Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"Success is not the result of spontaneous combustion. You must set yourself on fire"
Reggie Leach
(Baptist Leadership Group)


01. Editorial: 10 Jahre KTQ – 10 (fast) vertane Jahre!

Gedanken zu einem denkwürdigen Jubiläum

„Um das QM langfristig zu optimieren, bedarf es einer sorgfältigen Überprüfung und kontinuierlichen Weiterentwicklung aller Prozesse. Dabei muss nicht nur sichergestellt werden, dass alle Abläufe reibungslos funktionieren, sondern auch, dass die Prozesse in Bezug auf den aktuellen Projektstand angemessen und nicht etwa veraltet sind“.

(Gesine Dannenmaier, KTQ).

Es ist jetzt 10 Jahre her, seit KTQ nach einem jahrelangen erbitterten Fingerhakeln zwischen Ärzten und Krankenhäusern einerseits und Krankenkassen andererseits aus der Taufe gehoben wurde. Kaum länger ist es her, dass man auch hierzulande in der Ärzteschaft zu begreifen begann: „Qualität ist „ärztlichem Handeln“ NICHT „immanent!“ (Kolkmann). Anderswo in der Welt war man da schon mit Siebenmeilenstiefeln weiter! Auch bei den Wettbewerbern um internationale Patienten. Nicht ohne Grund werden Krankenhäuser in den Vereinigten Arabischen Emiraten z.B. von Institutionen wie Cleveland Clinic, Johns Hopkins oder gar von der thailändischen Bumrungrad gemanagt, aber kaum je aus Deutschland. Da hilft leider kein Ruhm vergangener Zeiten.

Bevor sich damals Exponenten der DIN/ISO 9001 (mit ihrer Zertifizierung der Qualitätsgeneigtheit von Organisationen) durchsetzen konnten, wurde diese internationale Norm lauthals als „ungeeignet“ abgetan (was Jahre später weniger laut relativiert wurde). Damit wurde die erste Chance einer neutralen Zertifizierung vertan.

Das gleiche Schicksal ereilte die – im Gesundheitswesen weltweit führende, von den zu akkreditierenden (so die US-Bezeichnung) gänzlich unabhängigen  – Joint Commission (die z.B. auch Bumrungrad zertifizieren, gegründet 1951). Damit hätte man 50 Jahre Erfahrung einkaufen können. Der JC-Ansatz sei – wird behauptet – auch bei KTQ „eingeflossen“. Erkennbar ist das allerdings nicht –von einigen der Überschriften „Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit, Informationswesen, Führung und Qualitätsmanagement“ abgesehen. Und – ganz wichtig – die Übertragung des US-„Visitor“ ins KTQ-Denglische: „KTQ-Visitor®“: „Eingetragenes Warenzeichen!“

Die Kriterien des „KTQ-Modells®“ („Urheberrechtlich geschützt“) scheinen seinerzeit „aus der Praxis für die Praxis“ auf Zuruf entstanden zu sein: (Ergebnis-)ziellos, im Allgemeinen verharrend, unsystematisch, lückenhaft, redundant und ohne erkennbare Prioritäten. Mit der heißen Nadel genäht. Zum Teil erkennbar interessengesteuert. Mit der Überarbeitung zu KTQ 2009 wurde der KTQ-Katalog ein wenig entwirrt, aber unter dem Strich eher noch unkonkreter. Wenn schon unklar ist, was eigentlich konkret bewertet werden soll, nutzte auch die beste Bewertungsmethode nicht: KTQ setzt auf zwei Stufen, eine Selbst- und eine Fremdbewertung. KTQs Prinzip der Selbstbewertung beruht – von der strukturierten Ist-Beschreibung bis hin zu wörtlich abgekupferten Begriffen – auf offensichtlichen Anleihen beim EFQM-Modell. EFQMs systematisierte (internationalen Vorbildern wie dem Baldridge Performance Excellence Program entlehnte) turnusmäßige Selbsteinschätzung  hat zwar auf dem Wege zu Excellence ihren Sinn, ist aber für die Erlangung eines Prüfsiegels (wie bei der Hauptuntersuchung beim Auto) herzlich ungeeignet: Für eine Zertifizierung müssten im Unterschied zu EFQM / Baldridge konkrete Fakten abgefragt und bewertet werden! Immerhin macht das vom Bewerber erstellte KTQ-Dokument zusammen mit der Selbstbewertung die Arbeit für KTQ leichter. Und die seiner – in Nebentätigkeit hinzugezogenen – Visitoren.

Auf die Vorarbeit des Bewerbers nach kurzen „kollegialen Dialogen“ eine „Fremdbewertung“ zu setzen, mag zwar den – bezahlten – Visitoren zu immer neuen Erkenntnissen verhelfen, ist aber angesichts der methodischen Mängel von KTQ fürs Krankenhaus (und andere Bewerber) von höchst zweifelhaftem Nutzen. Und damit auch das KTQ-Zertifikat. Das ganze Elend lässt sich – KTQ sei’s gedankt – in weithin inhaltsgleichen KTQ-Qualitätsberichten zertifizierter Institutionen studieren!

Wie es zur jeweiligen Punktbewertung kommt, wissen allein die Bewerter. Reproduzierbar ist das Ganze nicht! Daher die Frage: Warum wurde eigentlich KTQ nicht einmal selbst einer Evaluierung durch sachkundige unbeteiligte Dritte unterzogen?

