Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"The older I get the less I listen to what people say and the more I look at what they do"
(Andrew Carnegie)
Quelle: Baptist Leadership Group


01. Editorial

Heilen als industrieller Prozess

In der Juniausgabe der Schweizerischen Ärztezeitung findet sich ab Seite 858f ein Aufsatz des Medizinethikers einer deutschen Universität mit der gleichen Überschrift. Nur mit Fragezeichen. Darin sieht dieser „die Grundidentität der Heilberufe durch das ökonomische Denken von innen her ausgehöhlt“*. Nicht etwa – was nachzuvollziehen wäre – von einem allzu ökonomischen Denken vieler Ärzte in Deutschland, das massiv am Patientenvertrauen nagt. Nein, durch anonyme Mächte wie das „Diktat des Markts“ und die „Ökonomie“, die dem Arzt „die Realisierung der Medizin“ zu entreißen droht. Welches Marktes? Und welcher Ökonomie?

„Sowohl dem Markt als auch den Naturwissenschaften“ und der „Technik“ läge – so der Autor – „das … Bild des Menschen als Menschmaschine“ zugrunde. Wie konnte das einem promovierten Ingenieur und Hochschullehrer für Ökonomisches wie dem Autor dieser Zeilen in mehreren Jahrzehnten beruflicher Tätigkeit bisher nur gänzlich entgehen? Ein Denken „das bei der Umstellung auf DRGs stillschweigend vorausgesetzt wird? …Der Arzt als Ingenieur für den Menschen… als Angestellter eines Industriekomplexes Gesundheitswesen… (für) die Lieferung eines perfekten Produktes“.

Angesichts der Absurdität eines solchen Lamentos könnte man einfach zur Tagesordnung übergehen. Da dieses jedoch die Stimmung eines Großteils der Ärzteschaft im deutschsprachigen Raum widerzuspiegeln scheint, sollte man sich damit etwas intensiver auseinanderzusetzen. Zumal sich die Akteure in Deutschlands stationärer Versorgung infolge einer immer desolateren Arbeitsorganisation  tatsächlich immer stärker unter Druck gesetzt sehen.

Doch die Klagen kommen nicht etwa aus der – ungleich stärker gebeutelten – Pflege, sondern trotz aller finanziellen Zugeständnisse aus der Ärzteschaft. Und mit seiner Unterteilung der Menschheit in Kollegen und Laien (‚für Alles‘, wie der heutige Chef des Marburger Bundes vor Jahren einmal ironisch dem Autor sagte) sieht sich für die Diagnosen ja ohnehin allein der Ärztestand zuständig.

Und viele Ärzte scheinen von einer sich rapide verändernden Welt mit neuen Chancen und Risiken (und einem neuen Patiententypus) in ihrem Rollenverständnis zutiefst verunsichert zu sein. Umso wichtiger ist es, eine Klarstellung der Rollen, Rechte und Pflichten der an der Krankenbehandlung Beteiligten – allen voran der Ärzte – und der damit verbundenen veränderten Organisation der Krankenbehandlung zu versuchen. Und der Konsequenzen, die daraus zu ziehen sind.

  • Nicht der Arzt, der Patient steht im Mittelpunkt. Dessen Krankheit ist die Existenzbegründung der Gesundheitsberufe. Von dessen Geld (als Beitrags- und Steuerzahler) leben sie. Nicht schlecht.
  • Das Vertrauen des Patienten auf das bestmögliche Behandlungsergebnis und ein kausal darauf – und auf nichts Anderes – ausgerichtetes Handeln ist die einzig tragfähige Geschäftsgrundlage.
  • Der Patient hat nicht nur das Recht auf eine Behandlung nach dem Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis, sondern auch darauf, dass sein Geld nicht nach Gusto für Anderes verschwendet wird.
  • Medizinisches Wissen ist nicht länger im alleinigen Besitz eines Standes. Die Transparenz von Qualität, Wirksamkeit und Nutzen / Kosten von Behandlungen ist nur noch eine Frage der Zeit.
  • Zu einer zielführenden Behandlung gehört selbstverständlich – auch wenn das im zitierten Aufsatz anders gesehen wird – fast immer eine starke emotionale und psychosoziale Komponente.
  • Der Arzt ist kein Einzelkämpfer mehr, auch wenn er sich – wie vollmundige Verlautbarungen Deutscher Ärztetage Jahr für Jahr belegen – immer noch selbst so sehen mag.
  • Der Patient hat nur dann die Chance auf eine halbwegs fehlerfreie und bezahlbare Behandlung, wenn eine Vielzahl Beteiligter an der Krankenbehandlung nahezu perfekt zusammenwirkt.
  • Dies bedarf einer hinreichenden (Ergebnis-)Zielklarheit, auf die das arbeitsteilige Handeln aller Beteiligten klar und nachvollziehbar ausgerichtet ist. Speziell im Krankenhaus.
  • Davon ist der Gesundheitsbetrieb heute noch Lichtjahre entfernt: ‘With your way of treating patients you are pushing a lot of money out of the window’ (Originalton eines US-Mediziners).
  • Auch wenn das viele – in der einen oder anderen Form – Verantwortliche noch nicht bemerkt haben mögen: Die Krankenbehandlung steht deshalb heute vor einem grundlegenden Wandel.

Die Gesundheitssicherung aller ist selbstverständlich auch in Zukunft eine soziale Aufgabe. Allerdings eine Aufgabe, die schon seit längerem die Grenzen der Bezahlbarkeit zu sprengen droht. Die – alles in allem bisher eher hilflosen – Bemühungen der Politik, die allein die Umstellung der stationären Behandlung auf DRGs zu verantworten hat, um die weitere Finanzierung sowie um deutlich mehr Transparenz als heute sollte man nicht als „Ökonomisierung“ denunzieren. Auch nicht als Ethiker.

