Exzellentes Management im Gesundheitswesen
24.03.17 17:25

Leitspruch

"Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit....

22.03.17 17:39

NEU! hmanage Newsletter 495.

Der hmanage Newsletter 495 ist da. Nachdem Sie diese Nachricht aufgerufen haben, können Sie den...

26.05.17 14:19

(hmanage) 20 Jahre komplett vertan?

(Vorabversion - aktualisiert)

 

Eine E-Mail von healthcareDIVE brachte eine Erinnerung zurück: an...

23.05.17 18:24

(Fierce Healthcare) “Mit weniger Verschwendung die Patientensicherheit steigern”

“Putting a lid on waste: Needless medical tests not only cost $200B—they can do harm”

16.04.17 18:31

(blogridge) Führungsprinzipien beim aktuellen Gewinner des Baldridge Award

“Leadership Practices of 2016 Baldrige Award Recipients: Memorial Hermann Sugar Land Hospital”

14.04.17 18:42

(Health Leaders Media) Stationäre Versorgung im ländlichen Bereich: Anregungen

“In Remote Idaho, A Tiny Facility Lights The Way For Stressed Rural Hospitals”

12.04.17 12:27

Asklepios-Werbung im Hamburg-Newsletter „Elbvertiefung“ der ZEIT

“Unsere Kliniken verfügen über ein kontinuierliches Qualitätsmanagement, denn die Sicherheit Ihrer...

Willkommen!


Motto des Tages

"People forget how fast you did a job—but they remember how well you did it"

(Howard Newton)

Quelle: ASQ


01. Editorial: Megatrends in der Welt des Gesundheitswesens - und was jetzt zu tun wäre

Wer sich – wie der Autor – mit der Weiterentwicklung von Krankenhäusern und anderen Formen der institutionalisierten Krankenbehandlung befasst, muss in besonderem Maße im Auge behalten, wie es damit wohl insgesamt weitergehen mag. Dazu gerade recht, was die Harvard Business Review (HBR) dazu glaubt, als Megatrends in Global Health Care identifiziert zu haben (Lesen! Überschriften hier sinngemäß übersetzt):

  • (1) Innovationen und die Nachfrage danach in sich weiterentwickelnden Gesellschaften
  • (2) Eine personalisierte Medizin und der damit zusammenhängende technische Fortschritt
  • (3) Die Flut an Anforderungen einer alternden Bevölkerung
  • (4) Wachsende Kosten
  • (5) Globale Pandemien
  • (6) Umweltherausforderungen
  • (7) Evidence-based medicine
  • (8) Eine Behandlung durch Nichtmediziner
  • (9) Wer bezahlt, bestimmt die Art der Behandlung
  • (10) Eine wachsende Rolle von Philanthropie
  • (11) Prävention als nächste große Geschäftsidee
  • (12) Medizintourismus

Das ist – Punkt für Punkt – sicher nicht neu, doch eine nützliche Zusammenstellung, daraus die Konsequenzen fürs eigene Gesundheitsunternehmen zu ziehen:

  • Zu (1) Welche Innovationen könnten die Wertschöpfung des eigenen Gesundheitsunternehmens steigern und wie lassen sie sich – mit welchen positiven / negativen Folgen für die bisherigen Aktivitäten – strategisch umsetzen? Was könne wegfallen, was würde zusätzlich benötigt?
  • Zu (2) Die Chancen / Risiken der personalisierten Medizin für das bestehende Leistungsspektrum, nötige Investitionen und damit verbundene Änderungen mit ihren Auswirkungen für die Kosten und Erlöse abklopfen und gebotene Änderungen proaktiv vornehmen
  • Zu (3) Die Folgen wachsender Nachfrage einer alternden Bevölkerung programmatisch in der eigenen Organisation mittels eines effizienteren und effektiveren Umgangs mit beschränkteren finanziellen Mitteln und gezielt-vorbeugenden Organisationsverbesserungen mildern
  • Zu (4) Angesichts des Drucks der absehbar ohnehin wachsenden Kosten die eigene Produktivität in der Krankenbehandlung mittels ergebnisorientierter Prozessoptimierung und eines gezielten Programmumbaus rascher und gründlicher immer weiter steigern
  • Zu (5) Durch Organisation und Übung die Voraussetzungen verbessern, auf globale Pandemien (und andere rasche Veränderungen) flexibler und somit erfolgreicher reagieren zu können.
  • Zu (6) Zunehmende Umweltherausforderungen ziehen nicht nur neue Pflichten nach sich, sondern eröffnen zugleich auch ggf. Geschäftschancen für gezielte neue Programme
  • Zu (7) Dem international unausweichlichen Trend zu einer sich zunehmend auf Messdaten und standardisierte Behandlungsabläufe stützenden Krankenbehandlung folgend alle ärztlichen Widerstände überwinden und nachweislich gute Ergebnisse als Erfolgsfaktor nutzen
  • Zu (8) Die Wertschöpfung für die Patienten durch Überwindung standespolitischen Eigennutzes bei der Verteidigung ärztlicher Claims partnerschaftlich nachhaltig steigern und einhergehend damit bestes ärztliches Know-how ungleich gezielter steigern und nutzen als heute
  • Zu (9) „Wer bezahlt, bestimmt die Art der Behandlung“: Das eröffnet die Chance, mit gezielt maßgeschneiderten Steigerungen der Wertschöpfung für die Patienten Alleinstellungsmerkmale für das eigene Gesundheitsunternehmen herauszuarbeiten
  • Zu (10) „Eine wachsende Rolle der Philanthropie“: Auch aus diesem Megatrend ließe sich eine zusätzliche Wertschöpfung für die Patienten entwickeln
  • Zu (11) Eine Einrichtung der Akutversorgung sollte nicht unüberlegt „diversifizieren“, sondern zur Steigerung der Wertschöpfung für die Patienten eher die präventiven Elemente im eigenen Behandlungsspektrum und an dessen Rändern vor und nach der Behandlung gezielt ausbauen
  • Zu (12) Medizintourismus: Der Traum vom leichten Geld durch Abkassieren „reicher Russen“ oder „Ölscheichs“ ist zu Recht weitgehend ausgeträumt. Mit einer nachweislich (und nicht nur in der Einbildung der Akteure) für die Patienten mit einer höheren Wertschöpfung verbundenen Behandlung eröffnen sich mit engagierten, gut ausgebildeten Ärzten und Pflegekräften und einer Ausstattung im weltweiten Wettbewerb um Patienten neue Erfolgschancen.

