen?

 

Weiter frohes Schaffen!

Ihr

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

 

 

Antwort: 

Sehr geehrter Prof. Hildebrand,

Sie dürfen meine Mitteilung  veröffentlichen, gerne auch Ihrerseits mit einem Kommentar, denn ich denke, dass Sie und ich von der Sache her überhaupt nicht auseinanderliegen. Was gefordert werden muss (und zwar mit Nachdruck durch die Ärzteschaft selbst) ist die Festlegung von gewünschtem Produkt-outcome und Konzentration auf das Messen von Ergebnisqualität. Hier sind uns z.B. die Skandinavier mit ihren Untersuchungen zu Prothesenstandzeiten tatsächlich um Jahrzehnte voraus. Ich hoffe (als QM-infizierter) dass der von außen kommende ökonomische Druck tatsächlich das Positivum einer ernsthaften Beschäftigung mit den internen Prozessen und in der Folge auch mit einer Verbesserung der Prozessqualität einhergehen wird. Die Tendenz, die ich jedoch -gerade als Kliniker in Berlin - fürchte, ist der an allen Klinikstandorten vorgenommene undifferenzierte Sparwahn, der rasenmäherartig alle Bereiche um die gleiche Größe kleiner macht, um für alle in der Bilanz schnell die ausgerechnete Einsparsummen-Vorgabe von XX Euro sichtbar zu machen (das ist politische Ergebnisqualität!). Dabei hat man als Mitarbeiter aus der Frosch-Perspektive doch den Eindruck, als wüssten die "Manager der Gesundheitsfabriken" bisweilen nicht, wie das Produkt entsteht, das angeboten wird!

Wahrscheinlich ist einem großen Teil der Budget-Verwalter dies auch völlig egal, weil sie ihre Ergebnis-Qualität betriebswirtschaftlich und nicht gesundheitsökonomisch definieren. Spannende Zeiten!

 

Herzlichen Gruß,

 

Dr. W. Wyrwich, MBA   

 


05. Wichtige Informationsquelle zur Patientensicherheit

National Center for Patient Safety (NCPS)

 

The National Center for Patient Safety (NCPS) embodies the Department of Veterans Affairs (VA) uncompromising commitment to reducing and preventing adverse medical events while enhancing the care given our patients. The NCPS represents a unified and cohesive patient safety program, with active participation by all of the VA hospitals supported by dedicated patient safety managers. Our program is unique in healthcare; we focus on prevention not punishment, applying human factor analysis and the safety research of high reliability organizations (aviation and nuclear power) targeted at identifying and eliminating system vulnerabilities.

 

Creating a Culture of Safety

Root Cause Analysis (RCA)

HFMEA

Glossary

 


06. (ASQ) Six Sigma in niederländischem Krankenhaus

Dutch Hospital Implements Six Sigma

 

Red Cross Hospital in Beverwijk, the Netherlands, is a 384-bed, medium sized general hospital, with a staff of 930 and a budget of $70 million. R In addition to being a general healthcare provider, Red Cross Hospital is the base for a 25-bed national burn care center that provides services to all of the Netherlands. In 2002, it admitted 11,632 patients, performed 8,269 out­patient treatments and received 190,218 visits to its outpatient units.

 

During the past four years, Red Cross Hospital’s management and employ­ees invested significant resources in building a quality assurance system, and at the end of 2000, the hospital was awarded an ISO 9002 certification. After that, management began undertaking quality improvement projects on a regular basis, but it was doing so without the benefit of Six Sigma’s project management system.

 

Mehr


07. (AHA) Preise für aktives Verbessern in öffentlichen Einrichtungen

AHA section honors two federal health system leaders

 

The AHA’s Section for Federal Health Systems today presented two hospital leaders with awards recognizing their outstanding service in the field. Stanley Johnson, director of Tomah VA Medical Center in Tomah, WI, received the section’s 2004 Award for Excellence. Commander Mark Turner, M.D. of the United States Navy Medical Corps and director for clinical operations at the Bureau of Medicine and Surgery in Washington, received the 2004 Special Achievement Award. Barbara Lorsbach, AHA's senior vice president of member relations, called the award recipients “exceptional leaders who demonstrate a commitment to improving health care. Their many achievements have improved health care facilities throughout the country, allowing countless patients access to the highest possible care."