Das Gleiche gilt für die – bis heute in Deutschland eher auf die Supportbereiche beschränkten  – Ansätze der privaten, freigemeinnützigen, öffentlichen Krankenhausträger um ein höhere Effizienz. Von einer ausdrücklich wünschenswerten „Industrialisierung der Medizin“, einer „Modularisierung und Standardisierung“ – nicht nur im Sinne der Fertigung bei Porsche, sondern auch der Abläufe in medizinischen Spitzeninstitutionen in der Welt wie der Mayo Clinic, zum Wohle der Patienten ist man hierzulande heute noch himmelweit entfernt. Zumindest jener Teile der Krankenbehandlung, bei denen das zum Vorteil für die Patienten und deren Brieftasche problemlos möglich ist.

Die Krankenbehandlung befindet sich in Deutschland heute noch organisatorisch im Stadium eines vorindustriellen Handwerksbetriebs (‚cottage industry‘). Von einem „Produkt“ Gesundheit, das in einem „Herstellungsprozess“ entsteht, der selbstredend keine Emotionalität verbietet, kann hierzulande ernsthaft keine Rede sein. Nirgends! Und was man hier heutzutage – wenn überhaupt – im Krankenhaus als „Prozessmanagement“ bezeichnet, hat zwar einen imponierenden Namen, aber mit einem wirklichen ProzessMANAGEMENT noch rein gar nichts zu tun!

Würde man in Organisationsformen wie im deutschen Krankenhaus heute noch Autos bauen, sähen die aus wie ein Ford Modell T aus dem Jahre 1908. Und wären die für meisten Konsumenten gänzlich unbezahlbar. Von den Fortschritten in Sachen Komfort, Beständigkeit, Zuverlässigkeit und Unfallsicherheit heutiger Mittelklassewagen gar nicht erst zu reden! (Wem das Auto als Beispiel dinosaurierhaft überholt erscheint, mag sich die Entwicklung irgendeines anderen Konsumprodukts vorstellen, z.B. eines Kühlschranks. Oder auch in der Stromerzeugung).

Selbstverständlich ist jeder industrielle Fertigungsprozess darauf ausgerichtet, dem Kunden als Endergebnis das Produkt zu bieten, das hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhältnisses am besten seinen Bedürfnissen entspricht. Was der Autor dazu ausführt, ist – mit Verlaub – laienhaft. Auf die arbeitsteilige Krankenbehandlung übertragen wäre deren „Endprodukt“ das unter den gegebenen, aus Anamnese und Untersuchung erhobenen Ausgangsbedingungen das im Laufe der Behandlung physisch, psychosozial und emotional für die eingesetzten finanziellen Mittel bestmögliche Ergebnis. Aus fachlicher und – selbstverständlich – auch aus der Patientensicht. Bei letzterer auch und ganz besonders, was die persönlich erfahrene „soziale Form der Zuwendung“ betrifft.

Selbst unter – in der Realität hierzulande praktisch nie vorhandenen – Wettbewerbsbedingungen in Sachen Qualität und / oder Preis wäre es auch in einem ‚industrialisierten‘ Krankenhaus äußerst unklug, weil gegen den (über seine Krankenversicherung zahlenden) Kunden gerichtet, eine „Wegrationalisierung der persönlichen Zuwendung“ auch nur ins Kalkül zu ziehen. Das ist – um erneut den Begriff zu verwenden – ökonomisch ‚laienhaft‘ gedacht!

Dass für das Erfüllen emotionaler Patientenbedürfnisse heutzutage oft zu wenig Zeit bleibt, liegt nicht etwa an einer ‚Industrialisierung‘, sondern an einem gedankenlosen ‚Sparen‘! Beispielsweise durch Stellenstreichung, ohne zugleich in interner und ggf. auch externer Abstimmung den gesamten arbeitsteiligen Behandlungsprozess vom Patienten her neu zu organisieren. Die ‚industriellen‘ Bezeichnungen für ein solches Vorgehen zum Wohle des Kunden = Patienten lauten übrigens:

  • ‚Prozessvereinfachung‘ (auch hinsichtlich des Zeitaufwands)
  • ‚Prozessstandardisierung‘ (zur Fehler- und Kostenminimierung)

Im Sinne von Taiichi Ohno gilt es in einem größeren Ansatz und in kontinuierlichen Folgeschritten all jene Verschwendung auszukehren, die heute noch praktisch überall mehr oder weniger den arbeitsteiligen Behandlungsprozess (nicht unbedingt auch das Handeln des Einzelnen) prägt:

  • (1)    Vermeidbare Wartezeiten. Bei Mitarbeitern UND bei Patienten.
  • (2)    Vermeidbare Transporte. Von Patienten und Gütern aller Art.
  • (3)    Ineffiziente Prozesse. Überflüssige, unwirksame Diagnostik und Therapie, Weglassen nötiger Diagnostik und Therapie, jedwede Doppelarbeit, Um- und Irrwege.
  • (4)    Fehler, Nacharbeit. Auch wenn letztere erst außerhalb der eigenen Mauern erfolgt.
  • (5)    Vermeidbare Wege. Der Mitarbeiter.
  • (6)    Überhöhter Lagerbestand. Auch in der Form von „Eichhörnchen-Lagern“ auf Station.
  • (7)    Überschussproduktion. Auch im Sinne überflüssiger / unwirksamer Diagnostik und Therapie.
  • (-)    Leerstand vorgehaltener (und bezahlter) personeller und materieller Ressourcen.

Dazu gehört auch eine kritische Reflexion all jener abrechenbaren und die Statistik schönenden Diagnostik, die keinen zusätzlichen Erkenntnisgewinn bringt oder der wegen Nichtvorhandenseins gar keine Therapie folgen kann. Und das Vorenthalten ergebnisnotwendiger Behandlungsschritte einschließlich der nötigen Zeit für Zuwendung („blutige Entlassung“). Dazu wäre allerdings erst einmal eine Bestandsaufnahme all dessen erforderlich, was heute Krankheit für Krankheit für einen Patienten mit welchem Behandlungsergebnis und welchen unerwünschten Nebenwirkungen begründet nötig ist und tatsächlich (nicht) geschieht.

