Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

Für die Feiertage und zum Jahreswechsel alles Gute!

 

(Aktuelle Zitate und Nachrichten auf der Website hmanage.net)


01. Zwei Editorials: Value für den Patienten!

Value-Based Management im Krankenhaus – eine attraktive Chance für unternehmerisches Handeln

(Nach dem Versand nochmals leicht geänderte Fassung)

 

Was ist – für wen – das wichtigste Ergebnis des Krankenhauses?

Patienten wollen wieder gesund werden. Wenn das denn geht. Mit dem besten Behandlungsergebnis. Und einer von Empathie, Respekt und Rücksichtnahme geprägten Behandlung. Auch künftig finanziell gesichert. Darauf sollten die Bemühungen aller Beteiligten wohl nachweislich ausgerichtet sein, wenn man die Patienten danach fragte. Vielleicht mit einer individuellen Zielvereinbarung im Vorfeld, sobald die Indikation gesichert und eine Prognose möglich ist?

Krankenhausleitungen interessieren sich vornehmlich fürs Ökonomische: für die Erlöse und den dafür erforderlichen Einsatz personeller, materieller und finanzieller Ressourcen - vor allem für das sich daraus als Saldo ergebende Jahresergebnis (Sonst würden z.B. die "Krankenhaus-Barometer" nicht nur enthalten, was man dort Jahr für Jahr zu lesen bekommt). Man werfe im Übrigen nur einen Blick in Krankenhaus-Jahresberichte  (Qualitätsdarstellungen wirken da zumeist wie ein zusätzlicher Zierrat).

Ärzte und Pflegekräfte kümmern sich selbstverständlich in erster Linie um das Wohl ihrer Patienten. Jeder für sich. Deswegen gerät ihnen das über ihre "Zuständigkeit" hinaus angestrebte "Gesamtergebnis" für den Patienten leicht aus den Augen. Sie suchen ihre eigene Arbeit gut zu machen. Was "die Anderen" tun, liegt wohl zumeist außerhalb des eigenen Tunnelblicks.

Sich auch um den Erhalt der Bezahlbarkeit der Behandlung zu sorgen, scheint im deutschen Krankenhaus mangels Wettbewerbs nicht zu den dringendsten Anliegen zu zählen. Weder "ganz oben" noch an der Basis. Zumindest hört und sieht man nichts davon. Umso verbreiteter ist das Eigenlob über die „selbstverständlich“ hohe Qualität, je weiter oben man in der Hierarchie danach fragt.

Blackbox Krankenhaus

Mit derartigen Qualitätsbehauptungen können allerdings kaum reale Behandlungsergebnisse gemeint sein. Denn die sind, von der lakonischen Einteilung in "Geheilt - gebessert - unverändert - verstorben" abgesehen, im deutschen Krankenhaus weithin unbekannt. In der Verbindung zu den Kosten schon gar nicht. Behandlungsergebnisse werden selbst in der einzelnen klinischen Dokumentation kaum explizit als solche ausgewiesen. Also handelt es bei den Verlautbarungen wohl eher um eine „gefühlte Qualität“. Oder um leere Phrasen.

Kaum Transparenz hinsichtlich der Gesamtqualität

Immerhin gibt es für Deutschlands Krankenhäuser (nach vorherigen massiven Widerständen aus der Ärzteschaft) heute eine „externe Qualitätssicherung“. Damit wird zwar bei genauerem Hinsehen nichts "gesichert", aber wenigsten eine Spur Transparenz ins Geschehen gebracht: Wenn auch nur für etwa - eher zufällig zustande gekommene - 20% aller stationären Behandlungen (siehe früher bei BQS und heute bei SQG). Ohne dass auf diese enge Beschränkung irgendwo auch nur andeutungsweise aufmerksam gemacht würde! Immer wird von „der" Qualität gesprochen. Und die meisten Zeitgenossen dürften dies auch genau so verstehen!

Dabei handelt es sich bei den dort zusammengestellten Daten - wie gesagt - nicht nur um Spurenelemente der Qualität des gesamten stationären Behandlungsspektrums, sondern in vielen Fällen auch noch eher um Nebenaspekte der Behandlung, um derentwillen Patienten das Krankenhaus aufgesucht haben. Die von den Krankenhäusern - vornehmlich auf Station - für die Kodierung und Erfassung für Abrechnungs- und Meldezwecke zu leistende Zusatzarbeit wird dort als äußerst lästig empfunden. Was zu allerlei Bias (Meldefehlern), Gaming (Manipulation) etc. verführen dürfte.

Leere Qualitätsbehauptungen bleiben leere Qualitätsbehauptungen!

Aus relativ wenigen Vergangenheitsdaten auf die Gesamtqualität der Behandlung zu schließen-  oder diese zumindest zu behaupten - erfordert schon einen starken Glauben. Dies auch noch per Internet in die Welt hinauszuposaunen („Kliniken verbessern erneut ihre Qualität in der Patientenversorgung“, „Qualitätskliniken.de“ etc.), zeugt eher von einer gehörigen Portion an Chuzpe: „Mit Zertifikat!“ Widerspruch unerwünscht.

Deutschlands Krankenhäuser leisten sich besondere Bestätigungen der eigenen Größe: Bestechend, weil die so schön einfach, preiswert und nichtssagend sind, speziell KTQ. Die Punktbewertung ähnelt bei KTQ einem Kegeln hinter einen Vorhang: Wenn es schon keine harten Messkriterien für die Qualität gebe und der kausale Zusammenhang zu den vergebenen Punktwerten im Dunklen bleibe, liefere die immerhin „Erkenntnisse“, hört man von Anhängern allenthalben auf die Kritik daran.

Und was macht man nach dem Erlangen solcher Art von „TÜV-Plakette“? Dasselbe wie beim Auto: Gar nichts! Bis kurz vorm nächsten Vorstelltermin. Inhaltsleere „Qualitätsberichte“ für Krankenhäuser runden das betrübliche Bild auf vielen Seiten ab. Mit offizieller „Gebrauchsanweisung“!

Etwas mehr Transparenz im klinischen Geschehen

Immerhin wissen die Verantwortlichen an der Krankenhausspitze (und die interessierte Fachöffentlichkeit) über die Blackbox „Klinisches Geschehen“ heute mehr als noch vor wenigen Jahren. Zu Verweildauer, Fallzahl und Belegung, Aufwand und Ertrag, Kostenarten und Kostenstellen kommen heute die Abrechnungsinformationen gemäß § 17b KHG  sowie § 301 SGB V  sowie – mit den Krankenkassen auf der Grundlage einer kaskadenförmigen InEK- Divisionskalkulation auf Istkostenbasis der Kalkulationskrankenhäuser ausgehandelte – „Festpreise“ (G-DRGs). Und deren (als "Flaschengeist" hinzugekommene) „Zuschläge“.

Patientenwohl nicht (mehr) im Mittelpunkt

Mit dem Wegfall des Kostendeckungsprinzips und der Möglichkeit, mit einer Verweildauerverlängerung zusätzliches Geld zu verdienen, ist der Fehlanreiz verbunden, sich schon auf Station auf eine fallbezogene Erlösmaximierung zu konzentrieren. Und diese aus möglichst jedem Fall herauszukodieren. (Die Auseinandersetzungen mit MDK und Krankenkassen darüber gehören heute zur ständigen "Begleitmusik")

Ein weiterer Fehlanreiz besteht oft darin, dezentral Verantwortlichen „interne“ Erlös-Budgets zur Bewirtschaftung zu überlassen und diesen ebenso, nämlich aus Durchschnittskosten / Fallart, kalkulierte Kosten-Budgets gegenüberzustellen. Für eine „Haushaltsüberwachung“ mittels „Kostenstellen-Kameralistik“. Und keine Optimierung des Ergebnisses für den Patienten. Und dies bei einem seit Jahren immer weiter ausgedünnten Budgets fürs Pflegepersonal!

Der fürs dezentrale Teilbudget verantwortliche Doktor wird viel zu sehr gehalten, aufs Geld zu starren. Nicht nur, um mit dem "Internen Budget" auszukommen. Sondern auch um Überschüsse zu erwirtschaften. Und bei unerwünschten Budget-Abweichungen zu Lasten der Patienten zu „sparen“? Wo bleibt da die – viel beschworene – Ethik? Kein Wunder, dass unter Klinikern immer häufiger über die „Ökonomisierung“ gemurrt wird! Wenn auch oft nur hinter vorgehaltener Hand. Doch die ist selbstgemacht!

Veränderungsresistenz

Das Ansinnen der Aufzeichnung zusätzlicher Elemente der Verlaufs- und Ergebnisdokumentation würde sicher als eine noch größere bürokratische Zumutung empfunden. Was man angesichts der seinerzeit oft betrüblichen Erfahrung mit der Art der Einführung der G-DRGs durchaus nachvollziehen kann. Danach wird es hierzulande noch ungleich schwerer als anderswo, wirklich nützliche Veränderungen für den Patienten (und für die Gesellschaft) auch nur ins Gespräch zu bringen! Es herrscht das Gefühl vor, sich hinsichtlich der Veränderung auf Station am "Ende der Fahnenstange" zu befinden.

Der zweifellose Vorteil des (Nicht-)Vorgehens: Niemand muss seine Gewohnheiten ändern! Besitzstände bleiben unangetastet. Die eigentliche Behandlung läuft weiter ab wie gehabt, wenn auch angesichts der Verweildauerverkürzung im Zuge der Umstellung auf G-DRGs unter größerem Zeitdruck: Als eine immer noch reichlich unkoordinierte Kette ärztlicher Ad-hoc-Anordnungen. Und einer - daraus zwangsläufig folgenden - Improvisation in der Pflege anstelle einer vorgesehenen Pflegeplanung und -dokumentation. Schon abteilungsintern. Fächerübergreifend sowieso. Extramural, d.h. im externen Zusammenspiel, noch mehr! Das muss teuer und fehlerbehaftet sein!