Hinzu kommt bei KTQ ein weiterer Mangel: Vom PDCA-Kreis hat man den Namen übernommen, ihn seines (auf Veränderungsprozesse zielenden) Inhalts „entkernt“ und so „zertifizierungstauglich“ gemacht: Wie wird gePlaned? Wie wird geDone? Wie wird geChecked? Wie wird geActed? Seitdem glauben in Deutschlands Krankenhäusern viele Leute, die mit der Materie nicht genauer vertraut sind, PDCA sei das, was KTQ darunter versteht. Ist es aber nicht. Schade um den schönen Ansatz! An seiner Schwammigkeit krankt das „KTQ-Verfahren“ bis heute.

Der Rest des KTQ-Procedere wird (im Unterschied zu den KTQ-Inhalten, für deren Kenntnis man saftig zahlen muss) auf der KTQ-Website ausführlich beschrieben. Man schließt einen Vertrag über eine Fremdbewertung mit dem Ziel der Erlangung eines Zertifikats. Es kommen KTQ-Visitoren. Die begutachten, was der Bewerber aufgeschrieben hat, und führen „Kollegiale Dialoge“. Was dabei herauskommt, wird – wie oben beschrieben – bewertet. Durchfallen kann man dabei offensichtlich nicht. Worin die besondere Qualität der zertifizierten Einrichtung besteht, bleibt im Dunklen. „Mit Zertifikat!“ . Das hört sich in Deutschland gut an. Nach Inhalten fragt sowieso keiner!

Hauptsache, man ist mit einem KTQ-Zertifikat bei den stärkeren Bataillonen: Die Liste der KTQ-Gesellschafter liest sich jedenfalls wie ein „Who is who?“ der deutschen Gesundheitsinstitutionen. Die gab KTQ von Anfang an den Anstrich des Offiziösen. Manches (wie der Deutsche Pflegerat) wurde sogar eigens für KTQ geschaffen. Nur eine Interessengruppe fehlt bei genauerem Hinsehen gänzlich: Die Patienten! Was die zu wollen haben, wird von Vertretern derjenigen bevormundend bestimmt, die an den Patienten in der einen oder anderen Weise verdienen. Unparteiisch sieht anders aus!

So angeschoben wurde KTQ unter den Zertifizierungsverfahren fürs Krankenhaus in Deutschland rasch zum Marktführer. Statt den Erfolg der ersten Jahre zu nutzen, um das unter dem Joch der Mittelknappheit von einer Vielzahl Freiwilliger eher improvisierend zustande Gebrachte zu professionalisieren, wählte man stattdessen – reichlich übermütig – die (bisher nicht sonderlich erfolgreiche) Expansion in andere Bereiche und Länder.

Mittlerweile gilt KTQ als eines der „Qualitätsmanagementsysteme“ im hiesigen Gesundheitswesen – was immer man darunter verstehen mag. Was die ISO 9000 als die Urquelle des Begriffs als ein „Qualitätsmanagementsystem“ beschreibt, deckt KTQ in seiner Schwammigkeit jedenfalls nicht ab – nicht einmal andeutungsweise! Aber man kann ja in so ein Zertifikat viel hineininterpretieren. Was auch munter geschieht. Den Patienten scheint das allerdings kaum zu imponieren. Immerhin: „Der Begriff "KTQ-Modell" ist urheberrechtlich durch die KTQ-GmbH geschützt“!

KTQ nährt mittlerweile eine ganze Beraterbranche. Deren „Expertenwissen“ liefern – was den Zertifizierungsgegenstand angeht – die beratenen Krankenhäuser, ohne dass es erkennbar irgendwo abgestimmt und als Wissensfundus veröffentlicht würde. Auch nicht auf den jährlichen KTQ-Foren. So ist in 10 Jahren – ob nun gut oder schlecht – sicher so etwas wie ein KTQ-Insider-Qualitäts-Know-how entstanden. Mag sein, dass die Zertifizierungen darauf gestützt konkretere Sachverhalte bestätigen, also der KTQ-Katalog vorgibt. Das wäre wirklich ein „Kegeln hinter einen Vorhang“ (Man sieht die Kegel nicht).

So wie sich KTQ heute darstellt, hat es eine Entwicklung zu mehr Qualitätstransparenz,  gar einer höheren Qualität oder einem besseren Nutzen-Kostenverhältnis im Krankenhaus (und in anderen Gesundheitseinrichtungen) eher behindert als gefördert. Auch wenn die Zertifizierer und die Zertifizierten das im Sinne des Märchens von des Kaisers neuen Kleidern gern bestreiten mögen. Man habe doch „Erkenntnisse“ gesammelt (so die oft gehörte Antwort auf kritische Fragen). Belege für die Qualität der Krankenbehandlung oder wenigstens für die Qualitätsgeneigtheit der zertifizierten Institutionen bietet KTQ leider nicht. Vielleicht ist das auch Absicht. Vielen reichen ja auch Qualitätsbehauptungen. So wurden in Sachen Qualität in Deutschlands allmählich in die Unbezahlbarkeit schliddernden Gesundheitswesen leider 10 Jahre vertan.

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Anhang als Anregung: Was wird in der Hauptuntersuchung beim Auto in etwa geprüft?

