Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

Leadership is the capacity and will to rally men and women to a common purpose and the character which inspires confidence.
(Bernard Montgomery, British Field Marshall)
Quelle: Baptist Leadership Group


01. Editorial: (M&K) „Modernes OP-Management von zentraler Bedeutung“: Plagiat


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Anmerkung:
Leider steht in dem redaktionellen Werbetext für ein Karlsruher Beratungsunternehmen – von der Botschaft der Überschrift abgesehen – nichts Erwähnenswertes. Bis auf die Abbildung 1. Doch die hat der Autor, seines Zeichens Vorstand des besagten Unternehmens ... nein, er wehrt sich gegen das Wort „geklaut“! Ein Mitarbeiter habe nur den Quellenhinweis „vergessen“. Ein Mitarbeiter!

Das Original ist schon alt und stammt aus unserem Hause. Sie finden es z.B. in Hildebrand, Das bessere Krankenhaus, 2. Auflage Neuwied 2001 auf der Seite 64 (leider vergriffen). Dort diente es als Beispiel für die Darstellung von Zusammenhängen aus einer noch relativ hohen Vogelperspektive.

Für ein wirklich modernes OP-Management bedürfte es nicht nur (endlich) eines verbindlichen Belegungsplans, sondern auch einer soliden, möglichst weitgehend standardisierten Behandlungsplanung von der Diagnose und Indikation der gewählten Eingriffsalternative bis zur Bestätigung der Zielerreichung für jeden einzelnen Eingriff, eines OP-bezogenen Patientenflusses, in dem keine Zeit (und damit Geld) zwischen den Fingern zerrrieselt sowie eine darauf angestimmte Planung des personellen und materiellen Ressourceneinsatzes.

Schon lange geht es nicht mehr nur um eine sachgerechte Belegung der Zeitscheibe im OP. Und allerlei neuer Zuständigkeiten und einer neuen Gremienwirtschaft, die zusätzliches Geld verschlingen, bedarf es schon gar nicht! Warum kommen nur die internationalen Fluglinien ganz ohne hauptberufliche „Koordinatoren“ für die Sitzplätze in ihren Maschinen aus? Doch solch eine Erkenntnis  wird ja wohl hierzulande noch eine Weile auf sich warten lassen!


02. (KHN) Die profitabelsten Krankenhäuser der USA machen 25% Gewinn und mehr

Forbes: Most Profitable Hospitals Have 25% Operating Margin…

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Anmerkung:
Die Tatsache ist interessant. Noch interessanter wären vergleichbare deutsche Zahlen! Sie zeigt, dass man unter vergleichbaren Preisen und Randbedingungen satt verdienen kann. Umgekehrt müsste es also auch möglich sein, die Kosten der Krankenbehandlung für die Versicherten zu senken. Wenn...

Wenn es gelänge herauszufinden, inwieweit überhöhte Rechnungen oder – eine vergleichbare Qualität unterstellt – niedrigere Gestehungskosten die Ursache sind. In jedem Fall sollte man sich auch hierzulande daran machen, die Wertschöpfung, d.h. das Verhältnis von Outcomes und Kosten einer Behandlung endlich genauer unter die Lupe zu nehmen! Was tut man stattdessen? Man arbeitet bei der Kalkulation der G-DRGs im einzelnen Krankenhaus – wenn eine solche dort denn überhaupt erfolgt – mit einer Vollkostenrechnung á la InEK. Und man kennt seine Outcomes bis heute nicht. Trotz aller anderslautenden, oft wissentlich unwahren Behauptungen. Oder hat man nur etwas zu verbergen? Von ganz wenigen, in den letzten Jahren mühsam erkämpfen Ausnahmen – Stichwort BQS – einmal abgesehen. Nicht in der Öffentlichkeit. Nicht die Medien. Nicht bei den Krankenkassen. Nicht einmal in den Krankenhäusern selbst. Denn sie werden als solche weder gemessen noch gar aggregiert und vergleichend ausgewertet. Und man scheint trotzdem allerorten immer noch gut schlafen zu können. Die Patienten / Beitragszahler wissen ja nichts davon!


