Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

„Man klagt nicht und gibt nie auf!“
(Herbert Lütkestratkötter)
Quelle: Die Zeit, 3. Februar 2011, Nr. 6


01. Editorial: Zielen auf Patienten-Mehrwert: Das neue Management-Konzept

2. Teil

(1. Teil im hmanage Newsletter 436!)

Die Leistungserbringer konnten damit – ob als Niedergelassener oder als Krankenhaus – bislang ganz gut leben, dass der Patient hierzulande keineswegs im Mittelpunkt steht. Außer in Sonntagsreden. Wer es, aus welchen Gründen auch immer, trotz einer vergleichsweise opulenten Bezahlung finanziell nicht schaffte, mit dem Geld auszukommen, konnte sich immer noch in eine „Privatisierung“ flüchten.

Dass sich auf diese Weise existenzbedrohliche Defizite bei nahezu unveränderten Erlösen in kurzer Zeit in sprudelnde Gewinne verwandelten, hat bei den verkaufsgeneigten Trägern offensichtlich bislang noch Niemanden nachdenklich gemacht. Ohne erkennbare Nachteile für die Patienten! Nur einem Teil jener Mitarbeiter, die nicht mehr gebraucht wurden, ging es fortan schlechter – wie bei der „Privatisierung“ von Infrastrukturbereichen.

Allerdings kamen Rationalisierungserfolge nach der „Privatisierung“ bisher nicht der Allgemeinheit zugute, sondern dem Säckel der erfolgreichen Investoren. So entstanden – von Wettbewerb weitgehend ungestört – in einer Art „geschützter Werkstatt“ gesetzlicher Reglementierungen innerhalb weniger Jahre märchenhafte Milliardenvermögen. Da kommunale Träger für eine vergleichbare Krankenbehandlung zuvor noch weit mehr Geld ausgegeben hatten, kam bei der erzielten Produktivitätssteigerung auch niemand erkennbar zu Schaden. Zumindest niemand, dessen Dienste weiter benötigt wurden. Auch der Arbeitsdruck auf die verbleibenden Mitarbeiter wurde kaum größer. Allen Gegenbehauptungen zum Trotz.

Eine Krankenbehandlung hoher Qualität ist für weniger Geld als heute möglich.

Zumindest haben die „Praktiker“ – alles zusammengenommen – bis heute eins erreicht: In Deutschlands Gesundheitswesen wurde – soweit erkennbar – noch nirgendwo ernsthaft versucht, sich Wettbewerbsvorteile zu erschließen mit

  • einem Anstreben konkreter Gesundheitsziele im Sinne von (z.B. IOM-) Behandlungsergebnissen
  • einer systematischen Senkung der durchschnittlichen Fallkosten je Fallart gleich hoher Qualität
  • per saldo einer signifikanten Steigerung des Patienten-Mehrwerts als Quotient beider Größen

„Business as usual“: So etwas ist immer bequemer. Veränderungen waren nicht nötig. Sie wurden von Niemandem verlangt. Man hat auch so sehr gut verdient. Oder sich – dank des offensichtlich immer noch in den Hinterköpfen spukenden gesetzlichen „Kostendeckungsprinzips“ – bis heute erfolgreich durchgemogelt. Dazu haben sicher auch gesetzliche Fehlanreize beigetragen wie der zwanghafte Drang nach „gerechteren“ Festpreisen für eine nach wie vor unbekannte – mit Sicherheit aber höchst unterschiedliche – Qualität.

In der Steigerung des Patienten-Mehrwerts liegen in Zukunft die größten Geschäftschancen.

Mit dem hier zu umreißenden Ansatz gerät das wohlverstandene Patientenwohl, beschrieben mit Hilfe des jeweils anzustrebenden Patienten-Mehrwerts, endgültig in den Fokus aller planenden, organisierenden und ausführenden Bemühungen im exzellenten Gesundheitsunternehmen. Hier noch einmal die Formel:

Patienten-Mehrwert = (Medical Outcomes+ Service Outcomes) / (Cost Outcomes).