Der Nachteil eines „Weitermachens wie gehabt“: Patientinnen und Patienten haben – verstärkt durch die Personaleinsparungen der letzten Jahre in der Pflege – zunehmend den Eindruck zu stören. Mit Fragen allemal. „Im Mittelpunkt“ sieht sich kaum jemand. Zumindest nicht in der „GKV-Holzklasse“. Und die nachweisliche Ergebnisqualität der Behandlung ist nicht einmal im Gesichtsfeld der Akteure! Damit bleibt die Kausalität von Handlung, Mitteleinsatz und Behandlungsergebnis zwangsläufig im Dunklen. Hebel für weitere ergebnisverbessernde Veränderungen am arbeitsteiligen Behandlungsablauf sowieso!

Auf diesem Irrweg fehlt zwangsläufig die Zeit, sich dem Patientenwohl zuliebe Gedanken um eine – medizinisch und ökonomisch – bessere Gestaltung des arbeitsteiligen Behandlungsprozesses zu machen. Und der diesen Prozess tragenden Strukturen. Insofern erstaunt es kaum, dass  Patienten im deutschen Krankenhaus schmerzlich vermissen, was andernorts längst eingesetzt hat: Eine patienten- und ergebniszentrierte Neuorientierung des arbeitsteiligen Behandlungsprozesses je Krankheitsart! Samt einer darauf ausgerichteten Infrastruktur. Und einer (intern und extern abgestimmten) strategischen Neuauszurichtung der gesamten internen Organisation! Und - besser noch - auch ihres patientenbezogene externen Zusammenspiels.

Auf den Versorgungsauftrag zurückbesinnen

Bei einer Rückbesinnung auf seinen eigentlichen Versorgungsauftrag, eine Krankenbehandlung (nachweislich) hoher Qualität bezahlbar zu halten, gäbe es im deutschen Krankenhaus enorme Verbesserungschancen. Oft weniger bei der medizinischen Qualität der Behandlung (was eine selbstkritische Reflexion des eigenen Handelns nicht ausschließt), als im Zusammenspiel der Akteure und Fächer. Also an den heute zahlreichen - hierzulande gern euphemistisch als "Schnittstellen" bezeichneten - Organisationsbrüchen.

Auch wenn solch ein Doppelziel so nirgendwo explizit festgeschrieben ist, ergibt es sich schon bei kurzem Nachdenken eigentlich von selbst: Immer nur mehr Geld zu fordern (bzw. Kürzungen lauthals zu beklagen) und die Gegenleistung dafür im Dunklen zu halten, ist jedenfalls auf die Dauer keine durchhaltbare Strategie! Auch wenn sie sehr lange äußerst erfolgreich war.

Prinzip Value: Des eigene Handeln auf Wertorientierung umstellen!

Die ungleich bessere Alternative wäre ein für den Patienten (mehr-)wertorientiertes Management. "Value Based" in der Sprache der amerikanischen „Erfinder“. Das setzt auf ethisches Verhalten – wie schwer Letzteres auch zu messen sein mag – und auf ein patientenindividuell bestmögliches Behandlungsergebnis (Medical outcomes + Service outcomes). Für das Erzielen einer derartigen Ergebnisqualität gilt es, nur minimale Kosten (= Cost Outcomes) zu verursachen. In dieser Reihenfolge. Als Grundprinzip für jedermann: von der Unternehmensleitung bis hin zur Interaktion mit jedem einzelnen Patienten.

In Mitteleuropa herrscht - geprägt durch eine lange Tradition - immer noch eine ärztliche Kultur des reflexartigen Loslegens mit dem Behandeln, sobald die Indikation gesichert zu sein scheint. Ein öffentliches Räsonieren darüber gilt als sakrosankt. ("Laien". wie Patienten, wären davon sowieso ausgeschlossen).

Deshalb mag hier die „industrielle“ Vorstellung, sich auch in der Krankenbehandlung vorab auf ein konkretes Ergebnis festzulegen, immer noch höchst ungewohnt erscheinen. Dabei wäre es ein Zeichen von Qualität (und eines erstklassigen Qualitätsmanagements in der Medizin), möglichst wenig vom (gesicherten) besten Weg zum Ziel abzuweichen. Nachweislich. Doch genau so hält man es anderswo seit langem, wenn es um die "Best practice" in der Medizin geht. Bisher allerdings erst jenseits des Ärmelkanals und des Atlantik und in den angelsächsisch geprägten Teilen der Welt.

"Qualität ist ärztlichem Handeln immanent!"

Jedenfalls macht man sich in der Ärzteschaft und in den Institutionen des Gesundheitswesens hierzulande - auch dies im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern - erst seit relativ wenigen Jahren Gedanken, wie die Qualität der Krankenbehandlung am besten zu beschreiben sei. Hier galt "Qualität" (als) „ärztlichem Handeln immanent“! (Originalton eines früheren Spitzenfunktionärs der Bundesärztekammer – persönlich mitgeschrieben).

Als sich Diskussion darüber nicht länger verhindern ließ, kamen die "Offiziellen" hierzulande auf die (aus der Sicht des Patienten abwegige) Zerlegung der Qualität in je eine Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, für die es erst einmal "wissenschaftlich abgesicherte Indikatoren“ festzulegen gelte. Gründlich und ohne Hektik. Am besten bis zum St. Nimmerleinstag:

  • a) Vorzugsweise für die Struktur. Das ist am einfachsten.
  • b) Deutlich weniger für den Prozess. Das ist schon schwerer.
  • c) Und das Ergebnis ergibt sich aus a) und b).

Wen wundert’s, wenn sich in einem Lande, das wegen des Einfallsreichtums und der Akribie seiner besten Köpfe weltweit berühmt ist, außerhalb des "amtlichen" Weges trotz aller Verkrustungen Initiativen (wie IQM, siehe weiter unten) regen, in Sachen Qualitätstransparenz zu etwas handfesteren Ergebnissen zu gelangen? Außerhalb der Landesgrenzen sowieso. Zumindest in einigen Ländern.

Ergebnismessungen am Versorgungauftrag orientieren

Mit etwas mehr Zielklarheit fürs deutsche Gesundheitsunternehmen und seine Beschäftigten wäre alles eigentlich ganz einfach. Mit der Antwort auf diese beiden Fragen sind krankheitsartenspezifische Messgrößen zu finden:

  • Welche Verbesserung soll bei der Behandlung herauskommen?
    (= Medical outcomes)
  • Was soll das Drumherum zusätzlich sicherstellen?
    (= Service outcomes)

Grundstruktur der Ergebnisindikatoren für die Krankenbehandlung

Für die Struktur der Beschreibung der Medical outcomes bietet Michael Porter unter dem Titel “What Is Value in Health Care?”im New England Journal of Medicine[1] ein (kostenlos herunterladbares) Schichtenmodell:

  • Schicht 1: Erzielter / erhaltener Gesundheitsstatus
    -- Überleben
    -- Grad der Wiederherstellung der Gesundheit
  • Schicht 2: Gesundungsprozess
     Zeit bis zur Gesundung / zur Wiederaufnahme der ADLs
    -- Unvermeidliche und unerwünschte Nebenwirkungen des Behandlungsprozesses (infolge diagnostischer Fehler, Ineffizienz, zwangsläufiger Begleiterscheinungen wie Schmerzen etc., Komplikationen)
  • Schicht 3: Nachhaltigkeit von Gesundheit
    -- Nachhaltigkeit der Wiedergesundung und Natur des Wiederauftretens
    -- Langzeitfolgen der Behandlung, z.B. Folgeerkrankungen

Damit ließe sich relativ leicht ein hausindividuelles Kennzahlensystem entwickeln, zumindest für die Medical outcomes.

Letztlich (fast) noch wichtiger: die Patientensicht

Fürs zusätzliche Messen und Bewerten der Service Outcomes, also des – oft wichtigen, weil ergebnisentscheidenden – Drumherums der eigentlichen Behandlung mag folgende Strukturierungshilfe nützlich sein:

  • Was ist für den einzelnen Patienten wichtig?
    - an Medical Outcomes
    - an Service Outcomes
  • Wie bewertet der einzelne Patient die Realität?
    - an Medical Outcomes
    - an Service Outcomes

Bei beiden Fragen liegt der Fokus des Messens und Bewertens - schon im Zuge einer ersten „Vorsortierung“ nach Krankheitsarten - beim einzelnen Patienten. Wer stattdessen (wie gern in Deutschland, Beispiel BQS / SQG) auf große, mittels Risikoadjustierung möglichst weitgehend homogenisierte Datenbestände setzt, aus denen es - anonymisiert! - Details für den Einzelfall herauszudestillieren gilt, macht Fehlschlüsse unvermeidlich. Was das  Ergebnis für den Einzelnen betrifft, sowieso! Und in der Folge möglicherweise Fehlentscheidungen, die dem individuellen Patienteninteresse zuwiderlaufen:

Das Ziel der Ergebnisbeschreibung mittels Kennzahlen – und das darauf ausgerichtete Handeln – besteht nicht aus „schönen Zahlen“ für isolierte Teilaspekte. Ohne nachvollziehbaren Bezug zum realen Geschehen. Und zu den Akteuren. So werden nicht einmal der Kernprozess der Behandlung und dessen Ergebnisse als Ganzes nachvollziehbar. Von der Einbettung in ein heilendes Umfeld gar nicht erst zu reden! 

  • Erst der Nachweis des (besten) Behandlungsergebnisses macht Sinn.
  • Dann auch dessen Bestätigung durch den einzelnen Patienten!

"Geldverschwendung zu Lasten des Patienten ist unethisch!"