  • Das Vorhandensein einer gültigen Betriebserlaubnis
  • Das Vorhandensein eines Typschildes
  • Die Übereinstimmung mit den Dokumenten
  • Das Funktionieren von Lenkradschloss und Tachometer
  • Gut lesbare, unbeschädigte und sicher befestigte Kennzeichen
  • Das Vorhandensein / die Funktionalität von Verbandkasten und Warndreieck
  • Schäden an Scheiben / Spiegel, speziell an Frontscheibe
  • Das einwandfreie Funktionieren der Waschanlage
  • Der Verschleiß der Scheibenwischer
  • Qualität und Befestigung der Rückspiegel
  • Beschädigungen an Leuchtengehäusen / Rückstrahlern
  • Das Funktionieren aller Leuchten und Kontrollleuchten
  • Etwaige Beschädigung / Oxydierung der Scheinwerfer-Reflektoren
  • Die Funktionsfähigkeit der Regulierung der Leuchtweite
  • Die gleichmäßige Helligkeit aller Lampen und ein etwaiges Flackern
  • Der Batteriezustand und deren Befestigung
  • Das Funktionieren von Hupe und Heizungsgebläse
  • Die Festigkeit und Oxydationsfreiheit der elektrischen Anschlüsse
  • Die scheuerfreie Verlegung der elektrischen Leitungen, etwaige Beschädigungen
  • Das Funktionieren der Lenkung ohne Flattern und Vibration während der Fahrt
  • Die richtige Stellung des Lenkrads bei Geradeausfahrt
  • Die Leichtgängigkeit und Zielgenauigkeit der Lenkung
  • Ein etwaiges Lenkspiel
  • Die Fehlerfreiheit von Leitungen, Schläuchen, Belägen, Scheiben und Trommeln der Bremsanlage
  • Die Gummiauflage am Bremspedal
  • Die Freigängigkeit der Bremsen
  • Ein etwaiges Spiel bei Hebel- und Pedalweg
  • Die Dichtigkeit der Bremsanlage
  • Der Bremsflüssigkeitsstand
  • Der Zustand der Bremsflüssigkeit
  • Einrasten und Lösen der Handbremse
  • Übereinstimmung von Reifengröße und -bezeichnung mit den Angaben in den Fahrzeugpapieren
  • Die richtige Laufrichtung der Reifen
  • Mindestprofiltiefe von 1,6 mm bei allen Reifen
  • Gleichmäßige Abnahme des Reifenprofils
  • Reifenschäden (Schnitte, Risse oder Beulen)
  • Beschädigung und sichere Befestigung der Felgen
  • An- oder Durchrosten von Teilen  von Antrieb, Fahrgestell und Aufbau
  • Dichtigkeit aller Stoßdämpfer
  • Dichtigkeit von Motor und Getriebe
  • Dichtigkeit von Kraftstoffleitungen und -schläuchen
  • Dichtigkeit und richtige Befestigung des Auspuffs
  • Fehleranzeigen bei Warn- oder Kontroll-Leuchten
  • Fahrzeug rußt / stößt Blaurauch aus

Wer es etwas „krankenhausspezifischer“ wünscht, sollte die Standards der JCI studieren, die in Papierform leider auch Geld kosten, aber jede Menge Anregungen dazu bereithalten, worauf es in der Krankenbehandlung ankommt, sobald es um die Qualität geht! Ohne Erläuterungen kann man sich die heute (auf Englisch) sogar gratis herunterladen!


02. (CDC) Infektionen bei zentralen Venenkathetern in den USA um 58% zurückgegangen

Vital Signs: Central Line–Associated Blood Stream Infections — United States, 2001, 2008, and 2009…

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Siehe dazu auch AHA News Now


03. (ISMP) Sicherheitskultur organisieren!

That’s the way we do things around here! Your ACTIONS speak louder than words when it comes to patient safety…

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04. (H&HN) Über eine bessere Zusammenarbeit von Leitung und Ärzten

Simple Steps to Improve Relations with Physicians

Hospital executives take a few simple steps to improve relationships with their physicians…

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05. (CDC) Hospital Preparedness for Emergency Response: United States, 2008

National Health Statistics Report Number 37 n March 24, 2011…

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Siehe dazu auch:
(H&HN) Friday Data Snapshot: Hospital Preparedness for Disasters Improves. Hospitals have stepped up their disaster preparedness, a new CDC report finds.

Anmerkung:
Wie sieht es in dieser Hinsicht eigentlich bei uns aus?


06. (Modern Healthcare) US-Gesundheitsministerium veröffentlicht Nationale Qualitätsverbesserungsstrategie

HHS unveils quality-improvement strategy

HHS has unveiled its National Strategy for Quality Improvement in Health Care, a detailed road map the department says will guide future efforts to make care safer, more patient-centered and more affordable. Creation of the strategy was mandated by the healthcare reform law…

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Einzelheiten: HHS National Strategy for Quality Improvement in Health Care


07. (KHN) Staat veröffentlicht Daten von Schäden, die Krankenhäuser verursacht haben.

Data On Hospital-Acquired Conditions Now Available…

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Anmerkung:
Die AHA-Reaktion ist typisch: Alles zerreden! Was die DKG bei solch einer Meldung über hiesige Krankenhäuser verlautbaren würde, kann man sich denken.


08. (AHA) AHRQ-Projekt senkt Infektionen bei zentralem Venenkatheter um 35%

AHRQ: Project reduces bloodstream infections by 35%...

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09. Buchbesprechungen

1) KTQ-Kernbotschaften und Meinungen, „für einen Unkostenbeitrag von EUR 5,00 (zzgl. USt) incl. Porto“ bei KTQ bestellbar.