Auch und gerade – speziell was die Zuwendung betrifft – aus der Patientensicht. In jedem Einzelfall und mit welcher Wahrscheinlichkeit. Dabei würde man rasch feststellen, dass schon der Arzt in seinem ureigensten Verantwortungsbereich nicht selten im Dunklen steht. Sowohl was eigentlich ‚harte‘ Fakten betrifft, als auch hinsichtlich der ‚weichen‘ Aspekte der Patienten-Befindlichkeit. Zuwendung ist in der Krankenbehandlung integraler Bestandteil des „Produkts“! Auch bei jenen Patienten, denen der Chefarzt keine extra Rechnung schreibt.

Hinzu kommt ein kritisches Hinterfragen der Arztrolle im arbeitsteiligen Prozess. Samt aller Aspekte der Verantwortlichkeit für das – Fall für Fall (bzw. Individuum für Individuum) und in einer Vergleichszeitspanne erzielte – medizinische Ergebnis = Medical Outcomes + Service Outcomes (Stichwort Therapiefreiheit). Und des für den Patienten unter Einbeziehung ökonomischer Aspekte erzielten Mehrwert, d.h. dem Verhältnis aus Behandlungsergebnis und Gestehungskosten:

  • Value = (Medical Outcomes+ Service Outcomes) / Cost Outcomes)

Natürlich quantifiziert. Doch „Zahlen“ scheinen ja für unsere Ethiker etwas höchst Suspektes zu sein. Er schießt lieber auf Pappkameraden. In dem Konstruieren eines vermeintlichen Gegensatzes von „vagem Vertrauenmüssen“ und „evidenzgesicherte(m) Überprüfenkönnen“ und ähnlichen Absurditäten kommt weniger Engagement für das Patientenwohl zu Ausdruck als ein rückwärtsgerichtetes Verharren im (nie wiederkommenden) Gestern.

Er entlarvt sich selbst, indem er keine Vorschläge für eine Sicherung des Patientenwohls bietet, sondern sein Heil darin sucht: (Es) „müssen neue Anreize entwickelt werden, damit der Arzt, der sich als ganze Person für seinen Patienten einsetzt, auch strukturell unterstützt wird. Es müssen genau die Ärzte belohnt werden, die mit ihrer Einstellung dazu beitragen, die Medizin als personale Zuwendung erfahrbar zu machen“. Nervus rerum!

Der Aufsatz hat glücklicherweise wenig mit der Realität zu tun – weder mit einer tatsächlich vorhandenen noch gar mit einem – künftig hoffentlich wirklichen – „Heilen als industrielle(m) Prozess“. Er spiegelt wohl eher diffuse ärztliche Ängste vor einem vermeintlichen Autonomieverlust wider, den eine standardisierte, etwas geordnetere arbeitsteilige Vorgehensweise mit einer Minimierung ärztlicher Ad-hoc-Entscheidungen vermeintlich nach sich ziehen würde. Oder gar einer Kontrolle durch (sachkundige) Dritte, derer man sich bislang unter Verweis auf Schweigepflicht und Datenschutz gern und nachhaltig entziehen konnte. Und natürlich auch der Haftung für jene nachvollziehbaren Abweichungen vom festgelegten Behandlungsprozess, die nicht vom Krankheitsverlauf des Patienten determiniert waren.

Dabei ändert sich nichts daran, dass ärztlicher Sachverstand auch jegliche künftige arbeitsteilige Behandlung prägen wird – und sei sie auch noch so (vor-)strukturiert. Allerdings ein eher kollektiver Sachverstand. Auch im eigenen (Haftungs-)Interesse. Denn die Vorstellung eines stets besseren persönlichen Wissens ist schon heute eine gefährliche Selbsttäuschung. Was heute auch in der Krankenbehandlung gefragt ist, ist ein Systemdenken, das den Patienten – ob männlich oder weiblich – in den Mittelpunkt stellt. Für diesen eine Krankenbehandlung in multiprofessionellen, interdisziplinären Teams organisiert, die ihm stets das bestmögliche Ergebnis bieten: Physisch und emotional. Und dort stets engagiert ihre vereinbarte Pflicht erfüllen. Bei der Gestaltung und in der Routine  wird der Arzt weiterhin eine Schlüsselrolle spielen.

____
* Bei allen kursiven Textteilen in Anführungsstrichen handelt es sich um Originalzitate.

 


02. (QUALITAS) „ÄZQ - Patientensicherheit groß geschrieben“

Durch die kurze Notiz in QUALITAS 02/11, S. 24, auf diese Aktivität unter dem Dach des Forum Patientensicherheit aufmerksam gemacht, haben wir versucht, herauszufinden, was sich hinter den – später hinzugekommenen – deutschen Aktivitäten im Rahmen der auf 5 Jahre angelegten WHO-Action on Patient Safety: High 5s aus dem Jahre 2006 verbirgt. Von dieser Seite kann man auch den Projektplan und erste fertiggestellte SOPs als pdf-Datei sowie z.B. einer Berliner Sitzung am 11. Und 12. April 2011 zum Thema herunterladen. Hier eine Grobübersicht des WHO-Projektplans. Dort finden sich auch die von der WHO ausgewählten 5s:

  • Managing Concentrated Injectable Medicines
  • Assuring Medication Accuracy at Transitions in Care
  • Communication During Patient Care Handovers
  • Improved Hand Hygiene to Prevent Health Care-Associated Infections
  • Performance of Correct Procedure at Correct Body Sites

Auf der Website des Forums findet sich erst nach einigem Suchen ein Link zu einer kurzen Notiz eines ähnlich allgemeinen Inhalts wie in QUALITAS. Dort steht weniger als in der QUALITAS-Nachricht. Über die WHO-Action on Patient Safety: High 5s (ohne Deutschland) hatten wir bereits mehrfach, zuletzt im hmanage Newsletter 409, zum Thema berichtet. Gibt es in Deutschland (wieder) nur den Me-too-Effekt und keine konkreten Aktivitäten? Oder sind die so geheim, dass man anstelle konkreter Informationen sich lieber hinter Gemeinplätzen versteckt? Das Projekt endet jedenfalls 2011.