Auch in der Krankenbehandlung gilt das Rationalprinzip. Danach ist angesichts der zur Erfüllung aller Bedürfnisse stets zu knappen Ressourcen das beste Behandlungsergebnis mit minimalem Mitteleinsatz anzustreben. "Ohne Verschwendung!" Dieser Gedanke scheint zwar im klinischen Betrieb hierzulande immer noch so etwas wie ein "blinder Fleck" zu sein. Dazu gilt es, die Kosten des individuell erzielten Mehrwerts so realitätsnah wie möglich zu ermitteln. (Und keine Durchschnittskosten aus einer Gesamtsumme).

Für eine solche Kostenermittlung haben Robert S. Kaplan und Michael E. Porter mit How to Solve The Cost Crisis In Health Care in der Harvard Business Review im September 2011[2] einen prozessorientierten Ansatz fürs Krankenhaus publiziert, der perfekt in den Ansatz des Value-Based Managements passt:

  • Gestützt auf Kaplans Time based Activity Based Costing - ABC (die der deutschen Prozesskostenrechnung entspricht).
  • Bezogen auf die Behandlung jedes einzelnen Patienten in einem geordneten arbeitsteiligen Prozess.

Die – für Zwecke einer bundeseinheitlichen Vorgabe zur „Preisbildung“ für fallartenbezogene Krankenhausprodukte (G-DRGs) geschaffene – InEK- Divisionskalkulation ist dafür also gänzlich ungeeignet!

Den Mehrwert für jeden Patienten optimieren

Das Verhältnis von Behandlungsergebnis und Kosten soll hier - dem gängigen US-Vorbilde folgend - als Mehrwert für den Patienten bezeichnet werden: Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes. Diesen Mehrwert, also das mit minimalen Kosten zu erzielende individuell optimale Behandlungsergebnis, gilt es für jeden Patienten mit einer "standardisiert maßgeschneiderten" Behandlung zu optimieren. 

Darauf - und nicht auf das Erzielen von Überschüssen beim "internen Budget"! - ist in der Interaktion mit dem Patienten alles Sinnen und Trachten aller an der Behandlung Beteiligten auszurichten. Und aus den mit einem solchermaßen nachvollziehbar gemachten Vorgehen erzielten Ergebnissen ist - im Sinne von TQM - kontinuierlich weiterzulernen. Der Gedanke ist auch für die Krankenbehandlung keineswegs neu. Er wird international in den letzten Jahren nur wieder einmal deutlicher kommuniziert.

Für den Patienten reicht es nicht, "die Qualität" nur dadurch "zu sichern", dass man - wie bei BQS / SGQ / IQM - "faule Äpfel aus dem Korb entfernt". Auch wenn es damit gelingt zu belegen, dass (nach einer Intervention, z.B. durch "Peer Review") vorab festgelegte Qualitätsgrenzen von allen am Vergleich Beteiligten im Mittelwert fortan nicht überschritten werden. Als Qualitätsziel sollten vielmehr immer zuverlässiger immer bessere Ergebnisse für den Patienten erreicht - und bezahlbar gehalten - werden! Mit anderen Worten: Ein immer größerer Mehrwert!

  • Warum kommt unter den Verantwortlichen hierzulande scheinbar niemand auf die Idee, nach dem Mehrwert auch nur zu fragen?
  • Oder sich gar darum zu bemühen, diesen Mehrwert zum Wohle der Patienten systematisch immer weiter zu steigern?

An der Basis beginnt man hier und dort durchaus schon gelegentlich in solchen Kategorien zu denken, wie viele Gespräche belegen. Zumindest außerhalb des Arbeitsplatzes. Doch zwischen "Oben" und "Unten" besteht im deutschen Krankenhaus bekanntlich nicht nur eine gewisse Sprachlosigkeit, sondern in Sachen Ergebnisqualität oder gar Mehrwert auch keinerlei erkennbare Zielkongruenz! Zumindest macht es bisher noch den Eindruck.

Ein größerer Mehrwert führt auch zum besseren ökonomischen Ergebnis.

Mit einem größeren Mehrwert wüchse wohl angesichts der „Festpreise“ der G-DRGs zugleich die Chance, in jedem Krankenhaus ein (noch) besseres ökonomisches Ergebnis (= Gewinn) zu erzielen. Das Value-Based Management im Krankenhaus verschafft – anders ausgedrückt – nicht nur den Patienten einen messbaren Mehrwert [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes]. Es steigert auch das Nutzen-Kosten-Verhältnis fürs Krankenhaus als Ganzes:

  • für seine Patienten, deren qualitativ hochwertige Behandlung sich - samt besserem Service - mit solchermaßen finanzierbaren Innovationen zudem leichter und rascher weiter verbessern lässt
  • für seine Mitarbeiter, weil sich bei gleichbleibenden Erlösen so die finanzielle Chance eröffnet, von der Leitung erkennbar fairer behandelt und immer besser gefördert zu werden.
  • für seine Anteilseigner, weil sich deren Einsatz mit einem Value-based Management besser verzinst. Und unter dem Strich letztlich auch für die ganze Gesellschaft – siehe oben!

Auf diesen Mehrfach-Effekt des Unternehmenserfolgs zielt das Value-Based Management. Es geht – in dieser Reihenfolge – um

  • das Primärziel des bestmöglichen Mehrwerts für jeden Patienten; und um dessen kontinuierliche weitere Steigerung.
  • eine Organisation, die sich in diesem Sinne immer wieder neu erfindet und Strukturen, Prozesse und Besitzstände zum Besseren verändert.
  • das Empowerment der Mitarbeiter zu eigenständigen Veränderungen im Team – allen voran von Ärzten und Pflegekräften.
  • ein erfolgreiches wirtschaftliches Überleben, verbunden mit einer konkurrenzfähigen Verzinsung des Mitteleinsatzes der Anteilseigner.

Weg vom "Gemischtwarenladen" für alles!

Das erfordert zwingend eine weise Beschränkung auf ein handhabbar begrenztes Krankheitsspektrum, verbunden mit einem gewissen örtlichen bzw. regionalen „Patiententausch“, hinsichtlich

  1. des Krankheits- und Behandlungsspektrums
  2. der krankheitsbezogenen Behandlungskette

Vorab selbstverständlich sorgfältig abgestimmt. Intern und extern. Ohne auf Vorschriften „von oben“ zu warten. Breit kommuniziert. Von Beginn an. (Und so auch nicht von jenen als schädlich für die Menschheit denunzierbar, die sich gegen derartige Veränderungen wehren und dabei doch nur um „gewachsene“ Privilegien bangen: Beispiel „Mindestmengen“).

Strategischer Fokus auf wertmäßig optimale Ergebnisse

Das erfordert – gestützt auf das bisherige Behandlungsspektrum und dessen Mengengerüst – eine mehrwertorientierte strategische „Vorsortierung“ der künftigen anzubietenden Behandlungsfelder und Zielgruppen unter den Patienten ("strategische Geschäftsfelder") zu einem wertorientierten strategischen Portfolio auf der Grundlage

  • der bisherigen bzw. einer absehbar künftigen Nachfrage
    („Marktattraktivität“)
  • vorhandener bzw. entwickelbarer eigener Stärken
    („Relative Marktposition“)

Im Patienteninteresse. Denn mit einer solchen Fokussierung kann den Patienten ein deutlich höherer Mehrwert der Behandlung geboten werden. Dafür müssen allerdings gewisse, bisher gewohnte Leistungsangebote entfallen, während andere im bilateralen regionalen Austausch zu optimalen Betriebsgrößen aufzustocken sind.

Nicht - nie! - hinter verschlossenen Türen, sondern nachvollziehbar, also unter breiter Einbeziehung der Mitarbeiter und Öffentlichkeit. In jeder denkbaren Form. Auch und gerade unter Einsatz neuer sozialer Medien.

Den arbeitsteiligen Behandlungsprozess neu denken

Der gesamte Krankenbehandlungsprozess ist mehrwertorientiert neu zu denken. Ausdifferenziert nach Krankheitsarten. Vom individuell für jeden Patienten angestrebten Ergebnis her. Bezogen auf die Ausgangssituation. Gestützt auf den aktuell besten wissenschaftlichen Stand der Erkenntnis. Abgeglichen mit einem (selbst-)kritischen Hinterfragen des Beitrags jedes Einzelschritts des Vorgehens zur Wertschöpfung für den Patienten[3] .

Beginnend mit der Vermeidung jedweder (im Unterschied zur später vorzustellenden organisatorischen Verschwendung) „medizinischen Verschwendung“ in der Form nicht zu Ende überlegter, oft zu vieler oder auch zu weniger Einzelschritte bei der

  • Befundung
  • Ätiologie
  • Differentialdiagnose
  • Prognose
  • Behandlungsentscheidung
  • Therapie
  • Prävention
  • Selbstverbesserung

Konzeptionell und im täglichen Handeln. Über die Reduktion „medizinischer Verschwendung“ durch Organisation (= verbindliche Regeln und standardisierte Prozesse) hat selbstredend allein ärztliche Fachkompetenz zu entscheiden. Dazu sollten sich die Ärzte des Krankenhauses allerdings  schon in freier Entscheidung verpflichten, bevor ihnen irgendjemand von außen entsprechende Vorschriften macht! Eine extrem nützliche Hilfe könnte dabei  eine - unter den gegebenen Verhältnissen nicht ganz einfache - Akkreditation durch die Joint Commission International (JCI) sein.

„Zielvereinbarung“ mit dem Patienten

Dazu kommen auch (u.a. forensische) Aspekte der Risikoprävention einerseits. (Stichwort „Patientensicherheit“). Und einer Maximierung des individuellen Wohlbefindens eines jeden Patienten andererseits. Umgesetzt vor allem in einer verbesserten Interaktion zur Abklärung der persönlichen Präferenzen vor der Behandlungsentscheidung („Zielvereinbarung“). Aber auch im Verlauf der Behandlung in einer ständigen Rückkopplung - und nicht nur Information! - zum Behandlungsfortschritt. Auch das macht im klinischen Betrieb eine bessere Nutzung der Möglichkeiten neuzeitlicher Informationstechnologie (IT) unumgänglich.

