Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!

184 - 18.03.05


Motto des Tages

“Der Reichtum erlaubt uns …, dringende Probleme so lange zu vertagen, bis sie nicht mehr lösbar sind”

 

(Frank Sieren)

 

Quelle: Das Buch „Der China Code“ wird in Kürze im hmanage-Newsletter besprochen!


01. Editorial: Etwas Neues wagen: Strategisches Management für's Krankenhaus!

Strategic Management in Hospitals

 

Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“ (Knut Bleicher).

 

Auf das Krankenhaus (oder auf andere Einrichtungen des Gesundheitswesens) übertragen, bedeutet dies: Das Krankenhaus ist mittels strategischen Managements derart umzugestalten, dass sein Erfolg auch unter veränderten Bedingungen weiterhin gesichert werden kann. (Auch) der Krankenhauserfolg läßt sich mit Hilfe der Ergebniskriterien des EFQM-Modells für Excellence gut spezifizieren.

 

- Nachweislich erstklassige Behandlungsergebnisse (Kriterium 9)

- Erstklassige ökonomische Ergebnisse (Kriterium 9)

- Erstklassige Ergebnisse aus Patientensicht* (Kriterium 6)

- Erstklassige Ergebnisse aus der Interessenlage der Mitarbeiter (Kriterium 7)

- Erstklassige Ergebnisse aus der Sicht der Gesellschaft (Kriterium 8)

 

Wer für ein Krankenhaus (oder eine Krankenhausgruppe) die Verantwortung trägt, hat sich heutzutage schnellstens von der bloßen Fortsetzung eines internen „Micromanagement“ des Tagesgeschäfts, verbunden mit einer intelligenten Ausnutzung von Regelungs-Lücken und/oder einem politischen Antichambrieren zu lösen. Wer sich für einen dauerhaften Fortbestand seines Krankenhauses einsetzt, braucht eine neue Sicht der Dinge.

 

Das sicher leichter gesagt als getan: „Wir tun doch schon längst alles!“ Doch landauf, landab fehlen die Anzeichen dafür, dass damit irgendwo mehr verbunden wäre als der Einsatz der üblichen Mittel, um künftig nicht zu jenen Krankenhäusern zu zählen, die nach einschlägigen (und wohlfeilen) Prognosen „in den nächsten Jahren schließen werden“.

 

Auf die Dauer hilft kein „Sparen“ üblicher Art. Ein solches „Sparen“ verärgert nur die Mitarbeiter, ohne deren aktiven Einsatz die Umgestaltung ohnehin nicht gelingen wird. Es helfen auch keine neuen Etiketten, z.B. für („Kompetenz“)Zentren, oder neue Zertifikate (wofür auch immer). Zwar mag es auch weiterhin gelingen, Gruppeninteressen zur Verlängerung der Konvergenzphase der Umstellung auf die G-DRGs auf den Sankt-Nimmerleins-Tag zu mobilisieren. Doch das ist nur ein Pyrrhussieg, wenn es um das dauerhafte Ausschöpfen von Erfolgspotentialen geht.

 

Jahrzehntelange Erfahrung in diesem Gesundheitssystem lehrt: Die Fummelei der Gesundheitspolitik an den Symptomen wird fortgesetzt. Ein wirklicher Neubeginn ist kaum zu erwarten – von keiner politischen Mehrheit! Die Verstrickung im Fadengewirr mächtiger Interessengruppen wird eher noch eine Weile weiter zunehmen: Der Patient bleibt mit seinen Interessen auf der Strecke.

 

In diesem Kontext gilt es zu handeln.

 

Wohlgemerkt für das eigene Krankenhaus (oder für eine andere Gesundheitseinrichtung). Darum allein soll es hier allein gehen und nicht etwa um die „große Politik“! Es reicht schon, sein eigenes Haus im – vermutlich zunehmenden – Wettbewerb** strategisch auf einen dauerhaften Erfolgskurs zu bringen. Dazu dient ein strategisches Management. Es geht nicht etwa um Prognosen, sondern um eine aktive Zukunftsgestaltung – durch das Krankenhaus selbst. Dafür ist  Bestehendes – und seien es noch so lieb gewonnene Gewohnheiten –immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Ausnahmslos.