03. (New York Times) Untätigkeit bringt Patienten zu Tode. Die Ursache: Gleich aussehende Schläuche…

U.S. Inaction Lets Look-Alike Tubes Kill Patients

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04. (BBC) Fehlende NHS-Warnhinweise bringen Patienten in Gefahr

Warning of missed patient safety alerts in NHS…

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05. (New York Times) Öffentlicher Qualitätsvergleich in der Herzchirurgie

Consumer Reports Is Rating Surgical Groups…

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Siehe dazu auch

The New England Journal of Medicine: Public Release of Clinical Outcomes Data — Online CABG Report Cards


06. (AHA) Studie: Checkliste in der Chirurgie spart Geld und verbessert die Behandlung

Study: Surgical safety checklist saves money, improves care…

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Siehe auch WHO: Safe Surgery Saves Lives 


07. (HH&HN) Ian Morrisson: Das Gesundheitswesen neu denken

Ian Morrison: We need a new math for health care. The old math isn't working…

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Anmerkung:
Auch wenn sich der Autor auf amerikanische Verhältnisse bezieht, ist Vieles auch in Europa mehr als lesens- und bedenkenswert. Schade, dass es solche Leute wie ihn diesseits des Atlantiks überhaupt nicht zu geben scheint!


08. (Forbes) Ergebnismessungen auf dem Vormarsch. Verbesserungspotentiale größer als gedacht.

The Most Powerful Doctor You Never Heard Of. Doctors don't know what they are doing wrong. A Yale cardiologist is working to change that…

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09. Zwei Buchbesprechungen

Elliott, Carl, White Coat, Black Hat: Adventures on the Dark Side of Medicine, Boston 2010,  ISBN-10: 0807061425, ISBN-13: 978-0807061428, AMAZON

„Like a good scam artist, a good drug rep or PR expert figures out what a mark wants to believe and then gently helps him believe it“.

Wer sich – wie der Rezensent – für das Unternehmensziel einer höchstmöglichen Wertschöpfung (= Value) für den Patienten im Krankenhaus engagiert, muss selbstverständlich im Blick haben, was dessen Lieferanten so treiben. Hier und anderswo in der Welt. Besonders dann, wenn dies das Verhalten der eigenen Ärzte als Schlüsselpersonen im Behandlungsprozess beeinflussen könnte. Dazu gehört auch z.B. die Lektüre von Büchern wie jenem von Rainer Fromm & Richard Rickelmann „Ware Patient: Gefälligkeiten für die Pharma-Industrie“.

Besprochen werden hier nur solche Bücher, deren Kenntnis über das bekannte Maß an Skandalen hinausgeht. Dazu gehört mit Sicherheit, was der amerikanische Bioethiker Carl Elliott in seinem fünften Buch – überwiegend zitierend – zusammengetragen hat. (Eine Prise davon kann man schon durch Anklicken seines Aufsatzes (zum Kapitel 1) im „New Yorker“ zu sich nehmen: „Guinea-pigging. Healthy human subjects for drug-safety trials are in demand. But is it a living?”). Hier die Gliederung des Buches – wie üblich in sinngemäßer Übersetzung:

  • Einführung
  • Kapitel 1 Versuchskaninchen
  • Kapitel 2 Die Ghostwriter
  • Kapitel 3 Die Vertreter
  • Kapitel 4 Die Meinungsführer
  • Kapitel 5 Die Presseagenten
  • Kapitel 6 Die Ethiker
  • Nachbemerkung
  • Danksagungen
  • Fußnoten
  • Stichwortverzeichnis

http://www.newyorker.com/reporting/2008/01/07/080107fa_fact_elliott

Die Pharmaindustrie war für mehr als ein Jahrzehnt – so der Autor – mit ihrer Art des Handelns die profitabelste Branche der Welt (S. 60). 2002 waren die Gewinne der zehn größten US-Pharmaunternehmen höher als die der restlichen 490 der Fortune 500-Unternehmen zusammen. Dazu hat sie in den letzten beiden Jahrzehnten einen durchgreifenden Wandel vollzogen, dem Wandel des Internet vergleichbar. Sie hat geholfen, das Gesundheitswesen zum Geschäft zu machen. Auch wenn noch die alten Regeln gegenseitigen Vertrauens gelten, mag sich  niemand mehr ernsthaft darauf verlassen. Elliott sucht in seinem Buch nach den Ursachen. Er nennt Namen und Fakten und – auf 17 Seiten klein gedruckter Fußnoten – die zugehörigen Quellen; oft auch solche, die sich aus dem Internet herunterladen lassen.