Die HBR-Megatrends bieten eine sehr gute Grundlage, vom hohen Ross des eigenen Selbstbilds herabzusteigen und einen grundlegenden Wandel zum (noch) Besseren ins Auge zu fassen. Dazu ist Punkt für Punkt nach Möglichkeiten Ausschau zu halten, die Position des eigenen Gesundheitsunternehmens im Interesse der eigenen Patienten und Mitarbeiter strategisch zu stärken. Dann würde auch der nachhaltige ökonomische Erfolg kaum ausbleiben.


02. (Commonwealth Fund) Teambildung, Sicherheitskultur und Systemansatz bei der Veterans Administration

Case Study: Sustaining a Culture of Safety in the U.S. Department of Veterans Affairs Health Care System…

Mehr

Anmerkung:
Das National Center for Patient Safety der Veterans Administration berichtet über seine nachhaltigen Erfolge in Sachen Teambildung, Sicherheitskultur und Systemansatz zur systematischen Qualitätsverbesserung.


03. (MPIB Berlin) Blicken Sie durch?

Testen Sie Ihren statistischen Durchblick an Aufgaben, vor denen auch Sie – als Patient und als Bürger - jederzeit stehen könnten…   Mehr

Anmerkung:
Sehr erzieherisch!


04. (FAS) Jeder kriegt, was er braucht. Von wegen!

„Rationierung heißt das Tabuwort, das Politiker und Krankenkassen meiden. Dabei bekommt in Praxen und Kliniken längst nicht jeder alles, was hilft. Viele Ärzte haben Patienten nützliche Behandlung schon vorenthalten, weil sie zu teuer war…“

Mehr

Anmerkung:
Diese – vom Präsidenten der Bundesärztekammer („Der Rationierungsdruck in der täglichen ärztlichen Praxis wird größer“) abwärts in der Ärzteschaft ach so beliebte – Behauptung möchte man bald nicht mehr hören! Jetzt widmet ihr die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung wieder einmal eine ganze Seite (39). Und unter FAZnet ist der Artikel im Unterschied zur sonstigen Redaktionsgepflogenheit sogar gratis lesbar. Gesetzliche Zwänge dieser Art existieren nicht. Was will man damit eigentlich erreichen?

Der Tenor des FAS-Textes:
Ärzte könnten den Patienten nicht immer bieten, was diese tatsächlich brauchen, „weil die Zeit oder das Geld fehlt“. „OP-Kapazitäten oder teure Medikamente stehen nicht für alle unbegrenzt zur Verfügung“. „Die Betten auf der Intensivstation sind rar, das Budget setzt Grenzen für teure Medikamente“. „Die wahrscheinlich am weitesten ausgeprägte Form der Rationierung ist aber die fehlende Zeit der Ärzte und Schwestern“. Behauptungen wie diese werden durch solche überlagert: „Wo aber explizite Vorgaben fehlen, wie lange ein todkranker Patient behandelt wird, wer die teuersten Medikamente bekommt und wer nicht, müssen die Ärzte heimlich ihre Leistung begrenzen, also implizit rationieren“. Wir lesen dort auch noch: „Die Ärzte haben Angst, damit ihr Medikamentenbudget zu sprengen. Und der Nutzen ist nicht bei allen klar erwiesen“. Dann springt der Text zu einem weiteren Thema, das mit dem der Rationierung nur mittelbar zu tun hat: Der begrenzten Allokation knapper Ressourcen („QALYs)“. Am Ende lesen wir: „Gesundheitsminister Rösler hat angekündigt, eine Diskussion über Rationierung aus ethischen Gründen nicht führen zu wollen“. Was will uns die Autorin damit sagen?

Das Thema hat verschiedene Facetten:

  1. Es kann (Notfall-)Situationen geben, in denen nicht allen Patienten gleich schnell geholfen werden kann. Dafür gibt es schon lange plausible Möglichkeiten einer Rangfolgebildung (Triage).
  2. Zum Thema einer menschenwürdigen Behandlung am Lebensende hat z.B. schon de Ridder* alles Nötige gesagt. Ökonomische Überlegungen sollten in diesem Zusammenhang keine Rolle spielen.
  3. Das willkürliche Vorenthalten von Leistungen, weil sich niedergelassene (oder Krankenhaus-)Ärzte schlecht bezahlt fühlen. Das darf nicht vorkommen. Nie!

In allen drei Fällen wäre auch „von höherer Stelle“ eine deutliche Stellungnahme überfällig. Im dritten Fall sollte auch darüber nachgedacht werden, auf welche Weise die (vorhandenen) nötigen Ressourcen örtlich und zeitlich besser zugeordnet werden – selbstverständlich auch gegen ärztliche Interessen über die heutigen „Zuständigkeitsgrenzen“ hinaus!

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* Siehe Buchbesprechung im hmanage Newsletter 424!


05. (Boston.com) No waiting

A simple prescription that could dramatically improve hospitals -- and American health care…

Mehr

Anmerkung:
Ein nützlicher Artikel über die Folgen eines besseren patient flow. Daraus ließe sich auch hierzulande allerlei Nutzen ziehen – wenn man denn nicht vorzugsweise damit beschäftigt wäre, nach noch mehr Geld zu rufen und ansonsten die eigene hohe Qualität zu beteuern, ohne sie zumeist auch nur beweisen zu können.


06. Auftragsarbeiten. Mit auftraggeberfreundlichem Ergebnis,

„Kommunale Krankenhäuser genauso wirtschaftlich wie private“ (Deutsches Ärzteblatt) - und ein Kommentar dazu.

Das Zitat weist auf eine Meldung zum Ergebnis einer Studie, die der Interessenverband Kommunaler Krankenhäuser beim Deutschen Krankenhausinstitut in Auftrag gegeben hat.