 

Am Beginn der Entwicklung eines strategischen Management steht – im Sinne geplanter Ergebnisse – ein verbindliches Festlegen der „Marschrichtung“ (Mission, Vision) des Krankenhauses – nicht also die (verbreitete) Vorstellung, es möge strukturell alles irgendwie so bleiben, wie es ist.

 

Am Beginn der Entwicklung stehen gelebte Werte und die Verantwortlichkeit gegenüber der Gesellschaft. Darüber hat man sich spätestens jetzt Klarheit zu verschaffen. Darauf sind alle – auch die leitenden – Mitarbeiter zu verpflichten. Wer nicht mitmachen will, geht – wirklich! Ein unverbindlich-schwammiges, wenn auch noch so gut gemeintes „Leitbild reicht da keineswegs. Umso wichtiger ist es, die Betroffenen aktiv in die Gestaltung einzubeziehen, (nicht aber die Leitbild-Formulierung zu „delegieren“; das ist zwar sehr beliebt, aber im Ergebnis leider wertlos).

 

Dann (und erst dann) kann die Umwelt-, Unternehmensanalyse beginnen.

 

Zunächst einmal gilt es, jenseits der Bevölkerungsentwicklung, des medizin(techn)ischen Fortschritts oder der Verlagerung von „Stationär“ zu „Ambulant“ generelle Entwicklungslinien im Umfeld im Auge zu behalten wie jene der absehbaren (und z.B. in den USA schon gut zu beobachtenden) „Machtverschiebung“ in der Krankenbehandlung – weg vom Arzt und den ihn stützenden Institutionen und hin zu mehr Autonomie des Patienten. Der Patient der Zukunft braucht weniger Ärzte und Krankenhäuser. Deren Hilfe sieht anders aus als heute. Darauf gilt es, sich als Krankenhaus im wohlverstandenen Patienteninteresse proaktiv vorzubereiten. (Auf andere, leicht Strategielehrbüchern entnehmbare Umfeldentwicklungen soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden).

 

Einhergehend damit erfolgt die Unternehmensanalyse des Krankenhauses.

 

Dafür sind nicht nur jene abzufragen, denen verständlicherweise an der Aufrechterhaltung ihrer eigenen Rolle gelegen sein muß. Vielmehr ist nicht bei den bestehenden Strukturen, sondern bei den strategisch angestrebten Ergebnisverbesserungen anzusetzen. (Auch wenn Berater sie aus offensichtlichen Gründen lieben – eine Ist-Analyse zu Beginn ist geradezu ein Garantieschein dafür, dass man gedanklich zu wirklich durchgreifenden Erfolgen gar nicht erst vorstößt!

 

Die erste Frage sollte also nicht lauten: „Was ist? Vielmehr ist zu fragen: „Was sollte das Ergebnis sein?“ Daraus ist anzuleiten: „Wie – mit welchen Prozessen, Ressourcen und Strukturen könnten wir ein solches Ergebnis am besten erreichen? Wo sind – bezogen darauf – unsere Stärken und wo müssen wir unbedingt ‚nachlegen’?“ (Dazu braucht man wiederum die Ergebnisse einer sorgfältigen Unternehmensanalyse; denn nicht was man selbst schön findet, soll künftig geschehen, sondern wofür – im Rahmen unserer (ggf. erst aufzubauenden) Kompetenzen – eine berechtigte Nachfrage besteht!

 

Mit dieser Art zu denken gelangt man zwangsläufig zu gänzlich anderen Formen der hierarchisch-arbeitsteiligen Organisation, als man sie heute gewohnt ist. Künftig interdisziplinäre Teamstrukturen sind nicht das Ergebnis von Emanzipationsbemühungen bestimmter Mitarbeitergruppen – und so leichter plausibel zu machen als bloße Forderungen nach vermehrter „Multiprofessionalität“: Form follows Function – alles andere führte nur zu schlechteren Ergebnissen. Allerdings hat man dann und nur dann Erfolg, wenn die Strategie tatsächlich in die Realität umgesetzt wird: Trivial, aber immer wieder sträflich missachtet!

