Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"It is common sense to take a method and try it. If it fails, admit it frankly and try another. But above all, try something"
(Franklin D. Roosevelt)
Quelle: ASQ


01. Editorial: Wird die Qualität der Krankenbehandlung jetzt endlich transparent?

Gedanken anlässlich des 2. Öffentlichen IQM-Anwendertreffens

„Eine offene Fehlerkultur braucht Kritikfähigkeit, Selbstbewusstsein und Mut. IQM ist ein Club der Mutigen“ (Dr. Francesco De Meo, Präsident des Vorstandes der Initiative Qualitätsmedizin)

Beidem ist zuzustimmen. Mit den Helios-Qualitätsindikatoren zu arbeiten, ist in Deutschland und im deutschsprachigen Raum derzeit der beste realisierte Ansatz, a) punktuelle Qualitätstransparenz in der Krankenbehandlung herzustellen und b) die Qualität von „Bad Apples“  gezielt zu verbessern. „Erfinder“ und Motor der Anwendung ist Thomas Mansky, jetzt TUB-Professor. Francesco De Meo hat sich – einsame Ausnahme auf seiner hierarchischen Ebene – als Helios-Chef das Thema persönlich auf die Fahnen geschrieben. So kann es mit dem Qualitätsmanagement etwas werden! Wen wundert’s, dass sich dem Ansatz weitere Krankenhäuser im In- und Ausland anschließen?

IQM arbeitet mit „Routinedaten, Transparenz, Peer Review - der Weg zu mehr Qualität in der Medizin“ (Presserklärung). Warum es sinnvoll ist, ohnehin routinemäßig  anfallende Daten zu nutzen, muss hier nicht weiter begründet werden. Dies zieht allerdings auch enge inhaltliche Grenzen: Wo geeignete Routinedaten fehlen, können sie auch nicht ausgewertet werden. Wer mehr will, muss auch mehr Daten erheben. (Damit stellt sich einmal mehr die Frage, warum die Krankenbehandlung in Deutschlands Krankenhäusern relativ wenig IT-gestützt verläuft und eine allgemeine IT-gestützte Patientenakte nicht einmal (wie in den USA) auf der Tagesordnung steht? Ist da – ähnlich wie bei der Elektronischen Gesundheitskarte – das Interesse an Intransparenz wieder einmal mächtiger?)

Die Bereitschaft zu wirklicher Transparenz bei Helios / IQM unterscheidet sich wohltuend von allem, was hierzulande so unter der Flagge der Qualität segelt, nicht zuletzt auch von den – nicht nur in dieser Hinsicht konkurrierenden – „Qualitätskliniken“, die statt auf Nachvollziehbarkeit auf den Glauben der Patienten setzen, wo Qualität drauf stehe, sei auch Qualität drin.

Das 2. Öffentliche IQM-Anwendertreffen selbst ist auf der IQM-Website vorzüglich dokumentiert. Hier nur ganz kurz: Es gibt zusätzliche neue Indikatoren. Die AHRQ Patient Safety Indicators (PSI) werden genutzt, desgleichen die AOK-QSR Indikatoren. Aus dem WidO verlautet, dass und wie QSR weiterentwickelt wird. IQM kommt in ganz Niederösterreich zum Einsatz. Und in in Kürze auch der ganzen Schweiz. Anhand der Palliativmedizin wird in der Veranstaltung deutlich gemacht, dass Indikatoren nicht blind für Bewertungszwecke genutzt werden dürfen. Dann käme man leicht – nachvollziehbar – zu kontraproduktiven Entscheidungen und / oder Bewertungen.

Es folgen Erfahrungsberichte zum ersten Peer Review in 21 Kliniken und eine Folgerung daraus. Zur Organisation unter erschwerten universitären Bedingungen aus Dresden. Zum Umgang mit den Ergebnissen der Peer Reviews aus je einem Malteser- und Johanniter-Krankenhaus, einer Klinik in privater Trägerschaft und einem kommunalen Klinikum. Die Teilnehmer erfahren, was es alles an Problemen mit dem Datenschutz gibt (teilweise wohl eher mit seinen Vertretern).

Den Abschluss bilden Berichte zur Aufnahme der neuen Transparenz der Veröffentlichung durch jene, die sich bisher in der Sicherheit von Schweigepflicht und Datenschutz wähnten, was die Ergebnisse der Krankenbehandlung angeht, sowie ein Bericht über den Versuch in Bern, einen Zusammenhang zwischen gemessener Patientenzufriedenheit und Mortalitätsraten herzustellen.

Es wurde in dieser Veranstaltung einmal mehr deutlich, mit welcher Professionalität IQM betrieben wird. (Schon deswegen lohnt ein gründlicherer Besuch der – soeben relaunchten – IQM-Website). IQM ist hierarchisch hochkarätig angesiedelt. Die Auswertung der Zahlen durch 3M macht die Sache (fast) konkurrenzlos. Die Inhalte werden – so wird gesagt – sukzessive erweitert. Die Suche nach einer institutionellen Absicherung bei Ärztekammern, DKG, AQUA und in der Politik ist eindrucksvoll. Vor allem ist auch noch richtig, was man tut!

Der Besuch dieser Veranstaltung war mehr als lohnenswert. Zumindest hier kommt ein Stück Bewegung ins Spiel: In Richtung einer allmählich wachsenden Transparenz und einer sich daraus zwangsläufig entwickelnden neuen Qualitätskultur, eines konstruktiven Umgangs mit Fehlern (die bisher nicht so genannt werden), verbunden zumindest mit einem Element an Aufbruchstimmung.