Fehlerminimierung durch Standardisieren. Soweit dies irgendwie möglich ist

Wer den Ergebnisbeitrag jeden Einzelschritts im krankheitsartenbezogenen Behandlungsprozess (einschließlich des damit ggf. verbundenen Risikos) konsequent hinterfragt und daraus eine straffere, gelegentlich auch erweiterte, Schrittfolge formt, die soweit planbar inhaltlich und zeitlich standardisiert abzulaufen hat (Stichworte „Checklisten“ und „Time-out“, nicht nur im OP), betreibt u.a. eine erfolgserprobte Fehlerprävention.

„Herausharken medizinischer Verschwendung“ 

Wer diesen Weg geht, dürfte aus nahezu jeder Behandlung schon vorab, also bevor sie überhaupt stattfindet, eine gehörige Portion nicht wertschöpfender „medizinischer Verschwendung“ (No value added – NVA) „herausharken“ können. Mit möglichst "vorgedruckten ärztlichen Anordnungen" und einer weitgehend "vorgedruckten ärztlichen und pflegerischen Dokumentation":

Allein die damit mögliche Arbeitserleichterung wäre den damit verbundenen Aufwand mehr als wert! Dabei muss man sich allerdings (wie bei allen anderen, hier skizzierten Verbesserungen auch) klar sein: Das Ganze macht zeitweilig deutlich mehr Arbeit. Die Einsparungen erfolgen erst zeitversetzt. Und auch nur dann, wenn man die bestehende Ablauforganisation mit der Umstellung komplett durch den neuen arbeitsteiligen Prozess ersetzt!

Das alles geschieht nicht etwa, um den Arzt seiner – unantastbaren – Therapiefreiheit zu berauben. Die Veränderungen gestaltet der Arzt am besten zusammen mit seinen Kollegen selbst. Er entscheidet (und begründet) auch selbstverständlich in der neuen Routine, wann patientenindividuelle Abweichungen vom vorgesehenen Procedere ärztlich geboten sind!

Noch einmal: Das Ziel ist es hier nicht, in irgendeiner Weise (zu Lasten des Patienten oder der Mitarbeiter) zu „sparen“ oder gar den Arzt zu gängeln (und das auch noch durch einen medizinischen Laien) sondern nachweislich für jeden Patienten den höchstmöglichen Mehrwert anzustreben:
Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes.

Dass schon mit einem solchermaßen geordneteren Vorgehen ein Höchstmaß an Behandlungsqualität zu geringeren Kosten möglich ist, steht angesichts der heutigen Unzulänglichkeiten außer Frage.

Außerdem wird hier nichts empfohlen, was sich nicht schon längst als erfolgreich erwiesen hat. Zumindest dort, wo man etwas weniger als hierzulande am Gewohnten zu klammern scheint: Jenseits der Grenzen! Der hier vorgeschlagene Wandel ist insoweit auch ein Signal für künftige (Patientenströme im aufkommenden Patiententourismus zu verstehen).

„Herausharken organisatorischer Verschwendung“ 

Das systematische Beseitigen von Unzulänglichkeiten signalisiert – z.B. im Sinne Taiichi Ohno, Stichwort „Lean Manufacturing“ – die Möglichkeit, eine Menge weiterer, sich in jeder Organisation verbergender „Verschwendung“ loszuwerden:

  • (1) Vermeidbare Wartezeiten. Bei Mitarbeitern UND bei Patienten.
  • (2) Vermeidbare Transporte. Von Patienten und Gütern aller Art.
  • (3) Ineffiziente Prozesse. Überflüssige / unnötige Diagnostik und Therapie, aber auch Weglassen nötiger Schritte; dazu jedwede Wartezeit, Doppelarbeit, Um- und Irrwege.
  • (4) Fehler, Nacharbeit. Selbst dann, wenn letztere (Stichwort „Komplikationen“) erst außerhalb der eigenen Mauern oder zeitversetzt (Stichwort „ungeplante Wiederaufnahme“) erfolgt.
  • (5) Vermeidbare Wege. Der Mitarbeiter!
  • (6) Überhöhter Lagerbestand. Auch und gerade in der Form der - allseits beliebten - „Eichhörnchen-Lager“ auf Station.
  • (7) Überschussproduktion, z.B. Lieferung von Essen, wenn der Patient nüchtern bleiben soll oder schon verlegt ist. Auch im Sinne zwar sinnvoller, aber hier überflüssiger Diagnostik und Therapie.
  • (8) Leerstand vorgehaltener (und bezahlter) personeller und materieller Ressourcen, z.B. für elektive Behandlungen, deren „passgenaue“ Terminierung man vergessen hat.

Deutschlands Krankenbehandlung noch IT-Entwicklungsland!

Es gibt in diesem Zusammenhang gleich mehrere Gründe, die Rolle der Informationstechnologie (IT) im Gesundheitsunternehmen konzeptionell zu überdenken. Nicht nur hinsichtlich technischer Aspekte (Stichwort „Web-basiert“ oder "Cloud Computing“), sondern vor allem inhaltlich:

Weg vom Fokus Rechnungswesen, um das sich im Laufe der Jahre – nur locker miteinander verbunden – ein Sammelsurium „gewachsener“ Lösungen für fragmentierte Teilaufgaben zusammengefunden hat. Samt "KIS".

Und hin zur Krankenbehandlung im Mittelpunkt eines neuen strategischen IT-Konzepts, woraus sich die Mehrzahl der für andere Teilanwendungen insgesamt benötigten Datenelemente ableiten lässt. Als „Abfallprodukt“:

  • Von der Terminierung und Prozesslenkung der Behandlung
  • über deren interaktive Unterstützung
  • samt integrierter Verlaufs- und Ergebnisdokumentation,
  • das Kodieren und das zugehörige Meldewesen,
  • den Personaleinsatz und die Nachschuborganisation
  • über Fakturierung, Buchhaltung und Controlling
  • bis hin zu einem Data Warehouse fürs Value-Based Management
  • letztlich auch zu einem umfassenden Wissensmanagement

So lässt sich eine IT-gestützte klinische Prozessorganisation schaffen, die nicht nur den Arzt (und die Pflegekraft) von einem Löwenanteil des heutigen „Bürokratismus“ befreit, sondern auch eine Abstimmung alle miteinander verzahnten Prozesse im Gesundheitsunternehmen erlaubt.

Und die fallbezogenen in interaktiver Mensch-Maschine-Kommunikation all jene Informationen zu generieren vermag, die fürs Tagesgeschäft und dessen statistische Aufbereitung benötigt werden. Einschließlich Zeitachse. Mit dem gebotenen Datenschutz. Heruntergebrochen bis ins letzte Detail.

Messen, Aggregieren und Auswerten klinischer Routinedaten

Erst dies ermöglichte - stets unter striktem Schutz der Persönlichkeitssphäre z.B. ein Aggregieren krankheitsbezogener individueller Patientendaten unter den verschiedensten Aspekten für interne / externe Auswertungs- und Vergleichszwecke. Reliabel, valide und glaubwürdig. Und sicher. Es bildete auch die Basis fürs (Weiter-)Lernen und die Fortentwicklung der Routine (Stichwort „Wissensmanagement“). Medizinisch und ökonomisch.

Das wäre sicher ungleich wirksamer als das heutige Stochern im - bildlich gesprochen - „Heuhaufen“ großer - ob dafür nun extra erhobener (BQS / SGQ) oder auf Routinedaten im Krankenhaus (IQM) und bei Krankenkassen (QMR) beruhender Datenbestände, aus denen man die „Nähnadel“ kausaler Zusammenhänge retrospektiv nur unter Einschränkungen herauszudestillieren vermag.

Auch eine bessere Medizin durch Praxisdaten

Mit wachsender Fallzahl würde der aus der Krankenhaus-Routine gespeiste krankheits- und patientenbezogene Datenbestand immer aussagefähiger, was die Nachvollziehbarkeit der Kausalität von Behandlung und Ergebnis betrifft. So ergäbe sich eine vorzügliche Bestätigung „evidenzbasierter“ Annahmen in Leitlinien und ärztlichen Überzeugungen. Oder auch der Beweis des Gegenteils. Und damit eine solide Chance, teure Irrwege zu verlassen.

Jedenfalls ließe sich so das Management der Medizin auf diese Weise zu einem professionellen – stets den ganzen Menschen im Auge behaltenden – Werkzeug weiterentwickeln, das bei Wiederholung - bei strikter Einhaltung einer standardisierten Schrittfolge - stets mit hinreichender Sicherheit zum vergleichbar besten Ergebnis führt. Ohne „Glaubenskriege“!

Denn was als Behandlungsmethode – unter Ausschluss / Einschluss beliebiger patientenbezogener Parameter – bei einer großen Zahl von Patienten mit einer vergleichbaren Erkrankung nachweislich bewirkt, was erreicht werden soll, ist allein die richtige Medizin! Evidence based. Alles andere gehört (wie Lourdes) in die Schublade des (bislang) Unerklärlichen, an das glauben mag, wer will. Denn dann bleibt nur noch der Glaube.

Der IT-gestützte Ansatz setzt auf patientenindividuelle Aufzeichnungen und Auswertungen. Er ermöglicht eine Ableitung von Behandlungsergebnissen aus immer mehr unverfälschbaren Routinedaten ebenso wie den Einzelausweis von „Ausreißern“ (Sentinel). Im Bedarfsfall einschließlich jeder beliebigen Risikoadjustierung.

Empathie und Achtung keineswegs ausgeschlossen

Das ein solchermaßen zweckrationaleres Verhalten niemanden davon abhalten muss, seiner Arbeit mit einem Höchstmaß an Empathie und Achtung für den Mitmenschen nachzugehen, sollte auch so klar sein. Die gehören ohnehin in die Selbstverpflichtung jedes einzelnen Angehörigen im - wirklich - exzellenten Gesundheitsunternehmen! Und nicht nur in ungelesene oder gar oft von den Mitarbeitern zynisch kommentierte "Leitbilder"!