 

Erst mit einem solch grundlegenden Ansatz des strategischen Management für das Krankenhaus wird die alberne Diskussion über die „Sinnhaftigkeit“ bestimmter qualitätsbezogener Ansätze wie dem des EFQM-Modells für Excellence oder der Balanced Scorecard (BSC) für Krankenhäuser verstummen. Es kommt nicht auf die verschwommene Verwendung einer bekannt vorkommenden Sprache an, sondern auf konkrete Inhalte! Entweder erwartet man von seinem Qualitätsmanagement einen konkreten, also als messbaren Nutzenbeitrag zum Erreichen seiner strategischen Ergebnisziele. Oder man verzichtet besser ganz darauf. Denn dafür sinnlos ausgegebenes Geld fehlt sicher woanders –beim erfolgreichen Überleben.

 

(Qualitäts-)Zertifikate spielen künftig nur dann eine Rolle, wenn sie mehr als heute belegen können, also nicht nur das Durchlaufen eines (mehr oder weniger undurchsichtigen) Bewertungsprozesses und die Bezahlung der zugehörigen Rechnung. Sinngemäßes gilt auch für „Qualitätsmanagementsysteme“ aller Art: „Window Dressing“ mittels „ISO 9000“, „KTQ® / pCC“, „EFQM“, „BSC“, „Patientenpfade“ etc. wird für all jene, die heute noch glauben, auf ein Wedeln mit Begriffen angewiesen zu sein, schwieriger. An die Stelle eines (vermeintlichen) „Qualitätsmanagementsystems“ müssen Fakten treten – als Nachweis des Erreichens angestrebter Ergebnisziele. Das Wedeln mit Begriffen ist zwar beliebt, aber völlig sinnlos! Sonst bleibt auch jede noch so schöne Strategie letztlich nur „heiße Luft“. Und daran herrscht im deutschen Krankenhaus ja schon heute kaum ein ernsthafter Mangel!

 

Umsetzen der Strategie

 

Der Augenblick der Wahrheit kommt spätestens, wenn es an das Umsetzen geht. Wer sich, wie heutzutage noch weithin üblich, etwas strategisch Wolkiges vornimmt, wird nur wolkige Ergebnisse erzielen – und keine Probleme mit dem Belegen der Zielerreichung haben. Nur leider verschafft so etwas keinerlei Wettbewerbsvorteil. Und beim Überleben hilft es sowieso nicht. Wer sich strategisch konkrete Alleinstellungsmerkmale vornimmt, legt sich vielmehr fest. Das Ergebnis läßt sich messen. Nur dann macht es Sinn, sich der Mühe einer Strategieentwicklung zu unterziehen.

 

Ein strategisches Management für das Krankenhaus ist unausweichlich – auch ohne Erfolgsgarantie!

 

 

* Zu den Krankenhauskunden gehören neben Patienten und Angehörigen Zuweiser, Kassen u. a.

** Die Alternative der weiteren Bürokratisierung des Gesundheitssystems wäre jedenfalls schrecklich.

 

 


02. (AHA) Texas: Gesundheitseinrichtungen in ärztlicher Eignerschaft gefährden Notfallversorgung

Texas report highlights problems with physician self-referral

 

Physician-owned limited-service providers in Texas are jeopardizing the availability of life-saving care and creating quality and conflict of interest concerns, according to a report today by the Texas Hospital Association. Texas has 47 physician-owned hospitals, with another 29 planned, predominantly in affluent, high-growth markets, the report indicates. Consistent with national trends, the physician owners of the facilities are providing limited emergency care and reducing their on-call coverage in community hospital emergency rooms; treating smaller shares of uninsured, Medicaid patients and patients with severe conditions; and duplicating services, THA says. The association is urging the state legislature to prohibit physicians from referring patients to health care facilities in which they or a family member have an ownership interest. (http://www.thaonline.org/Advocacy/PriorityIssues/LimitedServiceProvi0A54/)