Das Ganze ist weit entfernt von der standespolitischen Selbstherrlichkeit, die einem hierzulande ansonsten immer noch entgegenschlägt. Sei es traditionsverhaftet: „Ärztlichem Handeln ist Qualität immanent!“ Oder sei es auch auf dem Wege der förmlichen Besetzung begrifflicher Positionen wie „EbM“ oder „Patientensicherheit“, ohne tatsächlich etwas zum Besseren zu verändern. Weder die Transparenz noch gar die Ergebnisse. Höchstens die Stimmung der Akteure.

Was in der Veranstaltung – wie bei allen anderen, die sich hierzulande mit der Materie befassen – allerdings auch hier auffällt, ist die gänzliche Abwesenheit des Fokus, wofür / für wen dies alles geschieht: Für die Wiederherstellung des Wohlbefindens und der Gesundheit. Eines jeden Patienten.

Nur so erklärt sich wohl letztlich, dass zwar viel über die Befindlichkeit des Arztes angesichts der diskutierten Veränderungen geredet wurde, aber nie darüber, was sie für den Patienten bedeuten. Würde man die Patienten – nicht nur hier – als die einzige Existenzberechtigung der ganzen beteiligten Institutionen stärker im Visier behalten, käme man wohl z.B. in der Diskussion gar nicht erst auf die komische Idee, das Richtige für den Patienten (wie im Beispiel Palliativmedizin) in der Auswertung blanker Zahlen als mindere Qualität zu interpretieren. Der „Patient“ steht wohl auch hier nur bei feierlichen Reden „im Mittelpunkt“! Wäre dies anders, ergäbe sich daraus zwangsläufig die „nötige andere Qualitätskultur“, über die neuerdings allenthalben so gern geredet wird.

Wie es bei Helios und in den anderen teilnehmenden Krankenhäusern bei genauerem Hinsehen mit der Qualitätskultur auf der gesamten Arbeitsebene steht, ist unbekannt. Wird wenigstens in jenen Bereichen, für die es Qualitätsindikatoren gibt, standardisiert so gehandelt, dass Fehler vermieden und eine insgesamt hohe Ergebnisqualität zu erwarten ist? Wie lässt sich das belegen? Wie steht es mit Aktivitäten in Bereichen, wo man ausweislich der verfügbaren Daten nicht auffällig ist? Wie steht es damit in den übrigen Bereichen? Werden auch hier Vorbereitungen getroffen, Ergebnisse aus freien Stücken zu messen, zu aggregieren und auszuwerten?

Die Fragen stehen hier keineswegs, um das – erfreulicherweise – bereits Erreichte madig zu machen. Es ist in Deutschland – soweit bekannt – weit mehr, als Andere bisher zu bieten haben! Sie sollen nur deutlich machen (und dem durch die Selbstdarstellung etwas geförderten Eindruck entgegenwirken), damit sei auf diese Weise bereits „das Ende der Fahnenstange“ erreicht. Doch bei genauerem Hinsehen steht man auch bei IQM erst am Beginn (den andere noch vor sich haben) der Entwicklung zu einer (ergebnis-)qualitativ hochwertigen Versorgung. Und es bleibt auch nach dem Besuch der löblichen Veranstaltung unklar, wie das strategische Qualitätsziel der IQM-Anwender aussieht.

Wie auch immer: Wir drücken die Daumen zu weiteren Erfolgen!

Gleichwohl soll hier als Zielrahmen skizziert werden, welche weitergehenden Fragen für den Einzelfall und die Gesamtheit der Patienten das Qualitätsmanagement zu beantworten hat. Nicht aus Besserwisserei, sondern im wohlverstandenen Patienteninteresse:

  1. Welches Ziel der Wiederherstellung von Gesundheit (Outcomes) wird angestrebt?
  2. Wie lässt sich der Grad der Zielerreichung (und nicht nur die Wirksamkeit) messen?
  3. Welches konkrete Ergebnis wird als Behandlungsziel mit dem Patienten vereinbart?
  4. Inwieweit wird dieses konkrete Behandlungsziel (Outcomes) gemessen / erreicht?
  5. Werden unerwünschte Begleiterscheinungen vermieden? (Stichwort Mortalitätsrate)
  6. Wie gelingt es, das Erreichen der Ergebnisziele standardmäßig zu verbessern?
  7. Welche Konsequenzen hat das für die arbeitsteiligen Prozesse und Strukturen?
  8. Welche weitergehenden Verbesserungen werden angestrebt? (z.B. Informed Consent)
  9. Wie lässt sich der kontinuierliche Verbesserungsprozess in die Routine einbauen?
  10. Welche Veränderungen erfordert das am Arbeitsklima? Und damit an den internen Regeln?

Qualität – beschrieben als Ergebnisqualität (Medical Outcomes + Service Outcomes) – ist nichts Freischwebendes. Sie muss stets ins Verhältnis zum Mitteleinsatz gesetzt werden. Es ist also im Patienteninteresse weiter zu fragen:

  1. Welche Gestehungskosten (Cost Outcomes) werden damit verursacht?
  2. Welche Wertschöpfung (Value) als Verhältnis Behandlungsergebnis und Kosten wird erzielt?

Im Kontext der berechtigten Erwartung der Patienten, a) Heilungschancen realistisch abschätzen zu können und b) die nötige Behandlung trotz der damit verbundenen Kosten auch weiterhin zu erhalten, ist IQM gerade einmal ein Anfang. Aber ein guter! Wenn dies auch bei der internen und externen Kommunikation zum Ausdruck käme, bestünde die Gefahr der Irreführung einer arglosen Öffentlichkeit nicht weiter, hier handele es sich schon um die nötige Qualitätstransparenz. Davon sind wir in Deutschland trotz 20 Jahren QM noch weit entfernt! Leider.


02. (H&HN) Smarte Führung

Smart Leadership. Finding the right mix of minds to manage the future…

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Anmerkung:
Nützliche Anregungen – auch wenn sich der Artikel primär auf die aktuelle Entwicklung in den USA bezieht.


03. (H&HN) Eine durchgängige kardiologische Versorgung organisieren

Creating a Cardiac Care Continuum.