Da KTQ von Anbeginn an nicht öffentlich darzulegen beliebt, was „Einrichtungen des Gesundheitswesens (mit deren) spezifische(n) Zertifizierungsverfahren für interne Qualitätsmanagementsysteme“ eigentlich an Qualitätsgeneigtheit oder gar Qualität KONKRET belegen können, und die wolkigen Ausführungen der KTQ-Website zu dessen „Kategorien … Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit, Informationswesen Führung und Qualitätsmanagement“ und deren Bewertung im relativ teuren KTQ-Katalog dies auch nicht hergeben, wurden vom Rezensenten die bescheidenen „Unkosten“ gewagt, Einblick in diesen neueren KTQ-Text zu erhalten. Statt der „Kernbotschaften“ kamen 14 Seiten Reklame. Mit wenig Text und einem großen Weißanteil.

Gleich auf der Seite 3 wird nur behauptet, mit KTQ würden „die Leistungen der einzelnen Einrichtungen transparent und der Öffentlichkeit nachvollziehbar“. Werden sie nicht! Das kann dankenswerterweise jedermann nachlesen, der sich die Mühe macht, sich in die KTQ-Qualitätsberichte der zertifizierten Einrichtungen zu vertiefen, die mit - großenteils textidentischen – Gemeinplätzen glänzen. Konkreter wird es für die Öffentlichkeit praktisch nie. Hinweise oder gar Belege dafür, dass die Details möglicherweise geheim gehalten werden, fehlen. Der „Patient (steht) beim KTQ-Verfahren im Mittelpunkt“. Was das im KTQ-zertifizierten Haus konkret bedeutet, bleibt auch nach der Lektüre dieser Broschüre im Dunklen.

Wir lesen: Die „Prozesse (werden) sorgfältig überprüft“, ohne dass in irgendeiner Form belegt wird, was dies konkret bedeutet. Die – oben aufgezählten – „Kategorien … fließen in die Bewertung mit ein“. Auf welche Weise, wird nicht gesagt. „Nur so können (so die unbelegte Behauptung) die Behandlungsergebnisse dauerhaft optimiert werden“: Leere Sprüche! Eindrucksvoll ist nur die Liste der „Gesellschafter der KTQ“: Einem Kartell von Institutionen, die sich – bildlich gesprochen –mit einer nicht einmal vorgetäuschten Qualitätstransparenz gegenseitig auf die Schulter klopfen. Man stelle sich nur den Aufschrei der öffentlichen Empörung vor, wenn sich die Energieversorger und deren Verbände auf ähnliche Weise „Qualität“ bescheinigten!

Die „Kernbotschaften“:

  • „Erfolgsmodell ‚von der Praxis für die Praxis … bundesweit konkurrenzlos“ (S. 4)
  • „Sektorenübergreifend einsetzbar“ – es gibt auch KTQ-Ableger für andere Bereiche (S. 4/5)
  • „Mit jedem Schritt ein bisschen besser“: KTQ-„PDCA“. Hinter verschlossenen Türen (S. 5)
  • „Professionelle Betreuung von Experten … umfangreiche aktuelle Praxisorientierung“ (S. 6)
  • „Motivierte Mitarbeiter, zufriedene Patienten“. Dank KTQ??? (S. 7)

Auf den restlichen 50% der Broschüre folgen allgemeine Lobsprüche folgender Persönlichkeiten:

  • PD Dr. med. Maria Eberlein-Gonska, Universitätsklinikum Dresden (S: 8)
  • Alexandra Budde, Stefan Kruse, Asklepios Kliniken GmbH (S.8)
  • Prof. Dr. med. Norbert Roeder, Universitätsklinikum Münster (S.9)
  • Dr. med. Heidemarie Haeske-Seeberg, Sana Kliniken AG (S. 9)
  • Prof. Dr. med. Martin Hansis, Städt. Klinikum Karlsruhe (S. 10)
  • Dr. med. Harald Holnberger, Klinikum St. Marien Amberg (S. 10)
  • Jürgen Schaulies, Contilia Gruppe Essen (S. 11)
  • Oberstabsarzt Dr. med. Wolfgang Düsel, Bundeswehrkrankenhaus Berlin (S. 11)
  • Dr. med. Joachim Schmidt, Kliniken Schmieder KG (S. 12)
  • Dr. med. Manuela Guth, Klinikgruppe Dr. Guth (S. 12)
  • Dres. med. Thomas Kuhn und Heiko Mewes, Gemeinschaftspraxis … Marburg (S. 13)
  • Dr. med. Dagmar Olivier, Zahnarztpraxis Berlin (S. 13)
  • Mag. Dr. Dipl.-HTL-Ing. MPH Gerd Hartinger, Geriatrische Gesundheitszentren Graz (S. 14)
  • Dipl.-Pflegemanager Eyk Schröder, LWL-Pflegezentrum Marsberg

Mehr, gar Konkretes zu KTQ, ist den „Kernbotschaften und Meinungen“ in der Broschüre nicht zu entnehmen. Dafür wird auch noch Geld verlangt! Das Geld kann man sich sparen: (-)

 

2) Resar, Roger K., Griffin, Frances A., Kabcenell, Andrea, Bones, Catherine, Hospital Inpatient Waste Identification Tool, IHI Innovation Series 2011, Cambridge, MA 2011, bei IHI kostenlos herunterladbar

Download

„IHI is a small organization with a big mission. We welcome anyone committed to improving patient care to get involved in our work“

Das IHI ist seit seinem Start im Jahre 1986 mit seinen nationalen und internationalen Aktivitäten eine sprudelnde Quelle immer neuer Anregungen. Und der Bestätigung eigener, zum Management von Gesundheitsinstitutionen in Jahrzehnten gewachsenen Überzeugungen. Dazu haben sicher nicht zuletzt die kostenlosen „White Papers“ beigetragen, die das IHI hin und wieder publiziert. Unter dem Titel „Hospital Inpatient Waste Identification Tool“ geht es in der Nr. 24 um ein Werkzeug zum systematischen Identifizieren und Beseitigen von „Waste“ = Verschwendung in der stationären Behandlung (die in anderem Zusammenhang auch als „Blind- und Fehlleistung“ bezeichnet wird).