03. (ON THE CUSP STOP HAI) Was in Sachen Bekämpfung von MRSA konkret geschieht: Woanders

Stop BSI and Stop CAUTI aim to eliminate central line associated blood stream infections (CLABSI) and catheter-associated urinary tract infections (CAUTI) and their associated costs…

Mehr


04. (The New England Journal of Medicine) Checklisten in der Chirurgie verbessern die Ergebnisse. Zum aus der Haut fahren!

Strategies for Improving Surgical Quality – Checklists and Beyond

Mehr – Leitartikel: Leider nur gegen Bezahlung. Aber lesenswert!

Effect of a Comprehensive Surgical Safety System on Patient Outcomes

Mehr – Hauptartikel: Leider nur gegen Bezahlung. Aber sehr lesenswert!

Anmerkung:
Es wäre zu hoffen, dass sich auch in Deutschland allmählich so viel Druck aufbaute, die Ärzteschaft dazu zu bringen, mit einer strengeren Formalisierung und Standardisierung und deren hausinternem Verbindlichmachen der arbeitsteiligen Behandlungsabläufe und der zugehörigen Aufzeichnungen

  • zu nachweislich bestmöglichen Ergebnissen zu gelangen
  • und diese anschließend weiter zu verbessern

Die bisherige Wurstigkeit - oder was auch immer die Ursache dafür ist, dass nicht einmal erprobte Regeln eingehalten werden - ist aus Patientensicht jedenfalls ein Skandal! (Inzwischen hat der Autor gelernt, dass man diese Haltung international als Semmelweis-Syndrom bezeichnet). Aber der Patient ist ja angeblich kein Kunde, der nach BGB wenigstens ein Recht auf Qualität hätte! Im Gegensatz dazu darf der Patient (bzw. seine Krankenkasse) das Nacharbeiten bei Fehlern wie vermeidbaren nosokomialen Infektionen stattdessen auch noch bezahlen.


05. (H&HN) Vergessen Sie Qualität und Komfort. Seien Sie freundlich!

Forget Quality and Amenities: It's All About Communication…

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Siehe auch:

Driving Out Errors, With Mom in Mind

The Rise of Amenities

CEOs Stress Patient Safety, Staff Empathy (Video)


06. (idw) "Papierloses Krankenhaus: UKE erhält als erstes deutsches Klinikum IT-Auszeichnung EMR AM Stage 6" - Kritische Fragen

Diese Pressemitteilung  entnehmen wir dem Informationsdienst Wissenschaft.

Der Website von HIMSS Analytics Europe, Leipzig, entnehmen wir, was sich hinter der „europäischen“ Version der HIMSS-Stage 0 – 7 konkret verbirgt. Die Originalfassung finden Sie auf der zugehörigen US-Website. HIMSS steht für Healthcare Information Management Society.

http://www.himssanalytics.org/

Danach zeichnet sich das UKE– frei übersetzt – durch diese Eigenschaften aus:

„Mindestens in einem Bereich ist die gesamte ärztliche Dokumentation samt Kurve IT-mäßig realisiert. Ein klinisches Entscheidungsunterstützungssystem (CDSS) unterstützt alle ärztlichen Aktivitäten bezogen auf Behandlungsprotokolle und Outcomes in der Form von Compliance- bzw. Abweichungs-Signalen (Alerts), also im Sinne einer klinischen Entscheidungsunterstützung Level 3. Es sind einige strukturierte Vorlagen erforderlich, um einzelne Daten aus der ärztlichen Dokumentation im CDSS zu selektieren. Wenn das Krankenhaus darüber hinaus über eine IT-gestützte Medikation mit integriertem Outcomes-Feedback (closed loop medication) UND die volle Ergänzung durch PACS-Systeme verfügt und die vorherigen Stufen voll erfüllt, gilt diese Stufe als erreicht“.

Ob die Auszeichnung wohl einer kritischen Nachprüfung standhält? 

Siehe dazu auch „The State of U.S. Hospitals Relative to Achieving Meaningful Use Measurements“


07. (AHRQ) 2 Jahre lang keine Infektionen im Zusammenhang mit zentralem Venenkatheter in Intensivstationen in Michigan

ICUs in Michigan Sustain Zero Blood Stream Infections for Up to 2 Years …

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08. (Los Angeles Times) Ärzte könnten in Sachen Patientenübergabe bei Schichtwechsel etwas von der US-Marine lernen

Doctors could learn something about medical handoffs from the Navy…

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09. Buchbesprechung

Frisina, Michael E., Influential Leadership, Change your Behavior, Change your Organization, Change Health Care, Chicago 2011, ISBN-10: 1556483821, ISBN-13: 978-1556483820, AMAZON

„Leadership, in general, is about making things happen. Influential leadership goes a step farther: It makes a positive difference in organizations and in the lives of people who serve and are served by organizations. Influential leaders perform at a higher level”.

Lektüre und Besprechung dieses Buches haben den Versand des hmanage Newsletter 440 um ein paar Wochen verzögert. Der (schmeichelhafte) Grund: Man muss hier wirklich jeden Satz lesen. Am besten mehrmals!  Und danach zur Anregung immer wieder ins Buch hineinsehen. Sein einziger, für viele potentielle Leser leider unüberwindbarer Nachteil: Das Buch bedient sich – in teilweise ziemlich langen Sätzen – in der englischen Sprache. Doch die Lektüre lohnt sehr!

Damit erschließt sich eine geradezu unerschöpfliche Quelle von Anregungen für gestandene Vorgesetzte, persönlich zu einem größeren Führungserfolg zu gelangen. Ebenso für solche Leser, die Vorgesetzte werden wollen. Denn was hier in Sachen Führung in komprimierter Fassung  an Aktuellem und Quellen der Klassiker vorgeschlagen wird, ist erlernbar. Es erfordert keinerlei (eingebildetes) Naturtalent. Nur etwas Arbeit. Und eine nie endende Übung.

Die Kernbotschaft des Buches: Nicht fachliche Exzellenz schafft den Influential Leader, sondern eine – wie gesagt erlernbare – hohe soziale Kompetenz und eine darauf gründende Führungshaltung, die Änderungen am eigenen Verhalten einschließt. (Die deutsche Übersetzung „einflussreiche Führungskraft“ klingt dagegen eher hölzern und korrespondiert insoweit kongenial mit den hierzulande beliebten „Führungsstilen“, die man bei den Mitarbeitern „selektiv anzuwenden“ habe.