Im Kapitel 1 Versuchskaninchen wird beschrieben, auf welche Weise die Entwicklung von Medikamenten durch darauf spezialisierte Firmen getestet in den Phasen I, II und III wird und wie stark die Teilnahme Gesunder an Tests zum semiprofessionellen Hauptberuf verkommen ist. Der Bioethiker fragt sich, welche Auswirkungen es haben mag, wenn beide Seiten Studien zum Geschäft machen. Zitat eines Teilnehmers: „Es geht nicht um edle Gründe. Es geht für Pharmafirmen darum, so viele Medikamente so schnell wie möglich zu entwickeln, um damit so viel Geld zu machen wie möglich“ (S. 18). Elliott durchleuchtet die Rolle von – immer häufiger kommerziellen – Institutional Review Boards (IRBs). Und den geringen Einfluss des Staates auf dieses Geschäft: „FDA kontrolliert nur etwa 1 Prozent aller klinischen Studien“ (S. 6).

Das Kapitel 2 Die Ghostwriter macht drastisch klar, auf welche Weise ein Großteil „medizinisch-wissenschaftlicher“ Artikel zu Studien und zum Thema gehörenden Sachverhalten zustande kommt; und als Medical Education (S. 27) – was immer Letzteres alles sein mag. Selbstverständlich mit CME-Punkten (S 27f). Als hochprofitables „Drug Marketing“ (S. 26). Mit Folgen für zuvor geltende Normen der Wissenschaftlichkeit: Hin zu einer profitgetriebenen „Übertreibung und Täuschung: „Gentlemen mutieren zu Kaufleuten“ (S. 34). Mit „Prämien für die Kunst der Überredung“ (S. 38). Das Geschäft sei – im Unterschied zu üblichen wissenschaftlichen Fachtexten – für alle Beteiligten bis hin zum NJEM „äußerst profitabel“ (S. 40f). Besonders für jene Publikationen („fake journals“), die nur der Werbung dienten (S.42). Das Ganze sei keineswegs neu. Neu sei nur das Ausmaß. Im Kapitel finden sich auch etliche Beispiele für die Verzögerung oder gar die Vernichtung von Informationen, wenn es zu nicht geheim zu haltenden unerfreulichen Nebenwirkungen (wie beim Contergan) kam. Und für die Erfindung neuer Krankheiten: „In dem Maße, in dem Ärzte nach wissenschaftlichen Nachweisen beim Verschreiben suchten, gab sich das Marketing von verschreibungspflichtigen Medikamenten einen zunehmend wissenschaftlichen Anstrich“ (S. 47).

Das Kapitel 3 Die Vertreter behandelt das schöne Thema der Pharma-Referenten (Pharmaceutical Sales Representatives = Drug Reps). Dazu gehört die Diskussion dessen, was diese so an Geschenken und Vergünstigungen verteilen (S. 57). Deren – von Ärzten lange abgestrittene – Wirkung auf das Verordnungsverhalten ist heute völlig unbestritten (S. 58). Auch die der Arbeit „der größten Lobbyisten-Gruppe im Lande“ (S. 60). Der Autor beschreibt eindrucksvoll den sich dank Internet und IT-Einsatz grundlegenden Wandel in der Rolle zu immer weniger eigenständigen Repräsentanten ihrer Unternehmen. Nur eins sei geblieben, zitiert Elliott einen ehemaligen Drug Rep: „Bestechung wird nicht als Bestechung angesehen. Das, mein Freund, ist die Essenz pharmazeutischen Schenkens“ (S. 63). Elliott. „Ein Spiel von Täuschung und Selbsttäuschung (S. 64). Dazu gehört die Einladung zu Vorträgen (S. 69f). Der ärztliche Einfluss auf Behandlungsentscheidungen schwinde ohnehin: „Das Bild ‚des Doktors‘ ist nicht in Stein gehauen“. Und „angesichts der neuen Ökonomisierung muss der Doktor alten Stils nicht erhalten bleiben“ (S. 71). Für das Selbstbild einer bedrängten Profession (S. 72) fehlen ja auch hierzulande nicht die Hinweise. Doch ohne das Mittun der Ärzte könnte die Pharmaindustrie nicht so handeln, wie sie es offensichtlich tut.