Hier die – sinngemäß übersetzte – Gliederung:

  • Zusammenfassung
  • Hintergrund – samt Definition von Verschwendung
  • Anwendung des Anti-Verwendungs-Werkzeugs
  • Beschreibung der Bausteine – mit Beispielen
  • Anpassung an die eigene Organisation
  • Nutzung der mit dem Werkzeug gewonnenen Erkenntnisse
  • Anhang A: Regelmäßig gestellte Fragen
  • Anhang B: Formulare und deren Anwendung
  • Liste der bisherigen White Papers

Das IHI-Werkzeug fürs Reduzieren von Verschwendung besteht aus diesen 5 Bausteinen („Modules“):

  • Station (Bettenführende örtliche Einheiten): Schwerpunkt Ursache unzulänglicher Bettennutzung
  • Patientenversorgung: Schwerpunkt Unnötige Elemente der Behandlung eines jeden Patienten
  • Diagnose: Über- oder Fehlgebrauch der Instrumente bei Aufnahme und OP-Vorbereitung
  • Behandlung: Liegt eine wissenschaftliche Begründung des Handelns vor?
  • Patient: Erheben und Auswerten von Patientenbeobachtungen

Die damit gewonnenen Erkenntnisse werden hinsichtlich der möglichen Einsparungen priorisiert und in gezielten Projekten zur Reduktion von Verschwendung umgesetzt.

Dies ist eine insgesamt sehr nützliche (und dazu auch noch kostenlose) Broschüre, die dabei hilft, Verschwendung  im eigenen Verantwortungsbereich abzubauen: Angelsächsisch, praktisch, gut. (+++)

 

3) Naegler, Heinz, Management der sozialen Verantwortung im Krankenhaus, Corporate Social Responsibility als nachhaltiger Erfolgsfaktor. Mit Beiträgen von Silke Bustamante, Berlin 2011, ISBN-10: 9783941468344, ISBN-13: 978-3941468344, AMAZON

„Was du nicht willst, dass man dir tu’, das füg’ auch keinem anderen zu!“

Diese – kaum zu widersprechende – „goldene Regel“ findet sich hier als Leitsatz, wenn auch in den gesetzteren Worten Platons. Damit hätten sich die Krankenhausverantwortlichen – so der Autor im Vorwort – auch bei „zunehmende(r) Verknappung der für die Behandlung benötigten Ressourcen“ zu halten.

Sehr wahr“! Wenn man die „Mittelverknappung“ weglässt. Die stimmt einfach nicht! Für deutsche Krankenhäuser zumindest gibt es Jahr für Jahr mehr Geld. Und nicht weniger. Nur weiß man bei genauerem Hinsehen nicht so recht, mit welchem Effekt es eigentlich ausgegeben wird. Ob das viele Geld für die von den Patienten zu Recht erwartete Wertschöpfung – nötig ist, steht in den Sternen. Die Beantwortung auf diese Frage scheint das deutsche Krankenhaus bislang kaum zu interessieren. – Die „goldene Regel“ gilt unabhängig davon.

Obwohl die Bezahlbarkeit sich allmählich zum gesellschaftlichen – und damit zum sozialen – Problem auswächst, scheint die Klärung der Notwendigkeit des bislang gewohnten Mitteleinsatzes bislang Niemanden wirklich zu interessieren. Auch nicht den Autor? Hier jedenfalls erweckt er den Anschein, eher das „Gewinnprinzip“ als Problem zu betrachten (Vorwort, sowie u.a. S. 128). Wie steht es mit der Qualität (= Outcomes) oder gar mit dem Nutzen-Kosten-Verhältnis (Value) für den Patienten?

Dass die Art des Umgangs mit verfügbaren Mitteln Fragen aufwirft, steht außer Frage. Doch die heutigen Probleme – sind im Wesentlichen hausgemacht. Zum einen werden der Folgen Pflegestellen gestrichen und das Geld in ärztliche Taschen umgelenkt; ohne ein kritisches Abschätzen, was dies bewirkt. Zum anderen erfolgt im „vorindustriellen“ deutschen Krankenhaus etwas praktisch gar nicht, was die deutsche Industrie über die Jahrhunderte unter Wettbewerbsdruck konkurrenzfähig gehalten hat: Eine Anpassung des Kernprozesses an den wachsenden äußeren Druck.

Zurück zum Buch: Naegler will „eine Diskussion über das Thema in Gang bringen“. Das ist lobenswert. Die ist sicher überfällig. Auch die soziale Verantwortung spielt im hiesigen Krankenhaus – soweit erkennbar – keine Rolle. Das ist woanders anders – vom Auftrag her weit weniger sozialen – Bundesverband der Industrie und den Arbeitgeberverbänden über die Europäische Union und die EFQM „bis zum Rest der Welt“.

