Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

“Much is done that does not help patients at all, and many physicians know it”
(Donald Berwick MD)

Quelle: New York Times


01. Editorial: Value-Based Management im Krankenhaus – eine attraktive Chance für unternehmerisches Handeln

[ Korrigierte und ergänzte Fassung des Editorials zum hmanage Newsletter 445[1], nach dem Versand nochmals geringfügig verbessert. Alle Abbildungen finden Sie auf unserer Website. Gehen Sie zu  www.hmanage.net/index.php?id=29 ].

1 Was im Krankenhaus ist - für wen - das wichtigste Ergebnis?

Patienten wollen wieder gesund werden. Wenn das möglich ist. Mit dem beste Behandlungsergebnis. Mit einer Behandlung mit Empathie, Respekt und Rücksichtnahme. Bezahlbar, auch wenn die finanziellen Mittel knapper werden. Darauf sollten die Bemühungen aller Beteiligten zielen. Mit besten Auskünften und einer individuellen Zielvereinbarung, sobald die Indikation gesichert und eine Prognose möglich ist (Abb. 1).

Krankenhausträger interessieren sich fürs Ökonomische. So folgerichtig auch Krankenhaus-leitungen. (Wie z.B. die "Krankenhaus-Barometer" Jahr für Jahr belegen). Um das per saldo angestrebte Jahresergebnis zu erzielen - sei dies nun eine „schwarze Null“ bei kommunalen Trägern oder z.B. 15% + Gewinn vom Umsatz bei Privaten - geht es um maximale Erlöse. Und um einen minimalen Einsatz personeller, materieller und finanzieller Ressourcen. Man werfe dazu nur einen Blick in einschlägige Jahresberichte!

Ärzte und Pflegekräfte haben - ebenso wie alle anderen Beschäftigten - vor allem das eigene Tun im Blick. Und das ihrer Berufsgruppe. Man denkt in berufsständisch getrennten Erfolgskategorien. Was "die Anderen" tun, liegt eher außerhalb des eigenen Tunnelblicks. Stolz auf gemeinschaftlich optimierte Ergebnisse wie er in vielen Industrieunternehmen die Regel ist, findet man hier praktisch nie. Umso verbreiteter ist das Eigenlob. Besonders bei den oberen Chargen.

Es wird zwar im deutschen Krankenhaus heutzutage viel aufs Geld gesehen. Sich auch um den Erhalt der Bezahlbarkeit der Krankenbehandlung zu sorgen, scheint allerdings nicht zu den dringendsten Anliegen zu zählen. Nicht "ganz oben" und nicht an der Basis. Zumindest hört und sieht man nichts davon.

2. Blackbox Krankenhaus

Mit der Qualitätsbehauptung können kaum reale Behandlungsergebnisse gemeint sein. Eher eine „gefühlte Qualität“. Denn was seine Ergebnisqualität betrifft, ist das deutsche Kranken-haus eher eine „Blackbox“ (Abb. 2). Von dem Pauschalergebnis "Geheilt / gebessert / unverändert / verstorben" einmal abgesehen. Mehr ist selbst in klinischen Dokumentationen nicht explizit ausgewiesen. Ebenso wenig wie Details des Behandlungsprozesses einer Krankheit („Prozessqualität“ - Abb. 3, 4). Die Transparenz der Kosten der Krankenbehandlung beschränkt sich zumeist auf Durchschnittswerte: Immerhin mit Fallartenbezug (G-DRGs).

Kaum Qualitätstransparenz. Transparenz der Gesamtqualität schon gar nicht!

Immerhin gibt es (nach jahrelangem massivem Widerstand aus der Ärzteschaft) für Deutsch-lands Krankenhäuser heute etwas namens „Externe Qualitätssicherung“. Damit wird zwar bei genauerem Hinsehen nicht viel "gesichert". Es gibt nur sehr wenige retrospektive Aus-wertungen. Doch immerhin wird heute eine Spur mehr Transparenz in etwa 20% aller stationären Behandlungen gebracht (Stichworte: früher BQS / heute SQG). Wenn eher seltener in jene Ergebnisse, um derentwillen Patienten ein Krankenhaus aufsuchen.

Förmliche, in die Routine eingebaute Qualitätsbemühungen (wie z.B. in US-Krankenhäusern) sind hierzulande noch immer fast gänzlich unbekannt. Selbst die Kodierung und Erfassung von Behandlungselementen für Abrechnungs- und Meldezwecke wird schon als Fron empfunden. Das öffnet Bias (Meldefehlern), Gaming (Manipulation) etc. Tür und Tor.

Des Kaisers neue Kleider

Aus punktuellen Vergangenheitsdaten zu Indikation, Prozess- und Ergebniselementen auf die Gesamtqualität einer Behandlung oder gar aller Behandlungen zu schließen, erfordert einen starken Glauben. Derartige Qualitätsbehauptungen auch noch via Internet (Beispiel „Kliniken verbessern erneut ihre Qualität in der Patientenversorgung“, „Qualitätskliniken.de“) in alle Welt hinauszuposaunen, zeugt schon von einer gehörigen Portion Chuzpe. Unrechtsbewusst-sein? Fehlanzeige!

„Mit Zertifikat!“ Speziell KTQ

Deutschlands Krankenhäuser leisten sich zudem ganz besondere Bestätigungen der eigenen Größe: Bestechend, weil sie so schön einfach, preiswert und nichtssagend sind. Die Kriterien wolkig. Mit einer Punktbewertung, die einem Kegeln hinter einen Vorhang ähnelt. Wenn es bei diesem „Gütesiegel“ schon keine harten Messkriterien gebe, , hört man von KTQ-Anhängern auf jede kritische Nachfrage, und der Zusammenhang zu den vergebenen Punkt-werten im Dunklen bleibe, gewönne man doch immerhin neue „Erkenntnisse! Na dann!

Und was macht man nach dem Erlangen eines KTQ-Zertifikats mit diesen „Erkenntnissen“? Vermutlich dasselbe wie bei der TÜV-Plakette beim Auto: Nichts! Zumindest hört und sieht man nichts davon. Bis kurz vorm nächsten Vorstelltermin. Es merkt ja keiner!

Pflichtgemäße, nahezu inhaltsleere „Qualitätsberichte“ runden das betrübliche Bild ab. Auf vielen Druckseiten. Mit „Gebrauchsanweisung“ des - gemäß § 92 SGB V zuständigen - G-BA!

3 Mehr klinische Transparenz!

Immerhin wissen die Verantwortlichen an der Krankenhausspitze (und die interessierte Fachöffentlichkeit) über die Blackbox „Klinisches Geschehen“ heutzutage ein wenig mehr als noch vor wenigen Jahren.

Zu Verweildauer, Fallzahl und Belegung, Aufwand und Ertrag, Kostenarten, Kostenstellen und Durchschnittskosten / Fall, Zahl und Art der Vollkräfte, besetzte Stellen, Durchschnittskosten / Vollkraft, Personalfluktuation, OP-Zeiten etc. kommen heute CM/CMI sowie Abrechnungs-informationen gemäß § 17b KHG bzw. § 301 SGB V  sowie – mit den Krankenkassen auf der Grundlage einer kaskadenförmigen InEK- Divisionskalkulation auf der Basis von Istkosten in Kalkulationskrankenhäusern ausgehandelte – „Festpreise“ (G-DRGs). Und „Zuschläge“.

Damit lassen sich Deckungsbeiträge für „Produktarten“ errechnen, ohne dass auch nur andeutungsweise erkennbar würde, ob sich hinter den Durchschnittswerten nicht von Fall zu Fall riesige Unterschiede beim Ressourceneinsatz und allerlei sonstige Verschwendung verbergen. Ein Bezug zu Behandlungsqualität ist ohnehin nicht vorgesehen.

Das Patientenwohl nicht (mehr) im Mittelpunkt

Es gab hierzulande einmal eine Zeit, in der die Krankenkassen bezahlten, was Krankenhäuser ausgaben. Das nannte man Kostendeckungsprinzip. Jede Verweildauerverlängerung spülte zusätzliches Geld in die Kassen. Mit dem Wegfall dieser Möglichkeit der wundersamen Geldvermehrung mit der Einführung von Fallpauschalen (G-DRGs) sucht man die Erlöse auf andere Weise zu steigern: z.B. fallbezogen durch Kodieren. Oder mit einer Fallaufteilung auf mehrere G-DRGs. Von externen Beratern unterstützt. Nicht unbedingt im Patienteninteresse.

Die Kosten sucht man, ohne dass die Mittel ernsthaft knapper werden, auf die altbekannte Weise zu „dämpfen“: Mit Stellenstreichungen (speziell in der Pflege), Einkommenskürzungen bei den Mitarbeitern und - bevor die Finanzen gänzlich wegzurutschen drohen - eine völlige „Privatisierung“: Die Patienten erleben mehr Hektik und einen raueren Ton auf Station.

Ein weiterer Fehlanreiz besteht heute oft darin, dezentral Verantwortlichen „interne Erlös- und Kosten-Budgets“ zur Bewirtschaftung zu überlassen. Ohne jede Produkt-Transparenz!

Während früher trotz fehlender Ergebnisaufzeichnungen zur Behandlung zumindest die Fiktion bestand, das Patientenwohl stünde im Mittelpunkt, scheinen heute andere Dinge wichtiger geworden zu sein. Zum immer deutlicher geäußerten Missvergnügen eines Großteils der Akteure. Die Dauerklagen über eine wachsende „Ökonomisierung“ kennt jeder. Ohne dass allerdings erkennbar etwas dagegen geschähe.