Offen gegen die Transparenzverhinderer

Die (vermutlich interessengeleitete) Forderung nach „Datensparsamkeit“ unter Verweis auf § 137a SGB V ist bei genauerem Hinsehen absurd. Hier sowieso. Erst eine Zusatzerhebung macht mehr Arbeit, für die sich die Mitarbeiter kaum bereitfinden werden. Und ein leichtfertiger Umgang mit personenbezogenen Daten gefährdete den Schutz der Persönlichkeitssphäre. Was wir brauchen, sind nicht weniger, sonder professioneller verfügbar gemachte Daten, mit denen auch im Tagesgeschäft gearbeitet wird!

Die Rolle der Mitarbeiter-Basis im Veränderungsprozess

Das wiederum ist auf Station nur mit einem fundamentalen Wandel realisierbar. Damit wird deutlicher als je: Die Mitarbeiter – gute und engagierte Mitarbeiter – sind der Schlüssel zum besten Mehrwert der Behandlung [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes]. Doch mit der Freude der Krankenhausmitarbeiter an ihrer Arbeit könnte es heutzutage besser bestellt zu sein. Mitarbeiterbefragungen signalisieren dies deutlich.

Der - oft beobachtete - Eindruck der Mitarbeiter: Es wird zu sehr gespart; besonders am (Pflege-)Personal. Neben Fremdbestimmung und Arbeitsdruck stört vor allem die „Bürokratie“ (zu der man allerdings oft auch ungewohnte, aber zwingend nötige Dokumentations- und Kodierungspflichten zählt; da besteht wohl zusätzlich ein Rollenproblem). Die persönliche Rolle wird auch auf Befragen als unklar empfunden.

Noch unklarer ist der von den Vorgesetzten und der Krankenhausleitung erwartete Beitrag zum Gesamtergebnis. (Schon die Frage danach stößt oft auf Unverständnis. Umso wichtiger ist es, einiges in Sachen Zielklarheit zu ändern!) Resignation macht sich breit. Die Fluktuation wächst. Viele wählen die Flucht aus der täglichen Stationsroutine in die vergleichsweise beschaulichere Arbeit der diversen Stäbe. Damit leisten sich deutsche Krankenhäuser einen unglaublichen - gefährlichen - Luxus!

Die Mitarbeiter aus ihrer Lethargie reißen

Also kommt es vor größeren Veränderungsplänen darauf an, die Mitarbeiter mit der Aussicht auf durchgreifende Verbesserungen (im zuvor skizzierten Sinn, also auch für sie selbst) aus ihrer – oft hausgemachten – Lethargie zu reißen. Alle Mitarbeiter. Glaubwürdig. Mit Arbeitsplatzgarantie! Zumindest mit absoluter Fairness, was die künftige Arbeitsplatzsicherheit betrifft.

Das Verändern dürfte ansonsten bei genauerem Hinsehen gar nicht so schwer sein. Kaum ein Arzt will nicht stolz sein auf seinen Erfolg. Auch kaum eine Pflegekraft. Dazu gibt es unter den gegebenen Umständen nur zu wenig Anlass. Zumindest nicht an der Basis auf Station – dort, wo die Hauptlast der Wertschöpfung ruht. Zudem gehört es in Deutschlands Krankenhäusern vielerorts kaum zum gewachsenen Arbeitsklima, offen miteinander umzugehen. Besonders zwischen den Berufsgruppen. Auch nicht mit Ermutigung und Lob. Das kann – und wird – nur verändern, wer sich wirklich glaubwürdig auf den Weg eines Value-Based Management begibt!

Empowerment! Ohne Hintertür.

Mit einer deutlich eigenständigeren Rolle jedes einzelnen Mitarbeiters, was die Gestaltung und Routine der eigenen Arbeit (nicht nur) auf Station betrifft. Und deren Fortentwicklung mittels Empowerment in krankheitsspezifischen, von Porter / Olmsted Teisberg[4] als Integrated practice units – IPUs) bezeichneten krankheitsartenbezogen multiprofessionell-interdisziplinären Teams. In - mit den bisherigen nicht vergleichbaren "Stationen neuen Typs" mit vergleichsweise homogener Patientenpopulation.

Woran die Mitarbeiter an der Basis weit weniger schwer zu gewöhnen sein werden als all jene, die sich in den autoritären Leitungsstrukturen des deutschen Krankenhauses schon lange eine Stufe höher gemütlich eingerichtet haben. Und glauben, von dieser Sonderrolle dauerhaft weiter profitieren zu können.

Auch solch ein Problem ist keineswegs unlösbar. Mit Fairness geht alles! Denn auch deren Rolle wird bei genauerem Hinsehen mit den absehbaren Veränderungen sogar noch an Bedeutung gewinnen. Allerdings weniger, was formale Stellung in einer unverrückbaren statischen Hierarchie betrifft, als die größere Erfahrung und Sachkompetenz, die die heute privilegierteren Mitarbeiter zumeist erst auf ihre Stelle gebracht hat!

Selbst beginnen! Im einzelnen Gesundheitsunternehmen

Da es für Änderungsvorschläge wie die vorgestellten hierzulande bislang keine Lobby gibt, bleibt es Verantwortlichen eines Gesundheitsunternehmens vorbehalten, allein die Initiative zu ergreifen: Zum höheren Nutzen für alle Stakeholder: Für Patienten, Mitarbeiter und Anteilseigner. Wohl mit nichts sonst ließe sich so mit einer - schwer kopierbaren - Kulturänderung ein ganz besonderes Alleinstellungsmerkmal erzielen!

Einen größeren Mehrwert zum Alleinstellungsmerkmal machen 

Krankenhäusern Deutschlands wird traditionell bezahlt, was sie an Ressourcen einsetzen. Und was volumenmäßig geschieht. Und nicht was dabei herausgekommen ist. Noch.

2010 bekamen sie im Schnitt 3.854 Euro / Fall (destatis). Tagessätze führten früher zu den weltweit höchsten Verweildauern. Fallartenspezifische „Festpreise“ (G-DRGs) bescherten uns sozusagen über Nacht ungleich niedrigere, kontinuierlich immer weiter sinkende Verweildauern. Und Dauerklagen über Hektik auf Station, viel zu frühe „blutige“ Entlassungen etc. Auch erlösmaximierende Kodierungen und Fallaufteilungen: So viel zur Ethik! Doch die Rechnungen werden – von ein wenig MDK-Geplänkel abgesehen – von den Krankenkassen blind bezahlt.

Veränderungen sind unvermeidlich. Warum nicht zum Besseren? 

Dazu wird die Krankenbehandlung Jahr für Jahr teurer. Die Kassenbeiträge und die Einkommen der Versicherten bewegen sich immer weiter aufeinander zu. Plus „Zuzahlung“. Zusätzlich zum gleich vom Gehalt abgezogenen Krankenversicherungsbeitrag.

Weil das alles schon länger nicht mehr reicht, schießt der Staat via Gesundheitsfonds noch einen erheblichen Batzen an Steuermitteln zu. Genauer gesagt an Mitteln auf Pump! (Dass er zudem – Stichwort „Investitionsstau“ – schon lange nicht mehr seine gesetzliche Pflicht erfüllt, die Investitionen der Krankenhäuser zu finanzieren, sei hier nur am Rande bemerkt).

Und der MLP Gesundheitsreport 2011 signalisiert „massive Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Gesundheitswesens“ unter den Bürgern. Es besteht Verbesserungsdruck. Unzweifelhaft. Aber auch ein - bei genauerem Hinsehen riesiges - Verbesserungspotential. Nicht ohne Grund gehört das deutsche Gesundheitswesen laut OECD zu den teuersten der Welt.

Value-Based Management als Investition begreifen

Der Erfolg eines Value-Based Managements ist umso sicherer, je eher es gelingt, die Mitarbeiter von den – offensichtlichen – Vorzügen eines solchen Vorgehens zu überzeugen. Und das Ganze (und nicht nur die Hardware) als chancenreiches Investment zu begreifen, das keiner „Gegenfinanzierung“ 1:1 bedarf! (Was nicht heißt, dass nicht gezielte gesetzliche Anreize in der richtigen Richtung beschleunigend wirken könnten).

Um- und Irrwege vermeiden

Alles schon heute zu hörendes Gemurmel über „Pay for performance“ (oder neuerdings über ein „Value based payment“) entbehrt hierzulande bisher jeder Datengrundlage für Performance und Value! Wie will man denn heutzutage – außer vielleicht punktuell unter Bezugnahme auf IQM – die unterschiedliche Qualität der Krankenbehandlung gerichtsfest bewerten?

Selbst zum Vorbild werden

Wenn sich die ersten Erfolge eines wirklichen Value-Based Managements erst einmal herumgesprochen haben, dürfte dieses rasch zum Vorbild werden. Am Ende auch für die Politik. Mit dem Ergebnis einer zeitversetzt deutlich wachsenden Gesamtqualität der Krankenbehandlung, dem Erhalt ihrer Bezahlbarkeit und hausspezifisch mit dem damit verbundenen ökonomischen Erfolg. Kurz, eines deutlich gesteigerten Mehrwerts der Krankenbehandlung [Value = (Medical outcomes + Service outcomes) / Cost Outcomes].

Wobei Pioniere ihren Vorsprung vor dem "Geleitzug der Übrigen" zugleich ausbauen dürften. Damit zum Auslöser eines gesellschaftlichen Nutzens für (2010) „rund 18 Millionen Patientinnen und Patienten“ (destatis), der alle „Gesundheitsreformen“ der letzten Jahrzehnte in den Schatten stellt. Ganz nebenbei: Varianten des Ansatzes liegen heute längst im internationalen Trend! Leider noch nicht bei uns.