08. Links

http://www.ge.com/sixsigma/ Nützliche Informationen zu Six Sigma (und GE)

 

http://www.npsf.org/html/pressrel/2005-01-06.html National Patient Safety Foundation Awards Grants for Innovative Patient Safety Research

 

http://www.iqa.org/about/ (Britisches) Institute of Quality Assurance mit nützlichen Downloads

 

http://www.qualityforum.org/ The National Quality Forum

A private, not-for-profit membership organization created to develop and implement a national strategy for healthcare quality measurement and reporting. The mission of the NQF is to improve American healthcare through endorsement of consensus-based national standards for measurement and public reporting of healthcare performance data that provide meaningful information about whether care is safe, timely, beneficial, patient-centered, equitable and efficient.

 

http://www.amga.org/ American Medical Group Association: Qualität für Niedergelassene Ärzte

 

http://www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp Human Rights - Labour - Environment - Anti-Cooruption: "In an address to The World Economic Forum on 31 January 1999, United Nation Secretary-General Kofi Annan challenged business leaders to join an international initiative – the Global Compact – that would bring companies together with UN agencies, labour and civil society to support nine (now ten) principles in the areas of human rights, labour, the environment, and anti-corruption. The Global Compact’s operational phase was launched at UN Headquarters in New York on 26 July 2000" .

 

http://www.businessweek.com/magazine/content/05_13/b3926001_mz001.htm?campaign_id=nws_insdr_mar18&link_position=link1 IT im Krankenhaus (siehe auch Nachricht vom 19.03.05 auf unserer Website ).

 

http://www.aerzteblatt.de/v4/news/news.asp?id=19442 (Deutsch-)Ärztliche Kritik an IT-gestützten Anordnungen

 

http://wido.de/meldungakt+M58944e5e06b.html Krankenhaus-Report 2004

 

http://www.konfliktkompetenz.at/ Was es alles gibt..

 

www.qualitaetsmessung.de, http://www.metrik.org/ , Links eines kommerziellen Anbieters für Befragungen (weniger überzeugend)

 

http://www.esprix.ch/deutsch/index.html Esprix Schweizerischer Qualitätspreis

 

http://www.symposion.de/business-excellence/ Fachbücher zum Thema Business Excellence

 

http://www.ku-marketingtag.de/ KU-Marketingtag

 

http://www.dkgev.de/dkgev.php/cat/75/aid/1226/title/Strukturierter+Qualit%E4tsbericht+f%FCr+nach+%A7+108+SGB+V+zugelassene+Krankenh%E4user+-+Berichtsvorlage+der+Deutschen+Krankenhausgesellschaft Link zu den eigenen Formaten der dkgev für den sogenannten Qualitätsbericht der Selbsverwaltung für Krankenhäuser ("AOK-Formate" nicht genehm?)

 

http://www.qualitaetsbericht.de/ "Der Fluch der bösen Tat"

 

http://www.iqwig.de/de/aktuelles/top-thema/Topthema.html IQWiG stellt seine Methoden vor

 

http://www.hhs.gov/healthit/documents/hitframework.pdf Politischer Rahmen für IT-Einsatz im US-Gesundheitswesen


09. Buchbesprechung

Leonard, Richard, Frankel, Allan, Simmonds, Terri, with Vega, Kathleen B., Achieving Safe And Reliable Healthcare, Chicago 2004

 