To improve quality and cut readmissions, hospitals step up efforts to keep heart failure patients out of danger long after discharge…

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Anmerkung:
Warum muss man für so etwas eigentlich immer auf den Gesetzgeber warten?


04. (Pennsylvania State Authority) Überall in der Akutversorgung Diagnosefehler

Diagnostic Error in Acute Care…

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05. (H&HN) Zur Zukunft der persönlichen elektronischen Krankenakte

The Future of Personal Health Records…

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06. (National Institute for Health Care Reform) Effektivitätsbezogene Vergleichsforschung und Innovation: Alternativen zur Förderung des medizinischen Fortschritts

Comparative Effectiveness Research and Innovation: Policy Options to Foster Medical Advances…

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07. (H&HN) Elektronische Tafel ersetzt konventionelle weiße Übersichtstafel für alle

The Dry-Erase Board Goes Online.

An electronic white board, accessible to all staff and physicians in and out of the hospital, can reduce patient length of stay…

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08. (H&HN) Wenn Fehler passieren

When Errors Occur. 'I'm Sorry' Is a Big Step, But Just the First…

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09. Zwei Buchbesprechungen und ein Buchhinweis

Lohmann Heinz, Preusker, Uwe K., (Herausgeber), Kommune, Kirche oder privat: Erfolgsmodelle für Krankenhäuser (Zukunft Gesundheitswirtschaft), Heidelberg 2010, AMAZON, knapp 240 Seiten

Angesichts der Flut deutschsprachiger Neuerscheinungen zum Themenkreis ist es kaum möglich, jedes einzelne Buch genauer unter die Lupe zu nehmen – besonders jene, die unter der „Dachmarke“ bekannter Herausgeber-Namen nur eine Reihe mehr oder weniger sinnvoller Besinnungsaufsätze zusammenstellen. Wir suchen daher möglichst nur solche aus, deren Lektüre dem Leser neben Gewohntem einen angemessenen Zusatznutzen bieten. Das ist hier der Fall.

Mit diesem Buch soll – wenn der Rezensent dies richtig verstanden hat – herausgearbeitet werden, was Einrichtungen unterschiedlicher Trägerschaft besonders auszeichnet und trägerspezifisch voneinander unterscheidet. Hier die – von uns etikettierend zusammengefasste – Gliederung:

  • Vorwort
  • Krankenhausmarkt im Umbruch
  • Öffentlich: Mühlenkreiskliniken
  • Öffentlich: Städt. Kliniken München
  • Öffentlich: Klinikum Region Hannover
  • Konfessionell: Allgemein
  • Konfessionell: Albertinen
  • Privat: Rhön-Klinikum AG-Krankenhaus
  • Privat: Ameos
  • Universitätskliniken: UKE
  • Universitätskliniken: UKM
  • Stiftung: Allgemeines Krankenhaus Celle
  • Konfessionelle Gruppe: proDIAKO
  • Private Gruppe: Mediclin
  • Erfolgskriterien: Wandel (???)
  • Positionierung Zukunft (?)
  • Unternehmensführung & Management (?)
  • Autorenverzeichnis

Jeder der Autoren konnte offensichtlich auf wenigen Seiten schreiben, was er / sie für wichtig hält. Daher erfüllen die einzelnen Texte nur sehr bedingt das Klappentext-Verspechen, „ein kompaktes Kompendium der aktuellen Modelle für Trägerschaft und Führung von Krankenhäusern“ zu bieten. Das leistet das Buch leider nicht. Gleichwohl ist es das (relativ wenige) Geld wert, es zu kaufen:

Von dem im Vorwort angesprochenen „Wettbewerb um die besten Versorgungskonzepte und Geschäftsmodelle“ ist in den folgenden Aufsätzen zumeist nur wenig zu sehen. Eine Zusammenschau fehlt. Interessant ist für den Leser trotzdem, wo die Autoren als Repräsentanten ihrer Einrichtungen die Akzente setzen.

Zum Kapitel „Krankenhausmarkt im Umbruch“: Für viele Leser wird nützlich sein, was Dr. Preusker an Marktdaten akribisch zusammengetragen hat. Worin der Umbruch genau besteht, bleibt allerdings offen. Der Rezensent hat immer noch eher den Eindruck, dass sich der Veränderungswille trotz der Zwangsumstellung der Finanzierung der Akutkrankenhäuser auf G-DRGs nach wie vor in Deutschland in bescheidenen Grenzen hält.

Zum Kapitel: Das „Modernisierungskonzept der Mühlenkreiskliniken“ in öffentlicher Trägerschaft zeigt „chancenreich und alternativlos“ auf, wie man mit Kostensenkungen und Erlössteigerungen („Wachstum“) unter Hinzuziehung von „Benchmark-Zahlen“ die Finanzen von 5 Krankenhäusern in Ordnung zu bringen gedenkt: Mit einem Sprung von einem für 2009 - 2011 hochgerechneten EBITDA von -20,72 € auf +15,31 € im Jahre 2012. Bei genauerer Durchsicht könnte man auch als Überschrift für die 37 Projekte („42,6 Mio €) schreiben: „Alles!“. Das „Sparpaket“ von 36 Mio € ist konventionell: Es geht vor allem um Personalkürzungen und eine Zentralisierung von Infrastrukturaufgaben. Welche Folgen das für die Qualität der Versorgung der Patienten der Gruppe und / oder gar für die Lebensqualität der Mitarbeiter hat, wird nicht erkennbar hinterfragt.