Fazit:

Eigentlich fallen einem keine guten Gründe ein, kein Value-Based Management zu starten. Das einzige, was ggf. dagegen spricht, ist die eigene langjährige Branchenerfahrung. Zur Erfahrung zählt allerdings auch die Wahrheit der Parabel vom gekochten Frosch[5]:

„Wenn Sie einen Frosch in heißes Wasser setzen, wird er sofort herauszuspringen suchen.
Halten Sie das Wasser bei Raumtemperatur, wird der Frosch im Topf bleiben.
Wenn Sie die Temperatur nun langsam erhöhen, geschieht etwas Interessantes:
Der Frosch wird nichts tun, sondern sich wohl fühlen.
Mit weiter zunehmender Temperatur steigt seine Müdigkeit. Er ist unfähig hinauszuspringen.
So können Sie den Frosch kochen.
Warum? Langsame Veränderungen werden nicht als lebensbedrohlich empfunden“.

Alles klar?

Nachwort:
Auf die Frage, wo man so etwas denn "aus dem Regal" kaufen könne, kann die Antwort nur lauten: 100 % davon nirgends! Allerdings gibt es auf der Welt sehr viele Beispiele für Gesundheitsunternehmen, die mit überzeugenden Erfolgen genau in hier skizzierte Richtung zielen!

 


[1] Vgl. Porter, Michael E., What Is Value in Health Care? N Engl J Med 2010; 363:2477-2481 December 23, 2010 (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 444)

[2] Vgl. Kaplan, Robert S., Porter, Michael E., How to Solve The Cost Crisis In Health Care, Harvard Business Review September 2011, Reprint R1109B[1] (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 443)

[3] Vgl. Sackett, David L., Richardson, W. Scott, Rosenberg, William, Haynes, R. Brian, Evidenzbasierte Medizin, deutsche Übersetzung München 1999, S. 23, unverständlicherweise schon lange vergriffen.

[4] Vgl. Porter, Michael E., Olmsted Teisberg, Elizabeth, Redefining Healthcare, Creating Value-Based Competition on Results, Boston 2006 (Buchbesprechung im hmanage Newsletter 388)

[5] Vgl. Senge, Peter M., The Fifth Discipline, New York 1990, p. 22. (eigene Übersetzung)

 

Zweiter Text:

Mehrwert für den Patienten - für deutsche Ärzte nicht lesenswert?

Dieser Tage erreichte mich diese Mail:

„Sehr geehrter Herr Prof. Hildebrand,
vielen Dank für Ihre Zeilen, für die ich mich als Volkswirt durchaus erwärmen kann. Da sich die Ärzte bei diesen Fragestellungen jedoch erfahrungsgemäß deutlich schwerer tun, hat sich die Redaktion (des Deutschen Ärzteblatts) entschieden, Ihren Beitrag nicht zu veröffentlichen.
Beste Grüße, Jens Flintrop“

Hier der abgelehnte Textvorschlag (geringfügig geändert):

„Es kommt nicht gerade häufig vor, dass Ökonomen in medizinischen Fachzeitschriften für eine ärztliche Leserschaft schreiben. Schon deshalb ist der - hier vorzustellende - Artikel des Harvard-Professors und international renommierten Management- und Strategie-Experten Michael E. Porter What Is Value in Health Care? im New England Journal of Medicine (NEJM) schon etwas ganz Besonderes* **. Nicht nur wegen seines Inhalts, sondern auch wegen des ihm - zusammen mit zwei Begleitdokumenten (Supplementary Appendix 1 ‚Value in Health Care‘ und Supplementary Appendix 2 ‚Measuring Health Outcomes, The Outcome Hierarchy‘) - eingeräumten Umfangs.

Porters Text beginnt (sinngemäß übersetzt): ‚Im Unterschied zu praktisch allen anderen Lebensbereichen gibt es in Gesundheitsinstitutionen keine alle Beteiligten verpflichtenden Unternehmensziele‘. Daraus erkläre sich das systemtypische Durcheinander der Angebote und ein, was die Umsetzung betrifft, eher schneckenhafter Fortschritt. Das müsse sich ändern.

Das gemeinsame Ziel aller Beteiligten müsse es sein, als Mehrwert (Value) der Behandlung jeder Krankheit die jeweils höchste Ergebnisqualität (Outcomes) zu minimalen Kosten (Cost) zu erzielen. In dieser Reihenfolge. Am Mehrwert für den Patienten - und nicht länger am Input eingesetzter Ressourcen - solle sich künftig die Bewertung jeglichen (Be-)Handelns ausrichten. Der Mehrwert sei auch der beste Maß für den Beitrag der am Prozess Beteiligten zum gemeinschaftlichen Erfolg. Und für die Bewertung aller Bemühungen um weitere Verbesserungen. Für Porter ist „Mehrwert“ keineswegs ein neues Tarnetikett für ein – kontraproduktives – blindes "Sparen" (das man auch in den USA zu kennen scheint).

Mit einem Denken und Handeln in Mehrwert-Kategorien für den Patienten hat man sich allerdings vielerorts von lieb gewordenen Gewohnheiten zu trennen: Dem Festmachen des persönlichen Erfolgs an dem Erbringen isolierter Einzelleistungen. Man hat im Zusammenhang mit der Heilung und Linderung von Krankheiten in ganzheitlichen Prozessketten zu denken (‚full cycle of care‘): Im Akutbereich z.B. an die zusammenhängende Behandlung von Bluthochdruck- sowie Nieren-, Augen- und Blutzuckerproblemen. Und sich entsprechend zu organisieren. Einschließlich der Ergebnisverantwortung.

Die einzig sinnvolle Weise, den Mehrwert quantitativ zu erfassen, besteht nach Porter darin, patienten- und krankheitsartenbezogen aktuelle Outcomes und die damit verbundenen Kosten zu bewerten. Longitudinal im Zeitablauf. Bei Multimorbidität ggf. mit Risikoadjustierung.

Das setzt ein flächendeckendes Messen von Outcomes der Krankenbehandlung voraus. Die – bislang auch in den USA verbreitetere – Messung von Prozessindikatoren („Prozessqualität“) ist nicht zielführend. Denn ohne aktuelle Rückkopplung von Ergebnissen merkt niemand, wo rechtzeitig  mit Verbesserungen anzusetzen wäre.

Für die Messung ist auszuwählen, was an Outcomes – bezogen auf die individuelle Ausgangssituation und unter Beachtung von Risikofaktoren – am zutreffendsten das für den Patienten kurz- und / oder längerfristig angestrebte Ergebnis beschreibt. Üblicherweise beschreiben erst mehrere Outcomes-Werte zusammen den medizinischen Behandlungserfolg. Hier Porters Schichtenmodell der Ergebnisindikatoren:

  • Schicht 1: Erzielter / erhaltener Gesundheitsstatus
    -- Überleben
    -- Grad der Wiederherstellung
  • Schicht 2: Gesundungsprozess
    -- Zeit bis zur Gesundung / zur Wiederaufnahme der ADLs
    -- Unvermeidliche und unerwünschte Nebenwirkungen des Behandlungsprozesses (infolge diagnostischer Fehler, Ineffizienz, zwangsläufiger Begleiterscheinungen wie Schmerzen etc., Komplikationen)
  • Schicht 3: Nachhaltigkeit von Gesundheit
    -- Nachhaltigkeit der Wiedergesundung und Natur des Wiederauftretens
    -- Langzeitfolgen der Behandlung, z.B. Folgeerkrankungen

Für sein allgemeingültiges Schichtenmodell des gesamten Behandlungsprozesses bietet Porter zwei exemplarische Beispiele: Die Behandlung von Brustkrebs und den Kniegelenkersatz.

Mit dem Schichtenmodell lassen sich – immer bezogen auf die individuelle Ausgangssituation des Patienten – die für die Mehrwertbestimmung benötigten Behandlungsergebnisse (= Outcomes) in der gewünschten Ausdifferenzierung beschreiben. (Das setzt allerdings eine – ohnehin längst überfällige – patientenbezogen datenbankgestützte Verlaufs- und Ergebnisdokumentation voraus).

Bei Porter gibt es keine Durchschnittswerte (wie bei der deutschen ‚externen Qualitätssicherung‘), die die Fakten einnebeln, keinerlei Aussondern von Sentinel Events und keine Risikoadjustierung mit ähnlichem Effekt! Stattdessen wird nur das patientenindividuelle Behandlungsergebnis festgehalten.

Ebenso wie die bisherigen Qualitätsindikatoren in den USA (und in Deutschland) das angestrebte und erzielte Behandlungsergebnis einnebeln, steht es mit der heutigen Kostenbestimmung. Die Kosten personeller und materieller Ressourcen sowie von Behandlungs- und Infrastrukturbereichen werden als Ganzes so gemessen (und daraus G-DRGs kalkuliert), dass sie Organisation und Finanzierung widerspiegeln. Für gezielte Verbesserungen gibt es derzeit keine Anreize. (Hier wie dort).

Die Kosten sollten – wie die Behandlungsergebnisse (Outcomes) – bezogen auf den Patienten und seine zu behandelnde Krankheit gemessen werden. Auch die anteiligen Personalkosten. Und zwar als Gesamtkosten der vollständigen Behandlungskette zur Erzielung der gemessenen Outcomes. Daraus ergibt sich der mit der Behandlung erzielte Mehrwert (Value). Erst damit werden mit einem gezielten Abbau von Doppelarbeit, Wartezeiten, Um- und Irrwegen Verbesserungen möglich, die zu Kostenminderungen und damit bei gleicher Qualität zur Steigerung des Mehrwerts (Value) führen.

Porters Artikel schließt mit einer Zusammenfassung des damit zu erwartenden Nutzens (= Mehrwerts) für den Patienten, auch infolge der damit verbundenen Umlenkung der heute für die (eingebildete) „Steuerung“ aufgewendeten finanziellen Mittel auf die eigentlichen Ziele. Bis hin zum Überdenken des gesamten Finanzierungssystems: Stoff zum Nachdenken auch hierzulande!“

----------------------------------

Vgl. Porter, Michael E., Ph.D., N Engl J Med 2010; 363:2477-2481 December 23, 2010. Eine ausführlichere Besprechung der Texte findet sich im vorigen hmanage Newsletter 444.