Hochinteressant ist in diesem Sinne auch Kapitel 4 Die Meinungsführer. Hier wird schlüssig dargelegt, wie die Pharma-Branche die ärztliche Autoritätsgläubigkeit nutzt und sich aus mehr oder weniger prominenten Vertretern des Standes ihre eigenen Meinungsführer (Key Opinion Leaders – KOL) produziert. Dabei kommt es ihr zugute, dass es angesichts des zersplitterten und undurchsichtigen medizinischen Wissens leicht ist, Expertise vorzutäuschen (S. 76). Die fühlen sich durch die bevorzugte Behandlung auch noch geschmeichelt. Und sie geben sich mit ihrem Einsatz bei der Werbung teurer Medikamente auch für nicht zugelassene Zwecke besondere Mühe (S. 77f). Das Ganze heißt dann Fördern „medizinischer Innovationen“ (S. 85). Die KOLs werden in Privilegierten-Netzwerken zusammengebracht (S. 86f): „Keine Ärztegruppe erwies sich dagegen als immun (S. 87). Und fürstlich honoriert wird dabei auch noch. Ohne sich auch nur bewusst zu sein, welchen Eindruck sie damit vermitteln (S. 88f). Wen wundert‘s, dass da auch Gefälligkeits-„Forschung“ hineingemengt wird; samt Unterdrückung und Manipulation wissenschaftlicher Daten (S. 102). Und dass die großen Egos ins Unermessliche wachsen: „Sie sind Full Professor (in Deutschland würde man wohl Univ. Prof. sagen)? Was kommt noch danach? Gott! Sagten Sie Gott? Ja“ (S. 91f). Ganz nebenher lernt man bei der Lektüre, wie die Offenlegungspflicht von Interessenkonflikten in renommierten Fachzeitschriften die Unverfrorenheit eher steigert, danach erst recht dagegen zu verstoßen (S. 92f): „All bets are off now. I’ve disclosed my conflicts so now I’m free to say whatever I like” (S. 94). Ein anderes Thema wird ebenfalls angesprochen: Die Förderung von (Lifestyle-) Medikamenten, für die es gar keine Krankheiten gibt (S. 95f). Und wer da ausschert oder gar öffentlich dagegen Stellung bezieht, kann sein Ansehen unter seinen Kollegen vergessen (S. 104f).

Das Kapitel 5 Die Presseagenten rundet das Bild ab. Da Werbung bei Medikamenten in der Öffentlichkeit als anrüchig gilt, „muss sie getarnt werden. Die Verkleidung zu bewerkstelligen, ist die Aufgabe von Public Relations“ (S: 111). Viele Leute glauben (immer noch), was sie lesen. „Also ist es die Aufgabe des PR-Experten, sich immer zu fragen: Wie nutze ich die Glaubwürdigkeit eines anerkannten Experten und nutze sie für meine Zwecke (S. 112)? Man hört – von frei erfundenen „Video News Releases“ - VNRs - S. 113) bis hin zum „Orchestrieren ‚spontaner‘ Nachrichten (S. 118) – über jedwede geschäftsfördernde Aktivität einschließlich der Erfindung neuer Krankheiten mit Hilfe geneigter Ärzte, für die man gleich die vermeintliche Heilung mitliefert (S.119f). Dazu wendet sich die Industrie in den USA immer weniger an die Ärzte, sondern gleich ans geschätzte Laien-Publikum: „Disease Branding“ heißt das Zauberwort (S. 120). Die eigenen Mitarbeiter werden gleich mit auf den Kurs gezwungen, ob sie dies denn wollen oder nicht (S. 128). Interessant die Techniken, mit denen man dies alles sozusagen durch die Hintertür in den Markt drückt (S. 128f). In einem erheblichen Umfang auch mit Unterstützung zuvor finanziell angefütterter Selbsthilfegruppen (S. 130f). Oder promienter Patienten („Celebrity Patients“ – S. 133). Kein Wunder, dass sich manchem angesichts einer solchen Entwicklung die Kopfhaut kräuselt, wenn in einem solchen Zusammenhang Patienten als „Kunden“ und Krankenhäuser als „Ertragsgeneratoren“ bezeichnet werden (S. 135)!

Und wo bleibt bei dem allen die Ethik? Darum geht es im Kapitel 6 Die Ethiker. Die werden gleich mit in die Vermarktung eingespannt, etwa mit der Frage: „Sollen (überteuerte) Medikamente Patienten vorenthalten werden, nur weil diese sie nicht bezahlen können (S.139f)?“ Folgerichtig beginnt die Pharmabranche, die Ethiker samt ihrer relativ neuen Wissenschaft zu finanzieren (S. 143f). Auch als bezahlte Berater (S. 146). Dabei lässt sich trefflich nutzen, dass sich vielfältige Meinungen finden. Und dass Ethiker auch unethisches Verhalten verhindern, ist nicht bekannt (S. 147). Dabei reflektiert Elliott auch selbstkritisch seine eigene berufliche Rolle (S. 149f). Er spricht von der Entwicklung des Fachs zur „PR-Abteilung der modernen Medizin (S. 151). Denn auch „ein Ethiker kann nur so lange in die Hand beißen, die ihn füttert, bis das Essen ausbleibt (S. 157). In diesem Sinne nimmt er auch kritisch die Aufsichtsgremien klinischer Forschung („Institutional Review Boards“ – IRBs) aufs Korn, die in Universitäten, aber auch zunehmend auf privatwirtschaftlicher Basis entstanden sind (S. 159f). Die weitere Entwicklung ist offen. Die Aussichten sind eher düster.