Zum Kapitel: „Das Modernisierungsprogramm für die Städtischen Kliniken München“ scheint, wenn man den Text liest, in erster Linie in einer (reichlich überfälligen) neuen Rechtsform der Gruppe der Städtischen Häuser zu bestehen. Damit verbundene Teilprobleme werden kurz angesprochen. Samt Lösung. Auch hier heißt das Zauberwort „Zentralisierung“. Hinzu kommt ein „Konzept der Klinischen Prozessverbesserung KPO“, wobei der Nutzen „viele(r) Projekte“ im Dunklen bleibt. Warum Vieles unter der Flagge der „Zukunftsfähigkeit“ so und nicht anders entschieden wurde, wird nicht begründet. Auch nicht, was dadurch eigentlich konkret besser werden soll. Der Autor glaubt „im Gegensatz zu manchen…“ an die Möglichkeit von „Produktivitäts- und Rentabilitätsverbesserungen“. Na also! Der Nutzen für die Patienten kommt im Text nicht vor. Am Ende soll ein „umfassender Gesundheitsdienstleister“ stehen.

Zum Kapitel: „Klinikum Region Hannover (KRH) – eine erfolgreiche Krankenhausgruppe…“: Auch bei der organisatorischen Zusammenfassung greift man vornehmlich zu den beschriebenen Management-Konzepten der Kürzung im Personalbereich (incl. „Gehaltsverzicht“) und der Zentralisierung diverser Infrastrukturleistungen. Veränderungen im klinischen Bereich werden angedeutet, aber nicht konkretisiert. „Die erste Phase der Unternehmenskonsolidierung ist mit dem Erreichen eines ausgeglichenen Betriebsergebnisses erfolgreich abgeschlossen“. Was das für die Patienten und die Mitarbeiter bedeutet, erfährt man nicht. An den drei weiteren „Schwerpunkten… Medizinisches Kerngeschäft… Unternehmenssteuerung und Kommunikation… bauliche Infrastruktur“ wird gearbeitet. Die Stichworte klingen gut. Was in dieser Hinsicht den – in der Überschrift signalisierten – „Erfolg“ begründen und worin der konkret bestehen soll, bleibt leider im Dunklen.

Mit dem Kapitel „Was begründet den Erfolg konfessionell geprägter Krankenhäuser“ kann der Rezensent – von dem Hinweis auf gewisse karitative Leistungen, die niemand bezahle, einmal abgesehen – leider nicht viel anfangen. Die Liste „krankenhausspezifischer Erfolgsfaktoren“ enthält nichts, was konfessionelle Krankenhäuser vor anderen auszeichnete. Als „Treiber ethischer Fragen“ hat man sich dort in Deutschland noch nicht sonderlich hervorgetan. Zumindest nicht im Sinne eines – eigentlich naheliegenden – Alleinstellungsmerkmals im Wettbewerb.

Das Kapitel „Auslaufmodell oder Erfolgsgeschichte: Quo vadis, konfessionelle Krankenhäuser?“ aus dem Albertinen-Krankenhaus ist zwar interessant zu lesen (und in seiner allgemein gehaltenen Form voll zu unterschreiben), lässt aber auch nichts erkennen, was eine trägerspezifische Antwort auf die in der Überschrift gestellte Frage lieferte. Die allgemeine Marschrichtung ist allemal lesenswert.

Das Kapitel „Private Wachstumsmodelle: Zukunftsstrategie der Rhön-Klinikum AG“ ist es schon für sich allein wert, das Buch zu kaufen: Es zeigt – plakativ – auf, was die Gruppe erfolgreich macht. Dabei bleiben Details naturgemäß im Allgemeinen wie bei der Überschrift „Spitzenmedizin für jedermann“. Man kann sie als (erfreuliche) Willenserklärung nur hinnehmen. Belege für eine tatsächliche Spitzenmedizin fehlen im Text. Dafür wird vom Chef der Gruppe plausibel beschrieben, auf welche Weise man auch mit knapperen Mitteln die für eine gute Behandlung aller Patienten erforderlichen arbeitsteiligen Ressourcen vorzuhalten gedenkt. Die Stichworte sind branchenbekannt: Flussprinzip. „Qualitätskette“ (= die Aufteilung der Behandlung auf verschiedene sequentiell zu durchlaufende Stationen in einem darauf ausgerichteten Bau). High Tech-Einsatz in der Medizin und bei der IT-Unterstützung (WebEPA). Der skizzierte Weg zum „vollintegrierten Vollversorger“ ist plausibel; ob er allerdings tatsächlich zu abgestimmten Behandlungsabläufen führt, ist aus den Ausführungen nicht ablesbar. Dennoch: Ein vorzügliches Verkaufspapier für den Ansatz Gruppe! (Nicht ohne Grund werden dessen inhaltliche Elemente und Schlagworte allenthalben von anderen nachgeplappert). Was das Konzept für die Patienten qualitativ verbessert, bleibt offen.

Dagegen fällt der Inhalt des nächsten Kapitels aus der Damp-Gruppe – obwohl ebenfalls lesenswert – deutlich ab. Richtig ist sicher der „Bezug (künftiger Strukturen) zu Organsystemen und Krankheiten“. „Krankheiten“ allein wäre noch richtiger. Ebenso zu unterstützen ist die Abkehr von fächergeprägten Strukturen. Dass bauliche Veränderungen zu Effizienzsteigerungen führen können, hat schon die Rhön-Gruppe bewiesen. Die hier empfohlenen müsste man noch genauer kennen. Der Gedanke, für den Patienten einen „zentralen Lotsen“ einzusetzen, ist ebenfalls anregend. Die klinischen Strukturen der Logik der InEK-Kalkulation anzupassen, scheint dem Rezensenten (wie die verbreitete, ebenso ansetzende Kalkulation interner Budgets) nicht ganz zu Ende gedacht zu sein. Auch bleibt hier offen, was das Konzept für die Patienten als Endkunden verbessert.