Hier eine – von uns, wie üblich, sinngemäß übersetzte – Kurzfassung der Gliederung:

  • Vorsprüche
  • Einführung
  • Teil I Was ist wirklich Selbsterkenntnis?
  • Kapitel 1 Selbsterkenntnis – die Kernkompetenzen
  • Kapitel 2 Die willensmäßige und die mentale Dimension
  • Kapitel 3 Die emotionale Dimension
  • Teil II Was versteht man unter Kollaboration?
  • Kapitel 4 Zusammenarbeit: Pflichten des einflussreichen Leader
  • Kapitel 5 Vertrauen: Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit
  • Kapitel 6 Verantwortlichkeit: Die Seele der Zusammenarbeit
  • Teil III Was unter Beziehungen schaffen zu verstehen ist
  • Kapitel 7 Beziehungen: Die Strategie des einflussreichen Leader
  • Kapitel 8 Verhalten von Vorgesetzten, die Beziehungen behindern
  • Epilog
  • Lektüreempfehlungen
  • Index

Jedes Kapitel beginnt mit einem passenden Sinnspruch. Eine schlagwortartige Zusammenstellung Frisinas Botschaft (Key Takeaways) und eine themenbezogene Selbstbefragung stehen am Ende eines jeden Kapitels. Samt Vergleich des Selbstbildes mit der vermuteten Einschätzung der Mitarbeiter. Und vielen gut ausgewählten Quellen, auch aus dem Internet. Letztere leider nicht in elektronischer Form, was eine Nutzung etwas mühsam macht.

In der Einführung wird der Unterschied zwischen Führung und einflussreicher Führung erklärt (siehe Eingangszitat). Dann werden die – später in drei Teilen im Einzelnen behandelten – Grundprinzipien einer einflussreichen Führung vorgestellt, mit der sich bestehende „Erfolgslücken“ (Performance gap = Technische Fertigkeiten x Motivation) schließen lassen:

  • Selbsterkenntnis (Self-awareness): Die Kernkompetenz des einflussreichen Führers
  • Zusammenarbeit (Collaboration): Die Pflicht des einflussreichen Führers
  • Aufbau von Beziehungen (Connection): Die Strategie des einflussreichen Führers

Vorgesetzte – schreibt der Autor – verstehen oft nicht den Zusammenhang zwischen dem (ihrem) Verhalten und Spitzenleistungen. Es geht nicht um Fachkenntnisse, sondern um Verhalten (siehe dazu z.B. auch den in hmanage Newsletter 60 und 370 besprochenen Bestseller „Good to Great“ von Jim Collins). Die Leute kündigen nicht ihrer Arbeit, sondern ihren Vorgesetzten. Nicht nur um dies zu vermeiden, haben Vorgesetzte grundlegend umzulernen. Viele von ihnen brauchen (in Deutschlands Gesundheitsinstitutionen noch weitaus mehr als in den USA) eine andere Einstellung (Mind-set).

Es folgt eine Übersicht des kommenden Inhalts.

  • Im ersten Teil (Kapitel 1 – 3) wird anhand von vier Dimensionen des C4-Modells des Autors ausgeführt, was hinsichtlich des eigenen Verhaltens unter Selbsterkenntnis zu verstehen ist:
    -- Conviction – „Why?“ (Sich selbst erkennen)
    -- Convincing – „What?“ (Sich selbst überzeugen)
    -- Compelling – „How?“ (Sich selbst zwingen)
    -- Conforming – „Who?“ (Sich selbst anpassen)
    Es folgen Ausführungen über das nötige Wollen. Und zu den Konsequenzen für das mentale Modell der Selbstwahrnehmung. („Big Egos“ sind auch in US-Kliniken geläufig). Der emotionalen Dimension – hier besonders dem emotionalen Bewusstsein –  wird ein ganzes Kapitel gewidmet. Mit Hinweisen auf die Klassiker Steven Covey und dessen „Emotionales Bankkonto“ sowie Frederick Herzberg und seine Motivations-Hygiene-Theorie. Dabei geht es um die eigene Rolle des (im Buch nicht so genannten) Vorgesetzten beim Bemühen um ein (stärkeres) Engagement der Mitarbeiter. Zu dessen Klärung und Weiterentwicklung werden hier praktische Hilfen vorgestellt.
  • Die richtigen Grundüberzeugungen sind – wie gesagt - erfolgsnotwendig, aber nicht ausreichend. Hinzu muss der feste Wille zum (tatsächlichen) Verändern kommen, zum Überwinden allfälligen Widerstands gegen Veränderungen. Letzterer lässt sich in folgende Veränderungsformel gießen:
    Unzufriedenheit x Wünschbarkeit x Praktikabilität > Widerstand gegen Veränderungen.
    Entschlossenheit – heißt hier die Botschaft – kennzeichnet das Mentale Modell des einflussreichen Leaders. Verbunden mit mentaler Stärke und Selbstdisziplin. Die Eigenschaften:
    -- Positives Denken
    -- Fokussierung
    -- Überzeugungs- und wertegetrieben
    Der emotionalen Dimension wird ein eigenes Kapitel gewidmet, in dem im Zusammenhang mit dem Aufbau emotionaler Bindungen auch Stichworte wie die „Emotionale Intelligenz“ (emotional intelligence – EI) und „Emotionale Trigger“ (die negative Reaktionen hervorrufen), das „Emotionale Bankkonto“ (emotional bank account) von Stephen Covey sowie die Frederick Herzbergs „Motivations-Hygiene-Theorie“ angesprochen werden.