03. (AHA) US-Gesetz zur Patientensicherheit

AHA: Bill provides ‘common sense approach’ to improving patient safety

 

The Senate Health, Education, Labor & Pensions Committee this week approved legislation (S. 544) that "lays out a common sense approach to improving patient safety," the AHA said in a letter today to committee Chairman Mike Enzi, R-WY. The bill would create patient safety organizations like those proposed by the Institute of Medicine in its 1999 "To Err is Human" report, which called on Congress to set up a system for voluntary, confidential reporting of medical errors. "This bill works toward this goal -- a goal the nation's hospitals strongly support," AHA Executive Vice President Rick Pollack wrote. "We look forward to continuing to work with you and your staff to enact patient safety legislation that creates a voluntary, protected system for sharing information that allows for the creation of a true culture of safety." Similar legislation last year cleared both the House and Senate, but Congress did not reach agreement on a compromise measure before adjournment.


04. (H&P) Ein Leserbrief an den Berliner Tagesspiegel - samt Antwort 2 Monate und einen Tag später

Letter to the editor of Berlin Der Tagesspiegel - and an answer two months and one day later 

 

13.01.2005, 11.17 Uhr

"Haben Sie sich schon mal über den Unsinn geärgert, den Sie über Ihr Fachgebiet in der Zeitung lesen mußten? - Dieses Zitat von Rosemarie Stein kam mir bei der Lektüre des "Krankenhausreports" über die vermeintliche "Ökonomisierung der Krankenhäuser" in den Sinn. Wer sich wie ich beruflich seit Jahrzehnten mit dem Management im Gesundheitswesen befaßt, wundert sich natürlich schon lange über nichts mehr. Leider wird hier - diesmal am Beispiel von Vivantes - allerdings aus dem Inneren des Systems in einer Weise berichtet, die Patienten nur erschrecken kann. "In Zukunft geht also die Ökonomie mit den Ärzten auf Visite. Die müssen jetzt lernen, dass Patienten Kostenfaktoren sind".

 

Wie sich das anhört! "Patienten mit einer standardisierbaren Krankheit"

(haben) "am Tag eins nach dem Eingriff .. zum ersten Mal zu urinieren .. am dritten Tag sinkt das Fieber unter 38,5 Grad .." usw. Da hilft es kaum noch, wenn die Ärztin des im Artikel vorgestellten Patienten sogar begründet, warum "Pfade (weit mehr als) eine wichtige Orientierungshilfe" sind.

Besonders dann nicht, wenn unmittelbar danach die leider mittlerweile stadtbekannte Cora Jacoby zu Wort kommt, die "gemeinsam mit 177 Kollegen einen bösen Brief an den Vivantes-Chef geschickt (habe) ... kein Arzt ... leicht gebräunt ... so selbstsicher, dass manche ihn arrogant nennen". - Da hätten die Leser des Tagesspiegel doch schon ein wenig mehr Aufklärung verdient!

 

In der Vergangenheit wurde gerade von den Berliner Städtischen Krankenhäusern, die ja nun in "Berliner Klinikkonzern .. Vivantes" umgetauft sind, für die gleiche Behandlung weit mehr Geld verbraucht als nahezu irgendwo sonst. Die öffentlichen Begründungen dafür waren alle mehr oder weniger an den Haaren herbeigezogen. Weder sind die Berliner kränker als andere Menschen, noch arbeiten die Berliner Ärzte und Pflegekräfte langsamer. Das den Berliner Krankenhäusern lnage Zeit großzügig zur Verfügung stehende Geld wurde eben Jahr für Jahr verbraucht. Daran haben sich alle gern gewöhnt. Angebot schafft Nachfrage. Bezahlt hat das ja der Bürger in "Westdeutschland" (bzw. außerhalb der "Hauptstadt der DDR"). Umso schmerzhafter ist jetzt der Anpassungsprozess. Weniger Geld bedeutet nicht zwangsläufig schlechtere Qualität. Die Verantwortlichen dafür sind wahrlich nicht zu vermeiden!