Das Kapitel „Private Wachstumsmodelle: Ameos“ macht eher deutlicher, welche Fallstricke bei der „Privatisierung“ zu beachten sind. Bei der – nicht weiter spezifizierten – „Erreichung der Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsziele“ spielt für den Chef der Gruppe eine Prozessorientierung samt Veränderung der „Arbeitsteiligkeit“ eine große Rolle. Leider auch dazu nichts Genaueres, nur der Hinweis auf „gute Gründe dafür“. Was der Autor genau unter „Wertschöpfung“ versteht, bleibt offen. Im Kontext gelesen wohl nur die für die Anteilseigner. Dem sollen wohl auch „abgestufte Pflegekonzepte“ dienen. Was haben die Patienten (und die Mitarbeiter) davon? Oder soll nur einfach mehr Geld in des Taschen der Anteilseigner (und des Managements) verschwinden?

Dem Kapitel „Erfolgsfaktoren für Universitätskliniken“ vom Chef des UKE ist nicht allzu viel an wirklich neuen Erkenntnissen zu entnehmen. Deutschlands Gesundheitswesen ist ein „Wachstumsmarkt“. Er „braucht eine starke Universitätsmedizin“. Dass diese „die richtigen Köpfe…, die richtigen Produkte…, leistungsfähige Infrastruktur…, professionelle Unternehmensstrukturen… (und) eine professionelle Trägerschaft“ braucht, ist trivial. Wie das Ganze im Unterschied zu heute aussehen soll, wird nur in vagen Konturen deutlich. Neben der Forderung nach den richtigen „Führungspersönlichkeiten“ wird am Ende auch die Forderung noch einmal wiederholt, „die Arbeit der Universitätskliniken zu entpolitisieren“. Als Forderungen sind das doch alles „alte Hüte“! Schlimm genug, dass sie 2010 noch gestellt werden müssen! Für welche Stakeholder genau die für nötig gehaltenen Veränderungen warum welche Vorteile bringen sollen, bleibt praktisch im Dunklen.

Insgesamt ist, was im vorherigen Kapitel zu nötigen Veränderungen zu lesen ist, immer noch deutlich konkreter als der folgende Text „Zukunftsfähigkeit hausgemacht“ aus dem UKM. Der Inhalt: Eine Prise Historie. Ein Blick auf die – angeblich besseren – neuen Leitungsstrukturen. Nützlich, weil offensichtlich ehrlich gemeint, die Darstellung des Prozesses der internen Budgetentwicklung zum „Steuern der Kliniken“. Wohin genau? Der Rezensent kann nicht daran glauben, dass dieser Ansatz – obwohl in Deutschlands Krankenhäusern weit verbreitet – wirklich zielführend ist. Auch nicht mit einem noch so schönen Data Warehouse, solange die „Data“ zu wünschen übrig lassen! Über die Münsterschen Ziele des „Case Management“ hätte man gern etwas mehr erfahren. Der Text zeichnet – versehen mit den in Deutschland offensichtlich mittlerweile etablierten, wenn auch immer noch falsch verwendeten Schlagworten wie „Benchmarking“ – allerlei (Verhandlungs-)Erfolge nach, ohne dass sich daraus Hinweise auf eine substanzielle Verbesserung der „Zukunftsfähigkeit“ ableiteten. Außer dem einen: Nunmehr ein bisschen rationaler mit den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln umzugehen. Das ist für die „Zukunftsfähigkeit“ eines Universitätsklinikums etwas wenig! Oder? Über die Komplikationen und Nebenwirkungen erfährt man nichts: Für die Patienten, für die Studenten, für die Adressaten der Forschungsbemühungen und – last not least – für die Mitarbeiter.

Einen Satz in diesem Text kann man nur vorbehaltlos zustimmen: "Die Qualitätsdiskussion in der Krankenhausmedizin ist weder neu noch hat sie bisher zu nachhaltig überzeugenden Konzepten geführt". Münster macht KTQ. Eine andere Formulierung provoziert vehementen Widerspruch: „Nach Erreichen der optimalen Personaleffizienz bei gegebener Infrastruktur...“. Glaubt der Autor das etwa selber? Die betonharten Besitzstände machen das deutsche Universitätsklinikum in Tateinheit mit der politischen Einflussnahme so unbeweglich! Heute wie vor 30 Jahren. Da helfen auch große Worte wie „Zukunftsfähigkeit“ nicht weiter!

Ungleich konkreter ist die Beschreibung der Veränderungen und Akquisitionen in der „aktiven“ Stiftung Allgemeines Krankenhaus Celle im nächsten Kapitel. Man gibt sich offensichtlich Mühe. Die – sich selbst bescheinigten – Eigenschaften „Professionalität…, Flexibilität…, Mut…“ nimmt man dem Autor angesichts des Textes gern ab. Leider bleibt auch er bei allgemeinen Hinweisen, wo es um den Nachweis konkreter Verbesserungen gehen sollte. Für die Patienten, für die Mitarbeiter, für die Gesellschaft und für den Träger. Auch warum es eine Stiftung sein muss, wird leider nicht deutlich.

Dem folgenden Kapitel „Stärke im Verbund  – proDIAKO“ lässt sich vor allem entnehmen: Auch im konfessionellen Bereich versucht man, die Erfolge privater Klinikketten mit Zusammenlegungen in der Infrastruktur zu kopieren. Ob und inwieweit dies tatsächlich gelingt, wird aus dem Text nicht klar. Auf die „Notwendigkeit der Leistungsabstimmung“ wird zwar hingewiesen, nicht aber darauf, was dabei bisher konkret herausgekommen ist.