Im Mittelpunkt scheinen auf Station im Zuge von Fallabrechnung (G-DRGs) und „Kostenstellen-Kameralistik“ zumindest in den Köpfen der Ärzte die Kodierung und die „Haushaltsüberwachung“ zu stehen. Oft mit der Möglichkeit, interne Überschüsse zu erwirtschaften. Und wenn das interne Budget nicht ausreicht? Wird dann zu Lasten der Patienten „gespart“? Bei genauerem Hinsehen wird rasch klar: Der Fokus ist falsch!Iatrogen“ö.

Statt auf - reichlich praxisfern errechnete - „interne Budgets“ zu starren, sollte für jeden Patienten das bestmögliche Behandlungsergebnis angestrebt werden. Mit Zielvereinbarung. Dazu gehört es auch, auf dem Wege dorthin keine finanziellen Mittel zu verschwenden, ohne dass damit irgendein Nutzen für den Patienten verbunden wäre. Das erfordert ein weitaus größeres Maß an Transparenz als heute, was warum mit welchem Ergebnisziel geschieht. Oder auch unterlassen wird. Um sich dann ans gezielte verbessern zu begeben.

4 Veränderungsresistenz überwinden!

Verschwendung herauskehren:

Der Vorteil des (Nicht-)Veränderns: Alles bleibt unangetastet. Niemand muss Gewohnheiten aufgeben. Die arbeitsteilige Behandlung läuft fachbezogen ab wie gehabt, wenn auch angesichts verkürzter Verweildauern unter größerem Zeitdruck: Als Kette ärztlicher Anordnungen und einer - daraus zwangsläufig folgenden - Improvisation in der Pflege. Plus Pflegeplanung und -dokumentation. Schon auf Station. Fächerübergreifend zusätzlich mit Organisationsbrüchen („Schnittstellen“). Extramural ist sowieso alles dem Zufall überlassen.

Der Nachteil eines „Weitermachens wie gehabt“: Das muss teuer und fehlerträchtig sein! Patienten haben eher den Eindruck, mit Fragen zu stören. „Im Mittelpunkt“ empfindet sich landauf landab kaum jemand. Schon gar nicht in der „GKV-Holzklasse“. Die nachweisliche Ergebnisqualität einer jeden Behandlung befindet sich nicht einmal im Blickfeld der Akteure. So verbleibt die Kausalität von Behandlung, Mitteleinsatz und Ergebnis zwangsläufig im Dunklen. Hebel für ergebnisverbessernde Veränderungen finden sich so garantiert nicht!

Auf diesem Irrweg fehlt zwangsläufig die Zeit, sich dem Patientenwohl zuliebe Gedanken um eine – medizinisch und ökonomisch – bessere Gestaltung des arbeitsteiligen Behandlungs-prozesses zu machen: Krankheitsartenbezogen „maßgeschneidert“. Patientenzentriert auf beste Ergebnisse ausgerichtet. Inklusive Infrastruktur. Als strategische Neuauszurichtung der gesamten internen Organisation. Oder - besser noch - auch des externen Zusammenspiels!

5 Versorgungsauftrag (über-)erfüllen

Bei einer Rückbesinnung auf den Versorgungsauftrag (Abb. 5), im regionalen Kontext eine Krankenbehandlung hoher Qualität bezahlbar zu halten, gäbe es enorme Verbesserungschan-cen für den Patienten und die Mitarbeiter, die auch noch Geld sparen helfen. Weniger bei der medizinischen Qualität. Die soll hier nicht diskutiert werden, was eine selbstkritische Reflexion und Neuordnung des eigenen Handelns keinesfalls ausschließt). Hier geht es primär um das patientenbezogene Zusammenspiel der Akteure und Fächer.

Auch wenn ein solches Doppelziel so hierzulande bisher nirgendwo explizit vorgegeben ist, ergibt es sich schon bei kurzem Nachdenken eigentlich von selbst: Immer nur mehr Geld zu fordern (oder - wie in den Presserklärungen der DKG - Kürzungen lauthals zu beklagen) und die Gegenleistung dafür im Dunklen zu halten, ist keine dauerhaft kluge Strategie! Auch wenn sie hierzulande lange erfolgreich gewesen sein mag.

6 Wertorientiertes Management

Die bessere Alternative wäre ein (mehr-)wertorientiertes Management. Gründend auf einem verpflichtenden Verhaltenskodex (Abb. 6): "Value based". Das setzte auf ethisches Verhalten – wie schwer das auch zu messen sein mag – und auf ein bestmögliches Behandlungsergeb-nis (Medical outcomes + Service outcomes). Patientenindividuell. Dafür gilt es, minimale Kosten (= Cost Outcomes) zu verursachen. In dieser Reihenfolge. Als Handlungsprinzip für jedermann: von der Unternehmensleitung bis hin zur Basis.

In Mitteleuropas Gesundheitswesen herrscht traditionell immer noch eine ärztliche Kultur des reflexartigen Loslegens mit dem Behandeln, sobald die Indikation gesichert zu sein scheint. Ein öffentliches Räsonieren darüber gilt als sakrosankt. Diesbezügliche Bücher verschwinden - wie die vorzügliche Übersetzung von Sackett et al., Evidenzbasierte Medizin[2] - nach der ersten Auflage wieder vom Markt. "Laien" (wie die meisten Patienten) wären von einer solchen Diskussion sowieso ausgeschlossen.

Deshalb mag die „industrielle“ Vorstellung, sich auch in der Krankenbehandlung vorab auf ein konkretes Ergebnis festzulegen, hierzulande noch ungewohnt erscheinen. Dabei wäre es ein Zeichen von Qualität (und eines erstklassigen Qualitätsmanagements), auch in der Medizin möglichst wenig vom (gesichert) besten Weg zum Ziel abzuweichen. Genau so hält man es anderswo, wenn es um die "Best practice" geht. Bisher allerdings erst jenseits des Ärmelkanals und weiter westlich sowie in den angelsächsisch geprägten Teilen der Welt.

"Qualität ist ärztlichem Handeln immanent!"

Jedenfalls macht man sich in der Ärzteschaft hierzulande - auch dies im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern - erst seit relativ wenigen Jahren Gedanken, wie Qualität der Krankenbehandlung am besten zu beschreiben sei. Hier ist "Qualität" gewohnheitsmäßig „ärztlichem Handeln immanent“ (Originalton eines früheren Spitzenfunktionärs der Bundes-ärztekammer – persönlich notiert).

Als sich die Diskussion darüber nicht länger verhindern ließ, kamen die "Offiziellen" in der Ärzteschaft auf die (aus der Sicht des Patienten abwegige) Zerlegung der Qualität in je eine Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, für die es erst einmal "wissenschaftlich abgesicherte Indikatoren“ festzulegen gelte. Gründlich und ohne Hektik. Am besten - hat man den Eindruck - bis zum St. Nimmerleinstag:

  • a) Vorzugsweise für die Struktur. Das ist am einfachsten. Deshalb beschränkt man sich, wo dies möglich erscheint, am besten darauf. (Dann gerät die ärztliche Ausbildung schon zu einem Stück „Qualitätssicherung“)
  • b) Deutlich weniger für den Prozess. Denn der ist schon schwerer zu beschreiben. Dass „Prozesse“ etwas völlig gleichartig Ablaufendes sind, ist im hiesigen Gesundheitswesen sowieso noch nicht angekommen.
  • c) Und das Ergebnis ergibt sich aus a) und b). Denn die Verhältnisse sind nicht so. Hierzulande hält der Doktor eine Methode für „evident“, wenn er daran glaubt. Oder die Vertreter seiner Fachgesellschaft. Im Übrigen „ist (hier) jeder Patient anders!“

Wen wundert’s, wenn sich in einem Lande, das wegen des Einfallsreichtums und der Akribie seiner besten Köpfe weltweit berühmt ist, trotz aller Verkrustungen längst Initiativen (wie IQM, siehe weiter unten) regen, in Sachen Qualitätstransparenz außerhalb des "amtlichen" Wegs zu handfesteren Ergebnissen zu gelangen? Bei Pionieren außerhalb der Landesgrenzen sowieso. Zumindest in einigen Ländern der Welt.

7 Wertschöpfung messen

Mit etwas mehr Zielklarheit wäre alles eigentlich ganz einfach (Abb. 7): Mit einer Zielverein-barung mit jedem Patienten zum individuell angestrebten Mehrwert, z.B. in der Struktur dieser beiden Fragen. Dafür sind Messgrößen zu finden: Krankheitsartenspezifisch.

  • Welche konkreten Verbesserungen sollen bei der Behandlung herauskommen?
    (= Medical outcomes)
  • Was soll deren Drumherum zusätzlich sicherstellen?
    (= Service outcomes)
  • Welche Kosten dürfen dafür maximal anfallen?
    (= Cost outcomes)

Grundstruktur der Ergebnisindikatoren für die Krankenbehandlung

Für die Beschreibung der Medical outcomes bietet Michael Porters “What Is Value in Health Care? [3] ein (kostenlos herunterladbares) Schichtenmodell:

  • Schicht 1: Erzielter / erhaltener Gesundheitsstatus
    -- Überleben
    -- Grad der Wiederherstellung der Gesundheit
  • Schicht 2: Gesundungsprozess
     Zeit bis zur Gesundung / zur Wiederaufnahme der ADLs
    -- Unvermeidliche und unerwünschte Nebenwirkungen des Behandlungsprozesses (infolge diagnostischer Fehler, Ineffizienz, zwangsläufiger Begleiterscheinungen wie Schmerzen etc., Komplikationen)
  • Schicht 3: Nachhaltigkeit von Gesundheit
    -- Nachhaltigkeit der Wiedergesundung und Natur des Wiederauftretens
    -- Langzeitfolgen der Behandlung, z.B. Folgeerkrankungen

Mit dessen Hilfe ließe sich für die Medical outcomes hausindividuell relativ leicht ein krankheitsartenspezifisches Kennzahlensystem entwickeln.