** Zur Vermeidung der Verwechslungsgefahr mit dem gleichnamigen Begriff in der Ethik wird „Value“ als „Mehrwert“ ins Deutsche übersetzt: Als Ergebnisqualität (Outcomes) einer Behandlung je aufgewendeten Doll

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


02. (NIST Tech Beat) Baldrige National Quality Award geht 2011 an DREI Krankenhäuser!

Four Organizations Win 2011 Baldrige National Quality Award

Mehr

Dazu ergänzend:

(NIST Tech Beat) Neue Studie belegt: Gewinner des Baldridge Award sind wirtschaftlich deutlich erfolgreicher als ihre Wettbewerber

New Study Finds that Baldrige Award Recipient Hospitals Significantly Outperform Their Peers

Mehr


03. (The New York Times) Der „Dr.” von Pflegekräften stört die Ärzte

Calling the Nurse ‘Doctor,’ a Title Physicians Oppose…

Mehr


04. (H&HN) Besserer Krankenhaus-Service im Internet

iTunes Envy Spurs Hospitals to Revamp Patient Portals. Favorite features: email access to physicians, finding test results online, keeping track of medications and appointments …

Mehr

Anmerkung:
Hier wird eine Entwicklung vorgestellt, die die Patienten wollen. Selbstverständlich angemessen gesichert. (Wenn das nicht möglich wäre, gäbe es auch kein Online-Banking). Das wird in einem Land natürlich ganz anders gesehen, in dem schon die Worte Gene, Atom und Daten Angstkrämpfe hervorrufen. Hier ein Link zu einer besonders besorgten Quelle.


05. (Fierce Healthcare) Infektionsraten in Ohios 53 Krankenhäusern halbiert

Statewide infection rates slashed in half with hospital collaboration

Mehr

(CHCF) Kalifornien: Elektive Prozeduren nach Region

All Over the Map: Elective Procedure Rates in California Vary Widely

Mehr

Anmerkung:
Bei elektiven Prozeduren kommt es nicht darauf an, welche Krankheit Du hast, sondern wo Du wohnst. Und in Deutschland?


06. (Journal for Healthcare Quality - JHQ) Weiträumige Qualitätsverbesserungsinitiativen - eine Literaturübersicht

Large-Scale Improvement Initiatives in Healthcare: A Scan of the Literature …

Mehr

Anmerkung:
Eine - was die Detailarbeiten angeht - sehr nützliche Übersichtsarbeit, der allerdings eine wichtige Sicht fehlt: Wie erreicht man eine Krankenbehandlung mit nachweislich hoher Verlaufs- und Ergebnisqualität für die Patienten kostengünstig: Sowohl aus der Sicht einer politischen Weichenstellung im Sinne einer effizienten & effektiven Bereitstellung lebensnotwendiger Güter a) überhaupt und b) für jedermann („Makro-Ebene“). Als auch aus Sicht einer Unternehmensleitung im Sinne von Veränderungen für die Organisation als Ganzes, deren Teilbereiche und die dort tätigen Individuen.


07. (Business Week) Die Grundrechte des Mitarbeiters

The Employee's Bill of Rights …

Mehr

Anmerkung:
Die besseren Mitarbeiter machen das alleinige wirkliche Alleinstellungsmerkmal des Krankenhauses aus!


08. (IHI) Respektvoller Umgang (nicht nur) bei schweren Behandlungsfehlern

Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events …

Mehr (kostenlose Anmeldung erforderlich. Es lohnt sich!)

Anmerkung:
Nicht das erfolgreiche juristische Abschmettern eines Haftpflicht-Anspruchs macht den Erfolg aus, sondern das Vermeiden einer Rechtsauseinandersetzung. Und ein faires Geradestehen für eingetretetene Schäden. Auch ohne Anerkennis irgendeiner "Schuld"!


09. Buchbesprechung

Angesichts des größeren Umfangs des Editorials entfallen diesmal eigene Buchbesprechungen. 

  

Buchhinweis in der FAZ: „Interessenkonflikte in der Medizin“

Link

Lieb, Klaus, Klemperer, David, Ludwig, Wolf-Dieter (Hrsg.), „Interessenkonflikte in der Medizin“. Hintergründe und Lösungsmöglichkeiten, Berlin und Heidelberg 2011.

Anmerkung:
Es sollte im Gesundheitsunternehmen selbstverständlich zu den CSR-Prinzipien gehören, Interessenkonflikte prinzipiell zu vermeiden. Und wenn sich diese nicht ganz vermeiden lassen, jederzeit belegen zu können, dass sie sich hier nie zum Nachteil der Patienten auswirken. Ein frommer Wunsch? Nein, eine blanke Selbstverständlichkeit!

Die FAZ-Besprechung macht mehr als deutlich: Das Buch scheint lesenswert zu sein!

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

 

Evidenzbasierte Medizin – leicht gemacht

 

QUIPS Qualitätssicherung in der Schmerztherapie

 

(Europ Assistance) Healthcare in Europe and in the USA

 

Asklepios Bericht zur Medizinischen Ergebnisqualität 2011

 

Helios Medizinischer Jahresbericht 2006/2007

 

Rhön Qualitätsbericht (Fehlanzeige)

 

Sana Medizinischer Entwicklungsbericht 2008. Qualität transparent gemacht

 

(SAEZ) Nurse practitioner oder Medizinische Praxiskoordinatorin?

 

(Deloitte) Umfrage 2011 zum Gesundheitswesen in der Schweiz - Wichtigste Ergebnisse, strategische Auswirkungen

 

(Destatis) 2010: Stationäre Krankenhauskosten je Fall auf 3 854 Euro gestiegen

 

 (FAZ) Entziehung des Doktortitels. Ramschware Dr. med.

 

(Deutsches Ärzteblatt) US-Studie sieht Optimierungspotenzial bei Versorgung chronisch Kranker

 

(Deutsches Ärzteblatt) Kliniken fehlen Medikamente gegen Problemkeime

 

(Deutsches Ärzteblatt) Comparative Effectiveness Research: Externer Validität auf der Spur

 

(VDE) „Blue Hospital“: Krankenhäuser können 600 Millionen Euro an Energiekosten sparen

 

(Deutsches Ärzteblatt) Antibiotikaresistenz-Monitoring in Niedersachsen: Aktuelle und praxisrelevante Daten

 

(DK) Interprofessionelle und interdisziplinäre Führung im Krankenhaus mit „Verantwortungskreisen“

 

 (Die Zeit) Aufklärung mangelhaft. Die Krebsfrüherkennung ist längst nicht so nützlich, wie viele Menschen meinen – das verschweigen die Broschüren.

 

(FTD) „Ärzte schließen sich zu Genossenschaften zusammen“ (Cave!)

 

(DRK Kliniken Berlin) „Wir stärken die Selbsthilfe in unseren Kliniken

 

(Die Zeit) PR-Manager: Der Nächste, bitte! Der PR-Manager Krewer reist um die ganze Welt, um Patienten für eine Luxusklinik in Thailand zu werben“ (Das Bangkok-Hospital).

 

BPtK-Checkliste für Einrichtungen der Psychiatrie und Psychosomatik: Wie finde ich das richtige Krankenhaus für meine psychische Erkrankung?

 

Zertifizierungen der DGAV

 

(avenir suisse) Der Wert der Werte. Über die moralischen Grundlagen der westlichen Zivilisation

 

D A CH Reformbarometer

 

(IDW) Dresdner Konzept des Stationsapothekers gewinnt „Hospital-Innovation-Preis 2011“

 

ESMO Clinical Practice Guidelines

 

MLP Gesundheitsreport 2011

 

(Forum Gesundheitspolitik) "Der Patient steht im Mittelpunkt" … der dritten Reihe. Prioritäten im Reporting und Benchmarking von Krankenhäusern

 

(tz) „Klinik-Skandal noch schlimmer „ (interessant angesichts der bislang zur Schau gestellten Selbstgefälligkeit)

 

(Die Zeit) Der Sog der Masse

 

(Deutschlandfunk) Notfallversorgung oder Spitzenmedizin?

 

(DKG) „Neue Untersuchungen dokumentieren eine hohe Versorgungsqualität an Brustkrebszentren“. (Angeblich. Behandlungsergebnisse werden leider nicht genannt).

 

(Deutsches Ärzteblatt) Endoprothesenregister: Höchsten Anforderungen genügen

 

(G-BA) Die gesetzlichen Qualitätsberichte der Krankenhäuser lesen und verstehen. Berlin, Juni 2011.

 

(Forum Gesundheitspolitik) Sind Haus- und Geburtshausgeburten riskanter als Krankenhausgeburten? Was eine britische Studie wirklich dazu findet!!

 

(FAS) Was sind Schulden?

 

Krankenhaus Barometer 2011

 

 (Die Welt) Der Deutschland-Atlas der flinken Skalpelle

 

(Manager Magazin) Die besten Geschäftsberichte: Mehr Schein als Sein

 

(WIdO) Krankenhaus-Report 2012: Regionalität

Siehe dazu auch The Dartmouth Atlas of Health Care

 

Wege aus dem Schmerz

 

(Monitor Versorgungsforschung 06/11) Lesenswerter Artikel im aktuellen Heft: Accountable Care Organizations als Neuerung im US-Gesundheitssystem (Das Heft muss käuflich erworben werden)

(NZZ) Wenn Medikamente schaden. Viele Spitalbehandlungen wegen Fehlern bei der Arzneimittelanwendung

 

Ein Windows für das Gesundheitswesen - von GE und Microsoft

 

DIHK-Report Gesundheitswirtschaft. Ergebnisse der DIHK-Umfrage bei den Industrie- und Handelskammern Herbst 2011

 

 

Englischsprachige Links

 

Zur ständigen Mahnung:
(WHO) The World health report 2000 : health systems : improving performance.