 

Allerdings könnte es auch sein, dass sie die harschen Reaktionen aus der Ärzteschaft unnötigerweise selbst verursachen. Schon früher galten die Berliner Krankenhäuser nicht gerade als Hort des modernen Management. Das scheint sich bis heute nicht wirklich verändert zu haben. Oder könnte sich jemand ernsthaft vorstellen, dass die Mitarbeiter von Vivantes ihren Arbeitgeber als einen der besten im Lande wählen würden? Baptist Health Care in Florida hat in den letzten Jahren in einem raueren Umfeld weitaus größere Veränderungen überstanden, als sie bei Vivantes bisher zu erkennen sind.

Trotzdem haben seine Mitarbeiter ihrem Krankenhaus im Fortune-Wettbewerb "100 Best Companies to Work For 2005" diese Trophäe gerade zum viertenmal in Folge eingebracht. Außerdem hat dieses Krankenhaus auch noch den angesehensten Qualitätspreis der Welt gewonnen (MBNQA). Wann bekommt in diesem Jahrhundert wohl auch Vivantes einmal den Europäischen Qualitätspreis (der European Quality Foundation EFQM)?

 

Mit freundlichen Grüßen

 

Prof. Dr. Rolf Hildebrand

 

 

Anwort am 14.03.05, 16:22:

 

vielen Dank für Ihre Zuschrift.

 

Für einen Abdruck im Demokratischen Forum ist Ihr Brief viel zu lang, und wir glauben nicht, dass er sich kürzen lässt, ohne dass wichtige Gesichtspunkte wegfallen.

 

Wenn wir daher Ihren Brief nicht veröffentlichen, so bitten wir Sie um Verständnis.

 

Bitte bleiben Sie dem Tagesspiegel weiterhin gewogen. Verschonen Sie uns nicht mit Ihrer Kritik (auch nicht mit Lob, wenn es etwas zu loben gilt).

 

Mit freundlichen Grüßen

 

Reinhart Bünger

Leserbrief-Redaktion

 

Anmerkung:

Jeder veröffentlicht, was er für (nicht) wichtig hält.

 

 

 


05. (AHRQ ) Neue Studie zu IT-gestützter Order Entry zeigt Schwachstellen

New Study on Computerized Order Entry Finds Flaws that Could Lead to Errors, Points to Opportunities for Improvement

 

While computerized physician order entry (CPOE) is expected to significantly reduce medication errors, systems must be implemented thoughtfully to avoid facilitating certain types of errors, according to a new AHRQ-funded study. The study, "Role of Computerized Physician Order Entry Systems in Facilitating Medication Errors," led by Ross Koppel, Ph.D., of the University of Pennsylvania, identified 22 situations in which the CPOE system increased the probability of medication errors. According to the study, these situations fell into two categories: information errors generated by fragmentation of data and hospitals' many information systems and interface problems between humans and machines, where the computer's requirements are different than the way clinical work is organized. The study looked at clinicians' experience in using one CPOE system at a major urban teaching hospital. "New health care information technology products usually go through an ongoing process of refinement and improvement as health care workers identify problems," according to AHRQ Director Carolyn M. Clancy, M.D. The study was published in the March 9 issue of JAMA. Select to read our press release.


06. (AHRQ) Update zu CAHPS Hospital Survey

AHRQ Update on CAHPS Hospital Survey

 

After a rigorous survey development process and extensive testing, the Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) and the CAHPS grantees provided the Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) with their technical recommendations for the CAHPS Hospital Survey in the fall of 2004. These recommendations included a 25-item questionnaire for hospital inpatients as well as administration guidelines. CMS has submitted the instrument to the National Quality Forum's (NQF) review and consensus-building process.