Letztlich (fast) noch wichtiger: die Patientensicht

Fürs zusätzliche Messen und Bewerten der Service Outcomes, also des – oft schon deshalb wichtigen, weil ergebnisentscheidenden – Drumherums der eigentlichen Behandlung mag folgende Strukturierungshilfe nützlich sein:

  • Was ist für jeden einzelnen - bezogen auf die Zielvereinbarung - Patienten wichtig?
    - an Medical Outcomes
    - an Service Outcomes
  • Wie bewertet der Patient - bezogen auf die Zielvereinbarung - seine Erfahrung?
    - bezüglich der Medical Outcomes
    - bezüglich der Service Outcomes

Erst die Medical outcomes und die Service Outcomes zusammen beschreiben - bezogen auf die individuelle Ausgangssituation - für jeden Patienten das Behandlungsergebnis. Die gilt es auch bei der Zielvereinbarung und der Bewertung der Zielerreichung zu berücksichtigen. Das Gesamtergebnis der Behandlung einer bestimmten Krankheit ergibt sich aus der Summe der Einzelergebnisse, wobei man zur Klärung der Einzelheiten jederzeit retrograd auf individuelle Ursprungsdaten zurückzugreifen hat. (Das alles ist bei größeren Datenbeständen, wie sie z.B. Auswertungen von BQS / SEG zugrunde liegen, nicht möglich, weshalb sie insgesamt nur von bedingter Aussagefähigkeit sind).

Wer die Patientenorientierung des Handelns (im zuvor beschriebenen Sinn) wirklich ernst-nimmt, hat auch das - informierte - Patientenurteil entsprechend einzuordnen: An erster Stelle! Es kommt auch in der Krankenbehandlung nicht darauf an, „objektiv“ Recht zu behalten, sondern dem Adressaten der gemeinsamen Bemühungen die bestmögliche Heilung zu bieten. Medizinisch und hinsichtlich des Drumherums. Das sollte sich auch in der Auswahl der Indikatoren und in ihrer Präsentation widerspiegeln.

  • Der Nachweis des (besten) Behandlungsergebnisses macht erst Sinn, wenn bei Wiederholung in einem vergleichbaren Fall ein ähnliches Ergebnis vorliegt.
  • Das gilt nicht nur für die „objektive“ Bewertung, sondern auch deren Bestätigung durch(möglichst) jeden einzelnen Patienten.

"Geldverschwendung zu Lasten des Patienten ist unethisch!"

Geldverschwendung gefährdet die Erfüllung des Versorgungsauftrags. Denn auch in der Krankenbehandlung gilt das Rationalprinzip, selbst wenn deutschen Ärzten gern ein „Koste es, was es wolle“ von den Lippen geht, solange sie nicht selbst für die finanziellen Folgen zu haften haben. Denn - angesichts der zur Erfüllung aller Bedürfnisse stets zu knappen Ressourcen - ist das beste Behandlungsergebnis stets mit einem minimalen Mitteleinsatz anzustreben. Mit anderen Worten: "Ohne Verschwendung!"

Das gelingt nur, wenn man die Kosten einer jeden einzelnen Behandlung hinreichend genau kennt. (Und nicht nur - wie bei der InEK- Divisionskalkulation der Bewertungsrelationen für G-DRGs - irgendwelche durch Schlüsseln zustande gekommenen Durchschnittszahlen, die keinerlei Aussagen über die tatsächlichen Kosten des Einzelfalls erlauben). Dazu gilt es, die Kosten des individuell erzielten Mehrwerts so realitätsnah wie möglich zu ermitteln.

Für eine zielführende Kostenermittlung haben Robert S. Kaplan und Michael E. Porter mit How to Solve The Cost Crisis In Health Care in der Harvard Business Review im September 2011[4] einen prozessorientierten Ansatz fürs Krankenhaus publiziert, der perfekt in den Ansatz des Value-Based Managements passt:

  • Gestützt auf Kaplans Time based Activity Based Costing - ABC (die der deutschen Prozesskostenrechnung entspricht).
  • Bezogen auf die Behandlung jedes einzelnen Patienten in einem geordneten arbeitsteiligen Prozess.

8 Mehrwert für jeden Patienten optimieren

Das Verhältnis von Behandlungsergebnis und Kosten soll hier - dem gängigen US-Vorbild folgend - als Mehrwert für den Patienten bezeichnet werden: Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes. Diesen Mehrwert, also das mit minimalen Kosten zu erzielende individuell optimale Behandlungsergebnis, gilt es für jeden Patienten mit einer "standardisiert maßgeschneiderten" Behandlung zu optimieren (Abb. 8):

  • Medizinisch perfekt, d.h. aus dem Ergebnis beweisbar
  • Von den - informierten - Patienten bestätigt
  • Ohne jede Verschwendung, d.h. optimal organisiert

Darauf - und nicht auf das "interne Budget" - ist das Sinnen und Trachten aller Beteiligten auszurichten. Und aus die dabei erzielten Ergebnisse. In diesem Sinne ist auch kontinuierlich weiterzulernen: Stichwort „TQM“. Der Gedanke ist für die Krankenbehandlung keineswegs neu. Er ist nur in Deutschland noch nicht so recht angekommen. (Leute, die ihn trotzdem vertreten, werden hierzulande gern als „Idealisten“ abqualifiziert).

In diesem Sinne reicht es nicht, "die Qualität" nur dadurch "zu sichern", dass man sich - wie bei BQS / SGQ / IQM - rückwirkend bemüht, "faule Äpfel aus dem Korb " zu entfernen. Auch wenn diesbezügliche Interventionen (z.B. durch "Peer Review") durchaus geeignet sind, festgelegte Qualitätsgrenzen fortan nicht länger zu überschreiten. Davon haben viele Patienten überhaupt nichts! Und die Kosten werden dadurch auch nicht geringer.

  • Warum kommt unter den Verantwortlichen hierzulande scheinbar niemand auf die Idee, nach dem Mehrwert auch nur zu fragen?
  • Oder sich gar darum zu bemühen, diesen Mehrwert zum Wohle der Patienten systematisch immer weiter zu steigern?

Ein Mehrwert für den Patienten führt zu größerem wirtschaftlichem Erfolg.

Mit einem gesteigerten Mehrwert wüchse angesichts der „Festpreise“ der G-DRGs zugleich die Chance, ein (noch) besseres ökonomisches Ergebnis (= Gewinn) zu erzielen. Das Value-Based Management im Krankenhaus verschafft – anders ausgedrückt – nicht nur den Patienten einen Mehrwert [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes]. Es steigert auch das Nutzen-Kosten-Verhältnis fürs Krankenhaus als Ganzes:

  • für seine Patienten, deren qualitativ hochwertige Behandlung sich - samt besserem Service - mit solchermaßen finanzierbaren Innovationen zudem leichter und rascher weiter verbessern lässt
  • für seine Mitarbeiter, weil sich bei gleichbleibenden Erlösen so die finanzielle Chance eröffnet, von der Leitung erkennbar fairer behandelt und immer besser gefördert zu werden. Selbst wenn das mehr Geld kostet.
  • für seine Anteilseigner, weil sich deren finanzieller Einsatz mit einem Value-based Management (noch) besser verzinst. Und unter dem Strich letztlich auch für die ganze Gesellschaft. Siehe oben!

Dieser Mehrfach-Effekt des Unternehmenserfolgs für alle Stakeholder ist das Geheimnis des Value-Based Managements. Es geht dort – in dieser Reihenfolge – um

  • das Primärziel des bestmöglichen Mehrwerts für jeden Patienten und um dessen kontinuierliche weitere Steigerung.
  • eine Organisation, die sich in diesem Sinne immer wieder neu erfindet und Strukturen, Prozesse und Besitzstände zum Besseren verändert.
  • das Empowerment der Mitarbeiter zu eigenständigen Veränderungen im Team – allen voran von Ärzten und Pflegekräften.
  • ein wirtschaftlich erfolgreiches Überleben, verbunden mit einer konkurrenzfähigen Verzinsung des Mitteleinsatzes der Anteilseigner.

9 Weg vom Gemischwarenladen!

Ein „Weg vom ‚Gemischtwarenladen‘ für alles!“ erfordert zwingend als Erstes eine weise Beschränkung auf ein handhabbar begrenztes Krankheitsspektrum. Mit anderen Worten eine Spezialisierung. Verbunden mit einem gewissen „Patiententausch“, hinsichtlich

  1. des Krankheits- und Behandlungsspektrums
  2. der krankheitsbezogenen Behandlungskette

Das hat Vorteile, kann aber auch Nachteile mit sich bringen (Abb. 9). Umso wichtiger ist ein sorgfältiges Abwägen. Sorgfältig abgestimmt und breit kommuniziert.