Es kommt im exzellenten Gesundheitsunternehmen nicht nur darauf an, das – wie auch immer gesetzlich gefasste – Nötige für den Patienten zu tun, sondern zur Maximierung des Patienten-Mehrwerts die Frage zu beantworten: „How to delight the customer?“ An erster Stelle geht es also darum, die Hoffnungen und die – berechtigten – Erwartungen jedes einzelnen Patienten mit einem intelligenten Einsatz der verfügbaren Ressourcen überzuerfüllen. Aus dessen Sicht – auch wenn in Deutschland zu diesem Aspekt immer noch Grundsatzdiskussionen nötig zu sein scheinen. Dazu gilt es, diese für das vom Gesundheitsunternehmen strategisch anzustrebende Fallspektrum (Case Mix und Mengengerüst) zu spezifizieren als

  • bestes Behandlungsergebnis (Medical Outcomes) aus fachlicher Sicht
  • Übererfüllung der berechtigten Patientenerwartungen (Service Outcomes)
  • Minimierung der Gestehungskosten (Cost Outcomes)

als Ergebnis der „Kunst“ des Managements.

Nicht als bloß „gefühlte Qualität“, sondern letztlich in konkreten Zahlen, die es zunächst – zur Qualitätssicherung (QA) – zu spezifizieren und einzuhalten über die Jahre im Zuge einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung (CQI) immer weiter zu steigern gilt. Wohlgemerkt – das unterscheidet das exzellente Gesundheitsunternehmen von seinem gewöhnlichen Gegenstück – stets im Blick auf den Patienten-Mehrwert, also auf das Verhältnis aus (Ergebnis-)Qualität und Gestehungskosten: Zunächst allgemein fallartenspezifisch und dann – wenn dies erfolgt ist – auch in der täglichen Routine für jeden einzelnen Patienten (z.B. im Rahmen einer Zielvereinbarung zu Beginn der Behandlung).

Dazu wird man sich im exzellenten Gesundheitsunternehmen krankheitsartenspezifisch, also, soweit möglich, festgemacht an G-DRGs – auf geeignete Messgrößen / Kennzahlen / Indikatoren je Fallart verständigen müssen. Beispiele dafür stehen heutzutage in großer Zahl zur Verfügung. Zumindest international. (Eine externe Abstimmung ist zwar schon für Vergleichszwecke wünschenswert, aber nicht von Beginn an erfolgsentscheidend. Besser ist es, unverzüglich mit der Arbeit zu beginnen). Manche Indikatoren gibt es schon heute in Deutschland, z.B. für

  • das Vorliegen der Indikation für eine bestimmte Behandlung
  • bestimmte notwendige / wünschenswerte Prozesselemente
  • Elemente unerwünschter / erwünschter Ergebnisse

Fürs Messen, Aggregieren und (vergleichende) Auswerten von Datenelementen, die in geeigneter Form die Qualität beschreiben, kommt es darauf an, deren Erhebung in einer Weise in die tägliche Routine einzuweben, dass damit nicht – wie bei der „externen Qualitätssicherung“ a la BQS/AQUA zusätzliche Erfassungs- und Auswertungsarbeit nötig wird – ob (besser) mit oder ohne Computerunterstützung. Sie sollten vielmehr idealerweise als „Abfallprodukt“ der Routine nebenher anfallen! Schon dafür allein wird die Routine neu zu gestalten sein.

Die Kosten minimieren heißt Verschwendung herauskehren. Nicht etwa „sparen“!

Zur – in Deutschland bislang reichlich ungewohnten – Ergebnisbetrachtung kommt im exzellenten Gesundheitsunternehmen eine – neben der InEK-Vollkosten-Kalkulation von Fallarten (G-DRGs) mittels kaskadenförmigen Schlüsseln – die Betrachtung der auf dem Weg zum Ziel anfallenden Prozess-Kosten. Die lassen sich in solche unterteilen, die für die Ergebniserzielung (value added – VA) unausweichlich sind, und jene, die man – weil nicht für das Ergebnis wertschöpfend (no value added – NVA) – wenn möglich – (im Sinne der sechs Verbesserungsziele des IOM sowie eines Lean-Ansatzes) vermeiden sollte. Taiichi Ohno spricht von „7 Arten von Verschwendung“ (zu denen hier eine weitere hinzugefügt wird):