So viel zum Inhalt des Buches. Für die Einschätzung dessen, was man – als Patient wie als Verantwortlicher für ein Krankenhaus – vom Geschäftsgebaren der Pharmaindustrie wissen sollte, ist seine Lektüre sehr hilfreich. Denn es kann „kostendämpfend“ wirken. Es hilft auch, Empfehlungen von Ärzten heutzutage besser zu relativieren. Und sie als etwas zu betrachten, was nicht unbedingt der Heilung und Linderung von Krankheiten dienen muss; schon gar nicht dazu angetan ist, auf keinen Fall mehr Geld zu verbrauchen als im konkreten Fall zielführend.

Andererseits könnten Verantwortliche mit dem faktengestützten Alleinstellungsmerkmal (USP) Vertrauen schaffen, dass in ihrem Krankenhaus / in ihrer Krankenhausgruppe ja zuverlässig im Patienteninteresse und nicht etwa in dem Anderer gehandelt wird. Denn korrupt ist ja nicht das System, sondern scheinbar nur – wenn man sich mit den in diesem Buch sachkundig präsentierten atemberaubenden Fakten auseinandersetzt – etliche seiner Akteure. Sehr lesenswert! (+++)

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Womack, James P., Jones, Daniel T, .Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, London 2003, AMAZON

Das Buch ist nicht ganz neu. Es ist erstmals immerhin bereits 1996 erschienen, und wir beziehen die dort vermittelten Erkenntnisse seit damals in unsere Arbeit ein. Doch da das – immerhin bereits auf den Beginn der 50er Jahre zurückdatierbare – Denken in Lean-Kategorien in Gesundheitsinstitutionen hierzulande gleichwohl nicht angekommen zu sein scheint, wollen wir mit dieser Buchbesprechung erneut auf dessen enormen Nutzen aufmerksam machen. Für den Patienten, für die Mitarbeiter und für das Unternehmen. Man kann ja nicht wissen: Vielleicht hört ja irgendwann doch jemand darauf!

Die beiden Autoren gelten mit ihrem ersten Weltbestseller „The Machine That Changed the World“ von 1990 als die „Erfinder“ (oder besser die Vermittler der Idee von Lean Production in der westlichen Welt). Statt der – fast viermal so teuren – deutschen Übersetzung von 2004 liegt der Besprechung die preiswerte englischsprachige Paperback-Neuauflage zugrunde. Was uns inhaltlich wichtig erscheint, übersetzen wir sinngemäß ins Deutsche. Auch Auszüge der Gliederung:

  • Vorwort zur Ausgabe 2003
  • Vorwort zur ersten Ausgabe
  • Teil I: Prinzipien von Lean
  • 1. Wertschöpfung
  • 2. Wertstrom
  • 3. Flow (= Fluss des Patienten)
  • 4. Pull (anstelle des traditionellen Push)
  • 5. Perfektion
  • Teil II: Vom Lean Denken zum Lean Handeln
    6. Ein einfaches Fallbeispiel
    7. Ein schwierigerer Fall
  • 8. Der Lackmustest
  • 9. Lean rettet Porsche
  • 10. Lean bei Toyota und im Kleinstunternehmen
  • 11 Ein Aktionsplan
    Wie beginnen
    Wertstrom Organisieren
    Die Routine formalisieren
    Die Transformation abschließen
    Das unausweichliche Ergebnis nach 5 Jahren
    Der nächste Sprung nach vorn
  • Teil III: Das Lean Unternehmen
    Aus dem Bach einen Strom machen
  • Teil IV: Epilog
  • Nachwort
  • Danksagung
  • Glossar
  • Fußnoten
  • Bibliografie
  •  Stichwortverzeichnis

Teil I: Prinzipien von Lean liefert eine sehr schöne Kurzbeschreibung der Grundprinzipien von Lean. Auch wenn Begriffe wie Wertschöpfung im hiesigen Gesundheitswesen immer noch ungewohnt sein mögen, sind sie doch äußerst hilfreich. Lean hilft, die Wertschöpfung des arbeitsteiligen Prozesses für die Patienten zu steigern. Das versteht natürlich nur der, der dies für nötig und wünschenswert hält. Wer sich einbildet, schon heute Spitzenleistungen zu bieten, braucht kein Lean. Bis die Konkurrenz ihn geschluckt hat.