Anmerkung:
Schon die Überschrift riecht sehr nach Wunschdenken. Der Eindruck wird durch die Lektüre der ganzen Studie mit ihrem Wust an ziemlich aussagelosen Kennzahlen, aus denen man Signifikantes erst mühsam herausklauben muss, verstärkt. Kommunale Häuser werden verbal in rosa Nebel gehüllt. Beispiel: „Alle … neue, hoch innovative Vorgehensweisen“ (Seite 135). Laut Studie (Abbildung 55) sind die durchschnittlichen Fallkosten bei den „Privaten“ (3.638 Euro je Fall) im Vergleich zu öffentlichen Krankenhäusern (3.775 Euro pro Fall) niedriger. Das erklärt nach Adam Riese schon für sich allein höhere Überschüsse der „Privaten“. Da die Qualität der Krankenbehandlung – entgegen allen gegenteiligen Behauptungen – bis heute überwiegend unbekannt ist und daher nur als ähnlich angenommen werden kann, arbeiten „Private“ mit den ihnen anvertrauten Versichertengeldern schlicht etwas effektiver. Das steht so – neben mancherlei sachgerechten Aussagen, beispielsweise zur regionalen Einzelstellung vieler Krankenhäuser – nicht in der Studie!

Zwar ist es sicher richtig, dass „Privaten“ der Zugang zum Kapitalmarkt bei hinreichender Bonität heutzutage leichter fällt als Häusern in öffentlicher Trägerschaft. Das erklärt allerdings nicht alle Unterschiede. Denn wenn die Erinnerung den Autor dieser Zeilen nicht gänzlich täuscht, sind kommunale Krankenhäuser in der Vergangenheit von ihren Trägern vor allem wegen aufgelaufener operativer Verluste verkauft worden und weniger in der Folge des (dank der Pflichtvergessenheit der staatlichen Fördermittelgeber entstandenen) „Investitionsstaus“.

Ob private Geldgeber mit ihren Investitionen allerdings dauerhaft glücklich sein werden, ist eher zu bezweifeln. Denn ihre sensationellen, nach der Übernahme defizitärer Häuser in kürzester Zeit erzielten Gewinne sowie – weniger offensichtlich – die damit einhergehenden Wertsteigerungen der Substanz (und die nicht zuletzt daraus resultierenden Kurssteigerungen am Aktienmarkt) stammen vor allem aus dem Ausschöpfen von Rationalisierungspotentialen. Und aus dem Zukauf weiterer Potentiale. Dieser „Geldregen“ kann nicht ewig so weitergehen. Irgendwann sind theoretisch alle Häuser privatisiert. Dann konkurrierten nur noch wenige private Ketten gegeneinander.

Bei den Rationalisierungspotentialen ist es wie mit dem Verkauf des Tafelsilbers: Wenn es weg ist, ist es weg! Die Aktienkurse privater Klinikketten werden nicht so hoch bleiben und Kurssteigerungen werden unwahrscheinlicher. Im Gegenteil! Also dürften die Geldanleger ihre Mittel irgendwann zugunsten einer lukrativeren Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals abziehen, sobald eine solche Entwicklung erkennbar wird. Wirklich kluge Leute (wie Herr Helmig, früher Helios) machen rechtzeitig Kasse.

Der einzige Ausweg in Interesse der Geldanleger wäre eine – über das schon heute regional zu beobachtende Ausmaß hinaus – zunehmende Monopolbildung, die es „Privaten“ erlauben würde, die „Preise“ der Leistungen ihrer Häuser (und damit auch die Kreditfähigkeit ) zu Lasten der ohnehin immer weniger werdenden Versicherten angesichts der allein schon aus Innovation absehbaren weiteren Kostensteigerungen auf der derzeitigen Höhe zu halten oder gar mutwillig zu steigern. Davor mögen uns das Kartellamt, die Politik oder zur Sicherheit gleich der Herrgott bewahren!

Außerdem sollte einmal kritisch hinterfragt werden, ob Wettbewerb in der Krankenbehandlung wirklich der Weisheit letzter Schluss sein kann. Ein grundlegender Qualitätswettbewerb sollte schon aus Gründen der Ethik ausgeschlossen sein. Eine (Mindest-)Qualität muss überall gleichermaßen gegeben sein! Womit sollten es Krankenhausverantwortliche rechtfertigen, dass sie den möglichen Mehrwert der heutigen (und der sich weiterentwickelnden) Möglichkeiten der Medizin nicht allen Kranken zugutekommen lassen? Die Effektivität der Krankenhäuser unterschiedlicher Trägerschaft wird sich in den nächsten Jahren – so ist zu hoffen – zunehmend angleichen. Schon das allein schließt einen Preiswettbewerb weitgehend aus. Dann ließen sich Kostensenkungen nur noch zu Lasten der Qualität (und / oder der Mitarbeiter) durchsetzen: Noch ein Grund, irgendwelche Schutzheiligen anzuflehen!

Das soll für öffentliche Krankenhausträger kein Anreiz sein, ihre Häuser weiter so vor sich hin dümpeln zu lassen, wie es nach allen an die Öffentlichkeit geratenden Fakten einschließlich jener, die sich in der zitierten Studie nachlesen lassen, leider immer noch der Fall zu sein scheint. Das macht – trotz aller Beteuerungen, dies sei doch schon längst der Fall – eine baldige strategische Neuorientierung unausweichlich.

Siehe dazu beispielsweise auch genau gegenteilige Erkenntnisse; diesmal mit "gleich hoher Qualität" - ohne tatsächliche Belege für dieser Behauptung: Bedeutung privater Krankenhäuser. Nur die Qualität wird ohne rechte Belege als gleich gut bezeichnet.