  • Vermeidbare Wartezeiten
  • Vermeidbare Transporte
  • Ineffiziente Prozesse
  • Fehler, Nacharbeit
  • Vermeidbare Wege
  • Überhöhter Lagerbestand
  • Überschussproduktion
  • (Ungenügende Inanspruchnahme vorgehaltener Ressourcen)

Die gilt es systematisch auszukehren. Von „Verschwendung“ zu sprechen, weckt im klinischen Betrieb erfahrungsgemäß Aggressionen: „Sie wollen doch nicht etwa unterstellen…?“ Schon deshalb empfiehlt es sich, auf das neutralere „No value added – NVA“ auszuweichen.

„NVA“ bezieht sich auf alle Elemente der Behandlungs- und Supportprozesse („Nutzleistung“ bzw. „Stützleistung“), die – weil ärztlich angeordnet – hierzulande als nötig betrachtet werden. Das schließt ein selbstkritisches Hinterfragen der Evidenz keineswegs aus. „NVA“ sind ungeplante Mehrfachaktivitäten, weil Abstimmung und Kontrolle fehlen („Fehlleistung“), also z.B. vermeidbare Wartezeiten bei Mitarbeitern und Patienten, wobei die Zeit nicht wertschöpfend (und damit das Geld) als „Blindleistung“ sozusagen zwischen den Fingern zerrinnt.

All solche Prozesschritte ließen sich ohne Nachteile für die Patienten streichen: Ein hierzulande noch weithin unbeackertes Betätigungsfeld! Warum das nicht längst geschieht, kann man nur vermuten: Weil a) Ist-Kosten in der Krankenbehandlung als unverrückbar angesehen werden, solange „interne Budgets“ nicht überschritten werden, und somit b) vermeintlich kein Druck zur Veränderung besteht. Zudem werden in der Praxis c) mögliche Zeitersparnisse, die im Zuge von Verbesserungsbemühungen gefunden wurden, am Ende doch eher nicht realisiert: „Trend zu immer schöneren Kaffeepausen“ (Der Spiegel 21/1975).

Hinzu kommt angesichts imposanter Excel-Tabellen eine gehörige Portion blinder Zahlengläubigkeit, ohne sich kritisch mit den Inhalten dahinter auseinanderzusetzen. Man kennt z.B. den Aufwand an Arbeitskraft, Material und / oder Betriebsmitteln (Kostenarten), macht sich aber keine Gedanken, ob der Mittelverzehr wirklich zielführend erfolgt. Die Gesamtkosten werden so gut wie möglich auf die Orte des Mittelverzehrs (Kostenstellen) verteilt – im Krankenhaus ein Großteil mittels Schlüsselns oder einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Das mindert die Aussagekraft der mit der Vollkostenrechnung ermittelten Zahlen. Der einnebelnde Effekt verstärkt sich, sobald sich noch eine Schlüsselung auf Fallarten (Kostenträger) anschließt. Richtig imponierend – wenngleich ziemlich sinnlos – ist es, das Ganze unter den gegebenen Bedingungen heute auch noch mit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung zu verbinden.

Hier sollte – das ist zumindest die Botschaft dieses Textes – das exzellente Gesundheitsunternehmen für deutlich mehr Klarheit sorgen: Im Rahmen des Versorgungsauftrags (Mission) zum Wohle der Patienten (und damit letztlich auch der Gesellschaft), ebenso wie zum eigenen Vorteil! Hier die Vision:

Mit einem herausragenden Patienten-Mehrwert Alleinstellungsmerkmale erzielen.

Dazu ist es hierzulande zunächst einmal nötig zu verstehen, was „Alleinstellungsmerkmale“ sind: Keine Monopolstellung, z.B. in ländlichen Strukturen, sondern ein für die Kunden attraktiveres Angebot. Im exzellenten Gesundheitsunternehmen also ein unschlagbarer Patienten-Mehrwert.