Es gilt leider nach wie vor: Nützliche deutschsprachige Bücher zum Thema, wie man ein Gesundheitswesen und seine Einrichtungen nachweislich (und nicht nur vermeintlich) hoher Qualität am besten bezahlbar hält, gibt es leider ebenso wenig wie wirklich nutzenstiftende Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, Seminare und / oder Kongressvorträge. (Oder der Rezensent hat sie bisher übersehen). Anders nach wie vor etliches, was man heute vergleichsweise einfach aus den USA beziehen kann (z.B. über den Amazon-Button auf unserer Website). Ein weiteres herausragendes Beispiel dafür gilt es heute zu besprechen. Hier die sinngemäße deutsche Übersetzung des Titels aus der Reihe der ACHE (American College of Health Care Executives):

 

Strategien und Lösungen für eine sichere und verlässliche Krankenbehandlung

 

Hier die – wie immer von uns übersetzte – (Kurz-)Gliederung:

 

Vorwort

Teil I: Rahmen für eine sichere und verlässliche Krankenbehandlung

1. Einführung

2. Fokus auf eine hohe Verlässlichkeit

 

Teil II: Elemente einer sicheren Umgebung

3. Faktor Mensch: Effektivität bei Teamwork und Kommunikation

4. Effektive Klinische Systeme

5. Einbeziehen des Patienten in die Sicherheitsbemühungen

6. Kommunikation über Patienten zugefügte Schäden

 

Teil III: Schaffen einer Sicherheitskultur

7. Messen: Beurteilen einer Sicherheitskultur

8. Verantwortlichkeiten: Die Regeln setzen

9. Berichterstattung über tatsächliche und potentielle „Adverse Events“

10. Vor-Ort-Bemühungen der Führungskräfte zur Patientensicherheit

11. Analysewerkzeuge

 

Teil IV: Theorie in Praxis umsetzen

12. Ein Projekt zur Patientensicherheit durchführen

 

Autoren

 

Das Buch enthält für jene, die wirklich an die Arbeit gehen wollen, eine Vielzahl von Anregungen für die praktische Arbeit, die über die hierzulande bestenfalls anhörbaren Kongressbeiträge (z.B. bei der GQMG) weit hinausgehen; am Ende jedes Textes finden sich Hinweise auf Quellen und eine weitergehende Literatur, wenn auch wieder nur auf Englisch: Sehr gut! (+++)

 

 


10. Hinweis auf unsere letzen Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir haben für Sie in einer Mischung aus soliden Grundlagen, internationalen Erkenntnissen und sehr viel Praxiserfahrung ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt. Hier die letzten beiden Termine zum Tanken von Know-how und einmaligen Anregungen:

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

Zusammen mit den Teilnehmern wird hier mittels IGRAFX 2003 SIX SIGMA durchgespielt, wie Klinische Pfade im Kontext eines unternehmensweiten Prozessmanagement gestaltet, implementiert und dann von den Beteiligten kontinuierlich weiterentwickelt werden.

 

Dabei finden Grundlagen der generellen Systemtheorie, des Systemansatzes von Ulrich für Unternehmen und die Logik der ISO 9000:2000 ebenso Anwendung wie die in etwa zwei Jahrzehnten in den USA gesammelten Erfahrungen in der Anwendung Klinischer Pfade.

 

Auf diese Weise verschaffen sich die Teilnehmer in kleiner Runde zu einem extrem günstigen Preis (nicht nur aus nordamerikanischen Quellen) einen soliden Wissensvorsprung, für dessen Vermittlung es derzeit im Lande keine ernsthafte Alternative geben dürfte.

 

Eine von – vermutlich nur noch sehr wenigen Gelegenheiten – von der profunden Erfahrung des Trainers zu profitieren und sich dabei knapp und gründlich über den Systemansatz, die Prozessentwicklung und -gestaltung sowie das Implementieren zielwirksamer klinischer Pfade zu informieren!