Im Kapitel „Stärke im Verbund – Mediclin“ wird dargestellt, wie man dort die Infrastrukturleistungen für die Gruppe zentralisiert und – ähnlich wie beim Integrationskonzept der Rhön-Klinikum AG – versucht, die ganze Versorgungskette von der ambulanten über die stationäre Versorgung und die AHB bis hin zur Reha im Einzugsbereich unter dem eigenen Konzerndach zusammenzuziehen und die damit gegebenen Synergieeffekte durch Zusammenarbeit zu nutzen („Medizinische Kompetenz entlang der gesamten Behandlungskette“. Leider eine Spur zu stark in der Sprache eines – auf Ergebnisdetails verzichtenden – Werbeprospektes. Manches an vermeintlich bereits erzielten Erfolgen wirkt für Insider ein wenig übertrieben wie das Kapitel „Messen der Ergebnisqualität macht Therapieerfolge transparent“. Das ist mit der – ausdrücklich angesprochenen – externen Qualitätssicherung bis heute doch leider immer noch die absolute Ausnahme! Die Stichworte sind in Ordnung: „Spezialisierung… Gutes Gespür für die richtige Nische… (für wen?) Voraussetzungen für die Behandlung… (z.B. Adipositas-Patienten) erfolgreich umgesetzte Kommunikationsstrategie…“.

Für das zusammenfassende Kapitel „Erfolgskriterien: Wandel“ scheinen die Autoren keine Zeit gehabt zu haben. Zumindest steht zu den Überschriften „Wandel erfasst die Krankenhäuser… Zentrale Erfolgsfaktoren im Wandel… (hier außer dem Hinweis, dass die Medizin allmählich wichtiger werde) Wandel aktiv gestalten“ nichts Konkretes drin! Das muss man dann wohl: Aktiver sein.

Am Beginn des letzten Kapitels „Positionierung Zukunft – Klarheit über Lage und Perspektive von Krankenhäusern“ aus der KPMG steht ein schöner Satz: „Die Zukunft des deutschen Krankenhauses ist inzwischen sehr individuell“. Genau! Der Text enthält im Übrigen eine Zusammenfassung, was die KPMG zum Thema „Zukunft deutsches Krankenhaus“ 2009 herausgefunden hat. Hier der Einfachheit halber der Link zur Kurzfassung der KPMG-Studie. Hier (verkürzt aufs Wesentliche) die „Zukunftsbestimmende(n) Trends“:

  • Mehr Wettbewerb
  • Wirtschaftlichkeit und Qualität
  • Bevölkerungsentwicklung
  • Preisdruck
  • Leistungsspektrum anpassen
  • Besseres Personal ist attraktiver
  • Die Kosten steigen weiter
  • Innovationskraft und Investitionskraft wären schön
  • Mehr Finanzierung außerhalb KHG
  • Weiter neue gesetzliche Regelungen

Da wäre man doch ohne diesen Text (und die Studie) kaum drauf gekommen! Noch weniger, dass dies zu internen Konsequenzen führen muss. Oder? Der Text empfiehlt ohne weitere Präzisierung allerlei „Konzeptionen“ für

  • Finanzierung
  • Investition
  • Personalentwicklung
  • Bestandsentwicklung
  • Bilanzierung
  • Controlling
  • Steuer
  • Entlohnung

Das hilft! Ganz sicher! Oder?

Den Abschluss macht mit dem Titel „Unternehmensführung und Management“ das Kapitel der Beraterkonkurrenz Roland Berger Strategy Consultants, bekannt durch Fachbegriffe State of the Art. Der Text beginnt mit einer – verdienstvollen, wenn auch wegen der Verkleinerung kaum lesbaren – Zusammenstellung der „Reformgesetze“ seit 1977. Er weist auf die „Scherensystematik“ hin, dass die Erlössteigerungen nicht reichen, wenn man mehr Geld ausgibt als man einnimmt. (In der Wirtschaft würde man seinen Laden in einer solchen Situation umbauen oder gar neu erfinden). Hier wird es neben einem wachsenden Fachkräftemangel als „Herausforderung“ unter „weiteren“ bezeichnet. Und? Da hilft nur ein Corporate Governance. Es wird erklärt, was man darunter versteht, aber nicht was jetzt konkret zu tun wäre. Es muss ein „Qualifiziertes Management“ her. Auch klar. Es ist eine „Bewältigung anstehender Investitionen“ nötig. Sicher! Das muss – zusammengefasst – nun geschehen. Alles klar?

So richtig hilft dieses Buch auch nicht bei der Frage weiter, was denn nun konkret anzustellen wäre. Doch es beschreibt zumindest verdienstvollerweise zusammenfassend, was bekannte Namen zum Thema heutzutage so für wichtig halten. Der Perlentaucher findet gelichwohl bei gezielten Suchen etliche Details – besonders zur Rhön-Klinikum AG – die die Lektüre dennoch lohnenswert machen. (++)

 

Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken, New Jersey, 2010, ISBN-10: 0470876417, ISBN-13: 978-0470876411, AMAZON

Größere Veränderungen haben im Allgemeinen nur dann eine Chance, wenn man sie strategisch angeht. Was überall gilt, hat im deutschen Krankenhaus eine noch größere Bedeutung. Denn hier ist der Nachholbedarf an durchgreifenden Veränderungen noch größer als anderswo. Denn hier kam man bislang finanziell auch so ganz gut über die Runden. Selbst in den privaten Gruppen wurde eher auf Wachstum durch Zukauf gesetzt. Und schöne Überschüsse ließen sich dort angesichts großzügig kalkulierter G-DRGs schon mit generellen Einsparungen und Infrastrukturverbesserungen erzielen. Dass dies angesichts eines wachsenden äußeren Drucks kaum so bleiben dürfte, liegt auf der Hand. Wer also rechtzeitig wirkliche Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb erringen will, findet in dem hier vorzustellenden, auch hinsichtlich seines suggestiven Layouts höchst ungewöhnlichen Buch eine vorzügliche „Gebrauchsanweisung“.