Dass der Wertstrom die Wertschöpfung (für die Patienten) bewirkt und ein reibungsloser Flow (= Patientenfluss) sie beschleunigt, erschließt sich sozusagen von selbst. Dass sich die Patienten besser nach dem Pull-Prinzip durch den arbeitsteiligen Behandlungsprozess „gezogen“ statt nach dem Push-Prinzip starr terminiert und mit Ächzen und Knirschen durchs Krankenhaus „geschoben“ zu werden, lässt sich zumindest von jenen leicht nachvollziehen, die ungeplante Patientenwartezeiten (und nicht nur Wartezeiten der Mitarbeiter) für vermeidenswert halten.

Gleich zu Beginn wird das japanische Muda erklärt: Muda gilt es zu beseitigen, auch wenn die deutsche Übersetzung „Verschwendung“ bei Klinikern oft Widerwillen provoziert. Verschwendung gibt es nicht. Außer in der Verwaltung. Deshalb hat der Autor dieser Zeilen jahrelang lieber das englische „Waste“ verwendet. Bei Lean nicht etwa um die Suche nach irgendwelchen Schuldigen, sondern um das Aufspüren und Beseitigen der Ursachen von Verschwendung.

Perfektion in der Krankenbehandlung ist auch nur dort etwas erstrebenswert Neues, wo man sie sich nicht schon heute auch ohne Nachweise einbildet: Perfektion bedarf des Nachweises durch Messen, Zählen und Wiegen sowie mittels Aggregierens und Vergleichens der erzielten Ergebnisse. Davon ist man in Deutschland und in seinen meisten Nachbarländern noch himmelweit entfernt. Auch dabei könnte Lean helfen, einen Wandel zu bewirken, indem vor allem gemessen wird, was man selbst braucht, um Verbesserungen zu erkennen.

Teil II: Vom Lean Denken zum Lean Handeln stellt überzeugende Praxisbeispiele von KAIZEN, des kontinuierlichen Veränderns durch die Mitarbeiter selbst, vor, u.a. die Lean-basierte „Neuerfindung“ von Porsche in der Ägide von Wendelin Wiedeking. Damit erschließt sich zugleich, dass Lean im Unternehmen nicht von selbst wirkt. Man muss es an der Unternehmensspitze schon wirklich wollen. Und dann das Stehvermögen aufbringen, die mit Lean verbundene dauerhafte Delegation von Veränderungsbefugnis an die Basis gegenüber den eigenen Führungskräften durchzusetzen.

Die Mitarbeiter an der Basis sind (auch nach der eigenen Erfahrung des Rezensenten) am einfachsten zum Mitmachen zu bewegen. Sie werden allerdings sofort wieder auf ihre alte abwartende Rolle zurückfallen, wenn die Leitung zu wackeln beginnt. Die Mitarbeiter angesichts ihrer schwer veränderbar auf Anordnung und Ausführung gründenden Sozialisation an eine Daueraufgabe des eigenständigen kontinuierlichen Verbesserns im Team zu gewöhnen, kostet eine Menge Zeit. Am Ende wird ein Aktionsplan vorgestellt:

  1. Wie man beginnt: Einen Change Agent ausfindig machen, das nötige Wissen erwerben, einen Hebel finden, die Krise zu überwinden (oder eine zu erfinden); keine große Strategie an den Anfang stellen, Wertströme dokumentieren, schnell mit einer wichtigen und spektakulären Aktion beginnen, sofortige Ergebnisse einfordern, den Handlungsrahmen mit zunehmendem Schwung immer weiter ausweiten.
  2. Die Wertströme in einen neuen organisatorischen Rahmen einbetten: Um Produktlinien (in Krankenhäusern um krankheitsartenbezogene Service Lines) und diesbezügliche Wertströme herum reorganisieren. Eine Funktion für die Förderung von Lean schaffen. Arbeitsplatzsicherheit schaffen: Vorab klären, was mit den für gleiche Ergebnisse zwangsläufig überflüssigen Mitarbeitern geschieht. Schon um sie halten zu können, eine Wachstumsstrategie entwickeln. Die Bremser allerdings wirklich entfernen. Und ständig Verbessertes noch besser machen: „Zwei Schritte vorwärts, einer zurück ist O.K. Kein Schritt vorwärts ist nicht O.K.“
  3. Business-Systeme installieren, die zu einem Lean-Denken ermutigen: Strategieentwicklung. Prozesskostenrechung und darüber hinaus. Eine erfolgsabhängige Bezahlung schaffen – vom Unternehmenserfolg! Umfassende Transparenz schaffen. Jedermann Lean lehren. Die eigenen Werkzeuge anpassen.
  4. Die Transformation ausweiten: Lieferanten und Kunden einbeziehen. Lean als globale Strategie. Prinzipiell von einem gewohnten Top-down-Führen zu Bottom-up-Initiativen wechseln.
  5. Die unausweichliche Konsequenz nach 5 Jahren: Ein nachhaltiger Erfolg!
  6. Das Kapitel Der nächste Sprung nach vorn leitet zum nächsten Kapitel über.