 

NQF's Review Process

The CAHPS Hospital Survey is now going through expedited review by the National Quality Forum. On December 1, 2004, an NQF committee approved moving the instrument forward to the next step in the consensus process if certain changes were made. Among the committee's recommendations was a request to add two questions back into the 25-item instrument: one regarding the courtesy and respect of physicians, and the other regarding the courtesy and respect of nursing staff. The committee also suggested a revision in the wording of an item about medications. (To listen to an archived Webcast of this meeting, select www.connectlive.com/events/qualityforum/.)

 

NQF is preparing to release its draft consensus report and the instrument for public review and comment. After the comment period, a revised report will be sent to the NQF membership for a vote. If the measure is approved by the NQF membership, the NQF board will make a final decision, which is expected sometime in May 2005.

 

Next Steps

Concurrent with the NQF process, the CAHPS Hospital Survey is going through the Office of Management and Budget's (OMB) Paperwork Reduction Act process. The first Federal Register notice soliciting public input closed on January 18, 2005. The final comment period will follow NQF's final vote on the CAHPS Hospital Survey.

 

Following the NQF and OMB processes, CMS will work with the Hospital Quality Alliance to train hospitals and survey vendors and then implement a "dry run" of the CAHPS Hospital Survey. The dry run will give hospitals and their vendors some experience with integrating this instrument with their existing questionnaires, administering the survey, and analyzing their results, but will not include any public reporting. National implementation will follow the dry run.

 

For more information, please visit:

 

*    www.cms.hhs.gov/quality/hospital/

 

*    www.cahps-sun.org/Products/Hospital/HCAHPSIntro.asp

 

*    www.ahrq.gov/qual/cahpsix.htm

 


07. (Most Wired) Herausforderung IT-Wertschöpfung

The Challenge of IT Value

 

Getting the promised and expected value out of information technology is difficult. Managers need to understand the complexity of IT value before they can realize the full return on their investment.


08. Links

www.kongress-patientensicherheit.de Kongress, gemeinsam veranstaltet vom Klinikum Saarbrücken, vom Bundesministerium für Gesundheit und Soziale Sicherung (BMGS) und von der Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft (AkdÄ)

 

http://www.va.gov/ncps/FMEA2_files/frame.htm The Basic of Healthcare Failure Mode and Effect Analysis (Dia-Schau)

 

http://www.peakom.com/download/change_communication.pdf Wandel durch Kommunikation - Befragungsergebnisse

 

http://www.medi.de Neues Gesundheitsportal eines Herstellers

 

http://www.marburger-bund.de/ Marburger Bund

 

http://www.electricpaper.de/ Wenn Sie Ihre Befragungen selbst organisieren wollen

 

Defining a Good Outcome. What matters to patients is how their lives change after treatment, not whether their physicians follow proper procedures.

 

http://www.ids-scheer.com/processworld2005/german/frameset_agenda.html Process World 2005

 

http://www.baptistleadershipinstitute.com/InstituteMinute/ Lesenswerte Artikel zur Führungspraxis

 

http://www.hartmannbund.de/01_aktuell/aktuell.php?action=voll&id=1942 

Hartmannbund verleiht Auszeichnung "Mitarbeiterfreundliches Krankenhaus" an Landkreis Passau Kliniken gGmbH

 

http://www.gesundheitswirtschaft.info/content/view/478/117/ bzw.

http://www.uni-koeln.de/pi Patient als Konsument - Den groessten Einfluss auf die Zufriedenheit psychiatrischer Patienten haben psychologische und soziale Aspekte, noch vor der fachlichen und materiellen Qualitaet des Krankenhauses.

 

www.lernen-vom-besten.de, http://www.benchmarking-qm.de/ BMGS-Benchmarking im Gesundheitswesen: Mal sehen, was die so treiben werden.