Es gliedert sich (sinngemäß übersetzt) in diese Kapitel:

  • 1 Canvas (Leinwand):
    ein Werkzeug für Beschreibung, Analyse und Design von Geschäftsmodellen
    – Definition eines Geschäftsmodells
    – Die 9 Grundbausteine
    – Die Geschäftsmodell-Leinwand
  • 2 Patterns (Vorgehensmuster):
    nach dem Stand der Theorie und Praxis
    – Muster Nr. 1: Geschäftsmodelle aufblättern
    – Muster Nr. 2: Langer Schwanz (Long Tail Business Models)
    – Muster Nr. 3: Mehrseitige Plattformen
    – Muster Nr. 4: Gratisleistungen als Geschäftsmodell
    – Muster Nr. 5: Offene Geschäftsmodelle
  • 3 Techniken:
    zum Design von Geschäftsmodellen
    Technik Nr. 1 In den Kunden hineinsehen
    Technik Nr. 2 Ideenentwicklung
    Technik Nr. 3 Visualisiertes Denken
    Technik Nr. 4 Prototyping
    Technik Nr. 5 Geschichten erzählen (Storytelling)
    Technik Nr. 6 Szenarios
  • 4 Strategie:
    Neuinterpretation nach dem Geschäftsmodell
    – Geschäftsumfeld
    – Geschäftsmodelle bewerten
    – Blue Ocean Strategy
    – Managen verschiedener Geschäftsmodelle
  • 5 Prozess:
    generelles Vorgehen auf dem Wege zu innovativen Geschäftsmodellen
    – Entwurfsprozess
  • Ausblick
  • Nachwort
    – Zur Entstehung des Buches
    – Quellen

Mit dem Geschäftsmodell wird beschrieben, auf welche Weise das Unternehmen seine künftige Wertschöpfung zu gestalten gedenkt. Dazu gibt es zwar aus dem Gesundheitswesen kein Beispiel; doch ist auch ohne den Hinweis auf S. 264 klar, dass es – bei hinreichendem Abstraktionsvermögen – auch hierfür passt. Auf der Leinwand werden diese 9 Grundbausteine ausgebreitet:

  • CS Marktsegmente
  • VP (Unique) Value Proposition
  • CH Vertriebskanäle
  • CR Kundenbeziehungen
  • RS Wertströme
  • KR Schlüsselressourcen
  • KA Schlüsselaktivitäten
  • KP Schlüsselpartnerschaften
  • Kostenstruktur

Die Visualisierung macht einprägsam deutlich, wie die 9 Grundbausteine zusammengehören. Zugleich wird auf einfache Weise klar gemacht, wie bei Entwicklung und Kommunikation des Ansatzes Post-It und Metaplan-Techniken (Kartenmethode) helfen können.

  • Muster Nr. 1: Als aufzublätternde Geschäftsmodelle werden – mit Beispielen – drei Typen unterschieden: Produktinnovation, Kundenbeziehungsmanagement und Infrastrukturmanagement.
  • Muster Nr. 2: Langer Schwanz (Long Tail Business Models) zielen darauf, (an Nischenprodukten) mehr von weniger zu verkaufen; auch hierzu gibt es prägnante Beispiele.
  • Muster Nr. 3: Mehrseitige Plattformen bringen mehrere unabhängige, aber mit einander verbundene Kundengruppen zusammen. Mit hochaktuellen Beispielen.
  • Muster Nr. 4: Hier werden – mit Beispielen – verschiedene Angebote von (teilweisen) Gratisleistungen als Geschäftsmodell verdeutlicht.
  • Muster Nr. 5: Offene Geschäftsmodelle auf der Grundlage der Zusammenarbeit mit externen Partnern – und der Unterschied zu geschlossenen Modellen.

Im Kapitel 3 wird der Griff in die Welt des „Design“ bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen verdeutlicht: Technik Nr. 1 „In den Kunden hineinsehen“ ist im Kontrast zur gängigen „Patientenorientierung“ mit seiner „Empathie-Landkarte“ besonders anregend. Technik Nr. 2 behandelt anhand der Geschäftsmodell-Leinwand die „Ideenentwicklung“ für Geschäftsmodelle: Was wäre, wenn…? Samt Vorgehensweise. Technik Nr. 3 „Visualisiertes Denken“ stellt in diesem Zusammenhang verschiedene Formen der Visualisierung vor. Die Technik Nr. 4 „Prototyping“ heißt im Deutschen genauso. Bei der Technik Nr. 5 „Geschichten erzählen (Storytelling)“ geht es darum, das Geschäftsmodell bildhaft greifbar zu machen. Technik Nr. 6 „Szenarios“ macht schließlich in griffiger Weise deutlich, was man in der Geschäftsmodellentwicklung mit der Szenariotechnik anfangen kann.

Vor dem Kapitel 4 „Strategie“ wird plakativ aufgezeigt, was einem alles bei der Geschäftsmodellentwicklung passieren kann. Dann werden – samt Bewertung – neuere Ansätze der Strategieentwicklung diskutiert. Samt deren Kombination.

Das Kapitel 5 „Prozess“ unterscheidet zum einen den Ansatz der systematischen Verbesserung von dem der Neuerfindung innovativer Geschäftsmodelle. Zum anderen wird ein 5-Phasen-Modell der Geschäftsmodellentwicklung vorgestellt:

  • Mobilisieren
  • Verstehen
  • Design
  • Implementierung
  • Managen

Vor dem Ausblick steht eine Art kurzer Zusammenfassung. Das Nachwort beschreibt den – interessanten – Entstehungsprozess des Buches, an dem sich neben den beiden schweizerischen Autoren hunderte von Koautoren aus der ganzen Welt beteiligten. Das Quellenverzeichnis ist eher knapp: Insgesamt ein sehr schönes Lese- und Nachschlagebuch „für Visionäre, Veränderer und Herausforderer“: Diese Spezies sollte es doch auch im Gesundheitswesen geben! (+++)

 

 

Buchhinweis:
Lamprecht, Walter H., körperverletzung. erlebte gedichte gelebte lyrik, Aachen 2011, AMAZON

Anmerkung:
Sehr lesenswert, um einmal selbstkritisch darüber nachzudenken, was man mit manchem Behandeln beim Patienten anrichtet.