Dabei wird (wie auch in den anderen Kapiteln) auf etliche Quellen verlinkt, u.a. auf diesen:

Der Teil II des Buches widmet sich mit allerlei Beispielen  – u.a. aus der Mayo Clinic – der Pflicht des einflussreichen Führers zur Zusammenarbeit: „Collaboration enables the accomplishment of more and greater results“. Eine auf gemeinschaftliche (Behandlungs-)Ziele ausgerichtete partnerschaftliche Zusammenarbeit ist das glatte Gegenteil von (in unseren Gesundheitsinstitutionen immer noch besonders zwischen den Berufsgruppen vorherrschendem) Wettbewerb. Auch hier geht es wieder um Grundhaltungen, die „integrierte Teams“ – bei uns spricht man etwas umständlicher von „interdisziplinären“ bzw. „multiprofessionellen (Wunsch-)Teams“ – erst funktionsfähig und dann auch erfolgreich machen.

Ohne Vertrauen keine Zusammenarbeit (Kapitel 5): Das gilt – generell und persönlich – besonders für das Arbeiten in (wirklichen und nicht nur vom Chef so bezeichneten) Teams. Vertrauen müssen sich Vorgesetzte und Teammitglieder erst einmal erwerben. Besonders den nötigen Grad an Vertrauen. Wie, wird am Bankkonto-Modell verdeutlicht. (Da bleibt hierzulande noch viel zu tun).

Im Kapitel 6 geht es um das – in der Krankenbehandlung besonders heikle – Thema Verantwortlichkeit (= Bereitschaft zu Übernahme von Verantwortung) als „Seele der Zusammenarbeit“. Um die Übernahme und die (echte) Delegation von Verantwortlichkeit im Team. (Ausdrücklich nicht nach dem bekannten Muster: Ich entscheide, und Du trägst die Verantwortung“ oder nach anderen schlechten Angewohnheiten).

Verantwortlichkeit muss – so Frisina – vorgelebt werden. Das macht es leichter plausibel, dass es hier nicht um das Zuschieben von Schuld gehen darf. Einem in diesem Zusammenhang „toxischen Verhalten“ wird besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Mit interessanten Links. Dazu werden auch die Grundelemente 1) Fairness, 2) Konsistenz und 3) Training der „Zero Tolerance Policy“ behandelt – u.a. anhand des Dauerthemas Händedesinfektion. In dieser Hinsicht stehen zwar die USA ungleich besser da als Deutschland, aber keineswegs wirklich gut. Null Toleranz als Wettbewerbsvorteil. Die von Frisina gewählten Beispiele für ein Drücken vor der Übernahme von persönlicher Verantwortung kommen einem ebenfalls sehr bekannt vor. Das Problem scheint von universeller Natur zu sein. Auch hier wird abschließend – wie in jedem Kapitel – anhand von Checklisten unverfroren gefragt: Und wie steht es in dieser Hinsicht bei Dir, lieber Leser?

Im Teil III „Was unter Beziehungen schaffen zu verstehen ist“ geht es schließlich um das Schaffen langandauernder positiver Beziehungen durch die einflussreiche Führungskraft. Auf der Grundlage von bei den Mitarbeitern zuvor zu schaffenden Voraussetzungen:

  • Vertrauen
  • Mitgefühl
  • Stabilität
  • Hoffnung

Erst dadurch hat jedwedes Change Management eine Erfolgschance. Dazu haben sich Führungskräfte z. B. von der Einbildung zu verabschieden, etwas Besonderes zu sein. Auch dieses Thema wird für das sofortige Arbeiten aufbereitet. Mit Checkliste. Und mit Ansätzen zu einer Veränderungsstrategie. Und mit Hinweisen dazu, was man die Mitarbeiter in diesem Zusammenhang fragen sollte. Mit hilfreichen Links. Zum Beispiel mit diesen.

Neben der Strategie des einflussreichen Vorgesetzten wird hier auch das Vorgesetzten-Verhalten angesprochen, das dem Aufbau zielführender Beziehungen im Wege steht:

  • Selbstbezogenheit
  • Negative Grundhaltung
  • Mangelnde Kommunikation
  • Passive Aggressivität
  • Mangel an Anerkennung

Dabei spielt – verdeutlicht am Semmelweis-Reflex – der „naturgesetzliche“ Widerstand gegen Neuerungen eine besondere Rolle. (Man begnügt sich z.B. mit dem Aufhängen von Plakaten, statt die Händedesinfektion verbindlich in den – zu dokumentierenden – Arbeitsablauf einzubauen). Beginnend bei dem eigenen Widerstand. Manche Zeitgenossen wollen auch gar keine Veränderung, weil sie sie im konkreten Fall gar nicht für nötig halten. Manche sind nur noch nicht reif für den Wandel. (Letzterer Zustand kann – wie das hiesige Gesundheitswesen zum Nachteil der Patienten eindrucksvoll demonstriert, Jahrzehnte vorhalten). Das Buch zeigt auch, wie sich die Widerstände überwinden lassen.  Mit einer besonderen Berücksichtigung der geschätzten eigenen Person.

Der Epilog ist knapp. Verhalten, Verhalten, Verhalten! Daraus resultiert der Erfolg der einflussreichen Führungskraft. Dazu am Ende ein Gedicht des Autors.

Dieses Buch gehört in die Kategorie „Pflichtlektüre“! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

Ein Leben wie Keim im Krankenhaus“ - Quelle: WDR2 (leider zwischenzeitlich abgeschaltet)

„Steigende Beiträge befürchte ich nicht nur, die erwarte ich sogar, und ich halte sie auch für richtig“ (Frank Ulrich Montgomery) Quelle: Wir leben in einer Welt der Salami-Ethik

(FAS) Lisa Niehaus, Patienten an die Macht (Einloggen leider gegen Gebühr)

Die splendide Leichtigkeit des Seins

Versorgung am Lebensende: Bedürfnis nach „sprechender Medizin“

Bangkok: Die All-inclusive-Klinik

KPMG Gesundheitsbarometer Sommer 2011

Hamburger Einstufungsmanual zum Barthel-Index (pdf)

Debatte: Steuerfinanzierung in der Gesetzlichen Krankenversicherung - Pro & Contra

FAS: “Bundesärztejammer” – Lesenswert, auch wenn das Herunterladen extra bezahlt werden muss!