Im Teil III: Das Lean Unternehmen greifen die Autoren erneut auf, was sie schon in The Machine That Changes the World (siehe oben!) verdeutlicht haben. Aus dem Bach einen Strom machen: Es gilt, nicht nur einzelne Prozesse zu verbessern. Es reicht nicht, das Unternehmen neu zu erfinden. Man muss die Gesellschaft verändern. Für die damit verbundenen Herausforderungen gibt es einige nationale Beispiele. Auch eine deutsche: An Teamarbeit sei man hier im Weltvergleich besonders wenig gewöhnt. Wenn es gelänge, die gute Qualifikation mit einer partnerschaftlichen Rolle auch der Vorgesetzen zu verbinden, sei mit Lean hier ein ganz besonderer Erfolg zu erwarten. Lean ist im Übrigen nie zu Ende. Es bleibe immer noch viel zu tun.

Teil IV: Epilog greift anhand von Statistiken für das Jahr 2003 auf, was in Sachen Lean zwischenzeitlich in der Welt geschehen ist. Und wie man (wie z.B. bei Freudenberg in Deutschland) dabei sei, sich immer neu zu erfinden. Dort finden sich auch exemplarische Beispiele für die Anwendung des Wertstromdiagramms. Im Nachwort wird abschließend skizziert, wie sich die Lean-geprägten Aktivitäten über die ganze Welt ausgedehnt haben.

Das knappe Glossar haben wir schließlich als besonders hilfreich empfunden. Für jeden, der mit dem Organisieren zu tun hat, ist dieses Buch eine Pflichtlektüre! In Gesundheitsinstitutionen kann man daraus noch besonders viel lernen. Allmählich sollte die Zeit dafür reif sein trotz aller Reformgesetze, mittels derer man, statt sich zu reorganisieren, den Pflichtversicherten lieber – und gerade wieder – immer mehr Geld aus der Tasche zieht. Mit dem notwendigen Abstraktionsvermögen angesichts der Industriebeispiele sehr lesenswert! (+++)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Links

Deutschsprachige Links

 

WIP Wissenschaftliches Institut der privaten Krankenversicherung

Leistungsbewertung von deutschen Krankenhäusern. Stärken, Schwächen und Vergleichbarkeit der bekannten Methoden

(Panorama) Gesundheitsreform: Großes Geschäft mit chronisch Kranken

Presentations from PCSI 2010 Conference

Endoskopie: Komplikationen häufiger als angenommen

Unfallchirurgen wollen durch Checklisten und Fehleranalysen mehr Patientensicherheit erreichen.

ERNST BRUCKENBERGER, Herzbericht 2009 (Auszug)

„Risikomanagement im Krankenhaus: Fehler systematisch aufspüren

Ärztlicher Beirat zur Begleitung des Aufbaus einer Telematikinfrastruktur für das Gesundheitswesen in Nordrhein-Westfalen: Anforderungen an den elektronischen Arztbrief aus ärztlicher Sicht

(FAZ) Die drei Formen der Ignoranz. Wenn geschrieben wird, ohne zu lesen…

KPMG Gesundheitsbarometer November 2010, u.a. Erlösausgleich, Personalaufwand.

 

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Englischsprachige Links

 

AHRQ's Patient Safety Organization Web Site

Accreditation Canada Report Explores the Connection Between Patient Safety and Quality of Worklife in Healthcare

Canadian Health Accreditation Report

Digital Health Coaching. An online wellness and prevention program can help reduce costs and provide a business advantage

Medical: Study finds docs offer too little info to patients

Bloodstream Infection Surveillance Inconsistent Between Institutions, U-M Study Shows.