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

http://www.quips-projekt.de/ QUIPS Qualitätsverbesserung in der postoperativen Schmerztherapie

http://www.dgss.org/ Deutsche Gesellschaft zum Studium des Schmerzes e.V. (DGSS)

IQWiG: Gesetz muss Publikationspflicht für alle klinischen Studien vorschreiben

https://www.aerztechance.de/ Neue Ärzte-Website

Z-Bax - der aktuelle DRG-Preisindex des WIdO, Datenstand: 01.11.10

Aus Politik und Zeitgeschichte: Gesundheit

OP-Barometer 2009

Prognos Trendletter 2/2010

„Einziges QM-Projekt in Deutschland, bei dem Ergebnisqualität im Mittelpunkt steht“: (Qualitätsverbesserung der postoperativen Schmerztherapie – QUIPS). Quelle: QUIPS-Website

http://www.quips-projekt.de/Quips/Deutsch/Noch+Fragen%3F/10+gute+Gr%C3%BCnde+...?sid=BptWqoCZ1wbqClFwQwizEg&iid=1

Pflegestützpunkte: Nur jeder dritte berät gut

AQUA-Abschlussbericht zu Kataraktoperationen

Neue Arzneien: Was sind therapeutische Effekte?

http://www.krankenhausinfektionen.info/KIStart/ Wie der Name schon sagt…

WebEPA: „Die Web-basierte elektronische Patientenakte der RHÖN-KLINIKUM AG“

WebEPA: Intersektorale Interoperabilität der Systeme bei der RHÖN-KLINIKUM AG

SAEZ: Internationale Vergleiche von Kosten und Qualität

WDR Lars Westermann, Totschweiger: Wenn Ärzte Fehler machen

DNGfK "Gesundheitsfördernde Krankenhäuser"

ÄZQ schließt Clearingverfahren für Arztbewertungsportale ab

Händedesinfektion schützt vor Infektionen am Arbeitsplatz

TAZ Kliniken fehlt Geld und Personal

Wirkungsloser Arztbesuch? Maximal 20 % der erzielten Lebenserwartung wird durch den Einfluss des Gesundheitssystems bestimmt

Modernes Patientenmanagement: Grundvoraussetzung

Rückfall ins Mittelalter: Die Homöopathie breitet sich an deutschen Universitäten aus. Ausgerechnet Ärztepräsident Jörg-Dietrich Hoppe macht sich jetzt für die skurrile Heilslehre stark

Gesundheitsreport: Deutschland schneidet im internationalen Vergleich schlecht ab

http://www.ebm-netzwerk.de/

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Englischsprachige Links

 

Patient-Centered Medical Home

CMS issues memo on CLABSI (central line-associated bloodstream infection rates) quality reporting…

The Unshowy Charms of Back-Office IT

Improving Care Transitions Between the Nursing Facility and the Acute-Care Hospital

Medscape: Wireless medicine is revolutionizing the way that physicians and healthcare professionals detect, diagnose, analyze, treat, and monitor patients, and it will enable more personalized treatment regimens.

Medscape: Pain Management Slideshow

Medscape: Physicians' Top 20 Ethical Dilemmas - Survey Results Slideshow

End-Of-Life Care Raises Difficult Questions About Quality Issues

Saudi Arabia Launches Healthcare Technology Project

The Dry-Erase Board Goes Online

As VA Touts Quality Of System, Study Shows No Difference In Mortality Rate

Process Mapping Software: the First Steps

Aligning Forces for Quality Launches New Quality Improvement Programs

Support For Comparative Effectiveness Research Is Gaining Momentum, Experts Say

Variation in infection surveillance methods may affect hospital comparisons

Churchill and Drucker: Perfect Together

CareChex is a medical quality rating service of The Delta Group — the nation's largest privately-held healthcare information service company.

The implementation of DRG-based hospital reimbursement in Switzerland: A population based perspective

Respecting Muslim Patients’ Needs

Most Abu Dhabi Hospitals Fail Health Inspections

Non-Affiliated Hospitals as Good as University Hospitals

F.D.A. Urges Two Steps for Safer CT Scans

Health IT Reshaped Veterans Health; What Will It Do For 'Mobile Telephony'?

Patient Safety Papers 4.

Patient Safety Papers 5.

APQC, a member-based nonprofit specializing in benchmarking, knowledge management, measurement, and process improvement

Popular Myths about Mergers and Acquisitions

Losing Some Wait; More Hospitals Begin Advertising Waiting Times for Their ERs, Emphasizing that the Target Patients Aren't the True Emergency Cases (ASQ-Zugang)

Late in Life, an Agonizing Choice Over Surgery

Mistakes Chronicled on Medicare Patients

Group launches EHR safety reporting system

Watchdog Finds Health and Safety Breaches at Wolverhampton Hospital

Medicare’s Opportunity to Encourage Innovation in Health Care Delivery

Berwick Pushes Quality Of Health Care, Defends Reform Law

Study Confirms Passive Safety Devices Are Most Effective in Needlestick Injury Prevention

Eastern Maine Medical Centers Implements Informed Consent Software from Dialog Medical

New Rules Tell Insurers: Spend More on Care

Nurses’ Role in the Future of Health Care

'Telehealth' Devices Allow Patients To Track Illnesses From Home

Are online doctors the best medicine?

http://www.mommd.com/ Physicians in Medicine

AMA to Docs: Be Careful About What You Post Online

The Changing Face of Medicine - How will this affect the healthcare industry?

Joint Commission: Safe Surgery Guide

(AHRQ) Adverse Events in Hospitals: National Incidence Among Medicare Beneficiaries