07. (KHN) Dartmouth startet mit einem neuen Health Care Delivery Research Center

Dartmouth To Start Health Care Delivery Research Center

Dartmouth College is getting $35 million to open a center it hopes will help the nation take the next big steps in health care reform: improving quality while lowering costs”… Mehr


08. Ernst & Young: "Krankenhauslandschaft im Umbruch" – und ein Hinweis

Es ist stets erhellend, wenn große Unternehmen sich des Themas annehmen, wie sich Krankenhäuser noch besser als heute führen lassen. Leider fragen sie, so verdienstvoll das auch sein mag, im Allgemeinen – ohne das bekannte Bild allzu wörtlich zu nehmen – „nur die Frösche, wie der Sumpf auszutrocknen“ sei. So auch in der – lesenswerten – Ernst & Young-Broschüre „Krankenhauslandschaft im Umbruch, Wirtschaftskrise, Wettbewerb und neue Kundenwünsche“. Hier erfreulicherweise nicht nur. Nützlich und sehr erhellend ist die Gegenüberstellung der Aussagen der Krankenhausleitungen mit denen der befragten Patienten und deren frappante Einschätzungsunterschiede.

Gleichwohl hätten wir noch manche – wichtige – Anregung, schon beim Fragen und Recherchieren dem blinden Fleck“ Aufmerksamkeit zu schenken, der sich im deutschen Gesundheitswesen beharrlich hält: Wie steht es eigentlich mit der Qualität und Effektivität der eigentlichen Behandlung (einschließlich Pflege)? Denn dort verbergen sich die größten Verbesserungspotentiale für die Qualität und die Effektivität, bei ersterer sowohl für die Patienten als auch für die an deren Behandlung und Betreuung Beteiligten!


09. Zwei Buchbesprechungen

Suneja, Aneesh, Suneja, Carolyn, Lean Doctors: A Bold and Practical Guide to Using Lean Principles to Transform Healthcare Systems, One Doctor at a Time, Milwaukee 2010, ISBN 978-0-87389-785-3, ASQ

Hier können wir heute erneut zur Anregung und zum Nachmachen ein Werk zur messenden Qualitätsverbesserung in der Krankenbehandlung vorstellen, wie es im hiesigen Gesundheitswesen – von wenigen Ausnahmen abgesehen – leider nach wie vor fast völlig fehlt: Mit praktischen, solide Erfahrung vermittelnden Gebrauchsanweisungen! Umso wichtiger war und ist es für uns, sich wenigstens aus amerikanischen Quellen auf dem Laufenden zu halten. Hier zunächst – wie üblich – eine knappe Zusammenfassung des Inhalts. Ergänzt um Kurzerläuterungen:

  • Abbildungen und Tabellen
  • Geleitwort
    des ärztlichen Direktors der Einrichtung, in der die Arbeiten erfolgten
  • Danksagungen
  • Einführung
    „Patientendurchlauf um 25% gesteigert, 25% weniger Untersuchungsräume nötig, 33% Zeitverkürzung bis zum nächsten Patienten, wöchentlich 20% mehr Patienten, 70% geringere Patientenwartezeit – und dies mit den gleichen vorgehaltenen Ressourcen! Was Ineffizienz Patienten antut. Warum Lean in Gesundheitseinrichtungen? Strategische Grundsatzentscheidungen. Wertstrom-Ansatz in 6 Stufen (nach denen das Buch in den nächsten Kapiteln auch gegliedert ist
  • Erster Teil: Zwei strategische Entscheidungen
    Warum die Prioritäten so gesetzt werden:
  • Kapitel 1 Beim einzelnen Arzt beginnen, dann Arzt für Arzt weitermachen
    Keine breit angelegten Kampagnen und Trainings, stattdessen nach strategischer Weichenstellung in Organisation und Kultur in Richtung Patientenorientierung ganz klein vor Ort beginnen: Bei den Schlüsselpersonen!
  • Kapitel 2 Fokus auf Patientenwartezeiten
    Sehr plausibel, wenn man das Patientenwohl in den Mittelpunkt allen Handelns und Organisierens stellt. Das ist in Mitteleuropa nach aller Erfahrung noch nicht angekommen.
  • Kapitel 3 Schritt 1 - Einen Arzt-Fluss kreieren
    Die Zeit des Arztes effektiver nutzen
  • Kapitel 4 Schritt 2 – Dem Arzt mehr wertschöpfende Zeit verschaffen
  • Kapitel 5 Schritt 3 – Den Patientenstatus visuell kommunizieren
  • Kapitel 6 Schritt 4 – Die Arbeit von jedermann standardisieren
  • Kapitel 7 Schritt 5 – Bewegungen durch Layout der Räumlichkeiten minimieren
  • Kapitel 8 Schritt 6 – Wandel im System der Krankenbehandlung
  • Zweiter Teil: Lean Leadership
    Die (in Deutschland völlig) neue Art der Zusammenarbeit – und welche Führungsqualifikation das erfordert
  • Epilog: Stand des Projekts – und wie es weitergehen soll
  • Anhang A: Kurzeinführung ins Lean Management außerhalb der Industrie
  • Anhang B: Glossar und Erklärung der Prinzipien von Lean
  • Anhang C: Weitere Quellen
  • Anhang D: Lean-Background der Autoren
  • Anhang E: A3-Problemlösungsformular
  • Stichwortverzeichnis

Das Ganze ist auf gerade einmal knapp 160 Seiten eine gelungene Mischung aus Erlebnisbericht mit Namen und Fakten und Gebrauchsanweisung. Ganz nebenher werden auch noch die Basics des Qualitätsmanagements vermittelt – zumindest einige davon. Am Ende eines jeden, mit Beispielen, Bildern und Tabellen gespickten Kapitels „Action Steps“. Die Anhänge sind eine vorzügliche Ergänzung. Sehr lesenswert. Und eine gute Investition! (+++)

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Debatin, J.F., Ekkernkamp, A., Schulte, B. (Hrsg.) Krankenhaus-Management, Strategien, Konzepte, Methoden, Berlin 2010, ISBN-10: 3941468227, ISBN-13: 978-3941468221, AMAZON

Heute gilt es ein respektheischendes Buch zu besprechen: Mit einem Titel, der grundlegende Erkenntnisse verheißt. Mit über 680 Seiten Umfang. Mit gleich drei bekannten Persönlichkeiten als Herausgeberteam. Bestehend aus – gemäß Vorwort, nicht nachgezählt – 67 (!) Beiträgen von Autoren aus dem Krankenhaus und seinem akademischen und kommerziellen Umfeld.