Den muss man erst einmal erzielen. Anders ausgedrückt: Das exzellente Gesundheitsunternehmen hat seine – zuvor erst einmal breit intern und extern zu kommunizierende – Vision unter den nun einmal gegeben äußeren Randbedingungen so in die Realität umzusetzen, dass die daraus resultierenden Vorteile für Patienten, Zuweiser und Krankenkassen ungleich stärker zu Buche schlagen als die – absehbar damit einhergehenden – (Verteilungs-)Konflikte. Wie dies am besten gelingen könnte, soll hier mit Hilfe der – in Deutschlands Gesundheitswesen zumeist gründlich missverstandenen – Kausalkette strategischer (Veränderungs-)Ziele der Balanced Scorecard (von Kaplan / Norton) knapp skizziert werden:

  • Strategische Finanzziele: Wirtschaftlicher Erfolg als oberste Zielsetzung
  • Kundenbezogene strategische Ziele: Ein größerer Zuspruch für mehr wirtschaftlichen Erfolg
  • Strategische Prozessveränderungen: Dazu ist das betriebliche Geschehen auf den Kopf zu stellen.
  • Strategisches Lernen: Dafür sind – vor allem personelle – Voraussetzungen zu schaffen.

Die Strategischen Finanzziele münden in einer angemessenen Wertsteigerung des Unternehmens. Die setzt zum einen eine gezielte Senkung der durchschnittlichen Fallkosten bezogen auf den strategischen Case Mix voraus (die nicht ohne grundlegende Prozess- und Strukturveränderungen zu haben sein wird). Zum anderen gilt es, gezielt die Erträge zu steigern – allen branchenspezifischen Spintisierereien zum Trotz – am besten im Kerngeschäft der G-DRGs! Die – hierzulande so häufig wiedergekäuten – „unternehmerischen“ Zusatzerlöse sollte eher als eine Art „Beifang“ betrachtet werden. (Das setzte allerdings ein gewisses Umdenken voraus).

Die Überschrift „Kundenbezogene strategische Ziele“ besagt verkürzt: Mehr (zahlende) Patienten kommen nur, wenn man attraktiver ist als bisher! Die kommen unter den gegebenen Bedingungen nur dann, wenn eine in jeder Hinsicht, d.h. medizinisch und was das Wohlbefinden von Patienten und Angehörigen betrifft, höhere Qualität geboten wird – garantiert! Man sollte auch nicht den alleinigen Versuch unternehmen, über die Köpfe der Patienten hinweg mit anderen Leistungserbringern, Zuweisern und / oder Krankenkassen Sondervereinbarungen auszuhandeln. Die können rasch zum Schuss nach hinten werden!

„Strategische Prozessveränderungen“: Hinter dieser Überschrift versteckt sich u.a. alles, was bereits vorher im Text ausgeführt worden ist: Eine wertorientierte Behandlung (VA), die auf immer niedrigere Kosten einer nachweislichen medizinischen und Service-Qualität setzt. Darauf ausgerichtete arbeitsteilige Prozesse, die je nach Art der Krankheit und Grad des medizinischen Wissens eher linear (und standardisiert) oder iterativ verlaufen. Organisatorische und IT-Strukturen, die diese Prozesse perfekt unterstützen. Und systematische Verbesserungsbemühungen als integrales Element der erweiterten Routine, mit deren Hilfe nicht wertschöpfende Elemente (NVA) ausgekehrt werden. Zusammengefasst:

  • einem strategischen Überdenken des heutigen Case Mix
  • einer krankheitsartenbezogene Neugestaltung der Prozesse
  • einer Anpassung der zugehörigen arbeitsteiligen Strukturen
  • einer Neuorganisation der Verlaufs- und Ergebnisdokumentation
  • einer am Patienten-Mehrwert orientierten Unternehmenssteuerung

Veränderungen erfolgen nicht von selbst, Veränderungen in einem Ausmaß wie hier schon gar nicht. Dafür sind zunächst einmal die strategischen Voraussetzungen zu schaffen. Kaplan und Norton bezeichnen sie als „Lernen und Wachstum“. Dafür ist das nötige Arbeits- und Innovationsklima zu schaffen. Strategische Technologien haben die neuen Aufgaben zu unterstützen, besonders ein wertschöpfender IT-Einsatz. Vor allem gilt es, die Mitarbeiter gezielt zu mobilisieren: Mit neuen Anreizen und einer Freisetzung der in ihnen schlummernden Energien: Es gilt mit anderen Worten, die strategischen Kompetenzen zu stärken. Schneller als irgendjemand sonst. Siehe oben!