Strategischer Fokus auf wertmäßig optimale Ergebnisse

Es erfordert – gestützt auf das bisherige Behandlungsspektrum und dessen Mengengerüst – eine mehrwertorientierte strategische „Vorsortierung“ künftiger Behandlungsfelder und Zielgruppen aus der gesamten Patientenpopulation ("strategische Geschäftsfelder") zu einem wertorientierten strategischen Portfolio auf der Grundlage

  • der bisherigen bzw. einer absehbar künftigen Nachfrage
    („Marktattraktivität“)
  • vorhandener bzw. entwickelbarer eigener Stärken
    („Relative Marktposition“)

Mit solch einer Fokussierung kann Patienten im Angebotsspektrum ein deutlich höherer Mehrwert geboten werden. Dafür müssen zumeist zwangsläufig gewisse, bisher gewohnte Leistungsangebote entfallen, während andere Angebote im regionalen Austausch von Fallarten zu optimalen Betriebsgrößen aufzustocken sind.

Nicht - nie! - hinter verschlossenen Türen, sondern stets nachvollziehbar. Also unter breiter Einbeziehung von Mitarbeitern und Öffentlichkeit in jeder denkbaren Form. Auch unter Einsatz neuer sozialer Medien. Nur lässt sich all jenen der Wind aus den Segeln nehmen, die gerade dieses Vorgehen „für nun wirklich gänzlich ungeeignet“ erklären.

Den arbeitsteiligen Behandlungsprozess „grenzüberschreitend“ neu denken

Der Behandlungsprozess ist mehrwertorientiert neu zu denken. Generell und krankheits-artenspezifisch. Vom individuell angestrebten Ergebnis her. Bezogen auf die Ausgangs-situation. Gestützt auf den besten Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis (Evidence).

Beginnend mit der Vermeidung jedweder „medizinischen Verschwendung“ in der Form nicht zu Ende überlegter, oft zu vieler oder auch zu weniger Einzelschritte bei der individuellen

  • Befundung
  • Ätiologie
  • Differentialdiagnose
  • Prognose
  • Behandlungsentscheidung
  • Therapie
  • Prävention
  • Selbstverbesserung[5]

Das bedeutet: Was medizinisch - allein ärztliche Fachkompetenz - den besten Erfolg verspricht, geschieht. Alles andere wird weggelassen. Nie wird „gespart“. In Grenzfällen wird für den Patienten entschieden. Immer! (Das ist nur möglich, wenn die Behandlung ohne Rücksichtnahme auf bestehende Gepflogenheiten und Interessen völlig neu konzipiert wird). Daraus entwickelt sich ein krankheitsartenbezogen standardisierter Behandlungsprozess. Eine extrem nützliche Hilfe könnte dabei  eine - unter den gegebenen Verhältnissen nicht ganz einfache - Akkreditation durch die Joint Commission International (JCI) sein.

„Zielvereinbarung“ mit dem Patienten

Dazu kommen auch (u.a. forensische) Aspekte der Risikoprävention einerseits (Stichwort „Patientensicherheit“). Und einer Maximierung des individuellen Wohlbefindens eines jeden Patienten andererseits. Umgesetzt vor allem in einer verbesserten Interaktion zur Abklärung der persönlichen Präferenzen vor der Behandlungsentscheidung („Zielvereinbarung“). Das fördert u.a. die Eigenverantwortung des Patienten.

Im Verlauf der Behandlung erfolgt eine ständige Rückkopplung - und nicht nur Information! - zum Behandlungsfortschritt. Der Patient wird - nicht nur in Sonntagsreden - zum mitdenken-den und mitentscheidenden Mitglied im therapeutischen Team.

Fehlerminimierung durch Standardisieren. Soweit dies möglich ist

Wer den Ergebnisbeitrag jeden Einzelschritts im krankheitsartenbezogenen Behandlungsprozess (einschließlich des damit ggf. verbundenen Risikos) konsequent hinterfragt und daraus eine straffere, gelegentlich auch erweiterte Schrittfolge formt, die - soweit planbar - inhaltlich und zeitlich standardisiert abzulaufen hat (Stichworte „Checklisten“ und „Time-out“, nicht nur im OP), betreibt u.a. eine erfolgserprobte Fehlerprävention. Der Ersatz eines Formulars durch ein anderes reicht dafür nicht!

„Herausharken medizinischer Verschwendung“ 

Wer diesen Weg geht, dürfte aus nahezu jeder Behandlung schon vorab, also bevor sie überhaupt stattfindet, eine gehörige Portion nicht wertschöpfender „medizinischer Verschwendung“ (No value added – NVA) „herausharken“ können. Mit möglichst "vorgedruckten ärztlichen Anordnungen" und einer weitgehend "vorgedruckten ärztlichen und pflegerischen Dokumentation":

Allein die damit mögliche Arbeitserleichterung wäre den damit verbundenen Aufwand mehr als wert! Dabei muss man sich allerdings (wie bei allen anderen, hier skizzierten Verbesserungen auch) klar sein: Das Ganze macht zeitweilig deutlich mehr Arbeit. Die Einsparungen erfolgen erst zeitversetzt. Und auch nur dann, wenn man die bestehende Ablauforganisation mit der Umstellung komplett durch den neuen arbeitsteiligen Prozess ersetzt!

Das alles geschieht nicht etwa, um den Arzt seiner – unantastbaren – Therapiefreiheit zu berauben. Die Veränderungen gestaltet der Arzt am besten zusammen mit seinen Kollegen selbst. Er entscheidet (und begründet auch schriftlich) auch selbstverständlich in der neuen Routine, wann patientenindividuelle Abweichungen vom vorgesehenen Procedere ärztlich geboten sind!

Noch einmal: Das Ziel ist es hier nicht, in irgendeiner Weise (zu Lasten des Patienten oder der Mitarbeiter) zu „sparen“ oder gar den Arzt zu gängeln (und das auch noch durch einen medizinischen Laien) sondern nachweislich für jeden Patienten den höchstmöglichen Mehrwert anzustreben: Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes.

Dass schon mit einem solchermaßen geordneteren Vorgehen ein Höchstmaß an Behandlungsqualität zu geringeren Kosten möglich ist, steht angesichts der bestehenden Unzulänglichkeiten gänzlich außer Frage.

Außerdem wird hier nichts empfohlen, was sich schon längst nicht in der Praxis als erfolgreich erwiesen hat. Und zwar dort, wo man weniger als hierzulande an Gewohntes zu klammern scheint: Jenseits der Grenzen! (Der hier vorgeschlagene Wandel ist auch als ein Signal für künftige Patientenströme im aufkommenden Patiententourismus zu verstehen).

„Herausharken organisatorischer Verschwendung“

Das systematische Beseitigen von Unzulänglichkeiten signalisiert – z.B. im Sinne Taiichi Ohno, Stichwort „Lean Manufacturing“ – die Möglichkeit, eine Menge weiterer, sich in jeder Organisation verbergender „Verschwendung“ loszuwerden:

(1) Vermeidbare Wartezeiten. -- Bei Mitarbeitern UND bei Patienten.

(2) Vermeidbare Transporte. -- Von Patienten und Gütern aller Art.

(3) Ineffiziente Prozesse. -- Überflüssige / unnötige Diagnostik & Therapie, aber auch Weglassen nötiger Schritte; dazu jedwede Wartezeit, Doppelarbeit, Um- und Irrwege.

(4) Fehler, Nacharbeit. -- Selbst wenn die („Komplikationen, ungeplante Wiederauf-nahme“) zeitversetzt oder außerhalb der eigenen Mauern erfolgt.

(5) Vermeidbare Wege. -- Wege der Mitarbeiter!

(6) Überhöhter Lagerbestand. -- Auch und gerade in der Form der „Eichhörnchen-Lager“ auf jeder Station.

(7) Überschussproduktion, -- z.B. Lieferung von Essen, wenn Patient nüchtern bleiben soll oder schon verlegt ist. Auch im Sinne überflüssiger Diagnostik und Therapie.

(8) Leerstand -- vorgehaltener personeller und materieller Ressourcen, z.B. für elektive Behandlungen, deren passgenaue Terminierung nur „vergessen“ wurde.

Deutschland in der Krankenbehandlung IT-Entwicklungsland.

Es gibt in diesem Zusammenhang gleich mehrere Gründe, die Rolle der Informations-technologie (IT) im Gesundheitsunternehmen mit dem Ziel einer strategischen Neuordnung konzeptionell zu überdenken. Nicht nur hinsichtlich technischer Aspekte (Stichwort „Web-basiert“ oder "Cloud Computing“), sondern vor allem inhaltlich:

Weg vom Fokus „Rechnungswesen“!

Dessen integrierte IT-Lösung (Stichwort SAP) als heutiges Kernstück ist zwar wichtig, aber allein nicht zielführend. Das Sammelsurium „gewachsener“ Lösungen für fragmentierte Teilaufgaben drumherum desgleichen. Auch "KIS" - oder was in Deutschland so heißt. Weg von der Informationsfinsternis in der Krankenbehandlung!

Hin zum Fokus „Kernprozess“!

Was in der Industrie längst gang und gäbe ist, scheint das hiesige Krankenhaus immer noch nicht erreicht zu haben: Die IT-Unterstützung des Kernprozesses der Krankenbehandlung, auch als Datenquelle des Großteils aller Abrechnungs- und Management-Informationen:

  • Von der Terminierung und Prozesslenkung der Krankenbehandlung
  • über deren interaktive Unterstützung und Dokumentation
  • jegliches Kodieren und Aufzeichnen für externe Zwecke
  • Forschung und Lehre
  • Personaleinsatz und Nachschuborganisation
  • Fakturierung, Rechnungswesen und Controlling
  • bis hin zum Data Warehouse fürs Value-Based Management

Der falsche Fokus war wohl der größte Denkfehler bei IT-Investitionen: Statt mit Kanonen auf Spatzen zu schießen und als Ersatz einer älteren, steuerfinanzierten  IT-Anwendung fürs Rechnungswesen ein übermächtiges IT-System auszuwählen, weil es dies (und clevere Vertriebsleute) gab, hätte man sich dort zunächst zurückhalten sollen. Zugunsten einer integrierten Lösung für die „Fertigungssteuerung“ im klinischen Betrieb, wie sie zumindest bei Pionieren schon Anfang der 80er Jahre zu besichtigen war. Doch das hätte schon ein Denken in Zusammenhängen erfordert, Systemdenken genannt.