 

http://www.iqwig.de/de/aktuelles/top-thema/Topthema.html IQWiG stellt seine Methoden vor; Regelwerk für die wissenschaftliche Arbeit wird jährlich aktualisiert

 

http://webmm.ahrq.gov/ The AHRQ online journal and forum on patient safety and health care quality

 


09. Buchbesprechung

Unterrieder, Astrid, Qualitäten der Qualität, Profession Wissenschaftsedition im Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2004, ISBN 3-87988-864-7

 

Die Anregung zur dieses Lektüre stammt aus der – auch ansonsten lesenswerten – Zeitschrift „Qualitas“ (http://www.qualitas.at/ ), dem offiziellen Organ der Österreichischen Gesellschaft zur Förderung der Qualität im Gesundheitswesen (www.evidence.at) sowie der Schweizerische Gesellschaft für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen (http://www.sqmh.ch/). Besondere Neugier weckte zum einen dort der – sich wohltuend von vielen bombastischen Definitionsversuchen abhebende – Satz: „Weiters erschwerend hinzu kommt die Unmöglichkeit, definitiv zu klären, was Qualität (im Krankenhaus) überhaupt ist“. Zum anderen wurde von einer „umfangreichen empirischen Studie“ gesprochen. Hier die (in der Realität sehr viel stärker ausdifferenzierter) Gliederung:

 

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

A.         Einleitung

B.         Theoretische Grundlagen

            1. Komplexität und Unbestimmtheit verstehen und einordnen

            2. Unschärfen einsehen

            3. Unschärfen erklären

C. Empirie: Fallstudie Innere Medizin West des A.Ö. BKH St. Johann I.T.

            1. Beschreibung des Umfelds

            2. Methodik der Fallstudie

            3: Auswertung

            4. Analyse

            5. Schlussfolgerungen aus der Fallstudie und Implikationen für die Station / für das Krankenhaus

D.         Ausblick – Wie Managt man nun Qualität und wie besser nicht?

E.         Reflexion der eigenen Arbeit

Literaturverzeichnis

 

Wohltuend: Die Arbeit ist gänzlich anders aufgebaut als das leider aus mittlerweile dutzenden von Publikationen Gewohnte. Die Ausführungen zeugen von kritischer (Selbst-)Reflexion. Die “theoretischen Grundlagen“ setzen sich auf eine interessante Weise mit der Praxis der besonderen Situation im Krankenhaus auseinander, wie sie der Rezensent in deutschsprachigen Publikationen noch nirgends sonst gelesen hat. Die dort herangezogenen Quellen zum Thema „Dienstleistungen“ stammen auch großenteils aus dem englischsprachigen Raum. Donabedians „Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität“ werden nicht (wie leider sonst üblich) nur kritiklos dahergebetet. Das gründliche Befassen mit den konkurrierenden Sichten und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder prägt die ganze Arbeit. Maslows „Bedürfnisse“ passen in den Kontext. Damit sind die ersten 55 Seiten gefüllt.

 

Die nächsten knapp 200 Seiten dienen der „Empirie“. Was hier allgemein beschrieben und konkret erhoben wird, atmet Realität. Man hat die „Innere Medizin West“ des Allgemeinen Öffentlichen Bezirkskrankenhauses St. Johann in Tirol mit ihrem „Patientengut“ (das steht da wirklich noch) mit ihrem hierarchisch wohlgeordneten Pflegebereich und der irgendwie wohl auch organisierten Ärzteschaft greifbar vor sich. Neben Fakten aus dem Computer sind viele Interviews aller örtlichen Stakeholder die Hauptinformationsquelle. Zur Reflexion der besten Art des mehr oder weniger strukturierten Befragens zum Qualitätsverständnis werden – lobenswert! – Supermarkt, Reisebüro und PKW herangezogen. Dadurch ergibt sich eine – anhand zuvor diskutierter Gütekriterien qualitativer Forschung – herausgearbeitete Kategorien- und Kriterienstruktur. Das Ganze wird selbstverständlich statistisch ausgewertet und anschließend sehr sorgfältig analysiert.