Mit diesem „Standardwerk“ (so AMAZON) – so das Vorwort – solle „von Grenzgängern zwischen den Welten der Betriebswirtschaft und der Medizin, … an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Medizin … mit einer „alltagstauglichen Anleitung … eine Brücke (zum) Aufbau einer Vertrauenskultur und (zum) gegenseitigen Verständnis unter den Leistungsträgern“ geschlagen werden. Hier eine Übersicht der gewählten Themenkreise:

  • A     Das Krankenhaus und seine Eigentümer
  • B     Das Krankenhaus und seine Strategie
  • C     Das Krankenhaus und seine Mitarbeiter
  • D     Das Krankenhaus und seine Kunden
  • E     Das Krankenhaus und seine Erlöse
  • F     Das Krankenhaus und seine Finanzierung und Investitionen
  • G    Das Krankenhaus und seine Leistungssteuerung
  • H     Das Krankenhaus und seine Prozesse
  • I      Das Krankenhaus und seine Infrastruktur
  • J      Das Krankenhaus und seine Qualität und Risiken
  • K     Das Krankenhaus und seine IT
  • L      Das Krankenhaus und seine Kommunikation
  • M   Das Krankenhaus und seine Logistik (Prozess- und Materialmanagement)
  • N    Das Krankenhaus und seine Services

Unter jeder Überschrift finden sich unterschiedlich viele, unterschiedlich lange und ebenso unterschiedlich nützliche Beiträge, für die jeweils ein, zwei oder gar mehrere Autoren verantwortlich zeichnen. Hier eine – in Klammern kurz kommentierte – Zusammenstellung:

  • Das Krankenhaus und seine Eigentümer (Grundlagen-Lehrbuch)
    • 1. Rechtsformen und Krankenhausträger (Knappe Faktenbeschreibung)
    • 2. Kommunale Krankenhäuser (dito)
    • 3. Universitäre Krankenhäuser (dito)
    • 4. Private Krankenhausträger (dito)
  • Das Krankenhaus und seine Strategie (Eher am Anfang einer Entwicklung)
    • 1. Strategische Ausrichtung im Krankenhaus (Sehr allgemein)
    • 2. Produktdefinition im Krankenhaus (gute Einführung; doch was ist nur eine „Benchmarkanalyse“?)
    • 3. Exkurs: Patientenversorgung der Zukunft (Integrierte Versorgung bei Sana: Gut)
    • 4. Strategisches Krankenhausmanagement – in der Praxis (Solche Art von „Praxis“ ist wohl eher Theorie – wenn auch keine sonderlich überzeugende!)
    • 5. Auswahl eines Beraters (Kurz und knapp und gut – nur was soll das hier?)
    • 6. Exkurs: Beratung – Von der Intervention zum kontinuierlichen Aufbau von Fähigkeiten (Wie McKinsey plakativ „Organisationsgesundheit“ definiert; eine Art Werbefaltblatt)
    • 7. Das Krankenhaus in neuen Versorgungskonstellationen – Kooperationen und Netzwerke (Eine allgemeine Ausführung mit einer Liste von Regelungsgegenständen)
    • 8. Exkurs: Internationale Ausrichtung – neue Geschäftsführung im Ausland (Der Sinn der Ausführungen ist nicht ganz klar – man möchte wohl irgendwie gern Geld im Ausland verdienen, doch mit welchem Zusatznutzen für wen?)
  • Das Krankenhaus und seine Mitarbeiter (Allgemein, durchwachsen, doch keine Offenbarung)
    • 1. Personalmanagement (Eine schöne Lehrbuch-Übersicht all dessen, womit sich eine Personalabteilung befasst – sicher nützlich für Nichtfachleute auf diesem Gebiet)
    • 2. Mitarbeiterorientierte Personalpolitik: Wie Krankenhäuser attraktive Arbeitgeber werden können (Nicht falsch, aber wohl eher Allgemeinplätze)
    • 3. Exkurs: Personalmarketing im Krankenhaus (Florian Gerster live: Ein meinungsbasiert „politischer“ Text: Zwar ohne neue Erkenntnisse, aber anregend zu lesen)
    • 4. Exkurs: Vom Rentner-on-the-job zum Senior Professional (Geht es hier um eine Debilen-Betreuung?)
    • 5. Exkurs: Herausforderung Führung im Krankenhaus (4 Seiten Malik live: Griffig und für Neulinge lesenswert!)
  • Das Krankenhaus und seine Kunden (Buntes, das Thema streifendes Sammelsurium)
    • 1. Einweisermanagement und  -marketing (Auch Zuweiser muss man gezielt ansprechen. Das stimmt! Eine sehr knappe Übersicht darüber, was man so alles tun könnte)
    • 2. Exkurs: Kundenbindungsprogramme für Patienten (Lesenswert, was man bei den HSK in Wiesbaden zu überlegen und zu tun scheint)
    • 3. Bedürfnisse von (potentiellen) Patienten (Das Krankenhaus muss sehr viel wohnlicher werden: Ja! Am „praxisnächsten“ das Foto von der Mülltonne im Eingangsbereich!)
    • 4. Patientenorientierung in der Pflege (Eine überzeugende, inhaltlich nicht ganz neue „Gebrauchsanweisung“ für die Pflege, verbunden mit einer Prise Projektberichterstattung)
  • Das Krankenhaus und seine Erlöse (Informativ, doch eher für Fachfremde)
    • 1. Eine Systematik der Krankenhaus-Erträge (Eine sehr schöne – und im Rahmen des Buches ausführliche – Lehrbuch-Übersicht zur Komplexität der deutsch-gründlichen DRG-Abrechnung, ihrer erlössteigernden Ergänzungen und weiterer Abrechnungstatbestände: Eine Pflichtlektüre für alle, die nicht direkt damit zu tun haben)
    • 2. Operatives und strategisches Krankenhausmanagement: Von der Erfolgsorientierung zur Innovation des Geschäftsmodells (Ebenfalls sehr schön – und aus der gleichen Feder – eine Darstellung, wie man nach den Vorstellungen der sich damit in Deutschland Vergnügenden betriebswirtschaftlich zu steuern sucht. Dazu ließe sich inhaltlich manches Kritische sagen. Vermittelt ist das hier allemal hinreichend ausführlich und gut.)
    • 3. Budgetverhandlung (Für alle, die nicht direkt mit diesem Thema zu tun haben, eine gute Einführung in die Verhandlungsvorbereitung. Was ist daran nur „Management“?)
  • Das Krankenhaus und seine Finanzierung und Investitionen (Gut bis durchwachsen)
    • 1. Krankenhausfinanzierung in Deutschland (4 ½ Seiten politische Vorschriftenbeschreibung von Klaus Theo Schröder: Was soll das – bei allem Respekt – gerade hier?)
    • 2. Krankenhausfinanzierung im öffentlich-rechtlichen Umfeld (Ein sehr schöner Bericht „aus dem richtigen Leben“, und zwar aus der Abteilung „Wie finanziert man in deutschen Universitätsklinika ohne Geld Investitionen?“)
    • 3. Krankenhausfinanzierung bei privaten Trägern (Wolfgang Pföhler beschreibt kursorisch, wie man in der Rhön-Klinikum AG Investitionen angeht: Unternehmerisch! Vielleicht weiß das dieser oder jener Leser noch nicht)
    • 4. Exkurs: Erfolgsmodell Systempartnerschaften (Heinz Lohmann liefert auf gerade einmal zwei Seiten sehr allgemeine, eher politische Ausführungen zur „Patientensouveränität“ und zur „Digitalen Industrialisierung der Medizin“, verbunden mit der Forderung „Politik muss umsteuern“: Das sollte das Krankenhausmanagement tatsächlich wissen!)
  • Das Krankenhaus und seine Leistungssteuerung (Interessante Denkanstöße)
    • 1. Key Performance Indicators (KPI) im Krankenhaus (Ein gut durchdachter Ansatz, verbunden mit der Darstellung dessen, was man in dieser Hinsicht im UKE an Zusammenhangsüberlegungen anzustellen scheint; Über diese, wie auch anderswo in Deutschlands Gesundheitswesen eher missverstandene Balanced Scorecard würden deren „Erfinder“ wohl den Kopf schütteln: Ein Dashboard irgendwie zu den Überschriften passender Indikatoren, aber keins, das strategische Treiber- und Ergebnisziele miteinander verknüpfte. Auch „Benchmarking“ ist hier nur ein Betriebsvergleich)
    • 2. Betriebswirtschaftliches Controlling (Kameralistisch-statische Haushaltsplanung und -überwachung einer Art Kostenstellen im begrifflich neuzeitlichen Gewand, verbunden mit einigen betriebswirtschaftlichen Basics – und das über 30 Jahre nach der Umstellung aufs kaufmännische Rechnungswesen)
    • 3. Medizinisches Controlling (Eine – hierzulande verbreitete – Art von Archäologie, und dies auch nur sehr allgemein: „Medizincontrolling ist in Zeiten von DRG von elementarer Bedeutung“. So eins?)
    • 4. Exkurs: Risikomanagement als integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung (Dieses wichtige Thema wird leider viel zu knapp abgehandelt!)
  • Das Krankenhaus und seine Prozesse (Durchwachsen, doch insgesamt informativ)
    • 1. Strukturierte Organisationsentwicklung (Norbert Roeder hat sich hier wohl etwas zu wenig Zeit genommen, zu Papier zu bringen, was man von ihm mit Fug und Recht erwarten kann: Etwas anregend Neues!)
    • 2. Exkurs: Schlanke Prozesse (Ein vorzüglicher Werbetext für Porsche Consulting, aus dem sich schlüssig entnehmen lässt, wie man dort – plausibel – Veränderungsprojekte angeht: Zielorientiert und strukturiert! Knapp, aber lesenswert)
    • 3. Einführung von Behandlungspfaden/SOPs (Ein – leider ebenfalls viel zu kurzer und so leider an der Oberfläche bleibender – Text aus der Lohfert & Lohfert AG: Die richtigen Ziele. Der richtige Weg. In der bekannten Lohfert-Terminologie: Lesenswert!)
    • 4. Kooperatives Prozessmanagement im Krankenhaus – das KoPM-Modell (KoPM) (Der Tenor: Eine stärkere Rolle für die Pflege! Wahr und richtig, doch gute Argumente allein reichen leider nicht, die Krankenbehandlung „vom Kopf auf die Füße zu stellen“)