02. (AHA) Themenschwerpunkt QualitätsVERBESSERUNG in Health Affairs

Health Affairs examines progress, gaps in U.S. health care quality

Several studies in the April issue of Health Affairs, released today, paint a mixed picture of U.S. health care quality 10 years after the Institute of Medicine report Crossing the Quality Chasm, which called for an increased focus on health care safety, patient-centeredness, efficiency, effectiveness, timeliness and equity…

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03. (New York Times) Bei Kostenbetrachtungen in der Krankenbehandlung stets im Auge behalten: Die Folgen!

How Aggressive Is Your Hospital?...

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04. (AHA / HRET) Wie man unerwünschte (Qualitäts-)Abweichungen strategisch angeht

Health Care Leader Action Guide: Understanding and Managing Variation…

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Anmerkung:
Eine wirklich sehr nützliche Übersicht für alle, die sich wirklich ernsthaft auf den steinigen Weg des systematischen Verbesserns machen wollen. Zusätzlich mit vielen Links zu weiterem Input. 


05. (The Huffington Post) Warum man bei Krankheit das Krankenhaus möglichst meiden sollte

Why Are Hospitals the Worst Place to Be When You are Sick? ...

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06. (Center for Studying Health System Change) Was treibt die Kosten der Krankenbehandlung in die Höhe?

Follow the Money: Factors Associated with the Cost of Treating High-Cost Medicare Beneficiaries

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07. (H&HN) Aktuelle US-Anregungen zum Thema „Integrierte Versorgung“

Accountable Care Organizations (ACOs) and Health Information Exchange

ACOs will require well-integrated networks for exchanging patient data and performance metrics…

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08. (H&HN) Endlich richtig integrierter IT-Einsatz in der Krankenbehandlung

HIE - Health Information Exchange. After decades of false starts, technologies and policies finally converge to let providers share data…

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09. Buchbesprechung

Litvak, Eugene (Hg.), Managing Patient Flow in Hospitals: Strategies and Solutions (Taschenbuch), Second Edition, Chicago 2010, ISBN-10: 1599403722, ISBN-13: 978-1599403724, AMAZON

Die Erstlektüre dieser anregenden Textsammlung liegt für den Rezensenten schon einige Zeit zurück. Ihre Besprechung hat sich infolge einiger Vor-Ort-Aktivitäten verzögert, die alle irgendwie mit dem Thema zusammenhingen. Umso schmerzlicher wird einem da die scharfe Bruchlinie bewusst, die sich zwischen dem internationalen Erfolg „ingenieurmäßiger“ Verbesserungsbemühungen („Operations Management“) um den Behandlungsablauf und dem aufgetan hat, was hierzulande (nicht) geschieht. Wo die Professionen – allen voran die der Ärzte – in tradierten (Interessen-)Positionen verharren und sich ökonomisches Denken auf den wirtschaftlichen Erfolg einengt. Individuell wie institutionell.

Dass dabei das wohlverstandene Interesse der Kunden der Leistungserbringer im Gesundheitswesen, also der Patienten und der (Pflicht-)Versicherten zwangsläufig auf der Strecke bleiben muss, ist – im Unterschied zur (vermeintlichen) „Ökonomisierung“ hierzulande nicht einmal ein Thema. Gleichwohl steht es bei genauerem Hinsehen gänzlich außer Frage, dass sich hierzulande – soweit dazu überhaupt Transparenz besteht – mit deutlich niedrigeren Kosten (= Cost Outcomes) gleiche oder gar bessere Behandlungsergebnisse (= Medical Outcomes + Service Outcomes) erzielen ließen.