 

Die Schlussfolgerungen ergeben sich strikt aus dem zuvor Erhobenen und Ausgewerteten. Und hier zeigt sich in einer für den Rezensenten bisher einmaligen Klarheit, woran das mitteleuropäische Krankenhaus als Teil eines historisch gewachsenen Gesundheitswesens vor allem krankt: Die Beteiligten (einschließlich offensichtlich der Autorin) begreifen sich (immer noch) nicht im geringsten als Teamplayer, welche ihren spezifischen Beitrag zum Erreichen eines gemeinsamen Ergebnisziels leisten, sondern lassen ihren persönlichen Rollenvorstellungen unabhängig voneinander freien Lauf. Dazu gehört fast schon zwangsläufig, dass „die feinfühligen Angestellten sogar mehr Bedürfnisse in Bezug auf die Patienten identifizieren als diese selbst“. Die Strukturen sind wichtig. Prozesse (oder was man darunter versteht) gibt es auch irgendwie. Und Behandlungsergebnisse kommen praktisch nicht vor!

 

So ist das leider nicht nur in St. Johann in Tirol. Das Ergebnis der Autorin, eine „Sammlung von neuen Ideen“, ist – das ist nach ihren vor Ort gemachten Erfahrungen auch gar nicht anders zu erwarten – durch ein hohes Maß an Ratlosigkeit gekennzeichnet: „Die Qualität gibt es nicht“. Deshalb ist der „Ausblick“ am schwächsten. Diverse Qualitätsansätze werden nur gestreift. Der Vorschlag, stattdessen ein „Qualitätenmanagement“ einzuführen, hat zwar durchaus seinen Charme, ist aber kaum zielführend. – Man male sich einmal aus, so wie in St. Johann in Tirol (oder irgendwo sonst in Mitteleuropas Krankenhäusern) würden auch Autos gebaut! Würde die angesichts ihrer mit Sicherheit zu erwartenden höchst zweifelhaften Qualität und des zu erwartenden Preises wohl irgendjemand ernsthaft kaufen wollen?

 

Das Buch ist außerordentlich lesenswert, weil es (unbeabsichtigt) in einer unvergleichlichen Weise deutlich macht, wohin sich das Krankenhaus schleunigst weiterentwickeln muß: Zu einer Organisation, in der die angestrebten (Behandlungs-)Ergebnisse die Prozesse, den diesbezüglichen Ressourceneinsatz und die Strukturen prägen. In der möglichst wenig Geld mit Um- und Irrwegen verschleudert wird, weil auch im Krankenhaus das Rationalprinzip ehern gilt: Einmal ausgegebenes Geld ist wirklich weg! In der man sich bemüht, die wohlverstandenen Patientenbedürfnisse individuell zu erfüllen. In der die Mitarbeiter ihre Arbeitsorganisation mitgestalten und kontinuierlich verbessern. In der auch die Bedürfnisse der Gesellschaft angemessen berücksichtigt werden. Warum sollte hier nicht auch möglich sein, was woanders in der Welt schon längst immer mehr die Regel wird.

Das Buch enthält enorm viele hervorragend aufbereitete Fakten aus dem Krankenhausalltag und öffnet zudem die Augen dafür, wie es mit dem Krankenhaus besser nicht weitergehen sollte: Hervorragend! (+++)

 


10. Hinweis auf unsere Trainings im ersten Halbjahr 2005

Wir haben für Sie auch diesmal wieder ein außergewöhnliches Trainingsprogramm zusammengestellt. Hier die restlichen Termine:

 

14.-15.04.05  Prozessmanagement in der Klinik - klinische Pfade!

Wie Sie in einem ganzheitlichen Systemansatz Ihre Behandlungsabläufe optimieren.

 

02.-03.06.05 Strategieentwicklung - samt einer wirklichen Balanced Scorecard (BSC).

Wie Einrichtungen des Gesundheitswesens eine wirksame Strategie implementieren.

 

Durch Anklicken können Sie von unserer Website die zugehörigen Flyer der einzelnen Trainings herunterladen: http://www.hmanage.net/index.php?id=30 . Dort können Sie sich auch direkt anmelden oder ein Anmeldeformular herunterladen.