 

(IOM) Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century (2001)

 

Sehr lesenswerter Blog: „Not Running a Hospital

 

PHR Physicians for Human Rights

 

(information Week) 10 Mistakes Accountable Care Organizations Still Make
Anmerkung: ACOs gibt es zwar in Deutschland noch nicht. Die Fehler schon!

 

(Kevin MD) Compassionate care is a crucial component of care

 

(IOM) The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health

 

(Kevin MD) Stop paying for tests that don’t improve health

 

(H&HN) Welcome To The Emergency Room, I'll Be Your Doctor Today

 

(Kevin MD) Quality care is dependent on the total engagement of nurses

 

 (Kevin MD) Why hospitals and physicians should get serious about patient-centered care

 

(Kevin MD) How alternative medicine may have killed Steve Jobs

 

(QP) Around the Bend. 2011 Future of Quality Study outlines eight factors that will change our world

 

 (Kevin MD) Waiting is the bane of the medical system . . .

 

(Fierce Healthcare) $1M worth of equipment, patient info missing from VA hospital

 

(AHRQ) PSO Privacy Protection Center

 

(KHN) Hospitals Must Improve Tracking Of Serious Errors, Report Finds

 

(Modern Healthcare) 2011 Best Places to Work in Healthcare

 

(Modern Healthcare) Video News: Interview with Dr. Donald Berwick, CMS administrator, on the agency, reform and improving safety and quality

 

(NYT) A Nursing Home Shrinks Until It Feels Like a Home

 

(ASQ) Evolution of Quality in Dubai

 

(Fierce Healthcare) Hospitals pledge low ER wait times to win patients over

 

(Fierce Healthcare) Inspector General: Never events go unreported

 

(Fierce Healthcare) Hospital at home and integrated care improves quality, savings

 

The Spot Market. The un-cola of accountable care may have a big impact on providers. . .

 

(IOM) Leading Health Indicators for Healthy People 2020 - Letter Report

 

(IOM) Essential Health Benefits. Balancing Coverage and Cost
Zitat: „(The) vision of a healthcare system that gets the right care to the right people when they need it, and captures the results for making improvements: a learning health system“

 

Hospital-Acquired Conditions (Present on Admission Indicator - POA)

 

The Common Rule and Continuous Improvement in Health Care: A Learning Health System Perspective

 

Institute for Healthcare Improvement. IHI Open School

 

ISQua Knowledge. International Society for Quality in Health Care.

 

AHA Hospital EHR Adoption DatabaseTM 2011 Release

 

(Fierce Health) Hospitals save $105M by reducing complications, rewarding quality

 

(HHN) Streamlining Care Management. When there are too many care coordinators, patients can become confused, resulting in less than ideal care.

 

(Fierce Healthcare) Lifespan hospitals investigated for med errors of 2,000 patients

 

(Fierce Healthcare) Dirty ORs threaten UCLA Medicare funds

 

(Fierce Healthcare) Hospitals target high-risk patients by predicting readmissions

 

(HFM) 2011 Hospital Energy Management Survey. Survey finds facilities making progress, but still missing some opportunities

 

(Trustee) Commanding Safety. How the VA drives systemwide error prevention

 

(Fierce Healthcare) Exclusive: Why Mayo Clinic set up shop at Mall of America

 

(H&HN) Smart Money Management

 

(Kevin MD) The ability to quantify empathy

 

(KHN) Federal Officials Say New Program Can Improve Health Services

 

http://www.fema.gov/

 

(KHN) Political Cartoon

 

(Fierce Healthcare) Add NPs to reduce emergency visits in half, coordinate care

 

(amedNews) Stanford cuts liability premiums with cash offers after errors

 

'Bundling' Pay To Doctors And Hospitals Is Challenging

 

(JAMA) Association Between Physician Billing and Cardiac Stress Testing Patterns Following Coronary Revascularization

 

(Fierce Healthcare) Hospitals with best patient satisfaction to draw in reimbursements

 

(Fierce Healthcare) Carlisle Regional violates 23 quality measures, maintains accreditation

 

(NYT) Test for Hospital Budgets: Are the Patients Pleased?

 

(H&HN) Put the Patient Experience First

 

(SHCA) A Financial Incentive for Better Bedside Manner

 

A Promising New Approach to Creating Change. Success in strategic organizational initiatives depends on changing the way people work together

 

Why do non-profit hospitals compete with each other?

 

(CDC) Get Smart: Know When Antibiotics Work

 

(CDC) Healthcare-associated Infections (HAI)

 

(H&HN) Palliative Care Heads to the ED. A new initiative aims to build up a growing trend toward offering palliative care services in hospital emergency departments.

 

(BMA) Social Determinants of Health - What Doctors Can Do

 

(Fierce Healthcare) Alarm fatigue, radiation overexposure among most dangerous health IT risks

 

(Kevin MD) Why we must Occupy Healthcare

 

(Fierce Health IT) Venture capitalists now view health IT as a good bet

 

(KHN) Physicians Want More Palliative Care Despite Barriers

 

(ECRI) What technology hazards are putting your patients at risk?

 

(Fierce Healthcare) Statewide infection rates slashed in half with hospital collaboration

 

(Fierce Healthcare) Patient compensation could reduce malpractice costs, defensive medicine

 

(Fierce Healthcare) Sutter Health stolen computer risks 4.2M patients'data

 

(Hospital Impact) How LEAN, teamwork solves efficiency, safety issues

 

http://www.salary.com

 

(IOM) Health IT and Patient Safety: Building Safer Systems for Better Care

 

(Fierce Healthcare) Hospital removes chief exec after dirty tools risked 2,500 veterans

 

(Fierce Healthcare) Why treating patients like customers means reimbursement dollars

 

(HFM) Beating cancer. Baylor's new outpatient center reflects advances in treatment

 

Bangkok Hospital

 

Bumrungrad International Hospital

 

(NIST Tech Beat) New Study Finds that Baldrige Award Recipient Hospitals Significantly Outperform Their Peers

 

Blame-free culture means more error reporting

 

Hospital mistakes kept secret

 

National electronic health records network gets closer

 

EuroDRG Project

 

(NIST Tech Beat) Four Organizations Win 2011 Baldrige National Quality Award

 

(CSHC) Surprising Decline in Consumers Seeking Health Information

 

(Fierce Healthcare) 'Hospital within a hospital' improves transitions

 

NHS Health Choices

 

WHO Patient Safety Curriculum Guide: Multi-Professional Edition

 

(Kevin MD) Choosing a doctor should be like the Amazon shopping experience

 

(Wachters World) “I’m the Main Breadwinner”: The British Primary Care System and Its Lessons for America

 

(Medscape) Transforming a Clinician Into an Investigator: What Does It Take?

 

Southcentral Foundation Nuka System of Care

 

(H&HN) Berwick Reaction Filters In; Three Health Systems Nab Baldrige Awards

 

(Fierce Healthcare) Doctors, nurses out of touch with patient expectations

 

(ASQ) Bundled Payments: The Future of Healthcare?

 

(H&HN) Leveraging Personalized Medicine (Audio)

 

(Heritage) Why Accountable Care Organizations (ACOs) Won’t Deliver Better Health Care—and Market Innovation Will

 

(H&HN) Engaging Physicians in Predictive Care Paths

 

(Trustee) Reducing Costs

 

Putting Patients First” - A conversation with Benjamin Chu, M.D., the new chair-elect of the AHA

 

EFQM Excellence Model 2010

 

(Kevin MD) 10 ways doctors can lose their patients

 

(HRET) Building a Culturally Competent Organization: The Quest for Equity in Health Care

 

(AHRQ) Eliminating CLABSI: A National Patient Safety Imperative. A Progress Report on the National On the CUSP: Stop BSI Project

 

On the CUSP: Stop HAI (BSI / CAUTI)

 

Hospital mistakes kept secret

 

(Self) The Hidden Dangers of Outsourcing Radiology

 

Patient-centered care is about providing the right care for the right person every time”.

 

(ECRI) Social Media in Healthcare

 

(Fierce Healthcare) The Don Berwick legacy on his last CMS day

 

Measuring hospital quality and performance: salutary lessons from the NHS

 

(NYT) Bring Health Care Home

 

Ranking Web of World Hospitals (Education)

 

(Australian Healthcare & Hospitals Association - AHHA) “From Casemix to Better Quality of Healthcare: Experiences from a German University Hospital” Auch nach mehrmaligem Durchlesen: Was will der Autor dem australischen Publikum nur mit seinem Vortrag sagen?

 

A complete guide to planning a social media presence for healthcare

 

(H&HN) Informing Patients About Residents' Role- H&HN Daily Contributing Editor Richard Hill talks with experts about implementing a new rule from the Accreditation Council of Graduate Medical Education. (Audio)

 

(AHA) Hospitals and Care Systems of the Future

 

(NYT) The Doctor as Poet

 

(Fierce Healthcare) CMS opens up Medicare claims data for provider quality reports

 

The Leapfrog Group Announces Annual Top Hospitals List

 

(H&HN) IHI National Forum: Truly Partnering With Patients (+ Video)

 

Patient-Centered Outcomes Research Institute (PCORI)

 

(PBS) Why Does Health Care Cost So Much in the United States?

 

The IHI Triple Aim: The Best Care for the Whole Population at the Lowest Cost

 

National Quality Forum (NQF): Measure Applications Partnership (MAP)

 

(Medscape) Looking Over Your Shoulder in Healthcare: Documentation, Part 1

 

(Hospital Impact) Focus your hospital website on patient priorities

 

(California HealthLine) What a Waste: Why We Can't Rein In Extra Health Spending

 

(Fierce Healthcare) Transparent expenses keep hospital overhead low

 

(Fierce Healthcare) Train hospitals in customer service to boost patient satisfaction

 

(KHN) Microsoft, GE Form New Company To Create Health Care Software

 

(FEMA) National Preparedness

 

(H&HN) Wrong-site surgery