Bei Google finden sich (am 20.04.2011) zum Stichwort „Corporate Social Responsibility (CSR)“ immerhin 7.210.000 Ergebnisse. Seit Ende 2010 gibt es für CSR mit der ISO 26000 sogar eine neue internationale Norm (worauf im Buch hingewiesen wird). Nur im deutschen Krankenhaus und im hiesigen Gesundheitswesen sucht man im Kerngeschäft möglichst alles beim Alten zu belassen – zumindest sobald eigene Pfründe und Besitzstände betroffen sind. Oder gar das eigene Stück vom Kuchen zu vergrößern, statt erst einmal die Behandlungsergebnisse transparent zu machen und jegliche Verschwendung auszukehren. Stattdessen kümmert sich die „oberste Heeresleitung“ allerorten fast ausschließlich um den ökonomischen Erfolg. Und nun soll sie sich auch noch Soziales auf die Fahnen schreiben? Ob sie das wohl versteht?

Hier eine (knapp kommentierte) kapitelweise Inhaltsübersicht des Buches:

  1. Einleitung: Ausgangssituation und Zielsetzung (16 Seiten):
    Ein historischer Abriss erinnert an die seligen Zeiten, in denen es dank nahezu unbegrenzter finanzieller Ressourcen noch keines ausgefeilten Krankenhausmanagements bedurfte.
    Für Anfänger nützliche Lehrbuch-Inhalte, z.B. dazu, was Stakeholder sind, dass es davon viele gibt und welche äußeren Steuerungswirkungen es so zu beachten gilt. Die Botschaft bleibt trotz vieler Grafiken unklar, die eher Allgemeines illustrieren, statt Krankenhausspezifika, -stärken und -defizite in Sachen sozialer Verantwortung zu verdeutlichen.
  2. Grundlagen des Managements der sozialen Verantwortung von Unternehmen (14 Seiten):
    Ein weiterer Einführungstext der „Gastautorin“ Bustamante, deren Hinzuziehung allerdings zu mancher Redundanz und einer gelegentlichen Begriffsverwirrung führt. Der Charakter eines Einführungs-Lehrbuchs zu CSR-Aspekten im allgemeinen Unternehmen überwiegt, ohne erkennbaren Bezug zum realen Krankenhausgeschehen.
  3. Entwicklung einer ethisch fundierten Unternehmensstrategie (18 Seiten):
    Auch hier bleibt die „Gastautorin“ im Prinzipiellen. Im aktuellen Fachjargon („Social Issue Analyse“). Diesmal zum Thema Unternehmensstrategie. Das Soziale wirkt eher eingeflickt. Da hilft auch kein Schlenker zum EFQM-Ansatz und einer plakativen, so eher fragwürdigen „Sustainable Balanced Scorecard“ (S. 44 - 46). Samt – selbstverständlicher – „Integration des Verantwortungsprinzips in das normative Grundgerüst des (Industrie-) Unternehmens“ (S. 33). Ganz weit ausgeholt – bis hin zu den Prinzipien der UNO (S. 35).
  4. Zur Handlungssituation des Krankenhausmanagement (44 Seiten):
    Die – hier skizzierte – „aktuelle Handlungssituation“ muss „möglicherweise geändert werden“ (S. 49). Möglicherweise? Sie ist „für das konkrete Unternehmen … zu analysieren“ und nicht nur allgemein (S. 50). Na klar! Die Darstellung zeichnet sich aus durch eine Flut von Details, wobei der Zusammenhang mit dem Anliegen des Buches nicht ganz klar wird. Hat der Rezensent da etwa (im wenig lesefreundlichen Layout) etwas übersehen? Der Text macht deutlich, dass im deutschen Krankenhaus allerlei (sachfremde) Interessen im Spiel sind. Hinweise, wie damit umzugehen wäre, finden sich hier leider nicht. Speziell in Sachen sozialer Verantwortung.
  5. Soziale Verantwortung im Krankenhaus (34 Seiten):
    Hier werden Interessenkonflikte zu sieben „Thesen“ zu „…Konfliktfeldern…“ (S. 94) gruppiert
    Einige der hier aufgestellten Behauptungen sind durchaus fragwürdig, wie diese: „…weniger Mittel…“ (S.94). „…Praktiker und Wissenschaftler…“ behaupten eine „…Ökonomisierung…“ (S. 95): „Die Prinzipien der Daseinsvorsorge, der Humanitas, der Caritas und der Solidarität als Grundlage für die Patientenbehandlung und für den Umgang der in den Medizinbetrieben beschäftigten (!) untereinander treten immer mehr in den Hintergrund“. Wer zwingt denn da genau wen wozu? Der Feind wird nicht genannt.
    Es folgen systematisierende Überlegungen zu „Inhalt von Verantwortung … Typen von Verantwortung … Träger(n) … Adressaten der Verantwortung (und der) Kontrollinstanz“. Die beiden Folgekapitel sollen darlegen, „welche Voraussetzungen (dafür) in einem Krankenhaus geschaffen werden müssen…“ (S. 93).
  6. Der institutionelle Rahmen für die Wahrnehmung von Verantwortung (48 Seiten):
    „Es bedarf … der Etablierung von Verantwortungsbewusstsein“ (S. 127). Wie? Hier finden sich – mit erläuternden theoretischen Ausführungen – „Grundpostulate des Managements der sozialen Verantwortung“ (S. 128):
    -  Erfolgsorientierung
    -  Berücksichtigung der Interessen Betroffener
    -  Förderung der argumentativen, dialogischen Verständigung
    -  Förderung der Mündigkeit der Stakeholder
    -  Beachtung moralischer Prinzipien
    -  Beschränkung des Gewinnprinzips
    -  Begründungspflicht