    • 5. Exkurs: Verweildauerorientiertes Case Management als Schlüssel zur Verweildaueroptimierung (Ein kurzer, knackiger Text von den Roland Berger Strategy Consultants, der bekannte Schwachstellen zutreffend anspricht und - kursorisch – bekannte Lösungsansätze dafür aufzählt. So kurz leider nur ein guter Werbetext!)
  • Das Krankenhaus und seine Infrastruktur (Fürs Buch teilweise eher Nebenthemen)
    • 1. Finanzierungs- und Versorgungsauftrag des Krankenhauses (Trivial)
    • 2. Management und Planungsaufgaben (Noch einmal Lohfert, diesmal der andere: Eine konzise Darstellung der groben (Programm-)Planung von Krankenhausbauten. So hätte H3 aussehen sollen! In dieser Gewichtung hier wohl etwas zu ausführlich)
    • 3. Architektur und Technik (Von Krankenhausarchitekten hört man hierzulande zumeist nur dann, wenn eine Baumaßnahme ansteht; insofern ist dies – obwohl sicher nicht zum Buchtitel passend – eine nette kleine Ergänzung)
    • 4. Exkurs: Energie-Management im Krankenhaus (Man kann im Krankenhaus Energie sparen. Hier wird kurz ausgeführt, welche Vorteile ein „Contracting“ haben kann)
  • J Das Krankenhaus und seine Qualität und Risiken (Thema unterschätzt, teilweise falsch!)
    • 1. Kennzahlengestütztes ergebnisorientiertes Qualitätsmanagement (Thomas Mansky beschreibt zusammen mit einer Co-Autorin – kurz, knapp, wahr – „seine Erfindung“ der intelligenten Nutzung verfügbarer Routinedaten, festgemacht an der Mortalität. Helios und IQM lassen grüßen! Für alle, die den Ansatz immer noch nicht kennen, eine gute Einführung aber unter der allgemeineren Überschrift leicht irreführend)
    • 2. Fehler-Management im Krankenhaus (Das „Risiko-Management“ wurde im Buch schon – viel zu knapp – an einer früheren Stelle abgehandelt; hier geht es also um das Management von Fehlern. Leider ist auch dies, wenn auch länger, eher eine allgemeine Abhandlung als eine „alltagstaugliche Anleitung“)
    • 3. Beschwerde- und Risiko-Management (Hier geht es – neben wieder viel zu allgemeinen – Ausführungen um das Abwickeln von Beschwerden; auf den Seiten 435ff würde man sich für die Praxis endlich etwas Konkreteres wünschen!)
    • 4. Zertifizierung von Krankenhäusern (Dieser Text ist oberflächlich und teilweise falsch. Er hat nicht einmal die Qualität eines Artikels in der Apotheken-Umschau, die damit keineswegs beleidigt werden soll. Wem soll so etwas nur nutzen? Mit Zertifikat!)
  • Das Krankenhaus und seine IT (gut, nicht gerade für Managementzwecke aufbereitet)
    • 1. IT im Krankenhaus – Chancen und Risiken (Roland Trill schreibt für den einfachen Leser auf, worum es bei dem Thema generell geht. Leider wird er kaum konkreter – und strategisch schon gar nicht! Daher ist sein Text vor allem für jene nützlich, die sich in der Materie überhaupt nicht auskennen)
    • 2. IT follows function (Der Autor ergänzt den vorherigen Text um einige Beispiele. Informativ, doch auch das ist zu wenig Futter fürs Management, mag aber für diesen oder jenen Leser gleichwohl ganz interessant sein)
    • 3. Exkurs: Austausch medizinischer Daten – das IHE-Konzept (Mit der Vorstellung von IHE wird es endlich wieder etwas konkreter, wenn auch ziemlich technisch.
      Die IHE-Website ist für alle, die des Englischen mächtig sind, informativer! Hier ein Auszug: „IHE is an initiative by healthcare professionals and industry to improve the way computer systems in healthcare share information. IHE promotes the coordinated use of established standards such as DICOM and HL7 to address specific clinical need in support of optimal patient care. Systems developed in accordance with IHE communicate with one another better, are easier to implement, and enable care providers to use information more effectively“)
  • Das Krankenhaus und seine Kommunikation (Relativ viel Text für diesen Teilaspekt)
    • 1. Krankenhaus-Marketing und Corporate Identity (Ein Abriss des „weichen“ Themas)
    • 2. Interne Kommunikation und Corporate Identity (Eine professionelle Kurzdarstellung der Kommunikationserfordernisse)
    • 3. Patienten-Marketing: Kommunikationspolitische Instrumente im Krankenhaus (Endlich einmal so etwas wie eine Gebrauchsanweisung. Überzeugend!)
    • 4. Unternehmenskommunikation – eine Notwendigkeit für Krankenhäuser (Basics für Anfänger; für diese sehr gut!)
    • 5. Patientenkommunikation (dito, vom gleichen Autor)
    • 6. Kommunikation von Zuweisern (nicht „mit“? dito, vom gleichen Autor)
    • 7. Exkurs: Anforderungen an die Kommunikationsleitungen (Mit diesem Begriff sind die für die Kommunikation Verantwortlichen gemeint: Professionell!)
    • 8. Die Krisen-Kommunikation (Noch eine – in dieser kurzen Form sehr gute – „Gebrauchsanweisung“, wie man als Krankenhaus mit Krisen umgehen sollte)
  • Das Krankenhaus und seine Logistik (Prozess- und Materialmanagement) (Ordentlich!)
    • 1. Logistik-Reorganisation im Krankenhaus (Eher eine allgemeine Projektbeschreibung als die Beschreibung eines konkreten Krankenhaus-Organisationsprojekts oder gar der sich daraus ergebenden Neuorganisation)
    • 2. Strategischer Einkauf (Eine gute Beschreibung und Begründung des vorgestellten Ansatzes, wenn auch nicht sonderlich neu)
    • 3. Exkurs: Vorteilsnahme, Korruption, Bestechung (Ein – leider wichtiges – Thema verständlich aufbereitet, ergänzt um eine plausible Agenda, damit umzugehen)
    • 4. OP-Logistik (Eine sehr schöne, systematische Darstellung eines konkreten Umgangs mit einem Dauerthema; dazu hätte man sich vorab einen weiteren Aufsatz gewünscht, der aufzeigt, wie die OP-Planung selbst klappt, um dann deren Support zu verzahnen)
    • 5. Pharmazeutische Logistik (Auch ein gut lesbarer Text, doch hier hat man eher den Eindruck – richtige und wichtige, aber doch – Wunschvorstellungen zu lesen!)
    • 6. Entsorgungsmanagement und Abfalllogistik (Auch dies ist eine professionelle Kurzdarstellung der Anforderungen an ein Entsorgungsmanagement aus Dienstleistersicht – sozusagen nach dem Motto: Das können wir alles!“)
  • Das Krankenhaus und seine Services (Alles in allem ordentlich!
    • 1. Facility Management im Krankenhaus (Hinter dieser Überschrift verbirgt sich leider auch nur eine lehrbuchhafte, ebenfalls gut gemachte Abhandlung des Themas aus der Dienstleistersicht und keine Hilfe für die Routine)
    • 2. Trends im Verpflegungsmanagement (Hier schreibt ein weiterer Dienstleister – ebenfalls auf eine professionelle Weise aufbereitet – was es im Vorfeld eines Outsourcings zu beachten gilt; wen wundert‘s, wenn es auch hier nur Nutzen zu melden gibt?)
    • 3. In-/Outsourcing von Serviceleistungen – rechtliche Eckpunkte (Hier empfiehlt ein Anwalt aus einer externen Kanzlei nach der Definition des Begriffs und einer sehr allgemein gehaltenen Beschreibung der „Eckpunkte“ aus Arbeits- und Mitbestimmungs-, Steuer-, Kommunal-, Sozial- und Vergaberecht sowie für Verträge mit dem neuen Tochterunternehmen dringend einen „exakten Abstimmungs- und Prüfungsprozess“)
    • 4. Medizintechnischer Service (Dieser – streng formalisierte und zertifizierungspflichtige – Dienstleistungsbereich wird vom Autor aus dem universitären Bereich als ein ausschließlich interner verstanden, der nur mit Fremdfirmen zusammenarbeitet. )
    • 5. Interne Servicequalität als Erfolgsfaktor (Den Abschluss bildet der mehrseitige Hinweis einer Beraterin darauf, dass auch der Service organisiert werden müsse)
  • Sachwortverzeichnis