medhochzwei-Interview mit Dr. Frank Ulrich Montgomery, dem neuen Bundesärztekammerpräsidenten zu den Eckpunkten des Versorgungsgesetzes

Bremer Krankenhausspiegel: Staatsrat warnt vor Klinikvergleich

Krankenhaus-Spiegel

Zentren für Gesundheitsforschung noch keine Erfolgsgeschichte. Universitätsklinika keine Satelliten des Bundes

Internationale Gesellschaft für Diversity Management IDM

Und dann passierte das Unheil

Patientensicherheit weiter verbessern. Hamburger Krankenhäuser diskutieren über neue Entwicklungen

Studie liefert Argumente für OP-Mindestmengen

Deutsche Kliniken im Luxus-Trend

Filmhinweis: Aufnahme

EPA rezertifiziert durch Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik

Zertifizierung

Abschlussbericht zu Bielefelder Qualitätsprojekt veröffentlicht

Ärzteatlas 2011 - Daten zur Versorgungsdichte von Vertragsärzten

IQWiG im Dialog 2011: Heterogenität in Nutzenbewertungen

Hohe Dunkelziffer von Arztfehlern

Infektionsschutzänderungsgesetz: Hygienepflicht in Klinik und Praxis

Klinik-Qualitätsberichte werden umfangreicher

Excellence Barometer® 2010 Gesundheitswesen

Dazu: Gesundheitseinrichtungen - Mangelnde Führungskompetenz

IGES G-DRG-Begleitforschung: Endbericht des zweiten Forschungszyklus veröffentlicht

Forum Deutsches Endoprothesenregister

Frontal21: Die Fakten Verfälschendes über die Folgen von Fallpauschalen

Erklärung eines Paradoxons – Ursachen regelmäßig anfallender Überstunden trotz zusätzlicher Arztstellen

Aktualisierter DKG-Leitfaden Aufbewahrungspflichten und –fristen von Dokumenten im Krankenhaus Stand: Mai 2011

«Wir wollen die Wirklichkeit darstellen»

Behandlungsfehlerstatistik: Ein Viertel der Ansprüche halten die Gutachter für begründet

Immer mehr Operationen bei Multimorbiden

Peer Review im Krankenhaus: Evaluation zeigt: Es gibt noch Verbesserungspotenzial

Krankenhaushygiene: WLAN-basierte Kontrolle der Händehygiene

Schadhafte Hüftimplantate: AOK sichert Rechte der betroffenen Patienten

Kliniken kämpfen gegen Keime

http://www.arztbibliothek.de/

VZHH Patientenberatung

Focus: Kliniken in Rheinland-Pfalz am teuersten

Unwillkommene Transparenz von privaten Spitälern

Prognos-Studie: Überversorgung und schlechte Verteilung statt Ärztemangel

Handelsblatt: Dramatische Hygienemängel in Krankenhäusern

vdek lässt Demografie nicht als Grund für Kostensteigerungen gelten

Statistiken im Netz: Britische Regierung verspricht die Datenrevolution

(Spiegel) Ärzte diskriminieren Kassenpatienten systematisch

Chirurgen in Mehrweg-Kleidung reagieren schneller und machen weniger Fehler

SAEZ: Zwischen Medizin und Ökonomie

SAEZ: Health Technology Assessment in der Schweiz: miteinander statt gegeneinander

Swiss Quality Award – Innovations in Healthcare

Einrichtungsübergreifende Fallsteuerung durch Casemanagement

National Health Service: Mehr Spielräume, mehr Druck

Heimvernetzung: Noch kein Selbstläufer

Datenschützer: KIS-Systeme sind unsicher

Paul Ulrich Unschulds Sicht der Welt. In einem entlarvenden YOUTUBE-Video

Einrichtungsübergreifende Fallsteuerung durch Casemanagement

Geldmacherei mit Patienten: Die Krankheitserfinder

Der IT-gestützte Behandlungspfad als Routinearbeitsinstrument in der Unfallchirurgie

UK Köln: Arbeitszeit-Management. Leistungsorientierte Steuerung des Personaleinsatzes

BARMER GEK Report Krankenhaus 2011

Wozu braucht man noch Berater?

Das niederländische Krankenversicherungssystem

http://www.arzt-auskunft.de/

Aqua: Bericht zur Schnellprüfung und Bewertung der Indikatoren der externen stationären Qualitätssicherung

Krankenhausarbeitsrecht: Gekündigt wegen fehlerhafter DRG-Kodierung

 

Englischsprachige Links

 

Literatur-Hinweis:
Goodman, Clifford S., The Lewin Group, HTA 101: Introduction to Health Technology Assessment, January 2004

Support the Baldrige Performance Excellence Program. Critical Development Regarding Baldrige Federal Funding

Discover the European emergency number - 112

Most Wired Winners 1999-2011

IHI Triple Aim: Improve the health of the population; Enhance the patient experience of care (including quality, access, and reliability); and Reduce, or at least control, the per capita cost of care.

Spoonfuls of Medicine, Marketed for Centuries: Slideshow

http://www.thedailyshow.com/

On the Hospital Agenda: Developing Physician Leaders

The Salzburg Statement on Shared Decision Making

Society for Health Systems (SHS)

Articles and Papers

In an Era of 'Doing More With Less,' Executives Nurture Creativity

Physician Recruiter Report: Bonuses Based on Quality Are Few and Far Between

Leadership That Will Not Blink

AHRQ issues state-level quality and disparities data

Patient Safety Improvements In Africa (PASIMPIA).

http://pasimpia.org/

For Physicians, Electronic Medical Records Continue To Pose Challenges

Doctors' Move To Electronic Records Requires Serious Commitment

Awareness: Top 5 Don’ts for Doctors in Primary Care

Making Loyal Customers Out of a New Generation of Patients

We can have it all. By CMS Administrator Dr. Donald Berwick

To Err Is Human: Changing the Paradigm

Informed Medical Decision Making: Foundation Newsletter

Management Engineers. A scientific approach to pinpoint a hospital’s problems and find common-sense solutions