Der Gesamtkomplex der arbeitsteiligen Krankenbehandlung ist hierzulande nicht nur ablauf-organisatorisch zersplittert. Er nutzt nicht - was noch schlimmer ist - die Möglichkeiten neuzeitlicher Informationstechnologie zur patientenbezogenen Ablaufunterstützung. Zur Verbesserung des Zusammenspiels der Ärzte und Pflegekräfte und der vielen anderen Angehörigen der verschiedensten Berufsgruppen. Und zur Entlastung von Routinearbeit. Samt der Kodierungs- und Aufzeichnungspflichten für externe Zwecke.

Damit wird bislang auch die Chance vertan, patientenbezogen - selbstverständlich unter Beachtung des Schutzes der Persönlichkeitssphäre und des Datenschutzes - erfasste und gespeicherte Routinedaten für die verschiedensten Fragestellungen (incl. Forschung und Lehre) auszuwerten. „Nebenher“! (Das ist keine Utopie. Das gibt es! Nur nicht bei uns!)

Einhergehend damit ließen sich so viele der Organisationsmängel lindern, die mit der heute „zuständigkeitshalber“ arg fragmentierten Krankenbehandlung einhergehen.

Denn wo früher hierarchische (Weisungs-)Strukturen die einzige Möglichkeit waren, mit hinreichender Sicherheit - inhaltlich, zeitlich und örtlich - auf gemeinsame Ergebnisse hinzuarbeiten, reicht heute die vertragliche Vereinbarung auf ein abgestimmtes Vorgehen vor dem Hintergrund einer geeigneten, gemeinsam genutzten IT-Systemlösung. Eine hinreichende Sicherung der sensiblen Datenbestände als selbstverständlich vorausgesetzt.

Noch stärker könnte man heutzutage wohl von den Fortschritten neuzeitlicher Informations-technologie profitieren, wenn man die jederzeit und allerorts gleiche Verfügbarkeit aller entscheidungsnotwendigen Daten nutzte, nach durchaus vorhandenen internationalen Vorbildern eine IT-gestützte „hybride“ Organisation der Krankenbehandlung völlig neu zu konzipieren. Als höchst aussichtsreiche Investition und nicht nur als Gedankenspiel. Mit einer gleichbleibend hohen Qualität der Unterstützung ärztlichen (und pflegerischen) Handelns mit dem Ziel des höchsten Mehrwerts für jeden Patienten! Ergebnisorientiert. Mit

  • einer ungleich höheren Qualitätstransparenz
  • zu deutlich niedrigeren Gestehungskosten

Per saldo wohlgemerkt. Dazu sollen hier keine der schönen Schlagworte von „Workflow“ bis „Knowledge Management“ gebraucht werden, weil sie in Deutschlands Gesundheitswesen (wie viele andere) längst mit Inhalten belegt sind, die viel zu kurz greifen!

Ein Value-Based Management lässt sich zwar - eine ganzheitliche strategische Konzeption vorausgesetzt - zunächst durchaus auch ohne größeren IT-Einsatz starten. Einen (im zuvor beschriebenen Sinn) durchgreifenden Erfolg dürfte allerdings nur ernten, wer einhergehend damit auf eine strategische Neukonzeption der IT setzt.

10 Messen, Aggregieren und Auswerten klinischer Routinedaten

Erst ein Messen, Aggregieren und Auswerten klinischer Routinedaten versetzt uns in die Lage, krankheitsbezogen mit hinreichender Sicherheit die Kausalität von Behandlung und Ergebnis zu belegen, ohne Blick auf jedwede „wissenschaftliche Glaubenskriege“. Zumindest mit einer wachsenden Fallzahl mit zugehörigem Bestand (auch für Register tauglicher) pseudonymisierter Patientendaten, die den detaillierten individuellen Verlauf und dessen Ergebnisse widerspiegeln, ohne die Persönlichkeitssphäre des Einzelnen zu gefährden: Also patientenbezogen nachvollziehbare Elemente von Verlauf und Ergebnis aus

  • Befundung (Anamnese, körperliche Untersuchung, Laborwerte, Bilder etc.)
  • Ätiologie (Causa, Contributio, Correlatio)
  • Differentialdiagnose (als Eingrenzung der Gesamtheit aller Diagnosen)
  • Prognose (zugleich Orientierung für Zielvereinbarung)
  • Behandlungsentscheidung (incl. Zielvereinbarung)
  • Therapie (Verlauf und Ergebnisse)
  • Prävention (Vermeidung von Risiken und Nebenwirkungen)
  • Selbstverbesserung (Lernprozess, auch aus den bisherigen Ergebnissen)

(Abb. 10). Einschließlich Bestätigung / Korrektur im Behandlungsverlauf nach dem Regelkreis-prinzip. Schon aus dieser Aufzeichnung lässt sich schließen, dass hinreichend differenzierte Aufzeichnungen nur zu erwarten sind, wenn sie mit einem Minimum an Zusatzarbeit verbunden sind. (Dass das Dokumentieren nicht gerade zu den ärztlichen Lieblingsbeschäf-tigungen zählt, ist auch für den medizinischen Laien nachvollziehbar).

Umso unverständlicher muss es erscheinen, dass hierzulande so zögerlich von den Möglich-keiten einer integrierten IT-Unterstützung Gebrauch gemacht wird. Neben der Konkurrenz um die knappen Investitionsmittel mag dies auch eine gewisse Zurückhaltung erklären, ärztliches Handeln nachvollziehbar zu dokumentieren. Umso dringlicher ist es, hausintern für den höchstmöglichen Versicherungsschutz zu sorgen! Und die Prämien u.a. dadurch niedrig zu halten, dass man ein überdurchschnittlich sorgfältiges Handeln belegen kann.

Der Zurückhaltung könnten krankheitsbezogen standardisierte interne Vorgehensregeln („Pfade“) abhelfen. Wenn die wirklich nachvollziehbar die beste Evidence widerspiegeln und nicht nur dekorativen Zwecken („schon 50 Behandlungspfade!“) dienen und sich auf neu gestaltete Formulare beschränken.

Standardisierte interne Vorgehensweisen ermöglichen auch eine realitätsnahe Kalkulation fallartenbezogener (Prozess-)Kosten, bei denen Abweichungen von den Zielwerten eine mindere Qualität der Behandlungsergebnisse bzw. des für den einzelnen Patienten ange-strebten Mehrwerts signalisieren. Besonders interessant werden derartige Auswertungen, wenn in Pfade nicht nur (mit Zeitstempel) Messpunkte für Zwischenergebnisse eingebaut werden, sondern auch zum Festhalten der Einschätzung des Patienten. Jeweils bezogen auf die individuelle Zielvereinbarung.

So wird es möglich, am Ende eines jeden Behandlungsprozesses aus den gewonnenen Routinedaten IT-gestützt sowohl reliabel, valide und glaubwürdig individuelle Behandlungs-ergebnisse (Medical outcomes + Service outcomes) auszuweisen wie auch - gestützt auf die zuvor skizzierten Ideen von Kaplan und Norton - den für jeden einzelnen Patienten erzielten Mehrwert [Value = (Medical outcomes + Service outcomes / Cost Outcomes)]. Und darauf auch die künftige betriebliche Steuerung auszurichten. Und gezielte Verbesserungen in der Behandlung vorzunehmen. Verbunden mit immer mehr Evidence.

So ließe sich auch das Management der Medizin zu einem professionelleren, weil stärker faktengestützten  – stets den ganzen Menschen im Auge behaltenden – Werkzeug weiter-entwickeln, das bei Wiederholung - bei strikter Einhaltung einer standardisierten Schrittfolge - stets mit hinreichender Sicherheit zum vergleichbar besten Ergebnis führt. Was die Ergebnisqualität der Behandlung betrifft. Und den für jeden Patienten erzielten Mehrwert.

Empathie und Achtung keineswegs ausgeschlossen

Dass ein solchermaßen zweckrationaleres Verhalten niemanden davon abhalten muss, seiner Arbeit mit einem Höchstmaß an Empathie und Achtung für den Mitmenschen nachzugehen, sollte auch so klar sein. Die gehören ohnehin in die Selbstverpflichtung jedes einzelnen Angehörigen im - wirklich - exzellenten Gesundheitsunternehmen! Und nicht nur ein ungele-senes, oft gar oft von den Mitarbeitern zynisch kommentiertes "Leitbild"!

Offen gegen die Transparenzverhinderer

Die (vermutlich interessengeleitete) Forderung nach „Datensparsamkeit“ unter Verweis auf § 137a SGB V ist somit bei genauerem Hinsehen absurd. Erst Zusatzerhebungen machen mehr Arbeit, für die sich die Mitarbeiter zu Recht kaum bereitfinden werden! Und ein leichtfertiger Umgang mit solchermaßen personenbezogenen Daten gefährdete den Schutz der Persönlichkeitssphäre wirklich. Was wir brauchen, sind nicht weniger, sondern IT-basiert professioneller verfügbar gemachte Daten!