    Die gälte es – mit illustrierenden Beispielen im Text – zu gewichten, auf den verschiedenen Unternehmensebenen und -bereichen auszuführen und mittels einer (hier leider nicht) „Krankenhaus-spezifische(n) Balanced Scorecard“ (S. 143), zu controllen. Lobenswert die Hervorhebung der Selbstkontrolle (S. 145)! Da die Quelle (Greulich et al.) die Logik der BSC nicht recht verstanden zu haben scheint, setzt sich der Fehler auch in deren Zitat fort. So kann das als strategisches Werkzeug im Sinne der Erfinder Kaplan & Norton nicht funktionieren! Im Übrigen wären im Kapitel konkretere Beispiele hilfreich!
  7. Die Unterstützung der Verantwortungsträger bei der Wahrnehmung von Verantwortung (22 Seiten):
    „Sollen, Wollen und Können“ sind durch ein „Unternehmensleitbild (S. 175) … Personalbeschaffung (S. 186) … Personalentwicklung (S. 190-91) … organisationale Hilfen“ (S. 192) zu unterstützen, zu denen „Patientenfürsprecher und andere Vertreter von Stakeholdern … (und) Ethikkomitee“ (S. 193) gehören. Warum diese Strukturen und keine anderen empfohlen werden, bleibt offen.
  8. Was ist zu tun? Die Verankerung des Managements der sozialen Verantwortung im Krankenhaus (30 Seiten):
    Hier wird – unter besonderer Herausarbeitung des Stakeholder-Prinzips – skizziert, wie und in welchen Schritten die „Verankerung“ (S. 197) strategisch und operational umgesetzt und mittels Controlling auf Kurs gehalten werden könnte. Mit mehr allgemeinen Methodenhinweisen als einem Bezug zum Thema des Buches.
  9. Das Credo der Unternehmensgruppe Johnson & Johnson – ein Beispiel (17 Seiten):
    Am spannendsten ist die Vorstellung des – nicht ganz neuen, aber im Unterschied zu deutschen Ansätzen von Beginn an umfassenden – „Credos“ von Johnson & Johnson, das der Autor hier vollständig dokumentiert (S.228). Er zeigt sich zu Recht beeindruckt, dass dieses ganz offensichtlich unternehmensweit gelebt wird. (Man kann sich das englischsprachige Original natürlich auch zusätzlich aus dem Internet herunterladen. Und auf Deutsch).

    Literaturverzeichnis (7 Seiten)
    Sachwortverzeichnis (6 Seiten)
    Die Autoren
    Der Herausgeber der Schriftenreihe Health Care Management

Mit diesem Buch hat sich der Autor verdienstvollerweise eines – zwar allgemein und international ausführlich diskutierten und längst in die Führungspraxis eingeflossenen, im deutschen Krankenhaus jenseits frommer Leitbilder aber praktisch noch nicht existenten – Themas angenommen. Er konfrontiert den Leser mit einer Unmenge grundlegenden, mit allerlei Beispielen angereicherten Stoffs, den der Verlag leider auf knapp 260 Seiten zusammengestaucht hat: Höchst leseunfreundlich! Darin geht nach dem Geschmack des Rezensenten die Botschaft ein wenig unter:

1.       Die Verantwortlichen müssen sich der Bedeutung des Themas bewusst werden

2.       Es muss in eine – ohnehin zumeist noch zu erstellende – strategische Planung einfließen

3.       Die BSC könnte – richtig verstanden – der Hebel sein, die Organisation darauf auszurichten

4.       Erst daraus lassen sich vernünftigerweise konkrete Veränderungspläne ableiten

5.       Dann könnte die soziale Verantwortung zum Subset eines integrierten Controllings werden

6.       Das Ganze darf nicht nur zu Papier gebracht werden. Es muss auch gelebt werden!

So etwas gehörte z.B. in das neue Schlusskapitel einer Neuauflage. Naeglers konkrete Vorstellung „eines personellen und eines institutionellen Rahmens, der von den Verantwortungsträgern sozial verantwortliches Handeln fordert und der sie motiviert und dabei unterstützt, dieser Forderung nachzukommen“ teilt der Rezensent nicht. Das klebt noch zu sehr an herkömmlichen Strukturen!

Wie soll man das Buch in seiner heutigen Form bewerten? Die Fülle der Details beeindruckt – sowohl was die Theorie der Unternehmensführung als auch die Krankenhausrealität angeht. Gleichwohl wirkt das eigentliche Thema, also das Management der sozialen Verantwortung, etwas aufgesetzt. Krankenhausbeispiele zur CSR, und seien es internationale wie der Code of Ethics der Intermountain Healthcare, fehlen in dieser Fassung leider im Buch. Auch konkrete Beispiele, die es leichter machten, an eine eigene Planung zu gehen. Der Autor hat mit seinem Buch einen Stein ins Wasser geworfen. Möge es seine Kreise ziehen. Mal sehen, ob er damit etwas bewirkt. Zu wünschen wäre es ihm (und uns) jedenfalls: Wegen des Nutzens des Buches und der reichlichen Verbesserungserfordernisse diesmal noch keine Bewertung!