Doch das scheint leistungserbringerseitig bislang kaum jemanden zu interessieren. Die einzige Erklärung: Es ist viel zu viel Geld im System: 2009 hat das DESTATIS immerhin Gesundheitsausgaben in Höhe von 278.345 Millionen Euro zusammengezählt. Oder 11,6% vom BIP! Und die Drohung mit „Rationierung“ / „Priorisierung“ spült immer noch zuverlässig zusätzliche Mittel in die Kassen. Dass dies so bleiben wird, ist allerdings kaum zu erwarten. Der Druck wird kommen. Ganz plötzlich. Das macht die Lektüre von Publikationen wie die hier vorzustellende auch nicht zur Zeitverschwendung.

Hier die Inhaltsübersicht – wie üblich sinngemäß ins Deutsche übertragen (und in Klammern kurz erläutert):

  • Vorwort
  • Einführung
  • Teil I. Tutorials
  • Kapitel 1 Das Problem mit dem Patientenfluss (die negativen Folgen eines suboptimalen Managements des Patientenflusses)
  • Kapitel 2 Die Auswirkungen des Patientenflusses auf Pflegekräfte und Patienten (und dies schon in einem noch weitaus weniger durch Partikularinteressen geprägten, veränderungsfreundlicheren Milieu als in Mitteleuropa; hier müssten die negativen Einflüsse noch größer sein)
  • Kapitel 3 Assessment des Patientenflusses („Operations Management“ live; Herausarbeiten einer dysfunktionalen Planung, Ableitung folgerichtiger – datengetriebener – Veränderungen)
  • Kapitel 4 Strategien fürs Management des Patientenflusses (Vorstellung der dafür erforderlichen Werkzeuge, verbunden mit Beispielen dafür, was es genau zu messen gilt)
  • Kapitel 5 Messen und Auswerten des Patientenflusses: Die richtigen Daten, Messungen und Analysen
  • Teil II. Fallstudien
  • Kapitel 6 Cincinnati Children’s Hospital Medical Center: Redesign des Perioperativen Patientenflusses unter Zuhilfenahme der Werkzeuge des Operations Management zur Verbesserung von Erreichbarkeit und Patientensicherheit (Datengetriebenes Verändern von Prozessen & Strukturen, zunächst noch ohne vermehrten – hierzulande ohnehin noch gänzlich fehlenden – IT-Einsatz)
  • Kapitel 7 Kaiser Permanente Southern California, Kaiser Foundation Hospital in Anaheim: Optimierung des Patientenflusses (krankenhausweite Grundsatzveränderungen, bei denen ein vermehrter IT-Einsatz die Dinge nicht immer nur verbesserte)
  • Kapitel 8 Verbesserung des krankenhausweiten Patientenflusses im Northwest Community Hospital (nach mehreren erfolglosen Veränderungsversuchen ergebnisorientierter Lean-Ansatz auch ohne vermehrte IT: Änderung der Behandlungsplanung von einem PUSH- zu einem PULL-Ansatz, was schon für sich zu etlichen Verbesserungen führte)
  • Stichwortverzeichnis

Das (nach kurzer Zeit schon in zweiter Auflage vorliegende) Buch verbindet – gut illustrierte, wenn auch nicht immer ganz einfach lesbare und verständliche – Grundlageninformationen zum Thema mit Fallstudien „aus dem richtigen Leben“ – wenn auch letztere, wie gesagt, leider bei uns noch nicht die Realität widerspiegeln.

Es ist zu hoffen, dass die stetigen Hinweise auf Informationen, die diesen Zustand zum Besseren verändern könnten, doch irgendwann ernstgenommen werden. Das Buch bietet dazu wieder einige ernstzunehmende Anregungen: Was woanders – wenn auch seit dem Beginn der Industrialisierung am Ende des 18. Jahrhunderts reichlich spät – zu funktionieren beginnt, könnte doch auch bei uns von Nutzen sein. Auch wenn dem noch so mächtige Interessen entgegenstehen mögen. (+++)