Die Rolle der Mitarbeiter-Basis im Veränderungsprozess

Das wiederum ist auf Station nur mit einem fundamentalen Wandel realisierbar. Damit wird deutlicher als je: Die Mitarbeiter – gute und engagierte Mitarbeiter – sind der Schlüssel zum besten Mehrwert der Behandlung [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes]. Doch mit der Freude der Krankenhausmitarbeiter an ihrer Arbeit könnte es heutzutage besser bestellt sein. Mitarbeiterbefragungen signalisieren dies deutlich.

Der - oft beobachtete - Eindruck der Mitarbeiter: Es wird zu sehr gespart; besonders am (Pflege-)Personal. Neben Fremdbestimmung und Arbeitsdruck stört vor allem die „Büro-kratie“ (zu der man allerdings oft auch ungewohnte, aber zwingend nötige Dokumentations- und Kodierungspflichten zählt; da besteht wohl zusätzlich ein Rollenproblem). Die persönli-che Rolle wird auch auf Befragen als unklar empfunden.

Noch unklarer ist der von den Vorgesetzten und der Krankenhausleitung erwartete Beitrag zum Gesamtergebnis. (Schon die Frage danach stößt oft auf Unverständnis. Umso wichtiger ist es, einiges in Sachen Zielklarheit zu ändern!) Resignation macht sich breit. Die Fluktuation wächst. Viele wählen die Flucht aus der täglichen Stationsroutine in die vergleichsweise beschaulichere Arbeit der diversen Stäbe. Damit leisten sich deutsche Krankenhäuser einen unglaublichen - gefährlichen - Luxus!

11 Die Mitarbeiter aus ihrer Lethargie reißen

Also kommt es vor größeren Veränderungsplänen darauf an, die Mitarbeiter mit der Aussicht auf durchgreifende Verbesserungen (im zuvor skizzierten Sinn, also auch für sie selbst) aus ihrer – oft hausgemachten – Lethargie zu reißen (Abb. 11). Buchstäblich alle Mitarbeiter. Glaubwürdig. Mit Arbeitsplatzgarantie! Zumindest mit absoluter Fairness, was die künftige Arbeitsplatzsicherheit betrifft.

Das Verändern dürfte ansonsten bei genauerem Hinsehen gar nicht so schwer sein. Kaum ein Arzt will nicht stolz sein auf seinen Erfolg. Auch kaum eine Pflegekraft. Dazu gibt es unter den gegebenen Umständen nur zu wenig Anlass. Zumindest nicht an der Basis auf Station – dort, wo die Hauptlast der Wertschöpfung ruht. Zudem gehört es in Deutschlands Krankenhäusern vielerorts kaum zum gewachsenen Arbeitsklima, offen miteinander umzugehen. Besonders zwischen den Berufsgruppen. Auch nicht mit Ermutigung und Lob. Das kann – und wird – nur verändern, wer sich wirklich glaubwürdig auf den Weg eines Value-Based Management begibt!

Empowerment! Ohne Hintertür der Rückdelegation.

Mit einer deutlich eigenständigeren Rolle jedes einzelnen Mitarbeiters, was die Gestaltung und Routine der eigenen Arbeit (nicht nur) auf Station betrifft. Und deren Fortentwicklung mittels Empowerment in krankheitsspezifischen, von Porter / Olmsted Teisberg[6] vor einigen Jahren als Integrated practice units (IPUs) bezeichneten multiprofessionell-interdisziplinären krankheitsartenbezogenen Teams. In - mit den heutigen nur bedingt vergleichbaren - "Stationen neuen Typs" mit relativ homogener Patientenpopulation.

Woran die Mitarbeiter an der Basis weit weniger schwer zu gewöhnen sein werden als all jene, die sich in den autoritären Leitungsstrukturen des deutschen Krankenhauses schon lange eine Stufe höher gemütlich eingerichtet haben. Und glauben, von dieser Sonderrolle dauerhaft weiter profitieren zu können.

Auch ein solches Problem ist keineswegs unlösbar. Mit Fairness geht alles! Denn auch deren Rolle wird bei genauerem Hinsehen mit den absehbaren Veränderungen sogar noch an Bedeutung gewinnen. Allerdings weniger, was die formale Stellung in einer unverrückbaren statischen Hierarchie betrifft, als die größere Erfahrung und Sachkompetenz, die die heute privilegierteren Mitarbeiter zumeist erst auf ihre Stelle gebracht hat!

Selbst beginnen! Im einzelnen Gesundheitsunternehmen

Da es für Änderungsvorschläge wie die vorgestellten hierzulande bislang keine Lobby gibt, bleibt es Verantwortlichen eines Gesundheitsunternehmens vorbehalten, allein die Initiative zu ergreifen: Zum höheren Nutzen für alle Stakeholder: Für Patienten, Mitarbeiter und Anteilseigner. Wohl mit nichts sonst ließe sich so mit einer - schwer kopierbaren - Kulturänderung ein ganz besonderes Alleinstellungsmerkmal erzielen!

Einen größeren Mehrwert zum Alleinstellungsmerkmal machen 

Krankenhäusern Deutschlands wird traditionell bezahlt, was sie an Ressourcen einsetzen. Und was volumenmäßig geschieht. Und nicht was dabei herausgekommen ist. Noch.

2010 bekamen sie im Schnitt 3.854 Euro / Fall (destatis). Tagessätze führten früher zu den weltweit höchsten Verweildauern. Fallartenspezifische „Festpreise“ (G-DRGs) bescherten uns sozusagen über Nacht ungleich niedrigere, kontinuierlich immer weiter sinkende Verweildauern. Und Dauerklagen über Hektik auf Station, viel zu frühe „blutige“ Entlassungen etc. Auch erlösmaximierende Kodierungen und Fallaufteilungen: So viel zur Ethik! Doch die Rechnungen werden – von ein wenig MDK-Geplänkel abgesehen – von den Krankenkassen blind bezahlt.

12 Veränderungen sind unvermeidlich. Warum nicht zum Besseren? 

Dazu wird die Krankenbehandlung Jahr für Jahr teurer. Die Kassenbeiträge und die Einkommen der Versicherten bewegen sich immer weiter aufeinander zu. Plus „Zuzahlung“. Zusätzlich zum gleich vom Gehalt abgezogenen Krankenversicherungsbeitrag.

Weil das alles schon länger nicht mehr reicht, schießt der Staat via Gesundheitsfonds noch einen erheblichen Batzen an Steuermitteln zu. Genauer gesagt an Mitteln auf Pump! (Dass er zudem – Stichwort „Investitionsstau“ – schon lange nicht mehr seine gesetzliche Pflicht erfüllt, die Investitionen der Krankenhäuser zu finanzieren, sei hier nur am Rande bemerkt).

Und der MLP Gesundheitsreport 2011 signalisiert „massive Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Gesundheitswesens“ unter den Bürgern. Es besteht Verbesserungsdruck. Unzweifelhaft. Aber auch ein - bei genauerem Hinsehen riesiges - Verbesserungspotential. Nicht ohne Grund gehört das deutsche Gesundheitswesen laut OECD zu den teuersten der Welt. Veränderungen sind also zunehmend überfällig. Werkzeuggestützt.

Value-Based Management als Investition begreifen

Der Erfolg eines Value-Based Managements ist umso sicherer, je eher es gelingt, die Mitarbeiter von den – offensichtlichen – Vorzügen eines solchen Vorgehens zu überzeugen. Und das Ganze (und nicht nur die Hardware) als chancenreiches Investment zu begreifen, das keiner „Gegenfinanzierung“ 1:1 bedarf! (Was nicht heißt, dass nicht gezielte gesetzliche Anreize in der richtigen Richtung beschleunigend wirken könnten).

Um- und Irrwege vermeiden

Alles schon heute zu hörende Gemurmel über „Pay for performance“ (oder neuerdings über ein „Value based payment“) entbehrt hierzulande bisher jeder Datengrundlage für Performance und Value! Wie will man denn heutzutage – außer vielleicht punktuell unter Bezugnahme auf IQM – die unterschiedliche Qualität der Krankenbehandlung gerichtsfest bewerten?

Selbst zum Vorbild werden

Wenn sich die ersten Erfolge eines wirklichen Value-Based Managements erst einmal herumgesprochen haben, dürfte dieses rasch zum Vorbild werden. Am Ende auch für die Politik. Mit dem Ergebnis einer zeitversetzt deutlich wachsenden Gesamtqualität der Krankenbehandlung, dem Erhalt ihrer Bezahlbarkeit und hausspezifisch mit dem damit verbundenen ökonomischen Erfolg. Kurz, eines deutlich gesteigerten Mehrwerts der Krankenbehandlung [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes].

Wobei Pioniere ihren Vorsprung vor dem "Geleitzug der Übrigen" zugleich ausbauen dürften. Damit zum Auslöser eines gesellschaftlichen Nutzens für (2010) „rund 18 Millionen Patientinnen und Patienten“ (destatis), der alle „Gesundheitsreformen“ der letzten Jahrzehnte in den Schatten stellt. Ganz nebenbei: Varianten des Ansatzes liegen heute längst im internationalen Trend! Leider noch nicht bei uns.