 

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

In diesen unruhigen Zeiten gilt es hierzulande schon als „Reform“, wenn durch immer tiefere Griffe in die Taschen der Menschen die Kassenbeiträge (und damit die Lohnnebenkosten) etwas weniger steigen als bisher. Wie lange dies so bleiben wird, weiß kein Mensch! Und irgendwann merkt auch der Dümmste, dass die persönlichen Gesundheitskosten unvermindert weiter steigen. Deren „Dämpfung“ (oder wenigstens der Versuch dazu) steht also noch bevor. So viel allerdings ist sicher:

 

Die Institutionen im deutschen Gesundheitswesen stehen vor grundlegenden Veränderungen – auch wenn deren Verantwortliche und ihre – mehr oder weniger renommierten – Berater dies (ausweislich ihrer öffentlichen Verlautbarungen und des erkennbaren tatsächlichen Handelns) offensichtlich noch nicht so recht erkannt zu haben scheinen. Mit einer verstärkten Verlagerung interner Dienstleistungen an Dritte und eher kosmetischen Korrekturen an der Struktur der Krankenbehandlung wie der Zentrenbildung sowie mit allerlei Zertifikaten dafür sowie für die (vermeintliche) Qualität allein dürfte es jedenfalls nicht getan sein. Schon gar nicht mit „Qualitätsberichten“, wie sie sich die Selbstverwaltung ausgedacht hat; die dürften (in der aktuellen Form) eher davon abhalten, sich um Wesentlicheres zu kümmern.

 

Heute müssen vielmehr – im Kontext des gesamten regionalen Gesundheitssystems – die Weichen für grundlegende Veränderungen am eigenen Leistungsangebot gestellt werden. Worauf dabei jenseits heute diskutierter gesetzlicher Vernetzungsansätze und „Verbünde“ und deren Finanzierung gedacht werden muß, wird in diesem Training andiskutiert. Unter Einbeziehung von Erfahrungen aus den USA, die uns auch bei den Um- und Irrwegen im Gesundheitswesen wieder einmal voraus sind, werden heute gängige (und empfohlene) Ansätze zur Erlösoptimierung auf den Prüfstand gestellt.

 

Auf die Dauer kommt es für die Leistungserbringer am allerwenigsten darauf an, sich zu Lasten Dritter – seien dies die eigenen Wettbewerber oder die „Kostenträger“ – einen vorübergehenden finanziellen Vorteil zu verschaffen (et vice versa). Vielmehr gilt es, einen – durchaus möglichen – „großen Sprung" in die Richtung einer Krankenbehandlung nachweislich hoher Qualität zu bezahlbaren Kosten zu machen. Das bedarf – vor dem Hintergrund einer Verpflichtung auf grundlegende Werte – der professionellen Anwendung der Werkzeuge einer strategischen Unternehmensplanung und, was denkbare Veränderungen angeht, einer gehörigen Portion Phantasie.

 

Im Zentrum dieser Veranstaltung steht allerdings die strategische Umsetzung. Denn über eine professionelle Unternehmensstrategie verfügen heute viele Unternehmen der Wirtschaft, ohne allerdings – so eindeutige Belege aus glaubwürdigen Untersuchungen - in ihrer großen Mehrheit in der Lage zu sein, diese in der Praxis mit Leben zu füllen. Das hat auch in der Wirtschaft verschiedene Ursachen. Zuallererst beruht dieser Mangel allerdings zumeist auf einer riesigen Lücke zwischen dem strategischen Ansatz des Unternehmens und der tatsächlichen betrieblichen Praxis.

 

Diese „Management Gap“ erfolgreich zu schließen, ist Aufgabe der Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton erstmals publizierten Balanced Scorecard (BSC). Die hat sich mittlerweile weltweit ganz außerordentlich bewährt. Wie die BSC – im Unterschied zu einer Flut von Vorträgen und Veröffentlichungen gerade im Milieu des Gesundheitswesens, welche die BSC als Kennzahlensystem gründlich missverstehen – zielführend erarbeitet und umgesetzt wird, erarbeiten die Teilnehmer in unserem Intensivtraining. Das haben wir bei Kaplan und Norton in Amerika direkt gelernt. Dabei werden selbstverständlich auch die Verbindungen zu anderen Ansätzen (z.B. zum EFQM-Modell für Excellence) aufgezeigt.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.