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

IQWiG stellt neue Version der Allgemeinen Methoden vor

(Stiftung Warentest) Arztbewertungen: Das bringen die Portale

E-Health für alle: Assignio - die neue Gesundheitsplattform

Hessen: Qualitätsberichte aus Kliniken werden nicht veröffentlicht

G-IQI German Inpatient Quality Indicators Version 3.1: TU Berlin, PDF

„KGSH: Patienten zufrieden mit Krankenhäusern

(Die Zeit) Ein Ökonom unterm Messer

Medizinische Dokumentation: Kerndatensatz „Notaufnahme“

Notaufnahmeprotokoll – Details

Quinth - Qualitätsindikatorenthesaurus

Ethik vor Ökonomie im Spitalalltag: Warum die deutsche Ärztin Katharina Schiessl nach Zürich gekommen ist

Register für Kunstgelenke setzt auf Qualität

 

Englischsprachige Links

GUIDEBOOK for implementation of a CLINICAL WORK PROCESS-BASED ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Siehe dazu auch: Institute for Health Care Delivery Research

http://www.informedmedicaldecisions.org/ : Wie der Name schon sagt…

http://www.fimdm.org/resources_rr.php

International Forum on Quality and Safety Amsterdam 2011

100 apples divided by 15 red herrings: a cautionary tale from the mid-19th century on comparing hospital mortality rates

Mayo Clinic Mission and Values

Getting Full Value From the EMR

Audio: Whose Mission Is It, Anyway?

The Adult Cardiac Surgery in New York State reports and the Percutaneous Coronary Interventions (Angioplasty) in New York State report

Berwick Pledges Unprecedented National Patient Safety Effort

AHRQ: Aching Back Sends More Than 3 Million to Emergency Departments

Screening: Doctors’ Group Urges Fewer Scans for Lower Back Pain

NHS Failing on Elderly Care

A Breast-Feeding Plan Mixes Partisan Reactions

Audio: Alan Channing on Delivery System Transformation

Reining in Avoidable Readmissions

HHS Inspector General: Many Nursing Home Workers Have Criminal Records

iPads at the bedside

hfma Healthcare Financial Management Association

Is There a Cost Associated with Higher Quality?

Deloitte: Privacy and Security in Health Care: A fresh look

(H&HN) Patients Catch Up to Information Age

Study: Palliative care could reduce hospital costs in Medicaid program

Report to Congress: National Strategy for Quality Improvement in Health Care, March 2011

WHO surgical safety checklist and implementation manual

WHO SURGICAL SAFETY CHECKLIST

More patients, less payment: Increasing hospital efficiency in the aftermath of health reform

English NHS Trusts Cut Back on Surgical Procedures

The Essence of Accountable Care. Changing the structure of payment and ensuring accountability is a better approach to reform

(AHRQ) Surveys on Patient Safety Culture

Walgreens Sells Pharmacy Benefits Manager To Catalyst Health Solutions

CDC: 1 in 20 Americans Is a Cancer Survivor

Shedding Light on Influence of Hospitals on Albany

Clinical Practice Guidelines We Can Trust

InformedMedicalDecisions.org

Finding What Works in Health Care: Standards for Systematic Reviews

Shared Decision Making Wiki

Salzburg statement on shared decision making

Patient Decision Aids

VA's Electronic Health Record System To Be Updated

Helping A Loved One Die At Home

Hospital Compare

Diabetes Medication Errors Common in England, Report Reveals

Radiation Is Everywhere, but How to Rate Harm?

Is The U.S. Prepared For A Nuclear Emergency?

Reader’s Digest European Trusted Brands Survey 2011

The most / least trusted professions

http://www.rdtrustedbrands.com/tables/community.shtml

http://www.rdtrustedbrands.com/tables/Trust%2520in%2520professions.country.Germany.shtml

G.O.P. Blueprint Would Remake Health Policy

siehe dazu auch Politics Heat Up In Response To GOP Budget's Medicare, Medicaid Proposals

(AHA) AHRQ-Projekt senkt Infektionen bei zentralem Venenkatheter um 35%

http://www.ahanews.com/ahanews_app/jsp/display.jsp?dcrpath=AHANEWS/AHANewsNowArticle/data/ann_040511_CLABSI&domain=AHANEWS

Disaster Medicine and Public Health Preparedness, a new special issue of the journal focuses on “nuclear preparedness”.

Research Roundup: The Cost Of Medical Errors; 'Unreasonable Rate Increases'

Emergency Rooms Built With the Elderly in Mind