Fazit:

Eigentlich fallen einem keine guten Gründe ein, kein Value-Based Management zu starten. Das einzige, was ggf. dagegen spricht, ist die eigene langjährige Branchenerfahrung. Zur Erfahrung zählt allerdings auch die Wahrheit der Parabel vom gekochten Frosch[7]:

„Wenn Sie einen Frosch in heißes Wasser setzen, wird er sofort herauszuspringen suchen.
Halten Sie das Wasser bei Raumtemperatur, wird der Frosch im Topf bleiben.
Wenn Sie die Temperatur nun langsam erhöhen, geschieht etwas Interessantes:
Der Frosch wird nichts tun, sondern sich wohl fühlen.
Mit weiter zunehmender Temperatur steigt seine Müdigkeit. Er ist unfähig hinauszuspringen.
So können Sie den Frosch kochen.
Warum? Langsame Veränderungen werden nicht als lebensbedrohlich empfunden“.

Alles klar?

 

Nachwort:
Auf die Frage, wo man so etwas denn "aus dem Regal" kaufen könne, kann die Antwort nur lauten: 100 % davon nirgends! Allerdings gibt es auf der Welt sehr viele Beispiele für Gesundheitsunternehmen, die mit überzeugenden Erfolgen in die hier skizzierte Richtung zielen! Von dorther stammt auch das letzte Zitat (Abb. 12).

 


[1] Im Vergleich zur einer fehlerhaften - leider versehentlich in den hmanage Newsletter 445 geratenen - Entwurfsfassung korriierte, ergänzte und um Abbildungen erweiterte Version. Für den bedauerlichen Fehler bitten wir um Entschuldigung! Die Abbildungen finden sich unter www.hmanage.net/index.php?id=29!

[2] Vgl. Vgl. Sackett, David L., Richardson, W. Scott, Rosenberg, William, Haynes, R. Brian, Evidenzbasierte Medizin, d. Ü. München 1999 (Buchbesprechung in hmanage Newsletter 42)

[3] Vgl. Porter, Michael E., What Is Value in Health Care? N Engl J Med 2010; 363:2477-2481 December 23, 2010 (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 444)

[4] Vgl. Kaplan, Robert S., Porter, Michael E., How to Solve The Cost Crisis In Health Care, Harvard Business Review September 2011, Reprint R1109B[1] (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 443)

[5] Aufzählung nach Sackett e.al., a.a.O., S. 23.

[6] Vgl. Porter, Michael E., Olmsted Teisberg, Elizabeth, Redefining Healthcare, Creating Value-Based Competition on Results, Boston 2006 (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 388)

[7] Vgl. Senge, Peter M., The Fifth Discipline, New York 1990, p. 22. (eigene Übersetzung - Buchbesprechung im hmanage Newsletter 1)

 

 


02. (New York Times) „Fünffache Verschwendung“: Donald Berwicks Abschiedsinterview als Amtsperson

Health Official Takes Parting Shot at ‘Waste’ . . .

Mehr

Anmerkung:
Was Berwick als Hauptursachen von 20 - 30% Verschwendung bezeichnet, kann hierzulande natürlich nicht vorkommen. Zumindest hört man (fast) nichts davon:

  • Überflüssiges (overtreatment)
  • Mangelnde Koordination (failure to coordinate care)
  • Staatsgemachte Komplexität des Gesundheitssystems (administrative complexity)
  • Vorschriftenlast (burdensome rules)
  • Betrug (fraud)


03. (H&HN) Lean: Kosten senken durch den Abbau von Verschwendung

Cut Costs by Reducing Redundant or Inefficient Activity. Enlist your employees to help find and eliminate waste in your organization's processes …

Mehr

Siehe auch:

What Can Lean Do for You?


04. (H&HN) Zufriedenere Patienten nur durch zufriedenere Mitarbeiter!

Don't Forget The Employee Experience. The road to a better patient experience may start with happier employees …

Mehr


05. (H&HN) Eindrucksvolle Erfolge bei der Reduktion nosokomialer Infektionen. In den USA!

Health Care-Associated Infections Decline in 2010. Hospitals make 'impressive' gains in reducing infections …

Mehr

Anmerkung:
Und bei uns? Merke: Da hilft nur konkretes Handeln!


06. (H&HN) „Gebrauchsanweisung“ für eine patientenzentrierte Unternehmenskultur

Defining, Measuring and Sustaining a Patient-Centered Culture. . .

Mehr


07. (PSQH) Patientensicherheit täglich neu auf den Prüfstand: Von der Best Practice (Benchmark) zur Regelorganisation

Daily Check-In for Safety: From Best Practice to Common Practice

Mehr

Anmerkung:
Wissen Sie noch, was ein "Benchmark" ist? Zumindest außerhalb von Deutschland? z.B. dort, wo der Begriff erfunden wurde?


08. (H&HN) Die IOM-Ziele: Ganz nah dran und persönlich erlebt.

The Six IOM Aims Up Close and Personal

Mehr


09. Buchbesprechung

Graban, Mark, Lean Hospitals, Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement, Second Edition, Boca Raton 2012, ISBN-10: 1439870438, ISBN-13: 978-1439870433

Lean als Geschäftskonzept und Unternehmensphilosophie fürs Krankenhaus: Dafür wurden in den letzten Jahren an dieser Stelle schon etliche Bücher empfohlen. Daher wurde 2008 auch auf eine Besprechung der ersten Auflage dieses Buchs verzichtet. Es war gut, die hier vorzustellende zweite Auflage abzuwarten. Denn die wurde um eine Menge praktischer Beispiele erweitert. Damit wird das - zwischenzeitlich preisgekrönte - Buch auch in einem Land, das bislang vor größeren Veränderungen im Management von Krankenhäusern zurückschreckte, zu einer weiteren Pflichtlektüre.

Hier - wie üblich - eine frei übersetzte und knapp kommentierte Zusammenschau der Gliederung (Einzelheiten bei AMAZON):

  • Vorwort von John Toussaint, MD, CEO des ThedaCare Center for Healthcare Value
    (
    „…we need a complete transformation in our industry…”)
  • Einführung
    („Ohnehin höchst engagierten Leuten helfen, noch erfolgreicher zu sein“
  • Autor
    (industrieller Lean-Experte geht ins Krankenhaus)
  • 1   Lean als Geschäftskonzept fürs Krankenhaus
    („Sinn & Ziel wiederbeleben, Bewährtes aufgreifen, Qualität steigern, Kosten senken, Beispiele“
  • 2   Übersicht über Lean fürs Krankenhaus
    (Verdeutlichen, was Lean bedeutet, Toyota-Dreieck, 4 Potentiale, PDCA, aber richtig!)
  • 3   Wertschöpfung (value) und Verschwendung (waste)
    (Begriffsklärungen mit Beispielen - nicht - wertschöpfender Krankenhaus-Prozesse)
  • 4   Prozessbeobachtung und Wertstrom
    (erläutert anhand der Änderungserfordernisse an Strukturen und Prozessen im Krankenhaus)
  • 5…Standardisiertes Arbeiten als Grundlage für Lean
    (erläutert anhand von Krankenhaus-Beispielen; Checklisten-Einsatz)
  • 6… Lean-Methoden: Sichtbarmachen von Problemen, 5 S, Kanban
    („Lean is more than tools, but tools can help”) Mit Fallbeispielen aus dem Krankenhaus
  • 7   Ursachenanalyse und Proaktives Problemlösen
    (Nach dem „Warum?“ fragen, statt „Wer ist schuld?“ Händedesinfektion: Fünfmal „Warum?“)
  • 8   Fehler und Schaden für den Patienten vermeiden
    (Fehlervermeidung durch Prävention: Organisatorisch und durch Anhalten des Prozesses)
  • 9   Verbessern des Flow
    („Der Wertstrom sollte fließen wie ein Fluss“) Auch im Krankenhaus: Mit etlichen Beispielen
  • 10 Die Mitarbeiter zu Engagement anhalten und führen
    („lean transformation“) Die Vorgesetzten haben am meisten umzulernen; Toyota als Vorbild
  • 11 Mit Lean richtig beginnen
    (Wie und wo beginnen? Roadmap. Lean-Projekt und -Team: Beispiel 510-Betten-Krankenhaus)
  • 12 Vision eines Lean Hospitals
    Ein knackiges Fazit, daraus (in sinngemäßer Übersetzung) einige Thesen: „Ein Lean Hospital…
    -- … halbiert seine Fehlerrate
    -- … halbiert seine Infektionsrate
    -- … halbiert die Zahl der Schäden für die Patienten
    -- … halbiert die Wartezeiten
    -- … halbiert die Verweildauer
    (soweit in Deutschland erlaubt)
    -- … halbiert die Mitarbeiterzahl (oder - wahrscheinlicher - die Fluktuationsrate)
    -- … halbiert die Kosten
    (je Fall)
    -- … halbiert die erforderliche Arbeitsfläche
    -- … halbiert die Zahl der Beschwerden von Patienten und Mitarbeitern“
  • Glossar
  • Stichwortverzeichnis

Jedes - erfreulich präzise in kurze Unterkapitel gegliederte - Kapitel des (weniger als 250 Seiten starken und in ein lesefreundliches Layout gegossenen) Buchs schließt mit einer Schlussfolgerung, ergänzt um eine stichwortartige Zusammenfassung, Punkten für eine Diskussion und ausführlichen Quellenhinweisen. Das Buch bietet eine vorzügliche Anregung und eine (wieder einmal amerikanisch knapp und präzise formulierte) „Gebrauchsanweisung“, nun auch im deutschen Krankenhaus allmählich mit dem durchgreifenden Verbessern zu beginnen. Nicht etwa der (wohl zumeist schon heute guten und engagierten) Arbeit der Ärzte, Pflegekräfte und Angehörigen anderer Berufsgruppen im deutschen Krankenhaus, sondern des Managementsystems (S. xvii). Top-down. Die Patienten und die Mitarbeiter werden es danken! (+++)

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

(Deutsches Ärzteblatt) Interessenkonflikte in der Medizin: Mit Transparenz Vertrauen stärken

(FAZ) Ein Windows für das Gesundheitswesen - von GE und Microsoft

(Manager Magazin) Weg mit den Managern!