Der Gesamteindruck:

„Eine Brücke (zum) Aufbau einer Vertrauenskultur und (zum) gegenseitigen Verständnis unter den Leistungsträgern“ ist dies bei genauerem Hinsehen nicht geworden. Eher – auch nicht schlecht! – ein unidirektionales Stück Aufklärung über ihnen fremde Themen für Angehörige des klinischen Bereichs. Und dies weniger zukunftsweisend als in der Form einer Nabelschau. Eines Kompendiums dessen, was Herausgeber und Autoren derzeit so als Spitze des Krankenhausmanagements verstehen. Damit ist „Krankenhaus-Management, Strategien, Konzepte, Methoden“ eher eine Art Bestandsaufnahme als Anregung, das eigene Krankenhaus auf einen neuen Erfolgskurs zu bringen und es dort zu halten.

Der größere Teil aller Beiträge ist eher eine Art (zumeist sehr allgemeiner) Zustandsbeschreibung, denn – was das Vorwort verheißt – „eine alltagstaugliche Anleitung mit realer Darstellung von Herausforderungen und Lösungen sowie nachahmenswerten Praxisbeispielen“. Auch das ist teilweise lesenswert! Insoweit lässt sich eine positive Bewertung durchaus rechtfertigen: (+)

 

 

Anmerkung: Hier werden in erster Linie Bücher und Texte besprochen, die aus fachlicher Einschätzung fürs Arbeiten im Gesundheitsunternehmen nützlich sind. Nur gelegentlich finden sich hier auch Besprechungen ärgerlicher Veröffentlichungen, deren Kauf und Lektüre man sich besser sparen sollte.

Bewertung:
(+++) = Sehr gut
(++) = Gut
(+) = Lesenswert
(0) = Neutral
(-) = Nicht empfehlenswert.

Alle entsprechend gekennzeichneten Titel können Sie durch Anklicken von AMAZON aus der Buchbesprechung heraus bestellen.


10. Weitere Links

Deutschsprachige Links

Lichtenberg-Gesellschaft

Branchenbarometer 2010: aktuelle Markterhebung zur Bewertung und Verteilung von Healthcare IT

(Ärzteblatt) Interessenkonflikte: Gefahr für das ärztliche Urteilsvermögen, siehe dazu auch: www.interessenkonflikte.de

Raspe / Windeler, Wie messe ich die Effektivität einer Therapie? Stärken und Schwächen der Number needed to treat (NNT).

www.mpib-berlin.mpg.de/de/forschung/abc/rechenbeispiele.htm

Noch mehr Fehlerkultur im Operationssaal

Kennzahlen und Qualitätsindikatoren einer medizinischen Notaufnahme: Interessant. Jetzt würde z.B. auch interessieren, a) wie schnell den Patienten geholfen wird, b) wie dabei konkret vorgegangen wurde, c) mit welchem Ergebnis und d) zu welchen konkreten Änderungen das geführt hat! So bleibt das reine Beschäftigungstherapie.

(Spiegel) Evidenzbasierte Medizin. Der gefährlich lückenhafte Medizin-TÜV

Krankenhaus Rating Report 2009

RWI und Springer Medizin stellen neuen „Index für die Gesundheitswirtschaft“ vor

Bedeutung privater Krankenhäuser

"Jede dritte Gallenblasen-OP unnötig"

"Es mangelt an Qualität, Wettbewerb und Transparenz" – Leider fehlen die Pläne, dies zu verändern.

Drastisch mehr Infektionen in Kliniken

Buchhinweis:
Wolfram Fischer, Neue Grafiken zur Datenvisualisierung, Band 1: Speichengrafiken, Streuungsfächerkarten, Differenz-, Sequenz- und Wechseldiagramm 

 

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Englischsprachige Links

Case Study: Sustaining a Culture of Safety in the U.S. Department of Veterans Affairs Health Care System

Boston Hospital Case Study In Balancing Mission And Profits

QFD Brings Teams, Innovation Together for Customer Satisfaction

Avoid the Hidden Dangers of Noncompete Clauses

Personal Healthcare Can Cut Medical Errors

Study Examines Doctors' Uncompensated Daily Work

El Camino to Open Radiotherapy and Radiosurgery Centres

Nature - The world’s best science and medicine on your desktop

Texas Hospital Association Launches Patient Safety Institute

Unit-Based Safety Program Improves Safety Culture, Reduces Medication Errors and Length of Stay:
Comprehensive Unit-Based Safety Program (CUSP)

VA Plans To Limit Surgeries At Some Of Its Facilities

(Boston.com) No waiting

CareFusion, Cerner Merge Technologies, CareFusion, Cerner

The Practice Of Medicine: Changes Are Evident -- From Med School Training And Technology To Concierge Medicine

Health IT Roundup: Many Obstacles, Much Promise

Teaching Physicians the Price of Care

Government Run Health Care

Building a Healthier Community, Starting with the Young and Alienated

Study: Hospital Follow Up Can Curb Readmission Rate For Heart Patients

Officials Investigate If Use Of Surgical Robot Led To Injuries

The Netherlands: Health System Review 2010

Interruptions Linked to Medication Errors by Nurses

Hospitals Plan Joint Efforts To Increase Efficiency

Heart Defibrillators Complicate End-Of-Life Care

KHN-Sammlung von US-Karikaturen zum Gesundheitswesen

http://www.kaiserhealthnews.org/Cartoons/2010/May/Retirement-Village.aspx

Interruptions In ER May Harm Patient Care, Researchers Find

Healthy Skepticism. New book - A Bitter Pill: How the Medical System is Failing the Elderly

On the CUSP. Stop HAI: US-Aktivitäten gegen nosokomiale Infektionen: Konkrete!