Adding Value to the Surgical PAT Process

Extending the Reach of Care Systems, Part 1…

Extending the Reach of Care Systems, Part 2…

Learning safe prescribing during post-take ward rounds

The Nurse Practitioner Will See You Now. These clinicians can do much of the work physicians do, while freeing up docs for tougher cases

E. Coli Outbreak Exposes Diagnosis Difficulties

http://www.donothingfor2minutes.com/

To Curb Malpractice Costs, Judges Jump In Early

Turning The Tables: Brits Fear American Health System

American Health Care Not Wanted

Better Together: The Power of Integrated Data Warehousing and Business Intelligence Solutions

National Association for Healthcare Quality NAHQ

http://www.nahq.org/

The Health Foundation UK

Why Health Care Isn't Walmart

18 and Under: A Graduation That May Carry Unnecessary Risk

Euro Health Consumer Index 2009

Health Consumer Powerhouse Euro Health Consumer Index 2009 Report

American Telemedicine Association

NPR: Medical Errors In Outpatient Settings May Exceed Those In Hospitals

Determinants of hospital costs and performance variation of hip replacement - A comparative analysis across Europe (pdf)

HealthBASKET

American Society for Healthcare Risk Management ASHRM

Strategies to Prove Risk Management = Value

Lessons in Longevity, From I.B.M.

CMS announces national roll-out of new antifraud technology

Outpatient options: A look at the changing ambulatory care facility

Tweet To Patients ASAP, But Don't Let Your Docs 'Friend' Them

2011 ISMP Medication Safety Self Assessment® for Hospitals

Improving ED Flow through the UMLN II--St. Francis Hospital

Hospitals In Pursuit of Excellence - CASE STUDIES

Clinical Practice Guidelines We Can Trust

State-Level Trends in Employer-Sponsored Health Insurance

A New Tool for Managing End-of-Life Decisions

Empowering the Patient

Medicare to pay health centers to coordinate care

Relevance bias model for chemical risk assessment

Buchankündigung: New ASQ Quality Press Book Spotlights ISO 9001 for Healthcare

Buchankündigung: Engaging Patients in Healthcare

IOM: Cancer treatment requires patient-centered care

HIMSS Stories of Success

Improving Patient Care with Portals, Clinical Analytics and More

Patient Safety and Quality Healthcare: e-Newsletter Archive

Come in for a Headache, Get Advice on Exercise

Concerns About Costs Rise With Hospices’ Use

Patterns: After Heart Attack, Delays in Critical Care, dort Hinweis auf National Cardiovascular Data Registry’s Acute Coronary Treatment and Intervention Outcomes Network

Spine Experts Repudiate Medtronic Studies

From Patients to Consumers: Delivering Care in the Information Age

Buchhinweis: Consumer-Centric Healthcare: Opportunities and Challenges for Providers

Korruption in Griechenland. Ein Arzt bricht sein Schweigen

IOM Report Highlights Need For Changes In Pain Management

USAToday: Health care costs vary widely, study shows

Health: spending continues to outpace economic growth in most OECD countries…

Major milestone. Project brings two operations together under one roof

The Right Way to Fix Wrong-Site Surgery

Report: 5 Percent of Patients Account for Half of U.S. Medical Bill

New Ad Campaign Urges Patients To Consider Medical Treatment Options

Explore Your Treatment Options

Goodbye, Google Health. Hello, Twitter.

Don't Let A Hospital Make You Sick

Prevention: A Better Use for Cotton Swabs Than Ear Cleaning

Giving Medical Receptionists Their Due

Study Finds Heart Stents Often Overused

A Health System Convinces Insurers to Play By Its Quality Rules

EurSafety Health-net

Partnership for Patients: Better Care, Lower Costs

The Pain of Wrong Site Surgery

'The Cringe Report': Why Patients Don't Dare Ask Questions, and What We Can Do About That

Leading a Value-Based Culture Experts say the new payment program requires overhauling hospital operations

Five ways hospitals can boost online engagement

Medical misdiagnoses can have fatal consequences

FierceHealthcare: Disney gives hospitals advice on consumer service

Ecology: What Are They Doing at Skâne University Hospital in Sweden?

Relieving Pain in America: A Blueprint for Transforming Prevention, Care, Education, and Research

New for Aspiring Doctors, the People Skills Test

Health IT Could Give Seniors Independence

Mayo Clinic launches its own social networking site

Problem Partners in Patient Safety. Hospitals have made impressive patient safety gains in recent years, but their outpatient collaborators still have a long way to go. (Video)

National Journal: 'Quality Care' Mission In Jeopardy If Obama's Medicare Chief Exits (Video)

Cleveland Clinic wellness hotel undergoes multimillion renovations

UCSF: Transition-to-home program cuts heart readmissions by 30%

Beyond Employee Satisfaction Surveys

Why It's Okay That EHR Adoption Will Fall Behind 2011 Goals (Guest Opinion)

Study Examines Teaching Hospitals' So-Called 'July Effect'

CDC Releases New Outpatient Safety Checklist

2011 Hospital Energy Management Survey: Survey finds facilities making progress, but still missing some opportunities

Data: Palliative Care At Hospitals Took Off In 2000s. The number of hospitals with palliative care services grew by 138.3 percent from 2000-2009.

AHRQ WebM&M

Rate of adverse events at VA hospitals declines

Hospital quality requires leader partnership, patient engagement

The Identity Circle

Personnel Today

http://www.griffinhealth.org/

GriffinHealth Awards & Recognition

Policy Innovations for a Fairer Globalization

Beckhard and Harris's Change Equation. Overcoming Resistance to Change

Ignaz Philipp Semmelweis (1818-65) [about the cover]. Emerg Infect Dis [serial on the Internet]. 2001 Apr [date cited]. Available from: http://www.cdc.gov/ncidod/EID/vol7no2/cover.htm  

AHA-McKesson Quest For Quality Prize: Memorial Regional Hospital (Video)

Gawande: Hospitals need to increase quality, lower costs

Behind the numbers: Best hospital list released, skepticism ensues

More spending not equal to more patient satisfaction

Improving Employee Satisfaction and Engagement at Your Hospital: 11 Leadership Best Practices