When Errors Occur. 'I'm Sorry' Is a Big Step, But Just the First

European Healthcare Fraud & Corruption Network (EHFCN)

http://placebojournal.com/ Placebo Journal

The Census Bureau's Annual Insurance Coverage Status Check 2009

Charting a Course to Higher Value Health Care

Home Medical Records

VHA Inc.

Physician Revives a Dying Art: The Physical

The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health

Moving toward elimination of healthcare-associated infections: A call to action

Realizing Health Reform’s Potential: Young Adults and the Affordable Care Act of 2010

College of Healthcare Information Management Executives (CHIME)

Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS)

ResearchGATE is a scientific network that connects researchers. Find research partners, collaborate with scientists and explore journal articles.

Study finds doctor-patient disconnect. Many stent recipients overestimated results

Sharing medical records saves lives

Medical Malpractice and Errors

Study Authors Often Fail to Disclose Device Manufacturer Payments

Emergency System for Advance Registration of Volunteer Health Professionals (ESAR-VHP)

Target Cancer: New Drugs Stir Debate on Basic Rules of Clinical Trials

Innovation Learning Network (ILN)

Study Reveals Gap Between Best and Worst US Hospitals

Wrong-Site, Wrong-Procedure, and Wrong-Patient Surgery

PCS International

ASQ QNT Weekly: Berwick's Drive to Improve Healthcare

The Commonwealth Fund: Why not the Best?

 Industrial and Systems Engineering and Health Care: Critical Areas of Research PDF File

The frequency of diagnostic errors in radiologic reports depends on the patient's age

Prevalence of adverse events in pediatric intensive care units in the United States

Reducing catheter-associated bloodstream infections in the pediatric intensive care unit: business case for quality improvement.

Mortality among patients with acute myocardial infarction: the influences of patient-centered care and evidence-based medicine

What’s past is prologue: organizational learning from a serious patient injury

Comparison of the clinical diagnosis and subsequent autopsy findings in medical malpractice

What the Doctor Missed . Using Malpractice Claims to Help Physicians Avoid Diagnostic Mistakes, Delays

http://www.painfoundation.org/painsafe/

Detection of postoperative respiratory failure: how predictive is the Agency for Healthcare Research and Quality's Patient Safety Indicator?

Rounding to Influence

Use of the WHO surgical safety checklist in trauma and orthopaedic patients

Kaiser Permanente's innovation on the front lines

Wrong-site craniotomy: analysis of 35 cases and systems for prevention

Medical Malpractice and Errors

Patient misidentifications caused by errors in standard barcode technology

Nursing care quality and adverse events in US hospitals

Rudeness at work

Compliance with guidelines to prevent surgical site infections: as simple as 1-2-3?

Preventing catheter-related bloodstream infections outside the intensive care unit: expanding prevention to new settings

Effect of hospital follow-up appointment on clinical event outcomes and mortality

The Helsinki Declaration on Patient Safety in Anaesthesiology

Free Patient Safety Resources for Consumers and Clinicians

Effective handoff communication, part 1: developing and implementing new SBAR tool

Specimen labeling errors in surgical pathology: an 18-month experience

Hospital process compliance and surgical outcomes in Medicare beneficiaries

Implementing bedside handover: strategies for change management

Making inpatient medication reconciliation patient centered, clinically relevant and implementable: A consensus statement on key principles and necessary first steps

Wrong-site and wrong-patient procedures in the Universal Protocol era: analysis of a prospective database of physician self-reported occurrences

Patient safety and image transfer between referring hospitals and neuroscience centres: could we do better?

Prevalence of burnout among surgical residents and surgeons in Switzerland

Hand-off Communications

As Medicare Moves Toward Pay-for-Performance, Study Highlights Need for Better Data

Turning administrative data into real-time clinically useful information

Study of patient complaints reported over 30 months at a large heart centre in Tehran

Future Geriatric Care Should Focus On Systems, Not Technology, Say Nurses

Managing Patient Grievances and Complaints

Comparative Effectiveness Review Methods: Clinical Heterogeneity

Incorrect surgical counts: a qualitative analysis

Addressing Diagnostic Errors: An Institutional Approach

Hospitals Collaborate to Prevent Wrong-Site Surgery

Spike in MR Imaging Accidents Underscores Need for Regulation

Cleaning up the discharge process: a number of components—and personnel—are crucial to success

http://webmm.ahrq.gov/

Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events – Free

Healthcare Standards Directory Online

U.S. Spends The Most On Health Care, Yet Gets Least Interactive grahic

New Technologies Streamline Health IT System; Electronic Medical Records Raise Privacy Issues