 

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

http://www.zukunftsforum-oeffentliche-sicherheit.de/

RWI Faktenbuch Medizinische Rehabilitation 2011

(SpiegelOnline) 24 Stunden im Krankenhaus. Stress pur bis morgens um sieben

(aerzteblatt.de) Arbeitsbedingungen der Klinikärzte: Gezielte Maßnahmen, die sich lohnen

(aerzteblatt.de) Schulmedizin versus Naturheilverfahren: Hauptsache pflanzlich

(aerzteblatt.de) Klage wegen mangelhafter künstlicher Hüftgelenke

Zertifizierungen im Experteninterview: "Das sind keine TÜV-Plaketten!"

http://www.schaffler-verlag.com/gw_artikel_dl/110413.pdf

(ÖKZ) Die Evidenz transparent machen

Siehe auch Harding Center for Risk Literacy

Deutsches Referenzzentrum für Ethik in den Biowissenschaften (DRZE)

Schön Kliniken Qualitätsbericht 2010: attraktive Präsentation

Anwalt des Gefühls. Risikoforscher Gerd Gigerenzer empfiehlt Patienten, die Tipps ihrer Ärzte nicht allzu ernst zu nehmen. Dafür hat er jetzt einen Preis erhalten.

Aktuelle Ausgabe des ÄZQ-Newsletters

Ärztliches Peer Review: Dialog auf Augenhöhe

Datenschutz im Krankenhaus: Bauchschmerzen

Archiv: Rhön-Konzern - Kapitalismus im Krankenhaus

(Bibliomed) 3. Internationaler Tag der Händehygiene am 5. Mai

Daneben zu legen: (Ärztezeitung) Bessere Hygiene, aber nur gegen mehr Geld

 

Arztbewertungsportale (FAS-Punktbewertung 8. Mai 2011, höchste Punktzahl am besten)

www.Jameda.de (12)

www.aok-arztnavi.de

www.arzt-auskunft.de (10)

http://arztnavi.barmer-gek.de

www.weisse-liste.de/arzt (11)

www.docinsider.de (09)

www.imedo.de (08)

 

ARZTBIBLIOTHEK

gesundheitsziele.de

(WIP) Physicians recommend different treatments for patients than they would choose for themselves

(Die Zeit) Alltägliches Dilemma. Die moderne Heilkunst stellt Ärzte und Angehörige vor heikle Fragen. Ethikberater helfen bei der Entscheidung…

(bvitg) Branchenbarometer 2011: IT-Trends und Marktentwicklung im Gesundheitswesen

Statement von Vize-Präsident der Bundesärztekammer, Dr. Frank Ulrich Montgomery, zum AOK-Arztnavigator

Studie sieht Verbesserungspotenzial in Kliniken ohne hohe Kosten

Ärzteatlas 2011. Daten zur Versorgungsdichte von Vertragsärzten

Dazu: AOK sieht Ärzteschwemme statt Ärztemangel

 

Englischsprachige Links

 

ASQ Pathways to Social Responsibility Conference: Creating the Framework for a Better Tomorrow

HPOE Hospitals in Pursuit of Excellence

ISMP Institute for Safe Medication Practices, siehe dort 2011 ISMP Medication Safety Self Assessment® for hospitals

Intermountain Healthcare Mission, Vision, Values & Ethics

WHO | Clean Care is Safer Care

CMS 2010 Physician Quality Reporting System

Many UK Hospitals Use Unproven Medical Bags, Research Reveals

The United Nations Global Compact

(HealthCare.Gov) Partnership for Patients: Better Care, Lower Costs

(The University of Wisconsin Population Health Institute and the Robert Wood Johnson Foundation) US-interner Qualitätsvergleich der Gesundheitssicherung (counties): http://www.countyhealthrankings.org/

Ansatz dazu: http://www.countyhealthrankings.org/our-approach

National Institute for Health Care Reform, c/o Center for Studying Health System Change, Geographic Variation in Health Care: Changing Policy Directions

Massachusetts Health Care Quality and Cost Council, Final Report - Patient Centered Care and Human Mortality

Is Sitting a Lethal Activity?

HIT expert offers EHR shopping tips. Former ONC chief David Blumenthal said data portability regulations still forthcoming

Putting a Stop to MRSA: Active Detection and Isolation

Health Care Leaders Action Guide: Hospital Strategies for Reducing Preventable Mortality

Still Crossing The Quality Chasm—Or Suspended Over It?

Medical Experts Dispute a Hospital’s Claims on Heart Device Data

More Clinicians Speak Up About Flawed Care, but Silence Still Kills

Child's Death Renews Medical Error Debate

US Medical Providers Support Patient Care Initiative

Child and Adolescent Health and Health Care Quality: Measuring What Matters

If Only All We Wanted Was Expert Advice

Technologies That Will Keep Patients Out of the Hospital

ECRI Institute: Comprehensive Risk Management & Patient Safety Resources to Help You Do Your Job

RISK MANAGEMENT REPORTER: Adverse Event Reporting April 2011

New Hospital Survey on Patient Safety Culture: 2011 User Comparative Database Report Is Available

WHO The World health report 2000

Kaplan & Norton: Veranstaltungsankündigung und nützliche Methodenhinweise

Journey to Accountable Care: Intermountain Healthcare (Video)

Resistant UTIs: Running Out of Options (Video)

18 and Under: Fixated by Screens, but Seemingly Nothing Else

Govt. Audit Finds Antipsychotic Drugs Often Overused In Nursing Homes

Study: Many Patients Screened For Colon Cancer More Often Than Recommended

CDC Guideline for the Prevention and Control of Norovirus Gastroenteritis Outbreaks in Healthcare Settings, 2011