QUIPS Qualitätssicherung in der Schmerztherapie

(Europe Assistance) Healthcare in Europe and in the USA

Asklepios Bericht zur Medizinischen Ergebnisqualität 2011

Helios Medizinischer Jahresbericht 2006/2007 

Rhön Qualitätsbericht (Fehlanzeige) 

Sana Medizinischer Entwicklungsbericht 2008. Qualität transparent gemacht 

(SAEZ) Nurse practitioner oder Medizinische Praxiskoordinatorin

(Deloitte) Umfrage 2011 zum Gesundheitswesen in der Schweiz - Wichtigste Ergebnisse, strategische Auswirkungen 

(FAZ) Entziehung des Doktortitels. Ramschware Dr. med.  

(IQWiG) Herbst-Symposium 2011: Methodik zwischen Regeln und Willkür 

Bewertung klinischer Relevanz – zwischen 0.2 und ärztlichem Urteil 

(Süddeutsche Zeitung) Fragwürdige Behandlungen. "Wahnsinn mit Methode

(Bild) Arztkittel sind Bakterienschleudern 

(Deutschlandfunk) Zwischen Medizintourismus und Ärzteflucht 

(Spiegel) Im Gesundheitssystem versickern Milliarden 

(A.T. Kearney) Deutsches Gesundheitssystem: 40,4 Milliarden Euro Kosten durch aufgeblasene Verwaltung

(Manager Magazin) Die sichersten Fluglinien der Welt 

Kienbaum-Studie zur Vergütung von Führungs- und Fachkräften in Krankenhäusern 

(Forum Gesundheitspolitik) "Zu kurze Liegezeiten können gefährlich werden"
(Wie man hierzulande Überschriften gern tendenzverändernd „nachbessert“, zeigt die Originalüberschrift in JAMA am Ende der englischsprachigen Links!) 

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Englischsprachige Links 

(IOM) Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century (2001)

PHR Physicians for Human Rights

(h&hn) Smart Money Management

(ASQ) 2011 in Quality: Successes and Disappointments 

(Kevin MD) What medicine was like in ancient Babylonian society 

(Kevin MD) How to ease the pain of isolation during the holidays 

(Kevin MD) The myth of physician omniscience 

(Fierce Healthcare IT) Microsoft-GE venture will focus on information exchange, remote monitoring 

(H&HN) A Health Care System Tailor-Made For Patients 

FBI probes Prime Healthcare for alleged upcoding, watchdog reports 

(KHN) Berwick: Don’t Blame Medicare, Medicaid. It’s The Delivery System 

(KHN) Transcript: Donald Berwick on Medicare, Medicaid, 'Rationing' and Who Decides 

(H&HN) Berwick: How Health Care Can Trim a Trillion in Costs 

(Fierce Healthcare) Show off patient satisfaction scores to drive business 

(Fierce Healthcare IT) Hopkins, Lockheed partner to build safer ICUs 

(KHN) More Digital Data Equals More Risk Of Breaches 

(Kevin MD) A medical student meets Donald Berwick 

(Fierce Healthcare) Doc-nurse teamwork cuts down on surgical complications, deaths 

(NYT) As Doctors Use More Devices, Potential for Distraction Grows 

(Medscape) "Distracted Doctoring 

(Wachter’s World) Saying “No” While Being NICE 

The WHO e-atlas of disaster risk for the European Region. Volume 1. Exposure to natural hazards. Version 2.0 

(Kevin MD) Quality indicators can harm the elderly 

(Kevin MD) Reduce sedation in critically ill patients 

(Kevin MD) Isn’t it time for a patient rating system for doctors? 

Better Patient Flow in the ED 

(Baltimore Sun) Patients want to read, share their medical records 

(hfma) Hospital-Physician Alignment: Making the Relationship Work 

(hfma) The Case for Case Management 

(Fierce Healthcare IT) Cut readmissions with discharge 'passports,' communication 

(ASQ) Hospitals Find Savings by Saying Sorry 

(Fierce Healthcare) Source of readmissions: hospital admissions, not discharge planning 

(information Week) 10 Mistakes Accountable Care Organizations Still Make
Anmerkung: ACOs gibt es zwar in Deutschland noch nicht. Die Fehler schon! 

(Kevin MD) Compassionate care is a crucial component of care 

(IOM) The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health 

(Kevin MD) Stop paying for tests that don’t improve health 

(H&HN) Welcome To The Emergency Room, I'll Be Your Doctor Today 

(Kevin MD) Quality care is dependent on the total engagement of nurses 

(Kevin MD) Why hospitals and physicians should get serious about patient-centered care 

(Kevin MD) How alternative medicine may have killed Steve Jobs 

(QP) Around the Bend. 2011 Future of Quality Study outlines eight factors that will change our world 

(Kevin MD) Waiting is the bane of the medical system . . .

(Fierce Healthcare) $1M worth of equipment, patient info missing from VA hospital 

(AHRQ) PSO Privacy Protection Center 

(KHN) Hospitals Must Improve Tracking Of Serious Errors, Report Finds 

(Modern Healthcare) 2011 Best Places to Work in Healthcare 

(Modern Healthcare) Video News: Interview with Dr. Donald Berwick, CMS administrator, on the agency, reform and improving safety and quality 

(NYT) A Nursing Home Shrinks Until It Feels Like a Home 

(ASQ) Evolution of Quality in Dubai  

(Fierce Healthcare) Hospitals pledge low ER wait times to win patients over 

(Fierce Healthcare) Inspector General: Never events go unreported 

(Fierce Healthcare) Hospital at home and integrated care improves quality, savings 

The Spot Market. The un-cola of accountable care may have a big impact on providers. . .  

(IOM) Leading Health Indicators for Healthy People 2020 - Letter Report 

(IOM) Essential Health Benefits. Balancing Coverage and Cost

The Common Rule and Continuous Improvement in Health Care: A Learning Health System Perspective 

Institute for Healthcare Improvement. IHI Open School 

ISQua Knowledge. International Society for Quality in Health Care 

AHA Hospital EHR Adoption DatabaseTM 2011 Release 

(Fierce Health) Hospitals save $105M by reducing complications, rewarding quality 

(HHN) Streamlining Care Management. When there are too many care coordinators, patients can become confused, resulting in less than ideal care 

(Fierce Healthcare) Lifespan hospitals investigated for med errors of 2,000 patients 

(Fierce Healthcare) Dirty ORs threaten UCLA Medicare funds 

(Fierce Healthcare) Hospitals target high-risk patients by predicting readmissions 

(HFM) 2011 Hospital Energy Management Survey. Survey finds facilities making progress, but still missing some opportunities 

(Trustee) Commanding Safety. How the VA drives systemwide error prevention 

(Fierce Healthcare) Exclusive: Why Mayo Clinic set up shop at Mall of America 

(H&HN) Smart Money Management 

(Kevin MD) The ability to quantify empathy 

(KHN) Federal Officials Say New Program Can Improve Health Services 

http://www.fema.gov/  

(KHN) Political Cartoon

(Fierce Healthcare) Add NPs to reduce emergency visits in half, coordinate care 

(amedNews) Stanford cuts liability premiums with cash offers after errors 

'Bundling' Pay To Doctors And Hospitals Is Challenging 

(Fierce Healthcare) Hospitals with best patient satisfaction to draw in reimbursements 

(Fierce Healthcare) Carlisle Regional violates 23 quality measures, maintains accreditation 

(NYT) Test for Hospital Budgets: Are the Patients Pleased? 

(SHCA) A Financial Incentive for Better Bedside Manner 

(KHN) Walmart Wants To Be Nation's Biggest Primary Care Provider 

(NYT) The High Cost of Failing Artificial Hips 

Hype cycle 

(Kevin MD) Solving information overload in the EHR 

(Kevin MD) The 7 types of medical students you’ll meet 

(Kevin MD) How much guidance do patients want with their medical decisions? 

12 entrepreneurs reinventing health care 

KLAS: RTLS use on upswing in hospitals 

(H&HN) Reinventing Rural Health Care 

(IOM) The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health 

(KHN) Study: In-Hospital Mortality Rates Questioned As Measure Of Quality 

(Fierce Healthcare) Mortality rate a misleading quality measure 

(NYT) Two Choices for Best Bedside Read in the Hospital 

(TechCrunch) 6 Big HealthTech Ideas That Will Change Medicine In 2012 

(amednews) Patients strongly support access to clinical notes 

(Fierce Healthcare) Readmissions are preventable, JAMA study says

(Medscape) Physicians of the Year: Best and Worst 

(Hospital Impact) Commit to patient experience in 2012 

(Hospital Impact) How to help hospital employees find their 'flow' 

(NYT) Report Finds Most Errors at Hospitals Go Unreported

(Office of Inspector General's - OIG) Hospital Incident Reporting Systems Do Not Capture Most Patient Harm 

(Trustee) Weighing the Evidence: Do shorter stays and faster healing justify the purchase of a surgical robot? 

(JAMA) International Variation in and Factors Associated With Hospital Readmission After Myocardial Infarction
(siehe dazu auch die tendenzverändernde “Übersetzung” am Ende der deutschsprachigen Links!)